Strategies for retention human resources in knowledge-based companies in university
Subject Areas :
saeed khademian
1
,
seyed mojtaba mahmoudzadeh
2
,
hamed dehghanan
3
,
mohamad saleh torkestani
4
1 - Allameh Tabataba’I University
2 - َAllameh tabtaba'i university
3 - Faculty member
4 - Faculty member
Keywords: retention strategies, key human resources, knowledge-based companies,
Abstract :
Human resource management affects the recruitment, empowerment and retention of productivity and effectiveness of the organization. Given the nature of knowledge-based companies and human resources working in these companies, identifying strategies to retain these knowledgeable people within the organization is essential so that the organization can use the capabilities and expertise of these people to achieve their goals. The research method consists of two parts: qualitative and quantitative. The qualitative part analyzes the subject literature and interviews with CEOs of knowledge-based companies, and the quantitative part analyzes the confirmatory factor of the components of the identified variables. Key variables affecting the retention of key employees in academic knowledge-based companies: salaries and benefits, company profit sharing and rewards and shareholding of key employees, work independence, work life balance, motivational job and job satisfaction, organizational commitment, vision and goals Support for management and leadership, learning opportunities and career advancement, organizational culture and communication, and participation in decision making. The results show that all components and strategies identified based on the results of data analysis have been effective on the retention of key human resources, but organizational strategies have shown the greatest impact on the retention and also the component of rights. And the advantages in service compensation strategies, the component of learning opportunity and progress in organizational strategies and job motivation and job satisfaction in job strategies have had the greatest impact on the organization.
1. تونکه نژاد، ماندانا، داوری، علی، (1388)، توسعه منابع انسانی با رویکرد جامعه‌شناختی سازمان، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (51-80).
2. بامبرگر ، پیتر، مشولم، لن، (1395)، استراتژی منابع انسانی، ترجمه پارسائیان، اعرابی، تهران، نشر دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
3. صادقی تویسرکانی، علی، (1399)، بررسی تاثیر اشتیاق و نگرش به کارآفرینی بر قصد کارآفرینی با نقش میانجی نوآوری و تعدیلگری کنجکاوی (مورد مطالعه: شرکتهای دانش بنیان استان تهران درحوزه فناوری زیستی)، موسسه آموزش عالی غزالی، گروه مدیریت.
4. کوشکی جهرمی، علیرضا؛ ابطحی، سیدحسین؛ بودالیی، حسین و غالمی، مهرداد، (1395)، ارایه روش شناسایی ویژگیهای نیروی انسانی دانشمدار )مورد مطالعه شرکت ایرانخودرو(، فصلنامه مدیریت صنعتی، سال ششم، شماره 62.
5. قلی پور، رحمت الله؛ اميری، علینقی و مهدی زاده، زمانی فر (1392)، شناسایی عوامل مؤثر بر ماندگاری کارکنان دانشی در شرکت پالایش و پخش فراورده های نفتی ایران، فصل نامه علمي پژوهشي مديريت فرهنگ سازماني، دورۀ 11 ،ش 2 (تابستان) 2: 133-161.
6. بامبرگر ، پیتر، مشولم، لن، (1395)، استراتژی منابع انسانی، ترجمه پارسائیان، اعرابی، تهران، نشر دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
7. Munish and Agarwal. R. (2017). EMPLOYEE ENGAGEMENT & RETENTION: A REVIEW OF LITERATURE. International Journal of BRIC Business Research (IJBBR), 6(1), pp 1-119.
8. Marie Kuligowski, Susanne. (2021). EXPLORING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PERSPECTIVES OF EMPLOYEE RETENTION PRACTICES IN NONPROFIT ORGANIZATIONS. [Doctoral dissertation, Gannon University]. UMI Publishing.
9. Sepahvand, R. Bagherzadeh, R. (2021). Strategic Human Resource Management Practices and Employee Retention: A Study of the Moderating Role of Job Engagement. Iranian Journal of Management Studies, 14(2): 437-468. (4-3)
10. TURNEA, e.s., PRODAN, A, (2020). The Relative Infl uence of Total Reward on Retention of Human Resources. Expert Projects Publishing House, vol. 69, 79-95. (4-1)
11. Elsafty, A, S. & Ragheb, M. (2020). The Role of Human Resource Management Towards Employees Retention During Covid-19 Pandemic in Medical Supplies Sector – Egypt. Business and Management Studies Vol. 6, No. 2, 50-59. (4-2)
12. Heneman. R. L. (2007). Aguide to successfully planning and implementing total rewards system. SHRM Foundation.pp. 1-39.
13. سعادت، اسفندیار (۱۳۹7)، مدیریت منابع انسانی. تهران. انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها ( سمت). چاپ بیست و دوم.
14. Hayek, M., Thomas, C. H., Novicevic, M. M., & Montalvo, D. (2016). Contextualizing human capital theory in a non-western setting: Testing the pay-for-performance assumption. Journal of Business Research, 69, 928–935.
15. عباسي، سمیرا، (1394)، بررسي رابطه بین فعالیت‌های توسعه منابع انساني ادراک‌شده و نگرش مثبت به کار، پایان‌نامه کارشناسي ارشد، مديريت آموزشي، دانشگاه ارومیه.
16. اسماعيلي، ايوب، (١٣٨٧)، چالش هاي سازمانهاي ايراني در مواجهه با نيروهاي دانشگر : راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني،ماهنامه ميثاق مديران، بهمن ١٣٨٧ ،شماره ٣٧
17. خرقاني، سعيد و سلسله، مينو (١٣٨٨)، مديريت دانش و چالش نگهداري دانشگران سازماني، دومين كنفرانس ملي مديريت دانش، مركزهمايش هاي بين المللي رازي، تهران
18. Wang, Yi-Hui )2012(.. Recruitment and retention of knowledge workers in Taiwan’s high technology industry. PhD Thesis, Cardiff University. Item availability restricted.
19. Posey, C. Roberts, T. L. & Lowry, P. B. (2015). The impact of organizational commitment on insiders’ motivation to protect organizational information assets. Journal of Management Information Systems, 32(4), 179-214.
20. Pandey, S. Kim, M. & Pandey, S. (2017). Do mission statements matter for nonprofit performance? Insights from a study of US performing arts organization. Nonprofit Management and Leadership, 27(3), 1-37.
21. Horwitz, Frank M., et al., (2006). Human Resource Strategies For Managing Knowledge Workers: An Afro-Asian Comparative Analysis, International Journal of Human Resource Management, Vol. 17, pp. 775-811.
22. Robinson, Janette Roberts,(2009), Does employee development affect propensity to leave?: A study of knowledge workers, Dissertation Ph.D., Capella University,93 pages
23. Qiang-guo, Z., & Wen-han, D. (2011). Study on Influential Factors of Knowledge Worker Turnover Intention Based on the Factor Analysis. IEEE Transactions on Engineering Management
24. Benest, Frank (2008). Retaining And Growing Talent: Strategies To Create Organizational “Stickiness”, October, Public Management, pp. 20-24.
25. Kelley, I. , Blackman, D, hurst, j. p. (2007), “An exploration of the relationship between learning organizations and the retention of knowledge workers“, the learning organization, vol. 14NO. 3, pp.204-21.
26. Joseph F Hair,Jr, G.Tomas M.Hult, Christian M.ringle and Marko Sarstedt (2016). A Primer on Partial Least Square Structural Equation Modeling (PLS-SEM), Second edition.
