Presenting a Model to Improve the Performance of Government Organizations with Emphasis on Innovation and Organizational Values: An Interpretive Structural Modeling Approach
Subject Areas : General
Ismail Ghaderifar
1
,
Mir Hadi Moazen Jamshidi
2
,
abbasali Arfa
3
1 - Allameh Tabataba’I University
2 - Department of Management,Payame Noor University, Tehran, Iran
3 -
Keywords: Organizational Performance, Innovation, Organizational Values, Interpretive Structural Modeling,
Abstract :
The purpose of this study is to provide a model to improve the performance of government organizations with an emphasis on innovation and organizational values. The participant of the study consists of university professors and experts in the field of study who have been selected by purposive sampling. Finally, 10 university professors and experts, including managers and experts in the field of organization, answered the questions. Experts in this study were people who had at least 15 years of experience in studying, teaching or working in the field of government organizations and organizational performance. Sampling continued until the theoretical saturation stage. Also, to determine the reliability of the measuring instrument, the value of ICC coefficient in terms of compatibility and absolute agreement was approved. Interpretive structural modeling approach using Matlab software was used to analyze the data. The results showed that the staff empowerment factor in relation to the research topic and presenting an effective model in order to improve and enhance the performance of government organizations has the highest impact and the least impact and this factor has been targeted as a variable of this research. Also, the research findings showed that the transformational leadership factor has the most impact and the least impact in the current model from other components. This factor is due to high conductivity and low dependence of influential variables or in other words stimuli
1. آرایی، وحید، و قاسمی، ابوالفضل، و معینی فر، یاسر (1396). توصیه های سیاستی موانع تحقق پذیری حکمرانی خوب در اداره ی امور عمومی (مطالعه ی موردی: فرمانداری و شهرداری شهرستان مینودشت). مطالعات راهبردی سیاست گذاری عمومی(مطالعات راهبردی جهانی شدن)، 7(25 ), 133-113.
2. آیباغی اصفهانی، سعید، ابراهیمی، الهه، شیخ، رضا (1399). فرهنگ نوآورانه، زمینه ساز بهبود یادگیری سازمانی با بهره گیری از برند سازمانی داخلی (پژوهشی در صنعت نفت ایران). فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 84-69.
3. دانائی فرد، حسن، الوانی، سید مهدی (1396). مباحث مدیریت دولتی، تهران، شرکت انتشارات علمی و فرهنگی.
4. رضایی، محمد رضا (1397). سنجش تاثیر بوروکراسی اداری بر روند حکمرانی خوب شهری نمونه موردی: کلانشهر شیراز. پژوهش و برنامه ریزی شهری، 9(32 ), 40-31.
5. رفیعی، مجتبی، قدیریان، عباسعلی، احمدی، سیدعلی اکبر، فقیهی، ابوالحسن (1395). تدوین مدل مناسب رهبری برای بهبود عملکرد سازمان های نوآور. مدیریت سازمان های دولتی، 4(3)، 132-119.
6. روحانی، علی، کشاورزی، سعید، انبارلو، مسعود (1398). ارائه نظریه زمینه ای از رویارویی نخبگان جوان با بوروکراسی بنیاد ملی نخبگان. مطالعات و تحقیقات اجتماعی در ایران، 9(4 ), 772-745.
7. سرائی، لیلا، غفاری، بهرام (1398). بررسی تأثیر روابط مدیریتی در نوآوری باز, با توجه به ظرفیت جذب در شرکت های فناور و نوآور. سیاست نامه علم و فناوری، 9(27/2), 110-97.
8. سنجقی، محمدابراهیم، فرهی، علی، امیراحمدی، فاطمه سادات، دلیری، سیداحمد (1396)، بررسی تأثیر رهبری راهبردی بر نوآوری با تأکید بر رویکرد ارتباطات شبکه ای. پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، 9(4)، 205-181.
9. طهماسبی، رضا (1395). درآمدی بر نظریه های مدیریت دولتی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)، تهران، مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی.
10. محمدی، رضا (1396)، بررسی رابطه مدیریت دانش با عملکرد سازمانی در سازمان های پروژه محور. مطالعات کاربردی در علوم مدیریت و توسعه، 2(1)، 14-1.
11. مهدی، رضا، شفیعی، مسعود (1399). الگو و چارچوب راهنما برای دانشگاه نوآور و ارزش آفرین. دو فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، 9(17)، 16-1.
12. Abualoush, S.H., Obeidat, A.M., Tarhini, A., & Al-Badi, A. (2018). The role of employees’ empowerment as an intermediary variable between knowledge management and information systems on employees’ performance. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems.
13. AlQershi, N., Abas, Z. B., & Mokhtar, S. S. M. (2018). Strategic innovation and its impact on manufacturing SME performance in Yemen.
14. Attri, r., Dev, n., & Sharma, v. (2013). Interpretive Structural Modelling (ISM) approach: An Overview. Research Journal of Management Sciences, 2(2), 6.
15. Bach, D., & Allen, D. (2010). What every CEO needs to know about nonmarket strategy. MIT Sloan Management Review, 51(3), 41.
16. Balaji, M. S., Jiang, Y., & Jha, S. (2019). Green hotel adoption: a personal choice or social pressure?. International Journal of Contemporary Hospitality Management.
17. Beugelsdijk, S., Koen, C. I., & Noorderhaven, N. G. (2006). Organizational culture and relationship skills. Organization Studies, 27(6), 833-854.
18. Biron, M., & Hanuka, H. (2015). Comparing normative influences as determinants of knowledge continuity. International Journal of Information Management, 35(6), 655-661.
19. Bourne, H., & Jenkins, M. (2013). Organizational values: A dynamic perspective. Organization Studies, 34(4), 495-514.
20. Buli, B. M. (2017). Entrepreneurial orientation, market orientation and performance of SMEs in the manufacturing industry. Management Research Review.
21. Büschgens, T., Bausch, A., & Balkin, D. B. (2013). Organizational culture and innovation: A meta‐analytic review. Journal of product innovation management, 30(4), 763-781.
22. Chang, H. C. (2018). The different-culture management in mergers and acquisitions affecting to the fit of personal-organizational values and business performalnce. Journal of Accounting, Finance & Management Strategy, 13(1), 27-55.
23. Chen, Y., Tang, G., Jin, J., Xie, Q., & Li, J. (2014). CEO s’ Transformational Leadership and Product Innovation Performance: The Roles of Corporate Entrepreneurship and Technology Orientation. Journal of Product Innovation Management, 31, 2-17.
24. Chen, Y., Tang, G., Jin, J., Xie, Q., & Li, J. (2014). CEO s’ Transformational Leadership and Product Innovation Performance: The Roles of Corporate Entrepreneurship and Technology Orientation. Journal of Product Innovation Management, 31, 2-17.
25. Choi, I. (2020). Moving beyond mandates: organizational learning culture, empowerment, and performance. International Journal of Public Administration, 43(8), 724-735.
26. Dong, Y., Bartol, K. M., Zhang, Z. X., & Li, C. (2017). Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing: Influences of dual‐focused transformational leadership. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 439-458.
27. Farouk, S., Abu Elanain, H. M., Obeidat, S. M., & Al-Nahyan, M. (2016). HRM practices and organizational performance in the UAE banking sector: The mediating role of organizational innovation. International Journal of Productivity and Performance Management.
28. Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge university press.
29. Garcia, D., & Archer, T. (2012). When reaching our potential predicts low values: a longitudinal study about performance and organizational values at call centres. Journal of Service Science and Management, 5(4), 313.
30. Gehman, J., Trevino, L. K., & Garud, R. (2013). Values work: A process study of the emergence and performance of organizational values practices. Academy of Management Journal, 56(1), 84-112.
31. González-Rodríguez, M. R., Jiménez-Caballero, J. L., Martín-Samper, R. C., Köseoglu, M. A., & Okumus, F. (2018). Revisiting the link between business strategy and performance: Evidence from hotels. International Journal of Hospitality Management, 72, 21-31.
32. Gopaldas, A. (2015). Creating firm, customer, and societal value: Toward a theory of positive marketing. Journal of Business Research, 68(12), 2446-2451.
33. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.
34. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.
35. Gupta, V., & Singh, S. (2015). Leadership and creative performance behaviors in R&D laboratories: examining the mediating role of justice perceptions. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 21-36.
36. Ha, S. T., Lo, M. C., & Wang, Y. C. (2016). Relationship between knowledge management and organizational performance: a test on SMEs in Malaysia. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 224(2016), 184-189.
37. Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32(2), 334–43.
38. Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25(2), 209-227.
39. Hasani, K., & Sheikhesmaeili, S. (2016). Knowledge management and employee empowerment. Kybernetes.
40. Hussein, N., Omar, S., Noordin, F., & Ishak, N. A. (2016). Learning organization culture, organizational performance and organizational innovativeness in a public institution of higher education in Malaysia: A preliminary study. Procedia Economics and Finance, 37, 512-519.
41. Imran, M. K., Ilyas, M., & Aslam, U. (2016). Organizational learning through transformational leadership. The learning organization.
42. Jansen, J. J., Vera, D., & Crossan, M. (2009). Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism. The Leadership Quarterly, 20(1), 5-18.
43. Jung, D. D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation. The leadership quarterly, 19(5), 582-594.
44. Kasemsap, K. (2017). Developing a unified framework and a causal model of transformational leadership, empowerment, innovation support, and organizational innovation. In Organizational Culture and Behavior: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (pp. 381-406). IGI Global.
45. Kasemsap, K. (2017). Strategic innovation management: An integrative framework and causal model of knowledge management, strategic orientation, organizational innovation, and organizational performance. In Organizational Culture and Behavior: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (pp. 86-101). IGI Global.
46. Khazanchi, S., Lewis, M. W., & Boyer, K. K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact of organizational values on process innovation. Journal of operations management, 25(4), 871-884.
47. Khazanchi, S., Lewis, M. W., & Boyer, K. K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact of organizational values on process innovation. Journal of operations management, 25(4), 871-884.
48. Köseoglu, M. A., Topaloglu, C., Parnell, J. A., & Lester, D. L. (2013). Linkages among business strategy, uncertainty and performance in the hospitality industry: Evidence from an emerging economy. International Journal of Hospitality Management, 34, 81-91.