27. Fornell, C.,&Lacker, D.F. (1981). Evaluation structural equation models with unobserved variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
MODIRIAT-E-FRDA JOURNAL ISSN 2228-6047 |
Strategies for retention human resources in knowledge-based companies in university
Saeed Khademian Ravandi*1
Dr. Seyyed Mojtabi Mahmudzadeh2*Dr Hamed Dehghanian 3DrMohammad Saleh Torkestani4
1. s_khademian@atu.ac.ir
2.. sm.mahmoudzadeh@atu.ac.ir
4. torkestani@atu.ac.ir
Article Info | ABSTRACT Human resource management affects the recruitment, empowerment and retention of productivity and effectiveness of the organization. Given the nature of knowledge-based companies and human resources working in these companies, identifying strategies to retain these knowledgeable people within the organization is essential so that the organization can use the capabilities and expertise of these people to achieve their goals. The research method consists of two parts: qualitative and quantitative. The qualitative part analyzes the subject literature and interviews with CEOs of knowledge-based companies, and the quantitative part analyzes the confirmatory factor of the components of the identified variables. Key variables affecting the retention of key employees in academic knowledge-based companies: salaries and benefits, company profit sharing and rewards and shareholding of key employees, work independence, work life balance, motivational job and job satisfaction, organizational commitment, vision and goals Support for management and leadership, learning opportunities and career advancement, organizational culture and communication, and participation in decision making. The results show that all components and strategies identified based on the results of data analysis have been effective on the retention of key human resources, but organizational strategies have shown the greatest impact on the retention and also the component of rights. And the advantages in service compensation strategies, the component of learning opportunity and progress in organizational strategies and job motivation and job satisfaction in job strategies have had the greatest impact on the organization.. | |
Keywords: retention strategies key human resources, knowledge-based companies
|
| |
| ||
راهبردهای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در شرکتهای دانش‌بنیان دانشگاهی
سعید خادمیان راوندی:1 s_khademian@atu.ac.ir
سید مجتبی محمودزاده:2 sm.mahmoudzadeh@atu.ac.ir
حامد دهقانان: 3 dehghanan@atu.ac.ir
محمد صالح ترکستانی: 4 torkestani@atu.ac.ir
چکیده
مدیریت منابع انسانی در مرحله جذب، توانمندسازی و حفظ و بهبود بهره وری و اثربخشی سازمان تاثیر غیر قابل انکاری می‌گذارد. با توجه به ماهیت شرکت های دانش بنیان و ویژگی های منابع انسانی شاغل در این شرکت ها، شناسایی راهبردهایی جهت حفظ و نگهداشت این افراد دانشی در درون سازمان امری ضروری است تا سازمان بتواند با استفاده از توانمندی و خبرگی این افراد به اهداف مدنظر خود دست پیدا کند. نکته قابل توجه این است که شرکت های دانش بنیانی که ذیل دانشگاه ها ایجاد می شوند با توجه به اینکه عموما تازه تاسیس هستند و از بنیه مالی و اقتصادی بالایی برخوردار نیستند و حقوق و مزایای پرداختی این شرکت ها معمولا در حد متعارف و انگیزاننده نیست، نیازمند شناسایی راهبردهایی غیر از راهبردهای جبران خدمات هستند تا بتوانند با کمک این راهبردها و راهکارها در کنار حقوق و مزایای پرداختی، انگیزه لازم جهت ماندگاری این منابع انسانی کیدی و دانشی را برای آنان ایجاد نمایند.
روش پژوهش شامل دو بخش کیفی و کمی است که بخش کیفی به تحلیل ادبیات موضوع و مصاحبه های انجام پذیرفته با مدیران عامل شرکتهای دانش بنیان پرداخته و در بخش کمی نیز به تحلیل عاملی تاییدی مولفه های متغیرهای شناسایی شده پرداخته شده است.
بر اساس مرور ادبیات پیشین متغیرهای اصلی موثر بر نگهداشت کارکنان کلیدی در شرکتهای دانش بنیان دانشگاهی عبارتند از: حقوق و مزایا، سهیم کردن در سود شرکت و پاداش و سهامدار کردن کارکنان کلیدی، استقلال کاری، تعادل زندگی کاری، شغل انگیزشی و رضایت شغلی، تعهد سازمانی، چشم انداز و اهداف، حمایت مدیریت و رهبری، فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی، فرهنگ و ارتباطات سازمانی و مشارکت در تصمیم گیری. این مولفه ها ذیل سه بخش راهبردهای جبران خدمات، راهبردهای شغلی و راهبردهای سازمانی تقسیم بندی شده است. پرسشنامه طراحی شده بر اساس خروجی بخش کیفی ناشی از مصاحبه ها، بین منابع انسانی در نمونه آماری توزیع شد. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از روش مدل سازی معادلات ساختاری استفاده شده است. نتایج به دست آمده نشان میدهد همه مولفه ها و راهبردهای شناسایی شده بر اساس نتایج بدست آمده از تجزیه و تحلیل داده ها بر روی حفظ و نگهداشت منابع انسانی کلیدی موثر بوده است ولیکن راهبردهای سازمانی بیشترین تاثیر را بر روی حفظ و نگهداشت نشان داده است و همچنین مولفه حقوق و مزایا در راهبردهای جبران خدمات، مولفه فرصت یادگیری و پیشرفت در راهبردهای سازمانی و شغل انگیزشی و رضایت شغلی در راهبردهای شغلی بیشترین میزان تاثیر را بر اساس نتایج بار عاملی در حفظ و نگهداشت این منابع ارزشمند برای سازمان داشته است.
واژه های کلیدی
راهبردهای حفظ و نگهداشت – منابع انسانی کلیدی – شرکت های دانش بنیان
تاریخ ارسال: 1401/04/07 تاریخ پذیرش 1401/07/17
مقدمه
با توجه به اهميت مقوله منابع انساني و حفظ و نگهداشت آنها در سازمانها، تحقيقات متعددي در سالهاي اخير بر اين موضوع تمركز كرده اند. انديشمندان مديريت، صاحب نظران و نويسندگان منابع انساني پيرامون مديريت امور كاركنان، مديريت منابع انساني و نيز موضوع جديدتر یعنی حفظ و نگهداشت منابع انساني، طي سال های اخير به تفصيل سخن گفته و پژوهشهايی انجام داده اند. مديريت منابع انساني و نگه داشت كاركنان از اهمیت ویژه برخوردار بوده و تكامل يافته است (1). ترک خدمت کارکنان یک مسئله پر هزینه برای سازمان می باشد و هزینه هایی را بابت یافتن نیروی مناسب و آموزش آن و همچنین از بین رفتن تخصص و دانش به همراه دارد و با توجه به وضعیت اقتصادی، موضوع اهمیت نگهداشت کلیدی جهت دستیابی به موفقیت برای سازمان های دولتی و خصوصی بسیار مهم می باشد زیرا این موضوع باعث از بین رفتن سرمایه های اجتماعی و انسانی سازمان می شود (2). در تعریف شرکتهای دانش بنیان آمده است شرکت هایی که دانش و فناوری، بخش مهم و جدایی‌ناپذیر از سرمایه و دارایی آنها باشد. در ایران دانش‌بنیان به شرکت یا مؤسسه خصوصی اطلاق می شود که به در راستای هم افزایی علم با ثروت، پیشرفت اقتصاد مبتنی بر دانش، به منظور تحقق هدف های علمی و اقتصادی که دربرگیرنده گسترش، کاربرد نوآوری و همچنین تجاری‌سازی نتایج بدست آمده از تحقیق و توسعه در حوزه فناوری‌های پیشرفته، با ارزش‌افزوده زیاد و بر اساس معیارهای مد نظر قانون گفته میشود (3). به همین خاطر باید کارکنان دانشی را به شکل درستی در سازمان ماندگار کرد تا در قبال آن مجموعه بتوانند از مزیت رقابتی برخوردار باشد (4). با این تفاسیر موضوع ماندگاری کارکنان کلیدی یا دانش محور در شرکت های دانش بنیان از اهمیت فراوانی برخوردار است و با توجه به ویژگیهای این نیروها که برای سازمان ایجاد ارزش می کنند، سرمایه گرانبهایی هستند که سازمان ها و شرکت های دیگر، برای جذب آنان تلاش می‌کنند به همین خاطر احتمال ترک خدمت و جابجایی آنان افزایش می یابد (5). مساله پیش روی تحقیق حاضر حفظ و نگهداشت منابع انسانی شرکت های دانش بنیان دانشگاهی می باشد. این شرکت ها با توجه به اینکه عموما تازه تاسیس هستند و از بنیه مالی و اقتصادی بالایی برخوردار نیستند، توان پرداخت حقوق و مزایای متناسب با منابع انسانی دانشی را مطابق عرف بازار ندارند. به همین خاطر به دنبال آن هستیم تا با یافتن راهبردها و راهکارهایی که نیازمند صرف هزینه زیاد نیاشد، انگیزه ماندگاری را در این نیروها افزایش دهیم.
مبانی نظری تحقیق
رايت و باسول گونه شناسي خوبي از پژوهشهاي منابع انساني انجام داده اند. براساس گونه شناسي رایت و باسول، پژوهش هاي مديريت منابع انساني از سطح فردي/خرد به سطح كلان حركت كرده است؛ به گونه اي كه تحقيقات بخشي و در سطح فردي به پژوهشهاي سيستمي و در سطح تحليل سازماني تغيير جهت داده است. بنابراين، امروزه شاهد تغيير پارادايم در حوزه پژوهش هاي مديريت منابع انساني هستيم و كاركردهاي منابع انساني به تحليل سازماني مبتني بر مجموع كاركردهاي منابع انساني شكل گرفته است. حركتي كه مبتني بر حوزه تفكر و انديشه غالب منابع انساني در عصر حاضر يعني نگرش سيستمي و استراتژيك به مديريت منابع انساني است (6)
راهبردهای منابع انسانی، نمونه و الگويي از تصميماتي است كه به سياست‌ها و رويه‌هاي متعلق به حوزه منابع انساني پرداخته و به آن نياز دارد. بر اساس تعریف ارائه شده، استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه حاصل از موجوديت سازمان تعریف کرد. هدف از تدوين و اجراي استراتژي و راهبردهای منابع انساني، ایجاد ارتباط بین سياست‌ها و روش‌هاي حوزه منابع انساني با اهداف استراتژيك منابع انساني در سطح سازمان است. دو نکته به‌صورت تلويحي و غیرمستقیم در اين تعریف آمده است: اول این که بايد به سيستم منابع انساني توجه کنیم، نه به وظايف حوزه منابع انساني. سيستم منابع انساني يکي از سیستم‌های سازماني موجود در سازمان است که در برنامه‌ریزی و تدوين استراتژی های کل سازمان، نقشي را ايفا می‌کند و هريک داراي زیرمجموعه‌ها يا زیرسیستم‌های ويژه هست که هرکدام از آنها نقشي خاص خود دارند. در حوزه منابع انساني، اين زیرمجموعه‌ها يا زیرسیستم‌ها بر فرآيند جذب، گزينش، توسعه، ارزيابي، حقوق و مزایا و روابط کارکنان متمرکز می‌شوند (6). دوم این که بدون در نظر گرفتن سیاست‌های درون‌سازمانی و محيطي و بدون لحاظ کردن شرايط اقتضايي نمی‌توان ماهيت استراتژي منابع انساني را به‌درستی فهمید. در ادامه به نتيجه می‌رسیم که بايد بين استراتژي منابع انساني و استراتژي سازمان فرق قائل شد. این نکته نشان میدهد که به ندرت ممکن است استراتژي نتيجه يک فرآيند منطقی باشد که مسير از بالا به پائین را در سازمان بپيمايد؛ زیرا اين استراتژي و راهبردها در سايه مذاکره‌هایی که به‌وسیله شگردهاي سياسي گروه‌های ذی‌نفع پديدار می‌گردد به وجود می‌آید که روی نتیجه‌های حاصل از فرآيند استراتژيک تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارد. چالشي در مديريت ارشد سازمان و به طور خاص در مباحث حوزه منابع انساني به نام مسئله هماهنگي به وجود می‌آید که ايجاد آن يکي از اهداف اساسي در مديريت استراتژيک سازمان به طورکلی و مديريت استراتژيک منابع انساني به‌صورت ویژه را نشان میدهد. اگر مديريت استراتژيک منابع انساني را فرآيندي بدانیم که سازمان می‌خواهد به کمک آن بين سرمايه انساني، اجتماعي و فکري اعضا با نيازهاي استراتژيک سازمان ارتباط به وجود آورد، در آن صورت راهبردها و استراتژي منابع انساني که بخشي از سازمان هست، نقشه راهی میشود که رهبران ارشد سازمان به‌منظور حفظ و نگه‌داشتن اين رابطه از آن استفاده خواهند کرد. در اين رابطه دو نگرش عمده وجود دارد که نگرش اول نگرش برنامه‌ریزی عقلايي1 است و نگرش دوم نگرش فزاينده2 یا نگرش گام‌به‌گام است. در نگرش برنامه‌ریزی عقلایی، استراتژی‌ها باید بر مبناي فرآيندهاي رسمي و تصمیم‌گیری عقلايي تدوين شوند. در نگرش فزاينده یا نگرش گام‌به‌گام فرايند تدوين استراتژي مقدار زیادی جنبه غيررسمي دارد و بر اساس روابط سياسي درون و برون‌سازمانی شکل می‌گیرد (6).
مونيش و آگرووال نگهداشت كاركنان را در قرن بيست و يكم، وظيفه بسيار مهم و دشوار براى مديريت و حفظ كاركنان برشمردند و معتقدند مديريت نياز به شناخت و درك احساسات و انگيزش كاركنان به‌صورت پويا دارد، زيرا اولویت‌های كاركنان می‌تواند به سرعت تغيير كند. بنابراين، بايد مديران به راهبردهاى جديد و صحيح نگهداشت كاركنان و نرخ جابجايى شغلى كاركنان توجه ویژه‌ای داشته باشند و براى كاهش نرخ جابجايى كاركنان از طریق راهبردهاى صحيح و مناسب نگهداشت، اقدامات لازم را به عمل آورند. دانشمندان تاكنون تعاريف متعدد و متفاوتى از نگهداشت منابع انسانى ارائه داده‌اند (7).
سوزانه ماری کالیگووسکی (2021) در تحقیق خود با عنوان کشف دیدگاه‌های مدیریت منابع انسانی در مورد روش‌های حفظ و نگهداشت کارکنان در سازمان‌های غیرانتفاعی دریافت که چهار موضوع کلی و چندین موضوع فرعی و مفهوم وجود دارد که عبارتند از:
1. شیوه های مدیریت منابع انسانی و تلاش برای حفظ کارکنان
2. درک مدیریت منابع انسانی از حفظ کارکنان و تأثیرات آن
3. چالش های مدیریت منابع انسانی
4. عدم وضوح و ناسازگاری مدیریت منابع انسانی.