49. Marinova, S. V., Cao, X., & Park, H. (2018). Constructive organizational values climate and organizational citizenship behaviors: A configural view. Journal of Management. Retrieved from http://journals. sagepub. com/doi/full/http://dx. doi. org/10.1177/0149206318755301.
50. Mellahi, K., Frynas, J. G., Sun, P., & Siegel, D. (2016). A review of the nonmarket strategy literature: Toward a multi-theoretical integration. Journal of Management, 42(1), 143-173. 51. Nechyba, P. I.T. (2017). Elements of Organizational Success: Understanding Differences in Structure and Values in El Sistema USA Programs.
52. O'Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of management Perspectives, 27(4), 324-338.
53. Oyemomi, O., Liu, S., Neaga, I., & Alkhuraiji, A. (2016). How knowledge sharing and business process contribute to organizational performance: Using the fsQCA approach. Journal of Business Research, 69(11), 5222-5227.
54. Malone, D. W. (2014). An introduction to the application of interpretive structural modeling. Proceedings of the IEEE, 63(3), 397-404.
55. Parnell, J. A. (2015). Strategic political emphasis, strategic capabilities and uncertainty. Journal of Strategy and Management.
56. Parnell, J. A. (2018). Nonmarket and market strategies, strategic uncertainty and strategic capabilities. Management Research Review.
57. Ponnuswamy, I., & Manohar, H. L. (2016). Impact of learning organization culture on performance in higher education institutions. Studies in Higher Education, 41(1), 21-36.
58. Pradhan, R. K., Jena, L. K., & Singh, S. K. (2017a). Examining the role of emotional intelligence between organizational learning and adaptive performance in Indian manufacturing industries. Journal of Workplace Learning.
59. Pradhan, R. K., Panda, M., & Jena, L. K. (2017b). Transformational leadership and psychological empowerment. Journal of Enterprise Information Management.
60. Rezaie, A., & Bagheri, G. (2014). Studying the link between organizational learning and employees’ empowerment (case study: Qom Maskan bank selected braches). International Journal of Management, Accounting and Economics, 1(2), 147-162.
61. Rivas, J., Perea, J. M., De-Pablos-Heredero, C., Angon, E., Barba, C., & García, A. (2019). Canonical correlation of technological innovation and performance in sheep's dairy farms: Selection of a set of indicators. Agricultural Systems, 176, 102665.
62. Rothmann, W., & Koch, J. (2014). Creativity in strategic lock-ins: The newspaper industry and the digital revolution. Technological Forecasting and Social Change, 83, 66-83.
63. Rousseau, V., Aubé, C., & Tremblay, S. (2013). Team coaching and innovation in work teams: An examination of the motivational and behavioral intervening mechanisms. Leadership & Organization Development Journal, 34(4), 344-364.
64. Salavou, H. E. (2015). Competitive strategies and their shift to the future. European Business Review.
65. Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 145-158.
66. Schweitzer, J. (2014). Leadership and innovation capability development in strategic alliances. Leadership & Organization Development Journal, 35(5), 442-469.
67. Shahzad, F., Xiu, G., & Shahbaz, M. (2017). Organizational culture and innovation performance in Pakistan's software industry. Technology in Society, 51, 66-73.
68. Singh, D., Khamba, J. S., & Nanda, T. (2017). Influence of technological innovation on performance of small manufacturing companies. International Journal of Productivity and Performance Management.
69. Singh, M. D., & Kant, R. (2011). Knowledge management barriers: An interpretive structural modeling approach. International Journal of Management Science and Engineering Management, 3(2), 10.
70. Sparrow, P. (2016). Strategic HRM, innovation and HR delivery for human resource management, innovation and performance. In Human resource management, innovation and performance (pp. 15-31). Palgrave Macmillan, London.
71. Sulistyo, H. (2016). Innovation capability of SMEs through entrepreneurship, marketing capability, relational capital and empowerment. Asia Pacific Management Review, 21(4), 196-203.
72. Vroom, V. H., & Jago, A. G. (2007). The role of the situation in leadership. American psychologist, 62(1), 17.
73. Warfield, J.N. (1974). Developing interconnected matrices in structural modeling. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics, 4(1), 51-81.
74. Wei, W., Hu, X., Li, Y., & Peng, P. (2015). Integrating nonmarket and market action, response, and initiating firm performance in competitive dynamics. Management Decision.
75. Wei, W., Zhao, X., Li, M., & Warner, M. (2016). Integrating nonmarket and market resources, strategy and performance in Chinese enterprises: A review of the field and a resource-based empirical study. Asia Pacific Business Review, 22(2), 220-237.
76. Zacher, H., & Rosing, K. (2015). Ambidextrous leadership and team innovation. Leadership & Organization Development Journal, 36(1), 54-68.
77. Zheng, W., Yang, B., & McLean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, knowledge management in higher education and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63(7), 763-771.
ارائه مدل در راستای بهبود عملکرد سازمانهای دولتی با تأکید بر نوآوری و ارزشهای سازمانی: رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری
*اسماعیل قادریفر **میرهادی موذنجمشیدی ***عباسعلی ارفع
* دانش آموخته دکتری مدیریت تکنولوژی دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران ghaderifar24@gmail.com
** استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران jamshidi.hadi@gmail.com
*** دانشجوی دکتری کارآفرینی بین الملل، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علی آباد کتول، گلستان، ایران Arfa@yahoo.com
تاریخ دریافت: 09/08/1399 تاریخ پذیرش: 25/05/1400
صص: 87- 104
چکيده
هدف از پژوهش حاضر ارائه مدلی در راستای بهبود عملکرد سازمانهای دولتی با تأکید بر نوآوری و ارزشهای سازمانی میباشد. جامعه آماری پژوهش را، اساتید دانشگاهی و خبرگان حوزه مورد مطالعه تشکیل دادهاند که بر اساس قاعده اشباع در تحقیق کیفی، و به روش نمونهگیری هدفمند انتخاب شدند. بر اساس قائده اشباع نظری تعداد نمونهها به ده نفر رسید. همچنین برای تعیین پایایی ابزاره اندازهگیری مقدار ضریب ICC از لحاظ سازگاری و توافق مطلق مورد تایید قرار گرفت. از رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری به کمک نرم افزارMatlab جهت تجزیه و تحلیل دادهها استفاده گردید. نتایج نشان داد عامل توانمندسازی کارکنان در ارتباط با موضوع پژوهش و ارایه مدل موثر در راستای بهبود و ارتقاء عملکرد سازمانهای دولتی از بیشترین اثرپذیری و کمترین اثرگذاری برخوردار میباشد و این عامل بعنوان متغیر هدف این پژوهش قرار گرفته است. همچنین یافتههای تحقیق نشان داد عامل رهبری تحولگرا دارای بیشترین تاثیرگذاری و کمترین تاثیرپذیری را در مدل حاضر از سایر مولفهها دارا میباشد. این عامل به دلیل قدرت هدایتکنندگی زیاد و وابستگی کم جزء متغیرهای نفوذی یا به عبارت دیگر محرک میباشد.
واژه‌های کلیدی: عملکرد سازمان، نوآوری، ارزش های سازمان، مدلسازی ساختاری تفسیری.
نوع مقاله: پژوهشی
1-مقدمه
امروزه عملکرد بالای سازمانی از مهمترین مؤلفهها برای مدیران بوده و به عنوان هدف نهایی سازمان تعریف میشود (شهزاد و همکاران1، 2017). سازمانها همواره در تلاش برای استفاده از روشهای جدید در راستای افزایش عملکرد خود و خدمترسانی بهتر بودهاند که سبب ادامه حیات سازمان میگردد (اویمومو و همکاران2، 2016). بسیاری از مدیران شرکتها، استراتژیهای سازمان خود را برای دستیابی به مزیتهای رقابتی و بهبود عملکرد سازمان خود دنبال میکنند (گونزالز – رودریگرز و همکاران3، 2018؛ کوسئوگلو و همکاران4، 2013)؛ او در این راستا باید بیان کرد که استراتژیهایی که تنها بر فرایندها تمرکز کرده و منابع و تواناییهای بسیاری را برای افزایش کارایی استفاده میکنند بدون توجه به نوآوری و خلاقیت نمیتوانند در توسعه و بهبود عملکرد موثر باشند (سالاوو5، 2015).
نویسندة عهده‌‌دار مکاتبات: میرهادی مؤذن جمشیدی jamshidi.hadi@gmail.com
|
میگردد.
از سیاستهای موثر مطرح در فرایند مدیریت هم در سازمانهای دولتی و هم غیردولتی، که میتواند مورد توجه قرار گیرد، ارزشهای سازمانی و نوآوری سازمانی است. ارزشهای سازمانی، به عنوان درک اعضای سازمان در مورد آنچه که در نظر سازمان معتبر و دارای اهمیت است تعریف میشود (بایرون و هانوکا9، 2015). همچنین ووس و همکاران10 (2000)، ارزشهای سازمانی را به عنوان عقاید ماندگار در مورد سازمان تعریف میکنند که تحت تأثیر نیروهای خارجی یا مؤلفههای خارجی قرار نمیگیرند؛ به احتمال زیاد آنها اغلب به یکدیگر گره خورده، روابط را ایجاد و آنها را حفظ میکنند (نچیبا11، 2017). همچنین نوآوری باتوجه به تغییر سریع تکنولوژی، کوتاه شدن
چرخههای زندگی محصول و جهانی شدن برای بقا و رشد شرکت در یک محیط تجاری پویا حیاتی است (گاموسلوگلو و ایلسو12، 2009). درباره نوآوری سازمان این توافق وجود دارد که رهبران سازمان تاثیر قابل توجهی بر نوآوری دارند؛ زیرا به عنوان یک عضو سازمان، سهم بیشتری از
تصمیمگیری در مورد استراتژی و عملیات سازمانی را بر عهده دارند (همبریک13، 2007). اگرچه تحقیقات
گستردهای در زمینه نوآوری انجام شده ولی هنوز روابط بین رهبری نوآورانه و عملکرد نوآوری شرکتها هنوز به خوبی مشخص نیست (چن و همکاران14، 2014).