مدیریت منابع انسانی در تلاش برای حفظ کارکنان، نقش مهمی در موفقیت سازمان دارد. رهبری و مدیریت باید درک و مشارکتی را که مدیریت منابع انسانی در رابطه با حفظ کارکنان دارد، در هنگام پرداختن به این موضوع به طور کامل و مؤثر در نظر بگیرند. نتایج این مطالعه ممکن است برای رهبری و مدیریت منابع انسانی در درک موضوع حفظ کارکنان مفید باشد، بنابراین امکان اتخاذ یا اصلاح استراتژی‌ها و شیوه‌ها را فراهم می‌کند (8). رضا سپهوند و راضیه باقرزاده (2021) در تحقیقی که با عنوان شیوه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و حفظ کارکنان، مطالعه نقش تعدیل کننده تعامل شغلی انجام دادند نتایج نشان داد که اقدامات و ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی تأثیر بسزایی بر حفظ کارکنان دارد و مشارکت شغلی نقش تعدیل کننده ای در تأثیر مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تمامی ابعاد آن به جز ارزیابی عملکرد بر حفظ کارکنان دارد. یافته‌ها همچنین نشان‌دهنده اثر تعدیل‌کننده درگیری شغلی در رابطه بین شیوه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و حفظ کارکنان برای سه نوع درگیری شغلی، یعنی قدرت، فداکاری و جذب است. ارتباط بین متغیرهای جمعیت شناختی و عوامل نیز مورد بررسی قرار گرفت. این مطالعه یک سهم تجربی و عملی برای بهبود حفظ کارکنان از طریق مشارکت شغلی ارائه می‌کند (9). سابینا تورنی و آدرینا پرودان (2020) در تحقیقی با عنوان تأثیر نسبی پاداش کل بر حفظ منابع انسانی انجام دادند، نتایج مطالعه این واقعیت را نشان میدهد که متغیرهایی که پاداش کل را تشکیل می‌دهند عبارتند از:پاداش، مزایای اعطایی، تعادل زندگی شخصی و حرفه‌ای، عملکرد و شناخت، فرصت‌های شغلی و پیشرفت که پس از اشتغال اهمیت پیدا می‌کنند. همچنین، این مطالعه نشان می دهد که تعادل کار و زندگی بیشترین اهمیت را در حفظ منابع انسانی دارد. علاوه بر این، وجود پاداش هایی مانند پاداش، مزایا، عملکرد و شناخت بر تصمیم ماندن در سازمان تأثیر می گذارد (10). اشرف سعید الصافتی و محمد راغب (2020) در تحقیقی با عنوان نقش مدیریت منابع انسانی در حفظ کارکنان در طول همه گیری کووید 19 در بخش تجهیزات پزشکی مصر انجام دادند. هدف این مقاله پژوهشی بررسی نقش مدیریت منابع انسانی (HRM) نسبت به کارکنان تا آنجا که به مهار تأثیر نامطلوب کووید 19 مربوط می شود، می باشد. مرور ادبیات تئوری های انگیزش را که بر سطح حفظ کارکنان تأثیر می گذارد، همراه با مطالعات انجام شده در همان حوزه ذکر کرده است. برخی از مطالعات گنجانده شده است که در آنها استراتژی های شرکت ها برای مهار اثرات منفی کووید 19 ذکر شده است. از تجزیه و تحلیل، مشخص شد که مدیران منابع انسانی باید نقش خود را در به حداکثر رساندن سطح رضایت کارکنان خود ایفا کنند و عناصر اصلی در قسمت تحلیل ذکر شده است. دستورالعمل ها و پشتیبانی محل کار و دسترسی به اطلاعات و مزایای مالی برخی از عناصر اصلی هستند که باید توسط واحدها برای به حداکثر رساندن پتانسیل درآمد و ارزش های خود در نظر گرفته می شد (11).
هزینه حقوق و دستمزد مبین سهم نیروی کار در تولید محصولات و ارائه خدمات می باشد و پس از بهای تمام شده مواد، سهم کلیدی را در بهای تمام شده ایفا می‌نماید (12). به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می‌دهند حقوق و دستمزد پرداخت می شود. اما علاوه بر جبران زحمات و وقت و نیرویی که کارکنان در جهت و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کنند، پرداخت باید حالت انگیزشی نیز داشته باشد. یعنی باید برای پرداخت، سیستمی طراحی گردد که کارکنان را به عملکرد موثر تشویق کند و محرکی برای سخت کوشی و به کارگیری تمام توانایی های بالقوه آنها باشد (13). انگیزه ها برای پاداش باعث عملکرد شغلی خوب، رضایت فرد و دستیابی به اهداف سازمانی استفاده می شود. هایک بیان کرد که تئوری سرمایه انسانی ساختاری توضیحی از پرداخت به ازای عملکرد دارد، که تحت تأثیر آموزش فردی است که بسیاری از کارکنان از آن برای پیگیری موفقیت شغلی در همان سازمان استفاده می کنند (14). منابع انسانی دانشي به استقلال همراه با مسئوليت پذيري و آزادی عمل نياز دارند (15). این نیروها به آزادي عمل در کارهای سازمان و انجام پروژه ها، بسیار اهميت ميدهند (16) و از سازمان آزادي تخصصي و حرفه اي را مطالبه می کنند (17). از اين رو استقلال کاري و آزادی عمل به عنوان يکی از عوامل در مدل هاي حفظ و نگهداشت کارکنان دانشی لحاظ گرديده است. وی تعادل کار و زندگي، ساعات کاري معقول، روابط خوب با مدير و همکاران، نزديکي به محل کار، استرس پايين و امنيت شغلي، را چند پارامتر مهم شخصي می داند که به عنوان بخشی از عوامل حفظ و نگهداشت نیروهای دانشي به حساب می آید (18). در تحقيقات مشخص شده که کارکنان دانشي، عموما تمايل به انجام وظايف و کارهای چالشي و غيرتکراري دارند. دانشگران ميخواهند كه متعهد، با ارزش و چالشي باشند و چالشي بودن و روتین نبودن کار و شغلشان رضايت نسبي درون آنها ایجاد می کند (17). مدیریت منابع انسانی برای درک حفظ و نگهداری کارکنان و توسعه شیوه های نگهداری، ابتدا باید تعهد سازمانی کارکنان را در نظر بگیرد. تعهد سازمانی نشان داده که بر حفظ کارکنان تأثیر مثبت می‌گذارد و یک شاخص قوی از قصد کارمند برای ماندگاری در سازمان است. تعهد به تمایل کارکنان برای ماندن در سازمان و حمایت از ارزشها و اهداف سازمان اشاره دارد (19). رهبری و مدیریت منابع انسانی اغلب برای بدست آوردن تعهد کارکنان و ذینفعان به بیانیه‌های ماموریت استناد می‌کنند. معرفی بیانیه ماموریت به‌عنوان یک ابزار سازمانی از کتاب مدیریت دراکر نشأت گرفت. دراکر استراتژی تجاری مؤثر، نقش اصلی بیانیه ماموریت را به عنوان محرک هدف، استراتژی و عملکرد سازمان مورد تاکید قرار داد (20). حمايت مديريت ارشد و رهبران سازمان از کارکنان دانشي، راهبردهایي موثر براي حفظ و ماندگاری این نیروها است اين مطلب در تحقیقی که توسط هورويتز و همکاران در کشور سنگاپور نجام شده است به اثبات رسيده است (21). ارزشها، برانگيزاننده ها و خواسته های کارکنان دانشي عموما نسبت به دیگر كاركنان متمايز می باشد و معمولاً آموزش هاي مورد نیاز و مهارت هاي لازم را بوسیله روش هاي آموزشي متفاوتي بدست می آورند (22). آنان افرادي با عزت نفس بالا بوده و بر توسعه شخصيشان تاکيد دارند، آنها بيشتر نگران اين مساله هستند که آيا شرکت ميتواند فرصتهايي را براي افزايش دانش آنها فراهم آورد يا نه. (23). هورویتز و همکاران بیان کردند که مشارکت کارکنان دانشي در فرايند تصميم گيري می تواند عاملي موثر در حفظ و نگهداشت آنان باشد (21). بنست گفت كه انتظارات کارکنان دانشي، به گونه ای است که علاقه دارند در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند و اینکه بعد از مدت ها به آنها میدان داده شود مورد پسندشان نیست (24). به عبارت ديگر به اعتقاد کلی و همکاران، کارکنان دانشي نياز دارند تا احساس مشارکت و مالکيت در توسعه سازمان و شرکت داشته باشند (25)
چارچوب نظری، مدل و سوالات تحقیق
در این پژوهش بر اساس مطالعات انجام شده در بخش مرور ادبیات و همچنین نتایج بدست آمده از مصاحبه با مدیران عامل شرکت های دانش بنیان 12 مولفه موثر بر حفظ و نگهداشت شرکت های دانش بنیان شناسایی شده است که عبارتند از (حقوق و مزایا -
سهیم کردن در سود شرکت و پاداش - سهامدار کردن کارکنان کلیدی - استقلال کاری - تعادل زندگی کاری - شغل انگیزشی و رضایت شغلی - تعهد سازمانی - چشم انداز و اهداف - حمایت مدیریت و رهبری - فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی - فرهنگ و ارتباط سازمانی - مشارکت در تصمیم گیری). که در سه بخش (راهبردهای جبران خدمات - -راهبردهای شغلی – راهبردهای سازمانی) طبقه بندی شده است که همه ذیل راهبردهای حفظ و نگهداشت منابع انسانی کلیدی شرکت های دانش بنیان قرار می گیرند.