در طراحی ساختار سازمان های دولتی در کشور ما اگر چه در بسیاری جهات از روش های علمی، حرفه ای، و مدل های متداول طراحی ساختار و حتی با بهره گیری از
مدلهای رایج و مورد استفاده در برخی کشورهای پیشرفته دنیا اقدام شده ، اما اکثر این ساختاربندی ها با تکیه بر الگوهای کلاسیک که عمده تاکیدشان بر ایجاد بروکراسی بوده انجام شده است (طهماسبی، 1395). این در حالی است که در کنار ارزش های کلاسیک نظیر کارایی و اثر بخشی، باید بر ارزشهای مدیریت دولتی نوین که بر مشارکت کارکنان و شهروندان، نوآوری و خلاقیت، توجه به اصول اخلاقی، فرهنگ و ارزشهای کاری تاکید دارد، مورد توجه نمود (آرایی و همکاران، 1396). ساختار خشک بنا نهاده شده بر بوروکراسی در سازمانهای دولتی، سرعت عملیات را در آنها کاهش داده و با رویکردی تک بعدی بروز نوآوری و خلاقیت را در فرایندهای کاری و ارائه خدمات به شهروندان محدود نموده است (رضایی، 1395). در حالی که عملکرد سازمان های دولتی همواره به عنوان شاخص سنجش حکمرانی خوب مورد توجه مردم قرار داشته، عدم توجه به ارزش های سازمانی، سطح عملکرد آنها را کاهش داده است. ارزشهای سازماني، به منزله مفروضات و باورهای ناخودآگاهانه ای که در قلب فرهنگ سازمان قرار دارند به تمام تصمیماتي که در تمام سطوح سازمان اتخاذ ميشوند جهت داده و می توانند بر عملکرد نوآورانه سازمان تاثیر بگذارند (دهقانی سلطانی و همکاران، 1397).
در ایران وضعیت نا مناسب برنامهریزی و سیاستگذاری در سازمانهای دولتی، نه تنها عملکرد خود سازمان را دچار مشکل نموده، بلکه در برخی از این سازمانها به دلیل ایجاد نارضایتی موجب سرخوردگی کارکنان و حتی ارباب رجوع شده و همین امر در بسیاری موارد پیامدهایی همچون سرخوردگی را برای افرادی که برای ارائه نوآوری و خلاقیت انتظار همراهی ساختار دولتی را داشتهاند بوجود آورده است (روحانی و همکاران، 1398). از منظر سازمانی نوآوری و خلاقیت، مقدمه ارزشآفرینی بوده و هیچ سازمانی از جمله سازمانهای دولتی نمی تواند بدون خلاقیت و نوآوری، ارزشآفرین باشد (مهدی و شفیعی، 1399). نوآوری را
میتوان عامل مهمی در ایجاد توسعه اقتصادی دانست (آیباغی اصفهانی و همکاران، 1398). این واقعیت که نوآوری، عامل اساسی در توسعه و رشد اقتصادی است، مدتها میباشد که مورد توافق پژوهشگران، کارآفرینان، کارگزاران دولتی و خط مشیگذاران قرار گرفته است (سرایی و غفاری، 1398).
اگرچه تأکید و توجه بیشتر به سیاستهای غیربازاری که بر شاخصههایی همچون نوآوری، فرهنگ و ارزشها تاکید دارد، موجب شده که پژوهشگران علاقه زیادی به ارتباط این سیاستها با عملکرد سازمان پیدا کنند (بچ و آلن15، 2010؛ بولی16، 2017؛ ملاحی و همکاران17، 2016؛ پارنل18، 2018؛ ویی و همکاران19، 2016)، اما هنوز تحقیقات کمی در این باره وجود دارد و چگونگی وقوع این ارتباط نسبتاً ناشناخته مانده است (پارنل20، 2015). علاوه بر این، ارتباط بین ارزشهای سازمانی و عملکرد سازمان به ویژه در سازمانهای دولتی که یک بخش کلیدی در جامعه بوده و اقتصادهای ملی و منطقهای را هدایت میکنند، مشخص نیست. فقدان روحیه نوآوری و ارزیابی مستمر در سازمان های دولتی ایران موجب تداوم فعالیت هایی شده که فلسفه وجودی خود را از دست داده و باید در فعالیتشان تجدید نظر شود. در ایران اکثر شاخصههای ارزیابی عملکرد بیشتر تاکید بر روند چگونگی اجرای دستورات داشته است.این رویکرد به نحوی بوده که فقدان نظام جامع ارزیابی عملکرد، مدیران را بر آن داشته تا توسعه تشکیلات را
سادهترین و عملیترین راه برای حل مشکل دانسته و گسترش ساختارهای سازمانی را به منزله بهبود عملکرد سازمان دولتی بدانند (دانایی فرد و الوانی، 1396). عدم آگاهی از شاخصههای صحیح موثر بر عملکرد سازمانها تاثیر منفی بر عملکرد این سازمانها داشته است. یکی از مشکلات عدم توسعه و بهبود عملکرد سازمانهای دولتی تقلید نا معقولانه و تک بعدی از سازوکار بخش خصوصی بوده که در آن به موضوع عملکرد به شکل محدود از نگاه تعلق ابزاری نگاه شده است. غالبا در تعلق ابزاری، سودبخشی در محیط بازار عامل کامیابی سازمان محسوب شده و موضوعات عملکردی صرفا با توجه به نتیجه و فایده امور بررسی
میشود. حال آن که این نگاه در سازمانهای دولتی که در پی منافع عامهاند، مناسب نیست. در جامعه مدنی، تعقل جوهری و ارزشی باید اساس کارها و انتخابها باشد و توفیق سازمانها نه در سودبخشی بلکه در تامین عدالت و حفظ ارزشها قرار دارد. شواهد بسیاری وجود دارند که نشان
میدهد تاکید بر نتیجهگرایی در سازمانهای دولتی منجر به بروز نوعی رفتار مکانیکی در آن ها شده و همین موضوع نقش خلاقیت و نوآوری را در توسعه عملکرد این سازمانها را در نظر نگرفته است (دانانیی فرد و الوانی، 1365).
بر این اساس، در این پژوهش تلاش شده تا با موشکافی ارزشهای سازمان و در نظر گرفتن عامل نوآوری در سازمانهای دولتی، رویکردی جدید را در بهبود عملکرد سازمانهای دولتی کشور پیشنهاد دهد. لذا هدف این پژوهش آن است که مدلی را در راستای بهبود عملکرد سازمانهای دولتی با تأکید بر نوآوری و ارزشهای سازمانی ارائه دهد.
2- مبانی نظری و پیشینه
امروزه تأکید و توجه زیادی به سیاستها و استراتژیهای اثربخش بر عملکرد سازمانی شده و مورد توجه علاقمندان به پژوهشهای مدیریت قرار گرفته است. از جمله این
سیاستها میتوان به ایجاد ارزش و نوآوری در سازمان اشاره کرد. خلاقیت و نوآوری نقش مهمی را در استراتژی کسب و کار برای بسیاری از سازمانها ایفا میکند (اسچویتزر21، 2014؛ روثمان و کوچ22، 2014). خلاقیت به عنوان یک شایستگی سازمانی میتواند به سازمان کمک کند که مزیت رقابتی و نوآوری دائمی خود را حفظ کند. بر طبق
نظریههای مطرح در این زمینه، خلاقیت کارکنان پایه و اساس خلاقیت و نوآوری سازمان بوده و با عملکرد تجاری مرتبط میباشد. باید دانست که خلاقیت و نوآوری کارکنان به طور خودکار تولید نمیشود. رهبران باید از کارکنان خود حمایت کرده و آنها را در این روند خلاقانه تشویق کنند (روسئائو و همکاران23، 2013). به رغم این توافق که معمولاً در نظریههای مختلف یافت میشود، موضوع رهبری به ندرت به عنوان یک پیشران خلاقیت و نوآوری مورد مطالعه قرار گرفته و شکافی در این باره مشاهده میگردد.
به طورکلی میتوان نوآوریها را به صورت نوآوری فناورانه، نوآوری استراتژیک و نوآوری مدیریتی بیان کرد. مطالعات مختلفی نشان دادهاند که این نوآوریها میتوانند به بهبود عملکرد سازمان منجر شوند. برای مثال القریشی و همکاران24 (2018)، در مطالعهای نشان دادند که نوآوری استراتژیک میتواند منجر بهبود عملکرد شود و توصیه نمودند که دولت باید یارانههای آموزشی را در کشور در جهت ارتقاء سطوح نوآوری فراهم کند. چرا که نوآوری فقط میتواند در شرایطی انجام شود که نیروی انسانی با مهارت کافی آموزش یابد. کاسمساپ25 (2017)، نیز با معرفی چارچوب و الگوی علّی مدیریت دانش، گرایش استراتژیک، نوآوری سازمانی و عملکرد سازمانی، استدلال می کند که ابعاد مدیریت دانش، جهتگیری استراتژیک و نوآوری سازمانی تأثیرات مثبتی بر عملکرد سازمان داشته است. نوآوری سازمانی میانجی روابط میان مدیریت دانش و عملکرد سازمان و همچنین جهت گیری استراتژیک و عملکرد سازمان بوده و مدیریت دانش با گرایش استراتژیک رابطه مثبت داشته است.
ریواس و همکاران26 (2019)، نیز با بررسی نوآوری فناورانه و عملکرد در مزارع اسپانیا نشان دادند که نوآوری در فناوری عامل مهمی برای افزایش بقای مزارع میباشد . همچنین سینگ و همکاران27 (2017)، با هدف بررسی انواع نوآوری فناورانه بر عملکرد شرکت های تولیدی کوچک مستقر در منطقه شمالی هند نشان دادند که نوآوری فناورانه بر عملکرد شرکت های مورد بررسی تأثیرگذار بوده و در این بین توانایی کارآفرینی، قابلیت زیرساخت فناوری و ابتکارات دولت مهمترین فعالیت های اقتصادی برای بهبود عملکرد شرکتهای کوچک میباشند.
در رابطه با نوآوری مدیریتی نیز اسپارو28 (2016)، نشان داد که نوآوری مدیریتی منجر به بهبود عملکرد شده و مدیران با اقداماتی نظیر ایجاد فرهنگ یا جو نوآوری در سطح تیم، سازماندهی کارکنان از طریق مدیریت، انتخاب استعدادهای فردی، و نیز توسعه خلاقیت در سطح فردی میتوانند موجب بهبود عملکرد سازمان شوند.
فاروق و همکاران29 (2016)، نیز با هدف بررسی تأثیر
شیوههای مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی در بخش بانکی امارات متحده عربی، با توجه به نقش واسطهای نوآوری سازمانی نشان دادند که نوآوری سازمانی به عنوان میانجی کامل در تاثیرگزاری پیوند عملکرد سازمان بر مدیریت منابع انسانی عمل مینماید. آنها بیان کردند که افزایش اثربخشی مدیریت منابع انسانی می تواند منجر به نوآوری و در نتیجه عملکرد بالاتر شود. به طور خاص، انتخاب استراتژی نوآوری مناسب، مستلزم استفاده مؤثر از انگیزه، آموزش و توسعه، استخدام، انتخاب و ارزیابی عملکرد کارکنان است.
نقش سبک رهبری در موفقیت سازمان نیز موضوعی بسیار مهم است که باید به آن توجه شود. اهمیت رهبری نوآورانه به دو دلیل میتواند درک شود: اول، رهبری یکی از مهمترین عوامل برای افزایش عملکرد کسب و کار، خلاقیت کارکنان و نوآوری سازمان است. تحقیقات پیشین در تئوری رهبری نیز پیوند میان سبک رهبری و عملکرد را نشان داده است (گوپتا و سینگ30، 2015). علاوه بر این، سبک رهبری در نوآوری (زاچر و روسینگ31، 2015) و همچنین خلاقیت (هرمن و فلفه32، 2014)، بسیار مهم است.
دوم، تحقیقها نشان داده که جهتگیری اهداف در سازمان میتواند بر راهبردهای رفتاری که کارکنان برای میزان خلاقیت و نوآوری خود انتخاب میکنند، تأثیر بگذارد. تنظیم افکار کارکنان، سبب تمرکز در جهت دستیابی به اهداف شده که در آن فرد به استانداردهایی پایبند میگردد (تانگ و یو33، 2016).
شدت و میزان موفق بودن رهبری نوآورانه بسیار به جایگاه رهبر در سازمان و ویژگیهای رهبر متکی است. وروم و جاگو34 (2007)، رهبری را به عنوان فرایند انگیزش کارکنان به همکاری با یکدیگر برای دستیابی به اهداف بزرگ تعریف میکنند. آنها تأکید میکنند رهبری، یک روند است که در آن یک رهبر به جای این که به دنبال موفقیت شخصِ خود باشد بر یک گروه تأثیر می گذارد تا همگان به موفقیت برسند، و نتیجه نفوذ رهبر بر پیروان، پیگیری اهداف به وسیله تک تک اعضای گروه میباشد (سنجقی و همکاران، 1396). رهبري را میتوان از عوامل اصلی عملکرد سازمانهاي نوآور دانست. رهبران همواره باید توازنی را بین فشارهاي ناشی از انتظارات متفاوت و بهره برداري از نوآوري ایجاد نمایند (اوریلی و تاشمن35، 2013). مطالعات مختلفی نشان داده است كه یکی از مهمترین عوامل مؤثر در بهبود عملکرد نوآوری سازمانها، سبک رهبري تحولآفرین است. سبک رهبری تحولآفرین علاوه بر نقش مستقیمی كه بر عملکرد نوآوری دارد، از طریق فرهنگ و ساختار سازمانی نیز به طور غیرمستقیم، سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد (جانگ و همکاران36، 2008). جانسن و همکاران37 (2009)، نشان دادند كه سبک رهبري تحول گرا با توسعه نوآوري، و سبک رهبري عملکردگرا با بهرهبرداري از نوآوري ارتباط بیشتري دارد (رفیعی و همکاران، 1395).
به طور گسترده ای اعتقاد بر این است که رهبری و فرهنگ سازمانی در روند تغییرات نوآورانه پیوند دارند (ساروس و همکاران38، 2008). طبق نظر بیوگلسدیجک و همکاران39 (2006) فرهنگ سازمانی برای سازمان بسیار با اهمیت بوده و میتواند روابط بین سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. به همین علت، فرهنگ سازمانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی پایدار برای کسب و کار به طور گستردهای مورد توجه قرار گرفته است.
از طرفی ارزشهای سازمان به عنوان "عقاید ماندگار در سازمان تعریف شده که بر نظرات شخصی یا اجتماعی ترجیح داده شده و انتخاب یا ارزیابی رفتار را راهنمایی
میکنند" (بورن و جنکینز40، 2013). سازمانها برای افزایش کارآمدی کارکنان خود باید ارزشهای سازمانی را ایجاد کنند.
مطالعات بسیاری وجود دارد که به بررسی تاثیر ارزشهای سازمانی بر روی فرایندها و روشهای مختلف سازمان پرداختهاند. به عنوان مثال، پژوهشها نشان دادهاند که ارزشهای سازمانی بر فرآیند نوآوری (خازانچی و همکاران41، 2007)، عملکرد تجاری(چانگ42، 2018) و رفتارهای شهروندی سازمانی (میرانوا و همکاران43، 2018) تأثیر می گذارند. مطالعات نشان دادهاند که مقادیر مناسبی از انواع ارزشها برای تقویت عملکرد سازمانی مناسب هستند (بوسچگنز و همکاران44، 2013؛ گارسیا و آرچر45، 2012). ارزش های سازمانی نقش مهمی در فرایند مدیریت استراتژیک از جمله تدوین، اجرا و ارزیابی دارند (جهمان و همکاران46، 2013؛ ژنگ و همکاران47، 2010).
طبقهبندیهای مختلفی از ارزشهای سازمانی وجود دارد؛ برای مثال میتوان فرهنگ سازمانی، توانمندسازی کارکنان، مدیریت دانش و یادگیری کارکنان را به عنوان ارزشهایی نام برد که سازمان میتواند آنها را به عنوان ارزش تلقی نماید. برای مثال پانیوسوامی و مانوهار48 (2016)، به بررسی ادراک کارکنان دانشگاهی از یادگیری فرهنگ سازمانی در موسسات آموزشعالی هند پرداخته و نتایج نشان دادند که بین سازههای یادگیری فرهنگ سازمانی، عملکرد دانشی و عملکرد پژوهشی همبستگی معنیداری وجود دارد.
پیرو این یافته حسین و همکاران49 (2016)، نشان دادند که یادگیری فرهنگ سازمانی منجر به رشد و توسعه سازمان میشود. آنها در مطالعه خود به بررسی سطح یادگیری فرهنگ سازمانی و ارتباط آن با عملکرد سازمانی و نوآوری سازمانی در بین دانشگاهیان یک موسسه عمومی
آموزشعالی در مالزی پرداخته و نشان دادند که یادگیری مداوم بالاترین ارتباط را با عملکرد سازمانی داشته و در این بین همکاری و یادگیری تیمی با نوآوری سازمانی بسیار مرتبط است. پرداهان و همکاران50 (a2017)، نیز نشان دادند که بین یادگیری سازمانی و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد و یادگیری میتواند منجر به بهبود عملکرد سازمان شود.
یکی دیگر از متغیرهایی که میتواند به عنوان ارزش در سازمان محسوب گردد، مدیریت دانش و جریان آن در سازمان است. دانش و دانایی را میتوان به منزله مهمترین سرمایه هر سازمان دانست. سازمانی که از موهبت دانش و دانایی برخوردار باشد، با چالشهای موجود بهتر برخورد کرده و در عرصـه رقابت موفقتر عمل مـینماید. استفاده از
ابزار مدیریت دانش در جهت رویارویی و مقابله با عوامل عدم اطمینان و نیز حفظ موقعیت و ایجاد خلاقیت و نوآوری برای مدیران امری ضروری به نظر میرسد (محمدی و همکاران، 1396). در پژوهشی که در کشور مالزی و بر روی
شرکتهای کوچک و متوسط انجام گرفته است، ها و همکاران51 (2016)، نشان دادند که همبستگی مثبت و معناداری بین قابلیتها و فرایندهای مدیریت دانش با عملکرد سازمانی وجود دارد.
توانمندسازی کارکنان نیز میتواند موفقیت سازمان را بهبود بخشد و عملکرد آن را افزایش دهد. در دنیای کسب و کار امروز توانمندسازی به منزله ابزاری شناخته شده و عاملی نجات بخش در مدیریت ظهور نموده و به عنوان یک عامل مهم میتواند موفقیت سازمانها را تضمین نماید. فلسفه توانمندسازی بیان میکند که سازمان هم میتواند افراد خود را راضی نگهداشته و هم آنچه را که نیاز دارد به دست آورد. مطالعات نشان داده است که توانمندسازی مدیران و کارکنان باعث افزایش عملکرد، اثربخشی، تعهد به سازمان، حل اثربخش مشکلات، و هماهنگی بیشتر شده و هزینه ها را کاهش میدهد (اسپریتزر و دانسون52، 2008). همچنین توانمندسازی کارکنان میتواند روند نوآوری در سازمان را تسهیل کند چرا که کارکنان توانمندتر ایدههای خلاقانه تری را به سازمان ارائه میدهند (کاسمساپ53، 2017؛ سولیستیو54، 2016).