سوال اصلی
راهبردهای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در شرکت های دانش بنیان چیست؟
سوالات فرعی
· راهبردهای جبران خدمات در حفظ و نگهداشت منابع انسانی شرکت های دانش بنیان چیست؟
· راهبردهای شغلی در حفظ و نگهداشت منابع انسانی شرکت های دانش بنیان چیست؟
· راهبردهای سازمانی در حفظ و نگهداشت منابع انسانی شرکت های دانش بنیان چیست؟
شکل(1): مدل نهایی تحقیق
روش شناسی پژوهش
پژوهش حاضر از حیث هدف در دسته پژوهش های کاربردی بوده و ازنظر شیوه گردآوری اطلاعات، از روش مطالعه مرور ادبیات تحقیق انجام شده است. راهبردهای شناسایی شده ذیل سه دسته راهبردهای جبران خدمات، راهبردهای شغلی و راهبردهای سازمانی طبقه بندی شده است. در این تحقیق از روش تحقیق ترکیبی استفاده شد و هر دو روش کیفی و کمی برای طراحی و اجرای مراحل کار مهم و کاربردی میباشند. روش کیفی مورد استفاده در این تحقیق، تحلیل تم یا مضمون میباشد. جامعه آماری پژوهش حاضر شرکت های دانش بنیان مرکز رشد دانشگاه علم و صنعت ایران است. با مدیران عامل 12 شرکت جهت شناسایی و تایید راهبردهای حفظ و نگهداشت منابع انسانی بدست آمده در بخش مروری مصاحبه انجام شده است که تعداد منابع انسانی کلیدی این شرکت ها 172 نفر بوده است. حجم نمونه جهت پاسخ پرسشنامه بر اساس مدل کوکران120 است. سپس جهت جمع آوری داده های آماری از پرسش نامه با مقیاس لیکرت پنج گزینه ای استفاده شده است. در طراحی پرسشنامه 5 سؤال جمعیت شناختی و 40 سؤال برای بررسی مولفه ها طراحی گردید پرسشنامه برای منابع انسانی کلیدی این شرکت ها ارسال شد. 105 پرسشنامه برگشت و با استفاده از اطلاعات آنها آزمون فرضیه ها انجام شد.. جهت تحلیل داده ها از نرم افزار اسمارت پی ال اس نسخه سه استفاده شده است. با توجه به رویکرد دو مرحله ایی، ابتدا تحلیل عاملی تأییدی (مدل اندازه گیری) جهت روایی پرسش های پژوهش و سپس تحلیل مدل ساختاری جهت تبیین رابطه بین متغیرها و وضعیت شاخص ها و مولفه ها انجام شده است.
آمار توصیفی متغیرهای جمعیت شناختی
جدول(1): نتایج توصیفی متغیرهای جمعیت شناختی
متغیر | تحصیلات | رشته تحصیلی | جنسیت | سن | سابقه کاری | ||||||||||||
گروه | دکتری | فوق لیسانس | لیسانس | انسانی | تجربی | فنی | زن | مرد | زیر 30 | 31-40 | 41-50 | بالای 50 | زیر 5 | 6-10 | 11-15 | 16-20 | بالای 20 |
فراوانی | 16 | 58 | 31 | 22 | 3 | 80 | 25 | 80 | 38 | 45 | 18 | 4 | 19 | 22 | 13 | 11 | 18 |
درصد | 9/14 | 3/55 | 8/29 | 3/21 | 1/2 | 6/76 | 4/23 | 6/76 | 2/36 | 6/42 | 0/17 | 3/4 | 18 | 3/21 | 8/12 | 6/10 | 17 |
تحلیل یافته های کیفی تحقیق
در این مرحله پس از انجام هر مصاحبه و پیاده سازی متن آن، بر اساس روش کیفی تحلیل مضمون، متن کدهای اولیه از متن استخراج شده و این کدها بر اساس نزدیکی به یکدیگر در قالب تم فرعی دسته بندی شدند و تم های فرعی نیز بر اساس موضوع آنها در چند تم اصلی که همان راهبردهای جبران خدمات، راهبردهای شغلی و راهبردهای سازمانی بودند طبقه بندی شدند. مولفه های بدست آمدهدر بخش تم فرعی نیز ذیل راهبردها قرار گرفتند و در طراحی مدل پژوهش استفاده شدند. همانطور که در مدل اولیه پژوهش که از مرور ادبیات و تحلیل کیفی مصاحبه ها بدست آمد، دارای سه بخش و دوازده مولفه جهت طراحی پرسشنامه و تحلیل کمی تحقیق مورد استفاده قرار گرفت.