از این رو با توجه به مبانی نظری میتوان متغیرهای زیر را با تاکید بر نوآوری و ارزش سازمانی جهت ارتقا عملکرد سازمان و ارائه مدل مطلوب معرفی نمود:
جدول 1. عوامل موثر بر ارائه مدل بهبود عملکرد
سازمانهای دولتی
ردیف | متغیر | نماد | منبع |
1 | نوآوری های فناورانه | V1 | ریواس و همکاران (2019)؛ سینگ و همکاران (2017) |
2 | نوآوری های استراتژیک | V2 | القریشی و همکاران (2018)؛ کاسمساپ (2017) |
3 | نوآوری های مدیریتی | V3 | اسپارو (2016)؛ فاروق و همکاران (2016) |
4 | توجه به خلاقیت کارکنان | V4 | اسپارو (2016)؛ اسچویتزر (2014)؛ روثمان و کوچ (2014) |
5 | رهبری تحول گرا | V5 | گوپتا و سینگ (2015)؛ زاچر و روسینگ (2015)؛ (هرمن و فلفه، 2014)؛ وروم و جاگو (2007) |
6 | فرهنگ سازمانی | V6 | جانگ و همکاران (2008)؛ پانیوسوامی و مانوهار (2016)؛ حسین و همکاران (2016)؛ پرداهان و همکاران (2017) |
7 | مدیریت دانش | V7 | کاسمساپ (2017)؛ ها و همکاران (2016) |
8 | یادگیری سازمانی | V8 | حسین و همکاران (2016)؛ پرداهان و همکاران (2017) |
9 | توانمندسازی کارکنان | V9 | اسپریتزر و دانسون (2008)؛ (کاسمساپ، 2017)؛ سولیستیو (2016) |
3- روش شناسی
پژوهش حاضر از حیث هدف یک پژوهش کاربردی بوده و در زمره پژوهشهای تحقیق-توسعه55 قرار میگیرد. با وجود تفاوت‌های سازمانی، تحقیق و توسعه با حمایت و پشتیبانی دولت‌ها در بیشتر کشور‌ها توجه روز افزونی را جلب میکند. در این نوع تحقیقات اغلب تعدادی از مسئولین یا ادارات دولتی، با جامعه‌ی علمی در ارتباطند و یافته های تحقیق برای اجرا در سازمان های دولتی و یا خصوصی سودمند می باشند. در این تحقیق به جهت گردآوری اطلاعات در مرحله تبیین مبانی نظری، از روش کتابخانه ای و به جهت دست یابی به هدف تحقیق و طراحی مدل از ابزار مصاحبه و پرسشنامه استفاده شد. از نتایج مصاحبه برای طراحی پرسشنامه تعیین روابط تفسیری ساختاری و اجرای مرحله مدل سازی تفسیری ساختاری استفاده گردید. به جهت سنجش روایی پرسشنامه، پرسشنامه در اختیار اساتید و خبرگان قرار گرفت تا از صحت سوالات و روایی محتوا اطمینان حاصل شود. ضریب 56ICC به لحاظ سازگاری57و توافق مطلق58، به منظور سنجش پایایی پرسشنامه، مورد سنجش قرار گرفت. به جهت انتخاب شرکت کنندگان در تحقیق، از نمونه گیری هدفمند قضاوتی استفاده گردید. که بر اساس این نوع روش نمونه گیری، ده نفر از افراد متخصص و خبره برای شرکت در مطالعه انتخاب شدند. شرکت کنندگان متخصص افرادی بودند که یا حداقل سابقه 15 سال تدریس دانشگاه، در حوزه مدیریت دولتی را داشته و یا دارای سابقه کار مدیریتی بوده اند. انتخاب خبرگان در مرحله مصاحبه تا رسیدن به اشباع نظری ادامه پیدا کرد.
در بین شرکت کنندگان 7 نفر از پاسخگویان خبره مرد (70 درصد) و 3 نفر (30 درصد) زن بوده اند. 80 درصد خبرگان پاسخگو (8 نفر) بیشتر از 50 سال سن داشته اند. 40 درصد آنها (4 نفر) مدرک کارشناسی ارشد و شصت درصد دیگر دارای مدرک دکتری تخصصی بوده اند. با توجه به آن که این افراد حداقل 15 سال سابقه مطالعه و یا کار در بخش سازمان های دولتی را داشته اند می توان گفت که به لحاظ شرایط حائز صلاحیت و دانش لازم برای پاسخگویی به سوالات این تحقیق بوده اند. شرح کامل مشخصات خبرگان پاسخگو در جدول (2) ذکر شده است.
جدول 2. مشخصات خبرگان شرکت کننده در تحقیق
ردیف | سمت | رشته تحصیلی | مقطع | سن | سابقه | جنسیت |
1 | استادیار عضو هیئت علمی دانشگاه | منابع انسانی | دکتری | 54 | 10 | مرد |
2 | استادیار عضو هیئت علمی دانشگاه | دولتی-خط مشی گذاری | دکتری | 55 | 21 | مرد |
3 | دانشیار عضو هیئت علمی دانشگاه | مدیریت دولتی | دکتری | 51 | 15 | مرد |
4 | استادیار عضو هیئت علمی دانشگاه | مدیریت دولتی | دکتری | 55 | 14 | زن |
5 | رئیس سازمان دولتی | بیمه | فوق لیسانس | 56 | 22 | مرد |
6 | معاون سازمان دولتی | حسابداری | فوق لیسانس | 45 | 20 | مرد |
7 | کارشناس منابع انسانی | مدیریت دولتی | دکتری | 43 | 23 | زن |
88 | کارشناس استراتژیک | مدیریت استراتژیک | دکتری | 52 | 30 | مرد |
9 | رئیس بانک دولتی شعبه درجه 1 | مدیریت بازرگانی | فوق لیسانس | 56 | 15 | مرد |
10 | کارشناس منابع انسانی | مدیریت اجرایی | فوق لیسانس | 51 | 25 | زن |
3-1- مدل سازی ساختاری تفسیری59
در این پژوهش از مدلسازی ساختاری تفسیری که از جمله روشهای کیفی تحقیق میباشد، با کمک نرمافزار Matlab جهت تجزیه و تحلیل دادهها استفاده شده است. مدلسازی ساختاری تفسیری ابزاری است که تعامل بین متغیرهای مختلف را نشان داده و روابط بین متغیرها را بصورت روابط سلسله مراتبی نمایش میدهد (وارفیلد60 1974). این روش به منظور شناسایی و نشان دادن روابط بین عوامل مختلف که میتوانند روابط پیچیدهای داشته باشند مورد استفاده قرار میگیرد (عطری61 و همکاران، 2013). گامهای روش مدلسازی ساختاری تفسیری (سینگ62 و کانت، 2011)، به این ترتیب انجام شد که در مرحله اول بر اساس اطلاعات جمع آوری شده در مصاحبه، عوامل اثرگذار شناسایی شدند. درمرحله بعد، پرسشنامه تحقیق در قالب ماتریس خود تعاملی63 SSIM ایجاد شده، که در آن میبایست، پاسخدهندگان روابط بین عوامل مشخص شده در سطر و ستون ماتریس را، بوسیله نمادهایی به شرح ذیل مشخص نمایند:
V : اگر عنصر i بر عنصر j تأثیرگذار باشد
A : اگر عنصر j بر عنصر i تأثیرگذار باشد
X : تأثیر متقابل عناصر i و j
O : در صورت عدم وجود ارتباط بين عناصر i و j
بر اساس مفهوم این نمادها از خبرگان خواسته شد که در ماتریس تعیین روابط بین عوامل، با ترسیم هر یک از نمادها، نظر خود را در خصوص وجود یا عدم وجود تاثیر و جهت تاثیرگذاری هر عامل مستقر در سطر ماتریس با عامل قرار گرفته در ستون ماتریس، اعلام دارند.
در مرحله بعدی به جهت تشکیل ماتریس دسترسپذیری اولیه64 نمادهای مشخص شده در گام قبل، به نمادهای صفر و یک تبدیل شدند. پس از تشکیل ماتریس دسترسپذیری اولیه، ماتریس دسترسپذیری نهایی65، با در نظر گرفتن انتقالپذیری در روابط به دست آمده، طراحی گردید. این ماتریس نشاندهنده میزان وابستگی و قدرت نفوذ هر یک از عاملها بود. قدرت نفوذ از حاصل جمع اعداد هر ردیف و میزان وابستگی از حاصل جمع اعداد هر ستون به دست آمد.
در گام بعدی، مجموعه خروجی و ورودی برای هر عامل، با استفاده از ماتریس در دسترسپذیری نهایی، به دست آمد. برای هر عامل، مجموعه خروجی دربردارنده خود عامل و عاملهایی که بر آنها تأثیر داشته و مجموعه ورودی نیز دربردارنده خود عامل و عاملهای تأثیرپذیر از آن ها بود. پس از تعیین مجموعه خروجی و ورودی، اشتراک بین دو مجموعه خروجی و ورودی برای هر عامل تعیین گردید.
عامل هایی که مجموعه خروجی و مشترک آن ها کاملاً هماهنگ بود در بالاترین سطح از سلسله مراتب ساختاری تفسیری قرار گرفتند. آن ها پس از شناسایی خارج شده و عملیات مجددا برای دیگر عوامل تکرار گردید.
4- یافته های پژوهش
در این پژوهش، ابتدا با بررسی ادبیات موضوع، و مصاحبه با خبرگان، عوامل موثر بر ارائه مدل در راستای بهبود عملکرد سازمان های دولتی با تأکید بر نوآوری و ارزش های سازمانی شناسایی شدند. بر اساس کد بندی مصاحبه ها، 9 عامل به شرح جدول ذیل استخراج گردید (جدول 3).
جدول 3. عوامل معرفی شده موثر بر ارائه مدل عوامل موثر در گسترش سرمایهگذاری بر روی صکوک
ردیف | نماد | مولفه | شماره مصاحبه |
1 | V1 | نوآوری های فناورانه | 1-2-3-5-7-8-9 |
2 | V2 | نوآوری های استراتژیک | 2-3-4-5-7-8-10 |
3 | V3 | نوآوری های مدیریتی | 1-2-3-4-5-6-7-8-9 |
4 | V4 | توجه به خلاقیت کارکنان | 1-2-3-4-5-7-8-9-10 |
5 | V5 | رهبری تحول گرا | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
6 | V6 | فرهنگ سازمانی | 4-6-8-9-10 |
7 | V7 | مدیریت دانش | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
8 | V8 | یادگیری سازمانی | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
9 | V9 | توانمندسازی کارکنان | 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 |
در گام بعدی، ابتدا ماتریس خودتعاملی ایجاد شد. در ماتریس خود تعاملی خبرگان از نمادهای VOXA که در قسمت قبل شرح داده شد به جهت مشخص نمودن تاثیر عوامل و ترتیب اثرگذاری استفاده نمودند (جدول 4).
نمادهای یادشده در جدول (4)، به جهت تشکیل ماتریس دسترسی اولیه به نمادهای صفر و یک تبدیل شدند. بر این اساس ماتریس دسترسی اولیه طبق جدول (5) و قوانین زیر به دست آمد : - اگر ورودی (i , j) در ماتريس خودتعاملی ساختاری نماد V بود، در ماتریس دسترسی اوليه (i , j) عدد يک و برای ورودی (j , i) عدد صفر منظور میشد. - اگر ورودی (i , j) در ماتـريس خودتعاملی سـاختـاری
|
|
اگر این حالت در ماتریس دسترسی اولیه برقرار نباشد، لازم است که ماتریس اصلاح‌شده و روابطی که از قلم افتاده جایگزین شود؛ که به این عمل اصطلاحاً سازگار نمودن ماتریس دسترسی اولیه گفته میشود. در این مرحله، تمامی روابط ثانویه بین متغیرها، مورد بررسی قرار گرفت، که منجر
|
پس‌از تشکیل ماتریس دسترسی اولیه، روابط ثانویه بین شاخص‌ها مورد کنترل قرار گرفت. رابطه ثانویه به صورتی مشخص میگردد که اگر شاخص i منجر به شاخص j شود و همچنین شاخص j منجر به شاخص k شود، آنگاه شاخص i نیز منجر به شاخص k خواهد شد.
|
جدول 4. ماتریس خود تعاملی (SSIM)
|
جدول 5. ماتریس دسترسی اولیه
|
|
- اگر ورودی (i , j) در ماتريس خودتعاملی ساختاری نماد V بود، در ماتریس دسترسی اوليه (i , j) عدد يک و برای ورودی (j , i) عدد صفر منظور میشد. - اگر ورودی (i , j) در ماتـريس خودتعاملی سـاختـاری نماد O بود، در ماتری دسترسی اولیه (j ,i)عدد صفر برای ورودی (i , j )عدد صفر منظور میشد. |
جدول 7. سطح بندی عاملها (تکرار اول)
سطح | مجموعه مشترک | مجموعه ورودی | مجموعه خروجی | عوامل | ردیف |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V1 | 1 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V2 | 2 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V3 | 3 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V4 | 4 |
| 5 | 5 | 1-2-3-4-5-6-7-8-9 | V5 | 5 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V6 | 6 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V7 | 7 |
| 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8-9 | V8 | 8 |
1 | 9 | 1-2-3-4-5-6-7-8-9 | 9 | V9 | 9 |
جدول 8. سطحبندی عاملها (تکرار دوم)
سطح | مجموعه مشترک | مجموعه ورودی | مجموعه خروجی | عوامل | ردیف |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V1 | 1 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V2 | 2 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V3 | 3 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V4 | 4 |
| 5 | 5 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | V5 | 5 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V6 | 6 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V7 | 7 |
2 | 1-2-3-4-6-7-8 | 1-2-3-4-5-6-7-8 | 1-2-3-4-6-7-8 | V8 | 8 |
جدول 9. سطحبندی عاملها (تکرار سوم)
سطح | مجموعه مشترک | مجموعه ورودی | مجموعه خروجی | عوامل | ردیف |
3 | 5 | 5 | 5 | V5 | 5 |
پس از آن که سطوح هر کدام از عوامل مشخص گردید، مدل ساختار تفسیری با در نظر گرفتن ماتریس
دسترسپذیری نهایی ترسیم شد. سه سطح در مدل نهایی به دست آمده مشخص گردید. عاملهایی که درسطوح بالای سلسله مراتب قرار داشتند از تأثیرگذاری کمتر و تاثیرپذیری بیشتری برخوردارند. نتایج نشان داد که عامل توانمندسازی کارکنان در مدل موثر در بهبود عملکرد سازمانهای دولتی از بیشترین اثرپذیری و کمترین اثرگذاری نسبت به سایر عوامل برخوردار بوده است. پس از این مولفه و در سطح دوم عوامل نوآوریهای فناورانه، نوآوریهای استراتژیک،
نوآوریهای مدیریتی، توجه به خلاقیت کارکنان، فرهنگ سازمانی، مدیریت دانش و سازمان یادگیرنده قرار گرفتند. این عوامل هم دارای قدرت تاثیرپذیری و هم تاثیرگذاری مناسبی بودهاند. نتیج نشان داد که در سطح سوم عامل رهبری تحولگرا بیشترین تاثیرگذاری و کمترین تاثیرپذیری را نسبت به سایر عوامل داشته است (شکل 1).
شکل 1- مدل ساختاری تفسیری پژوهش
بعد از ترسیم مدل ساختاری، با ایجاد نمودار ماتریسی نفوذپذیری – وابستگی، دسته بندی عوامل در چهار دسته به شرح ذیل صورت پذیرفت:
- عوامل خودمختار: این دسته از عوامل شامل مولفههایی بودند که قدرت هدایت و وابستگی ضعیف و متوسط داشتند. این دسته از عوامل نسبتاً غیر متصل به سیستم بوده و ارتباطات کم و ضعیفی با سیستم دارند.
عوامل وابسته: این دسته از عوامل ازقدرت هدایتکنندگی کم، ولی وابستگی نسبتاً بالا برخوردار هستند. این عوامل معمولاً جزء عوامل نتیجه یا هدف دستهبندی میشوند.
- عوامل پیوندی: این دسته از عوامل مشتمل بر مولفههایی هستند که دارای قدرت هدایت زیاد و وابستگی زیاد بوده و غیرایستا نیز میباشند. هر نوع تغییر در این دسته از عوامل میتواند سیستم را تحت تأثیر قرار داده و نهایتا بازخور سیستم نیز میتواند این عوامل ر ا مجددا تغییر دهد.
- عوامل نفوذی: این دسته از عوامل متشکل از مولفههایی میباشند که دارای قدرت هدایتکنندگی زیاد ولی وابستگی کم بوده و در گروه مولفههای نفوذی یا به عبارت دیگر محرک قرار میگیرند (مالون66، 2014).
نمودار 1. نمودار تحلیل میک مک
نتایج تحلیل میکمک نشان داد 9 عامل مرتبط با ارایه مدل موثر در بهبود عملکرد سازمانهای دولتی از بعد قدرت نفوذپذیری و وابستگی به سه دسته عوامل وابسته، نفوذی و پیوندی تقسیم میشوند. عامل نهم "توانمندسازی کارکنان" دارای قدرت هدایتکنندگی کم ولی وابستگی بسیار بالا میباشد که متغیر هدف این پژوهش نامگذاری میگردد. عامل پنجم "رهبری تحول گرا" به دلیل قدرت هدایت کنندگی بسیار زیاد و وابستگی کم جزء متغیرهای نفوذی یا به عبارت دیگر محرک میباشد. سایر عاملها که دارای قدرت هدایت زیاد و وابستگی زیاد میباشند، متغیرها غیر ایستا هستند و در دسته متغیرهای پیوندی قرار گرفتهاند. به عبارتی نقش میانجی را در مدل ارائه شده ایفا میکنند. ذکر این نکته نیز ضروری میباشد که در مطالعات آیندهپژوهی، متغیرهای پیوندی دارای اهمیت زیادی میباشند. این متغیرها خصوصا زمانی که در نزدیکی قطر ماتریس میکمک قرار بگیرند جزو متغیرهای استراتژیک سازمانی محسوب
میگردند.
5- بحث و نتیجهگیری
تحقیق یافتههای پژوهش نشان داد که متغیر رهبری
تحولگرا به عنوان متغیر محرک اصلی در مدل ارائه شده این پژوهش شناخته میشود. یافتههای این پژوهش با
یافتههای گوپتا و سینگ(2015)، همسو است که در پژوهش خود نشان دادند؛ متغیر رهبری تحولگرا از طریق ایجاد نوآوری و ارزشآفرینی منجر به بهبود عملکرد سازمان
میشود. آنها در این رابطه بیان میکنند که رهبری یکی از مهمترین عوامل برای افزایش عملکرد کسب و کار، خلاقیت کارکنان و نوآوری سازمان است. علاوه بر این، زاچر و روسینگ(2015) و هرمن و فلفه (2014)، سبک رهبری را در ایجاد نوآوری و خلاقیت در سازمان بسیار مهم میدانند. همچنین جانگ و همکاران (2008)، نشان دادند كه سبک رهبري تحول آفرین یکی از مهم ترین عوامل مؤثر در بهبود عملکرد نوآوری سازمانها است و می تواند به طور مستقیم عملکرد نوآوری دارد را تحت تأثیر قرار دهد.
نتایج همچنین متغیر توانمندسازی کارکنان را به عنوان متغیر هدف شناسایی کرد. اسپریتزر و دانسون (2008)، در پژوهش خود نشان دادند که توانمندسازی مدیران و کارکنان باعث افزایش عملکرد، کاهش هزینهها، افزایش اثربخشی، افزایش تعهد به سازمان، حل اثربخش مشکلات و هماهنگی بیشتر در انجام کارها شده و باید مورد توجه قرار گیرد. پژوهشهای دیگری نیز وجود دارند که نشان میدهند، توانمندسازی کارکنان تحت تاثیر متغیرهای مختلفی قرار دارد. برای مثال حسنی و شیخ اسماعیلی67(2016)، در بررسی ارتباط بین مدیریت دانش و توانمندسازی کارکنان نشان دادند که متغیر مدیریت دانش تاثیر معنی داری بر توانمندسازی دارد. همچنین یافتههای پژوهش ابوالاوش و همکاران68 (2018)، تاثیرگذاری مدیریت دانش بر توانمندسازی کارکنان را تایید کرده است.