جدول(2): تحلیل مضمون یک مصاحبه
ردیف | کد اولیه | تم فرعی | تم اصلی |
1 | حقوق و دستمزد ثابت کلی | حقوق و مزایا | راهبردهای جبران خدمات |
2 | پاداش های موردی به نیروهای کلیدی تر | حقوق و مزایا | راهبردهای جبران خدمات |
3 | پرداختی مناسبتی | حقوق و مزایا | راهبردهای جبران خدمات |
4 | سهیم در سهام بین 5 نفر اصلی و اولیه | مشارکت در سهام | راهبردهای جبران خدمات |
5 | تسهیم در سود محصول یا مسئله دانشی خاص | مشارکت در سود | راهبردهای جبران خدمات |
6 | تعهد سازمانی به صورت عاطفی و ارتباطی بین افراد می باشد. | تعهد سازمانی | راهبردهای سازمانی |
7 | چشم انداز شرکت ترسیم شده ولیکن شاید برای همه نیروها مصداق نداشته باشد زیرا ممکن است افرادی باشند که چشم اندازشان کوتاه مدت باشد در شرکت. | چشم انداز و اهداف | راهبردهای سازمانی |
8 | حمایت مدیریت بوسیله اعتماد به نیروها و آزادی عمل و همفکری برای حل مسائل پیش آمده | حمایت مدیریت ارشد | راهبردهای سازمانی |
9 | شرکت مجموعه یادگیرنده است و نیروها در شرکت حرفه ای می شوند بطوریکه در یک سال اول در حال یادگیری هستند و بعد راهبر می شوند. سه کارراهه پیشرفت شغلی در شرکت وجود دارد اول افرادی که در بخش طراحی شرکت هستند دوم افرادی که در بخش توسعه و گسترش شرکت هستند و سوم کنترل پروژه و افرادی که در بخش اجرایی پروژه ها فعال هستند. | فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | راهبردهای سازمانی |
10 | ارتباط بین افراد کاملا مسطح می باشد و تعامل بین افراد خوب است و در ارتباطات دوستانه آزادی حکم فرماست | فرهنگ و ارتباط سازمانی | راهبردهای سازمانی |
11 | مجموعه کاملا مشارکتی هست و همه نیروها در تصمیم گیری سهیم هستند | مشارکت در تصمیم گیری | راهبردهای سازمانی |
12 | چابک سازی در شرکت و استقلال کاری و آزادی عمل در چارچوب تعیین شده در شرکت برای افراد و حضور نیروها در مواردی که باید حاضر باشند. | استقلال کاری | راهبردهای شغلی |
13 | تعادل زندگی کاری به علت ماهیت کارها و پروژه های شرکت که عموما در فورس است کمی ضعف وجود دارد که باید اصلاح شود. | تعادل زندگی کاری | راهبردهای شغلی |
14 | حدود 70 درصد کار شرکت کار چالشی است زیرا عموما در شرکت باید تکنولوژی و نیازمندی جدید توسط شرکت باید احصا شود برای حل مساله های پیش روی شرکت. رضایت شغلی در شرکت به علت نوع کار و صنعتی (آی تی) که در آن فعال هستند خوب ارزیابی می شود. | شغل انگیزشی و رضایت شغلی | راهبردهای شغلی |
تحلیل یافته های کمی تحقیق
قبل از وارد شدن به مرحله آزمون فرضیات و مدل مفهومی تحقیق، اطمینان یافتن از صحت مدل های اندازه گیری متغیرهای برونزا و درونزا ضروری می باشد. به منظور پی بردن به متغیرهای زیربنایی یک پدیده یا تلخیص مجموعه داده ها از روش تحلیل عاملی استفاده میشود. برای ارزیابی اعتبارسنجی مدل های اندازه گیری مقادیر زیر را محاسبه کرده و در صورت برآورده شدن شرایط مندرج در جدول 2 میتوانیم ادعا کنیم که مدل اندازه گیری در شرایط مناسب و مطلوبی برقرار است. به منظور تحلیل ساختار پرسشنامه و کشف عوامل تشکیل دهنده هر متغیر از بارهای عاملی استفاده شده است. نتایج بارهای عاملی متغیرهای مدل قبل و بعد از اصالح در جدول 9 نشان داده شده اند. بار عاملی نشان دهنده این موضوع است که چه میزان از واریانس های شاخص ها توسط متغیر مکنون خود توضیح داده می شود. مقدار این شاخص باید از 5/0 بزرگتر و در فاصله اطمینان 95% معنادار باشد (t>1/96). شاخصی که بار عاملی بیشتری داشته باشد، اهمیت بالاتری در اندازه گیری مؤلفه مربوطه دارد.
جدول(3): شرایط برقراری پایایی، روایی و تایید مدل
شاخص | حد مجاز | منبع |
پایایی |
پایایی ترکیبی بالاتر از 7/0 و آلفای کرونباخ بیشتر از 7/0
| (26) |
روایی همگرا |
بارهای عاملی باید معنادار باشد (t > 1/96) بارهای عاملی استاندارد باید بزرگتر از 5/0 و معنادار باشد. CR>AVE5 AVE>0/5 Rho_A>0/6
| |
روایی واگرا |
AVE>MSV6
| |
شاخص‌های برازش مدل |
SRMR7<0/1 NFI8>0/9
|
|
در بخش مدل درونی، ارتباط بین متغیرهای مکنون پژوهش مورد تحلیل قرار می‌گیرد. اولین معیار برای بررسی مدل درونی، بررسی عدم هم‌خطی بودن متغیرهاست که به این منظور از شاخص تحمل و عامل تورم واریانس (VIF9) استفاده میشود. سطح تحمل بیشتر از 0/2 (VIF کمتر از 5)، نشان دهنده عدم هم‌خطی متغیرها میباشد که با توجه به جدول زیر نتایج مشاهده میشود شرط عدم هم‌خطی برای همه متغیرها رعایت شده است. نتایج بارهای عاملی در جداول زیرنشان داده شده‌اند. برای تمامی متغیرهای پنهان، تمامی‌شاخص‌ها دارای بارعاملی بزرگتر از 0/5 و در سطح اطمینان 95% معنادار (t>1/96) بوده اند. و در مجموع نتایج حاکی از آن است که تمامی گویه‌ها دارای پایایی مطلوبی میباشند.
جدول(4): شاخص‌های توصیفی و تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول راهبردهای جبران خدمات
بعد | مولفه | آیتم | تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول | هم خطی | آمار توصیفی | شاخص های نرمالیتی | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بارعاملی | خطا | آماره تی | سطح معناداری | VIF | میانگین | انحراف معیار | چولگی | کشیدگی | |||
راهبردهای جبران خدمات | حقوق و مزایا | A11 | 0/891 | 0/026 | 34/439 | 0/000 | 2/787 | 3/990 | 0/826 | -1/651 | 4/680 |
A12 | 0/885 | 0/025 | 34/831 | 0/000 | 2/7 | 3/781 | 0/899 | -0/848 | 1/563 | ||
A13 | 0/888 | 0/018 | 49/626 | 0/000 | 2/706 | 3/495 | 0/982 | -0/763 | 0/575 | ||
A14 | 0/872 | 0/021 | 40/814 | 0/000 | 2/466 | 3/562 | 0/865 | -0/830 | 1/354 | ||
مشارکت در سود | A21 | 0/924 | 0/014 | 66/321 | 0/000 | 3/24 | 3/648 | 1/168 | -0/973 | 0/282 | |
A22 | 0/894 | 0/023 | 38/466 | 0/000 | 2/625 | 2/581 | 1/191 | 0/100 | -0/841 | ||
A23 | 0/942 | 0/01 | 95/525 | 0/000 | 3/802 | 3/552 | 0/909 | -1/019 | 1/616 | ||
مشارکت در سهام | A31 | 0/903 | 0/018 | 49/772 | 0/000 | 2/576 | 3/667 | 1/062 | -0/963 | 0/468 | |
A32 | 0/912 | 0/016 | 56/181 | 0/000 | 2/726 | 2/524 | 1/373 | 0/324 | -1/260 | ||
A33 | 0/905 | 0/018 | 50/577 | 0/000 | 2/616 | 3/305 | 1/110 | -0/717 | -0/062 | ||
جدول(5): شاخص‌های توصیفی و تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول راهبردهای شغلی
بعد | مولفه | آیتم | تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول | هم خطی | آمار توصیفی | شاخص های نرمالیتی | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بارعاملی | خطا | آماره تی | سطح معناداری | VIF | میانگین | انحراف معیار | چولگی | کشیدگی | |||
راهبردهای شغلی | استقلال کاری | B11 | 0/91 | 0/012 | 73/547 | 0/000 | 2/493 | 3/619 | 0/934 | -0/823 | 0/823 |
B12 | 0/909 | 0/017 | 52/985 | 0/000 | 2/692 | 3/771 | 1/002 | -1/159 | 1/431 | ||
B13 | 0/889 | 0/022 | 40/144 | 0/000 | 2/498 | 3/457 | 0/951 | -0/490 | 0/799 | ||
تعادل زندگی کاری | B21 | 0/886 | 0/023 | 38/808 | 0/000 | 2/151 | 3/733 | 1/112 | -0/950 | 0/583 | |
B22 | 0/871 | 0/027 | 32/284 | 0/000 | 2/07 | 3/352 | 1/118 | -0/652 | 0/092 | ||
B23 | 0/874 | 0/026 | 34/146 | 0/000 | 2/012 | 3/800 | 0/975 | -0/729 | 0/704 | ||
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | B31 | 0/884 | 0/023 | 38/131 | 0/000 | 2/768 | 4/181 | 0/928 | -1/548 | 3/157 | |
B32 | 0/865 | 0/021 | 40/947 | 0/000 | 2/399 | 4/048 | 0/870 | -1/521 | 3/757 | ||
B33 | 0/861 | 0/027 | 31/681 | 0/000 | 2/299 | 3/352 | 1/092 | -0/562 | -0/133 | ||
B34 | 0/903 | 0/018 | 50/049 | 0/000 | 3/056 | 3/352 | 0/980 | -0/762 | 0/045 | ||
جدول(6): شاخص‌های توصیفی و تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول راهبردهای سازمانی
بعد | مولفه | آیتم | تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول | هم خطی | آمار توصیفی | شاخص های نرمالیتی | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بارعاملی | خطا | آماره تی | سطح معناداری | VIF | میانگین | انحراف معیار | چولگی | کشیدگی | |||
راهبردهای سازمانی | تعهد سازمانی | C11 | 0/862 | 0/034 | 25/554 | 0/000 | 1/937 | 3/524 | 0/942 | -0/528 | 0/431 |
C12 | 0/806 | 0/036 | 22/13 | 0/000 | 1/555 | 4/038 | 0/898 | -1/376 | 2/972 | ||
C13 | 0/886 | 0/02 | 43/612 | 0/000 | 2/098 | 3/533 | 1/127 | -0/680 | -0/085 | ||
چشم انداز و اهداف | C21 | 0/886 | 0/023 | 38/747 | 0/000 | 2/143 | 3/524 | 1/001 | -0/741 | 0/488 | |
C22 | 0/879 | 0/027 | 33/051 | 0/000 | 2/275 | 3/667 | 1/044 | -0/481 | -0/123 | ||
C23 | 0/89 | 0/026 | 33/802 | 0/000 | 2/188 | 3/448 | 1/000 | -0/412 | -0/162 | ||
حمایت مدیریت و رهبری | C31 | 0/921 | 0/016 | 57/715 | 0/000 | 2/84 | 3/790 | 1/035 | -1/265 | 1/730 | |
C32 | 0/912 | 0/02 | 46/001 | 0/000 | 2/932 | 4/000 | 1/056 | -0/999 | 0/612 | ||
C33 | 0/909 | 0/019 | 47/669 | 0/000 | 2/742 | 3/095 | 1/052 | -0/193 | -0/504 | ||
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | C41 | 0/885 | 0/024 | 37/607 | 0/000 | 3/197 | 3/933 | 0/993 | -1/126 | 1/295 | |
C42 | 0/862 | 0/029 | 29/461 | 0/000 | 2/529 | 3/848 | 1/017 | -0/973 | 0/752 | ||
C43 | 0/881 | 0/025 | 34/857 | 0/000 | 2/984 | 3/733 | 0/963 | -1/017 | 1/585 | ||
C44 | 0/881 | 0/024 | 36/043 | 0/000 | 3/022 | 3/029 | 0/925 | -0/578 | 0/729 | ||
C45 | 0/865 | 0/022 | 39/978 | 0/000 | 2/645 | 3/819 | 0/896 | -1/103 | 2/021 | ||
فرهنگ و ارتباط سازمانی | C51 | 0/855 | 0/036 | 24/042 | 0/000 | 1/78 | 3/895 | 0/999 | -0/965 | 0/926 | |
C52 | 0/892 | 0/02 | 43/865 | 0/000 | 2/088 | 3/695 | 1/084 | -0/979 | 0/744 | ||
C53 | 0/847 | 0/041 | 20/534 | 0/000 | 1/964 | 3/800 | 0/881 | -0/969 | 1/962 | ||
مشارکت در تصمیم‌گیری | C61 | 0/936 | 0/012 | 78/322 | 0/000 | 4/341 | 3/676 | 0/925 | -0/867 | 1/088 | |
C62 | 0/932 | 0/011 | 83/09 | 0/000 | 3/323 | 3/714 | 0/927 | -0/945 | 1/232 | ||
C63 | 0/919 | 0/017 | 53/48 | 0/000 | 3/748 | 3/238 | 1/015 | -0/834 | 0/305 | ||
جدول(7): شاخص‌های توصیفی و تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم و سوم
ابعاد | مولفه | تحلیل عاملی مرتبه دوم و سوم | آمار توصیفی | شاخص‌های نرمالیتی | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بار عاملی مرتبه دوم و سوم | خطا | آماره تی | سطح معناداری | میانگین | انحراف معیار | چولگی | کشیدگی | ||
راهبردهای جبران خدمات | حقوق و مزایا | 0/826 | 0/034 | 24/438 | 0/000 | 3/707 | 0/735 | -1/773 | 5/108 |
مشارکت در سهام | 0/768 | 0/044 | 17/274 | 0/000 | 3/165 | 0/942 | -0/618 | 0/218 | |
مشارکت در سود | 0/714 | 0/062 | 11/556 | 0/000 | 3/260 | 0/872 | -0/836 | 1/283 | |
راهبردهای سازمانی | تعهد سازمانی | 0/613 | 0/072 | 8/577 | 0/000 | 3/616 | 0/829 | -1/206 | 2/613 |
حمایت مدیریت و رهبری | 0/610 | 0/086 | 7/117 | 0/000 | 3/629 | 0/923 | -0/911 | 1/195 | |
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | 0/804 | 0/056 | 14/386 | 0/000 | 3/733 | 0/735 | -1/761 | 5/408 | |
فرهنگ و ارتباط سازمانی | 0/557 | 0/081 | 6/843 | 0/000 | 3/698 | 0/808 | -1/216 | 2/737 | |
مشارکت در تصمیم‌گیری | 0/663 | 0/072 | 9/154 | 0/000 | 3/629 | 0/814 | -1/107 | 2/345 | |
چشم انداز و اهداف | 0/589 | 0/085 | 6/942 | 0/000 | 3/672 | 0/762 | -1/497 | 3/907 | |
راهبردهای شغلی | استقلال کاری | 0/806 | 0/037 | 21/629 | 0/000 | 3/797 | 0/850 | -1/297 | 2/456 |
تعادل زندگی کاری | 0/641 | 0/077 | 8/287 | 0/000 | 3/543 | 0/768 | -1/177 | 2/797 | |
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | 0/818 | 0/034 | 24/113 | 0/000 | 3/546 | 0/923 | -0/614 | 0/608 | |
راهبردهای نگهداشت منابع انسانی کلیدی | راهبردهای جبران خدمات | 0/878 | 0/026 | 34/215 | 0/000 | 3/378 | 0/712 | -1/281 | 3/801 |
راهبردهای سازمانی | 0/965 | 0/009 | 113/421 | 0/000 | 3/648 | 0/686 | -2/020 | 6/501 | |
راهبردهای شغلی | 0/855 | 0/032 | 27/019 | 0/000 | 3/659 | 0/702 | -1/904 | 6/015 | |
شکل (2): مدل مفهومی در حالت تخمین ضرایب استاندارد
شکل (3): مدل مفهومی در حالت تخمین ضرایب معناداری
روایی همگرا
در بررسی مدل‌های بیرونی از سه معیار پایایی، روایی همگرا و روایی واگرا استفاده شد. در بخش پایایی لازم است که پایایی در سطح معرف و متغیر پنهان بررسی شود. پایایی معرف از طریق سنجش بارهای عاملی و پایایی متغیرهای پنهان از طریق پایایی ترکیبی بررسی شد. با توجه به جدول زیر مقدار آلفای کرونباخ برای همه متغیرها بزرگتر از حد مناسب 0/7 میباشد و از پایایی مطلوبی برخوردار میباشند. مقدار ضریب پایایی ترکیبی (ضریب دیلون- گلداشتاین) برای هر متغیر بیشتر از حد مطلوب 0/7 بوده و نتیجه بر مناسب بودن پایایی ترکیبی هر متغیر دارد. معیار ارزیابی روایی همگرا به معنی میانگین واریانس مشترک بین متغیر پنهان و معرف‌هایش میباشد و حداقل مقدار قابل قبول برای آن 0/5 است. که همگی در سطح مناسب و قابل قبولی میباشند.