در این پژوهش نتایج نشان داد که فرهنگ سازمانی میتواند منجر به توانمندسازی کارکنان شود. همسو با این یافته، چویی69 (2020) نیز در پژوهش خود نشان داد که فرهنگ یادگیری سازمانی از طریق تأثیر واسطهای توانمندسازی کارکنان منجر بهبود عملکرد سازمان میشود و توانمندسازی یک واسطه مهم است که ارتباط مثبت بین فرهنگ یادگیری و عملکرد را نشان می دهد. همچنین پردهان و همکاران70 (b2017)، پژوهشی با هدف بررسی نقش رهبری تحول گرا در توانمندسازی کارکنان انجام دادند و نشان دادند که رهبری تحول گرا با توانمندسازی روانشناختی رابطه مثبت دارد و در این بین فرهنگ سازمانی نقش میانجی را بین متغیرهای رهبری تحول گرا و توانمندسازی کارکنان ایفا میکند.
این پژوهش همچنین تاثیر رهبری تحولگرا بر توانمندسازی از طریق یادگیری سازمان را نشان داد. همسو با این یافته عمران و همکاران71 (2016)، نشان دادند که رهبری تحولگرا بر یادگیری سازمان تاثیرگزار است. همچنین رضایی و باقری72 (2014)، در مطالعه خود با هدف بررسی رابطه بین یادگیری سازمانی (شامل مؤلفههايي از جمله ساختار، فرهنگ استراتژي) و توانمندسازی کارکنان (شامل مؤلفههایی از جمله شامل اثربخشي، اهميت، شايستگي، استقلال و اعتماد) نشان دادند که بین یادگیری سازمانی و توانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
در رابطه با خلاقیت کارکنان نیز یافتههای پژوهش نشان داد که این متغیر میتواند تحت تاثیر رهبری تحولگرا قرار گرفته و منجر به توانمندسازی کارکنان شود. در تایید این یافته دانگ و همکاران73 (2017)، نشان دادند که رهبری تحول گرا در تقویت خلاقیت فردی و تیمی موثر است. همچنین روسئائو و همکاران (2013) بیان میکنند که خلاقیت کارکنان پایه و اساس خلاقیت و نوآوری سازمان است و با عملکرد تجاری مرتبط میباشد. با این وجود، خلاقیت و نوآوری کارکنان به طور خودکار تولید نمیشود؛ رهبران باید از کارکنان خود حمایت کرده و آنها را در این روند خلاقانه تشویق کنند.
یافتههای پژوهش همچنین مبین نقش نوآوریهای استراتژیک، نوآوری فناورانه و نوآوری مدیریتی در تقویت توانمندسازی کارکنان است. همسو یا این یافتهها القریشی و همکاران (2018)، در مطالعهای نشان دادند که نوآوری استراتژیک
میتواند منجر بهبود عملکرد شده و توصیه میکنند که دولت باید یارانههای آموزشی را در کشور فراهم کند، زیرا نوآوری فقط میتواند در شرایطی انجام شود که نیروی انسانی با مهارت کافی آموزش یابد. همچنین سینگ و همکاران(2017)، با هدف بررسی انواع نوآوری فناورانه بر عملکرد شرکتهای تولیدی کوچک مستقر در منطقه شمالی هند نشان دادند که نوآوری فناورانه بر عملکرد شرکتهای مورد بررسی تأثیرگذار میباشد. در این بین توانایی کارآفرینی، قابلیت زیرساخت فناوری، و ابتکارات دولت مهمترین فعالیتهای اقتصادی برای بهبود عملکرد
شرکتهای کوچک معرفی شدند. در رابطه با نوآوری مدیریتی نیز اسپارو74(2016) نشان داد که نوآوری مدیریتی منجر به بهبود عملکرد شده و مدیران با اقداماتی نظیر دامنه ایجاد فرهنگ یا جو نوآوری در سطح تیم، سازماندهی کارکنان از طریق مدیریت، انتخاب استعدادهای فردی، و نیز توسعه خلاقیت در سطح فردی میتوانند موجب بهبود عملکرد سازمان شوند.
با توجه به اینکه با جستجو در بانکهای اطلاعاتی قابل دسترس، نویسندگان این تحقیق در حوزه بهبود عملکرد تحقیقی را نیافتهاند که این هدف را با استفاده از از تکنیک مدلسازی تفسیری ساختاری و با تاکید بر ارزشهای سازمانی و نوآوری انجام دهد؛ موضوع این تحقیق به عنوان یک کار جدید که میتواند جنبههای کاربردی را در توسعه و بهبود عملکرد سازمانهای دولتی را داشته باشد، انتخاب گردید. ضمن اینکه در این تحقیق استفاده از برنامهریزی Matlab در انجام مدلسازی تفسیری ساختاری به عنوان روشی جدید مدنظر قرار گرفته است.
منابع
1. آرایی، وحید، و قاسمی، ابوالفضل، و معینیفر، یاسر (1396). توصیههای سیاستی موانع تحققپذیری حکمرانی خوب در ادارهی امور عمومی (مطالعهی موردی: فرمانداری و شهرداری شهرستان مینودشت). مطالعات راهبردی
سیاستگذاری عمومی (مطالعات راهبردی جهانی شدن)، 7(25 ), 133-113.
2. آیباغی اصفهانی، سعید، ابراهیمی، الهه، شیخ، رضا (1399). فرهنگ نوآورانه، زمینهساز بهبود یادگیری سازمانی با بهرهگیری از برند سازمانی داخلی (پژوهشی در صنعت نفت ایران). فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 84-69.
3. دانائیفرد، حسن، الوانی، سیدمهدی (1396). مباحث مدیریت دولتی، تهران، شرکت انتشارات علمی و فرهنگی.
4. رضایی، محمدرضا (1397). سنجش تاثیر بوروکراسی اداری بر روند حکمرانی خوب شهری نمونه موردی: کلانشهر شیراز. پژوهش و برنامهریزی شهری، 9(32 ), 40-31.
5. رفیعی، مجتبی، قدیریان، عباسعلی، احمدی، سیدعلی اکبر، فقیهی، ابوالحسن (1395). تدوین مدل مناسب رهبری برای بهبود عملکرد سازمانهای نوآور. مدیریت سازمانهای دولتی، 4(3)، 132-119.
6. روحانی، علی، کشاورزی، سعید، انبارلو، مسعود (1398). ارائه نظریه زمینهای از رویارویی نخبگان جوان با بوروکراسی بنیادملینخبگان. مطالعات و تحقیقات اجتماعی در ایران، 9(4 ), 772-745.
7. سرائی، لیلا، غفاری، بهرام (1398). بررسی تأثیر روابط مدیریتی در نوآوری باز, با توجه به ظرفیت جذب در شرکتهای فناور و نوآور. سیاستنامه علم و فناوری، 9(27/2), 110-97.
8. سنجقی، محمدابراهیم، فرهی، علی، امیراحمدی، فاطمه سادات، دلیری، سیداحمد (1396)، بررسی تأثیر رهبری راهبردی بر نوآوری با تأکید بر رویکرد ارتباطات شبکهای. پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، 9(4)، 205-181.
9. طهماسبی، رضا (1395). درآمدی بر نظریههای مدیریت دولتی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)، تهران، مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی.
10. محمدی، رضا (1396)، بررسی رابطه مدیریت دانش با عملکرد سازمانی در سازمانهای پروژهمحور. مطالعات کاربردی در علوم مدیریت و توسعه، 2(1)، 14-1.
11. مهدی، رضا، شفیعی، مسعود (1399). الگو و چارچوب راهنما برای دانشگاه نوآور و ارزشآفرین. دو فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، 9(17)، 16-1.
12. Abualoush, S.H., Obeidat, A.M., Tarhini, A., & Al-Badi, A. (2018). The role of employees’ empowerment as an intermediary variable between knowledge management and information systems on employees’ performance. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems.
13. AlQershi, N., Abas, Z. B., & Mokhtar, S. S. M. (2018). Strategic innovation and its impact on manufacturing SME performance in Yemen.
14. Attri, r., Dev, n., & Sharma, v. (2013). Interpretive Structural Modelling (ISM) approach: An Overview. Research Journal of Management Sciences, 2(2), 6.
15. Bach, D., & Allen, D. (2010). What every CEO needs to know about nonmarket strategy. MIT Sloan Management Review, 51(3), 41.
16. Balaji, M. S., Jiang, Y., & Jha, S. (2019). Green hotel adoption: a personal choice or social pressure?. International Journal of Contemporary Hospitality Management.
17. Beugelsdijk, S., Koen, C. I., & Noorderhaven, N. G. (2006). Organizational culture and relationship skills. Organization Studies, 27(6), 833-854.
18. Biron, M., & Hanuka, H. (2015). Comparing normative influences as determinants of knowledge continuity. International Journal of Information Management, 35(6), 655-661.
19. Bourne, H., & Jenkins, M. (2013). Organizational values: A dynamic perspective. Organization Studies, 34(4), 495-514.
20. Buli, B. M. (2017). Entrepreneurial orientation, market orientation and performance of SMEs in the manufacturing industry. Management Research Review.
21. Büschgens, T., Bausch, A., & Balkin, D. B. (2013). Organizational culture and innovation: A meta‐analytic review. Journal of product innovation management, 30(4), 763-781.
22. Chang, H. C. (2018). The different-culture management in mergers and acquisitions affecting to the fit of personal-organizational values and business performalnce. Journal of Accounting, Finance & Management Strategy, 13(1), 27-55.
23. Chen, Y., Tang, G., Jin, J., Xie, Q., & Li, J. (2014). CEO s’ Transformational Leadership and Product Innovation Performance: The Roles of Corporate Entrepreneurship and Technology Orientation. Journal of Product Innovation Management, 31, 2-17.
24. Chen, Y., Tang, G., Jin, J., Xie, Q., & Li, J. (2014). CEO s’ Transformational Leadership and Product Innovation Performance: The Roles of Corporate Entrepreneurship and Technology Orientation. Journal of Product Innovation Management, 31, 2-17.
25. Choi, I. (2020). Moving beyond mandates: organizational learning culture, empowerment, and performance. International Journal of Public Administration, 43(8), 724-735.
26. Dong, Y., Bartol, K. M., Zhang, Z. X., & Li, C. (2017). Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing: Influences of dual‐focused transformational leadership. Journal of Organizational Behavior, 38(3), 439-458.
27. Farouk, S., Abu Elanain, H. M., Obeidat, S. M., & Al-Nahyan, M. (2016). HRM practices and organizational performance in the UAE banking sector: The mediating role of organizational innovation. International Journal of Productivity and Performance Management.
28. Freeman, R. E. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge university press.
29. Garcia, D., & Archer, T. (2012). When reaching our potential predicts low values: a longitudinal study about performance and organizational values at call centres. Journal of Service Science and Management, 5(4), 313.
30. Gehman, J., Trevino, L. K., & Garud, R. (2013). Values work: A process study of the emergence and performance of organizational values practices. Academy of Management Journal, 56(1), 84-112.
31. González-Rodríguez, M. R., Jiménez-Caballero, J. L., Martín-Samper, R. C., Köseoglu, M. A., & Okumus, F. (2018). Revisiting the link between business strategy and performance: Evidence from hotels. International Journal of Hospitality Management, 72, 21-31.
32. Gopaldas, A. (2015). Creating firm, customer, and societal value: Toward a theory of positive marketing. Journal of Business Research, 68(12), 2446-2451.
33. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.
34. Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.
35. Gupta, V., & Singh, S. (2015). Leadership and creative performance behaviors in R&D laboratories: examining the mediating role of justice perceptions. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 21-36.
36. Ha, S. T., Lo, M. C., & Wang, Y. C. (2016). Relationship between knowledge management and organizational performance: a test on SMEs in Malaysia. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 224(2016), 184-189.
37. Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, 32(2), 334–43.
38. Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25(2), 209-227.
39. Hasani, K., & Sheikhesmaeili, S. (2016). Knowledge management and employee empowerment. Kybernetes.
40. Hussein, N., Omar, S., Noordin, F., & Ishak, N. A. (2016). Learning organization culture, organizational performance and organizational innovativeness in a public institution of higher education in Malaysia: A preliminary study. Procedia Economics and Finance, 37, 512-519.
41. Imran, M. K., Ilyas, M., & Aslam, U. (2016). Organizational learning through transformational leadership. The learning organization.
42. Jansen, J. J., Vera, D., & Crossan, M. (2009). Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism. The Leadership Quarterly, 20(1), 5-18.
43. Jung, D. D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation. The leadership quarterly, 19(5), 582-594.
44. Kasemsap, K. (2017). Developing a unified framework and a causal model of transformational leadership, empowerment, innovation support, and organizational innovation. In Organizational Culture and Behavior: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (pp. 381-406). IGI Global.
45. Kasemsap, K. (2017). Strategic innovation management: An integrative framework and causal model of knowledge management, strategic orientation, organizational innovation, and organizational performance. In Organizational Culture and Behavior: Concepts, Methodologies, Tools, and Applications (pp. 86-101). IGI Global.
46. Khazanchi, S., Lewis, M. W., & Boyer, K. K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact of organizational values on process innovation. Journal of operations management, 25(4), 871-884.
47. Khazanchi, S., Lewis, M. W., & Boyer, K. K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact of organizational values on process innovation. Journal of operations management, 25(4), 871-884.
48. Köseoglu, M. A., Topaloglu, C., Parnell, J. A., & Lester, D. L. (2013). Linkages among business strategy, uncertainty and performance in the hospitality industry: Evidence from an emerging economy. International Journal of Hospitality Management, 34, 81-91.
49. Marinova, S. V., Cao, X., & Park, H. (2018). Constructive organizational values climate and organizational citizenship behaviors: A configural view. Journal of Management. Retrieved from http://journals. sagepub. com/doi/full/http://dx. doi. org/10.1177/0149206318755301.
50. Mellahi, K., Frynas, J. G., Sun, P., & Siegel, D. (2016). A review of the nonmarket strategy literature: Toward a multi-theoretical integration. Journal of Management, 42(1), 143-173.
51. Nechyba, P. I.T. (2017). Elements of Organizational Success: Understanding Differences in Structure and Values in El Sistema USA Programs.
52. O'Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of management Perspectives, 27(4), 324-338.
53. Oyemomi, O., Liu, S., Neaga, I., & Alkhuraiji, A. (2016). How knowledge sharing and business process contribute to organizational performance: Using the fsQCA approach. Journal of Business Research, 69(11), 5222-5227.
54. Malone, D. W. (2014). An introduction to the application of interpretive structural modeling. Proceedings of the IEEE, 63(3), 397-404.
55. Parnell, J. A. (2015). Strategic political emphasis, strategic capabilities and uncertainty. Journal of Strategy and Management.
56. Parnell, J. A. (2018). Nonmarket and market strategies, strategic uncertainty and strategic capabilities. Management Research Review.
57. Ponnuswamy, I., & Manohar, H. L. (2016). Impact of learning organization culture on performance in higher education institutions. Studies in Higher Education, 41(1), 21-36.
58. Pradhan, R. K., Jena, L. K., & Singh, S. K. (2017a). Examining the role of emotional intelligence between organizational learning and adaptive performance in Indian manufacturing industries. Journal of Workplace Learning.
59. Pradhan, R. K., Panda, M., & Jena, L. K. (2017b). Transformational leadership and psychological empowerment. Journal of Enterprise Information Management.
60. Rezaie, A., & Bagheri, G. (2014). Studying the link between organizational learning and employees’ empowerment (case study: Qom Maskan bank selected braches). International Journal of Management, Accounting and Economics, 1(2), 147-162.
61. Rivas, J., Perea, J. M., De-Pablos-Heredero, C., Angon, E., Barba, C., & García, A. (2019). Canonical correlation of technological innovation and performance in sheep's dairy farms: Selection of a set of indicators. Agricultural Systems, 176, 102665.
62. Rothmann, W., & Koch, J. (2014). Creativity in strategic lock-ins: The newspaper industry and the digital revolution. Technological Forecasting and Social Change, 83, 66-83.
63. Rousseau, V., Aubé, C., & Tremblay, S. (2013). Team coaching and innovation in work teams: An examination of the motivational and behavioral intervening mechanisms. Leadership & Organization Development Journal, 34(4), 344-364.
64. Salavou, H. E. (2015). Competitive strategies and their shift to the future. European Business Review.
65. Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 145-158.
66. Schweitzer, J. (2014). Leadership and innovation capability development in strategic alliances. Leadership & Organization Development Journal, 35(5), 442-469.
67. Shahzad, F., Xiu, G., & Shahbaz, M. (2017). Organizational culture and innovation performance in Pakistan's software industry. Technology in Society, 51, 66-73.
68. Singh, D., Khamba, J. S., & Nanda, T. (2017). Influence of technological innovation on performance of small manufacturing companies. International Journal of Productivity and Performance Management.
69. Singh, M. D., & Kant, R. (2011). Knowledge management barriers: An interpretive structural modeling approach. International Journal of Management Science and Engineering Management, 3(2), 10.
70. Sparrow, P. (2016). Strategic HRM, innovation and HR delivery for human resource management, innovation and performance. In Human resource management, innovation and performance (pp. 15-31). Palgrave Macmillan, London.
71. Sulistyo, H. (2016). Innovation capability of SMEs through entrepreneurship, marketing capability, relational capital and empowerment. Asia Pacific Management Review, 21(4), 196-203.
72. Vroom, V. H., & Jago, A. G. (2007). The role of the situation in leadership. American psychologist, 62(1), 17.
73. Warfield, J.N. (1974). Developing interconnected matrices in structural modeling. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics, 4(1), 51-81.
74. Wei, W., Hu, X., Li, Y., & Peng, P. (2015). Integrating nonmarket and market action, response, and initiating firm performance
in competitive dynamics. Management Decision.
75. Wei, W., Zhao, X., Li, M., & Warner, M. (2016). Integrating nonmarket and market resources, strategy and performance in Chinese enterprises: A review of the field and a resource-based empirical study. Asia Pacific Business Review, 22(2), 220-237.
76. Zacher, H., & Rosing, K. (2015). Ambidextrous leadership and team innovation. Leadership & Organization Development Journal, 36(1), 54-68.
77. Zheng, W., Yang, B., & McLean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, knowledge management in higher education and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63(7), 763-771
[1] . Shahzad et al.
[2] . Oyemomo et al.
[3] . González-Rodríguez et al.
[4] . Köseoglu et al.
[5] . Salavou
[6] . Freeman
[7] . Balaji et al.
[8] . Wei et al.
[9] . Biron & Hanuka
[10] . Voss et al.
[11] . Nechyba
[12] . Gumusluoglu & Ilsev
[13] . Hambrick
[14] . Chen et al.
[15] - Bach & Allen
[16] - Buli
[17] - Mellahi et al.
[18] - Parnell
[19] - Wei et al.
[20] - Parnell
[21] . Schweitzer
[22] . Rothmann & Koch
[23] . Rousseau et al.
[24] . AlQershi et al.
[25] . Kasemsap
[26] . Rivas et al.
[27] . Singh et al.
[28] . Sparrow
[29] . Farouk et al.
[30] . Gupta and Singh
[31] . Zacher and Rosing
[32] . Herrmann and Felfe
[33] . Tung & Yu
[34] . Vroom & Jago
[35] . Oreilly & Tushman
[36] . Jung et al.
[37] . Jansen et al.
[38] - Sarros et al.
[39] - Beugelsdijk et al.
[40] - Bourne & Jenkins
[41] - Khazanchi et al.
[42] - Chang
[43] - Marinova et al.
[44] - Büschgens et al.
[45] - Garcia & Archer
[46] - Gehman et al.
[47] - Zheng et al.
[48] . Ponnuswamy & Manohar
[49] . Hussein et al.
[50] . Pradhan et al.
[51] . Ha et al.
[52] . Spreitzer & Doneson
[53] . Kasemsap
[54] . Sulistyo
[55] . Research & Development
[56] . Intraclass Correlation Coefficient
[57] .Consistency
[58] . Absolute Agreement
[59] .Interpretative structural modeling (ISM)
[60] . Warfield
[61] . Attri et al.
[62] . Singh & Kant
[63] .Structural self-interaction matrix (SSIM)
[64] .Initial reachability matrix
[65] . Final reachability matrix
[66] 1. Malone
[67] - Hasani & Sheikhesmaeili
[68] . Abualoush et al.
[69] .Choi
[70] . Pradhan et al.
[71] . Imran et al.
[72] . Rezaie & Bagheri
[73] . Dong et al.
[74] . Sparrow