از دیگر شاخص‌های روایی همگرا تحت عنوان قابلیت اطمینان، شاخص رائو از نظر هنسلر و همکاران میباشد که لازم است مقداری بالای 0/6 اختیار کند که از وضعیت مناسب برخوردار است.
جدول (8): نتایج آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی و روایی همگرا
متغیرهای پنهان | آلفا کرونباخ CA>0/7 | قابلییت اطمینان rho_A>0/6 | پایایی ترکیبی CR>0/7 | میانگین واریانس تبیین شده AVE>0/5 |
|---|---|---|---|---|
استقلال کاری | 0/887 | 0/895 | 0/93 | 0/815 |
تعادل زندگی کاری | 0/85 | 0/851 | 0/909 | 0/769 |
تعهد سازمانی | 0/811 | 0/813 | 0/888 | 0/726 |
حقوق و مزایا | 0/907 | 0/907 | 0/935 | 0/781 |
حمایت مدیریت و رهبری | 0/901 | 0/904 | 0/938 | 0/835 |
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | 0/901 | 0/902 | 0/931 | 0/772 |
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | 0/923 | 0/924 | 0/942 | 0/765 |
فرهنگ و ارتباط سازمانی | 0/832 | 0/843 | 0/899 | 0/748 |
مشارکت در تصمیم‌گیری | 0/935 | 0/94 | 0/953 | 0/837 |
مشارکت در سهام | 0/892 | 0/892 | 0/933 | 0/822 |
مشارکت در سود | 0/91 | 0/916 | 0/943 | 0/847 |
چشم انداز و اهداف | 0/862 | 0/867 | 0/916 | 0/783 |
راهبردهای جبران خدمات | 0/883 | 0/884 | 0/905 | 0/688 |
راهبردهای سازمانی | 0/9 | 0/905 | 0/914 | 0/642 |
راهبردهای شغلی | 0/866 | 0/873 | 0/893 | 0/659 |
راهبردهای نگهداشت منابع انسانی کلیدی | 0/95 | 0/952 | 0/954 | 0/697 |
روایی واگرا
روایی واگرا، مقداریست که یک سازه از سایر سازه‌ها با معیار تجربی متمایز میشود. این روایی در دو سطح معرف و متغیر پنهان محاسبه میشود. در سطح معرف برای محاسبه روایی واگرا، از بارهای متقاطع استفاده میشود. برای بررسی روایی واگرا در سطح متغیر پنهان از نسبت یکنواختی و معیار فورنل-لارکر استفاده شد. طبق شاخص فورنل و لارکر لازم است که ریشه دوم میانگین واریانس استخراج شده (AVE)، هر متغیر پنهان باید بیشتر از بالاترین همبستگی آن سازه با سایر سازه‌های مدل باشد (MSV). منطق این سازه این است که یک سازه باید واریانس بیشتری با معرف‌های خود تا سایر سازه‌ها داشته باشد (27). هنسلر و همکاران بیان می‌کنند که 0/90 آستانه مطلوب برای تایید روایی واگرا در نسبت یکنواختی است. مقادیر نسبت یکنواختی سازه‌های مدل در جدول زیر، نشان می‌دهند تمامی مقادیر از 0/90 پایین تر میباشند و روایی واگرا مورد تایید میباشد. نتایج جدول زیر نشان میدهد که همه متغیرها روایی واگرای قابل قبولی دارند. مثلا ریشه دوم میانگین واریانس تبیین شده برای متغیر استقلال کاری (0/903) شده است که از مقدار همبستگی این متغیر با سایر متغیرها بیشتر است.
جدول (9): ضرایب همبستگی و شاخص اعتبار واگرا
مولفه‌ها | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
استقلال کاری | 0/903 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
تعادل زندگی کاری | 0/404 | 0/877 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
تعهد سازمانی | 0/352 | 0/269 | 0/852 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
حقوق و مزایا | 0/386 | 0/276 | 0/437 | 0/884 |
|
|
|
|
|
|
|
|
حمایت مدیریت و رهبری | 0/312 | 0/3 | 0/295 | 0/504 | 0/914 |
|
|
|
|
|
|
|
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | 0/455 | 0/249 | 0/439 | 0/427 | 0/433 | 0/879 |
|
|
|
|
|
|
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | 0/455 | 0/408 | 0/391 | 0/441 | 0/407 | 0/453 | 0/875 |
|
|
|
|
|
فرهنگ و ارتباط سازمانی | 0/38 | 0/362 | 0/331 | 0/355 | 0/162 | 0/387 | 0/219 | 0/865 |
|
|
|
|
مشارکت در تصمیم‌گیری | 0/4 | 0/324 | 0/231 | 0/447 | 0/294 | 0/401 | 0/435 | 0/264 | 0/915 |
|
|
|
مشارکت در سهام | 0/154 | 0/239 | 0/369 | 0/449 | 0/261 | 0/446 | 0/345 | 0/406 | 0/401 | 0/907 |
|
|
مشارکت در سود | 0/277 | 0/272 | 0/362 | 0/349 | 0/447 | 0/479 | 0/455 | 0/442 | 0/352 | 0/382 | 0/92 |
|
چشم انداز و اهداف | 0/319 | 0/333 | 0/266 | 0/411 | 0/205 | 0/482 | 0/283 | 0/454 | 0/267 | 0/47 | 0/383 | 0/885 |
جدول (10): مقادیر نسبت یکنواختی سازه های مدل
مولفه‌ها | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
استقلال کاری |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
تعادل زندگی کاری | 0/457 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
تعهد سازمانی | 0/407 | 0/32 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
حقوق و مزایا | 0/425 | 0/315 | 0/507 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
حمایت مدیریت و رهبری | 0/343 | 0/343 | 0/339 | 0/558 |
|
|
|
|
|
|
|
|
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | 0/502 | 0/284 | 0/514 | 0/472 | 0/481 |
|
|
|
|
|
|
|
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | 0/498 | 0/461 | 0/453 | 0/481 | 0/441 | 0/495 |
|
|
|
|
|
|
فرهنگ و ارتباط سازمانی | 0/43 | 0/428 | 0/393 | 0/404 | 0/187 | 0/435 | 0/242 |
|
|
|
|
|
مشارکت در تصمیم‌گیری | 0/437 | 0/359 | 0/265 | 0/484 | 0/319 | 0/435 | 0/464 | 0/294 |
|
|
|
|
مشارکت در سهام | 0/169 | 0/274 | 0/434 | 0/5 | 0/29 | 0/498 | 0/38 | 0/47 | 0/436 |
|
|
|
مشارکت در سود | 0/301 | 0/308 | 0/423 | 0/382 | 0/49 | 0/533 | 0/493 | 0/508 | 0/378 | 0/421 |
|
|
چشم انداز و اهداف | 0/361 | 0/389 | 0/316 | 0/466 | 0/23 | 0/544 | 0/315 | 0/528 | 0/294 | 0/532 | 0/434 |
|
شاخص‌های برازش مدل
در اين پژوهش برای ارزيابی مدل تحليل عاملی تأییدی از شاخص‌های برازندگی نرم‌شده برازندگي (NFI)، و شاخص بسيار مهم ريشه دوم برآورد واريانس خطاي تقريب(SRMR ) استفاده شده است. حد مجاز این شاخص 0/1 میباشد. برای این مدل، مقدار این شاخص برابر 0/067 شده است و با توجه به اینکه از مقدار 10 درصد کمتر میباشد می‌توان گفت مدل برازش مناسبی داشته است. شاخص برازندگی نرم شده برابر 0/908 و مقدار بالاتر از 0/90 بدست آمده است و نشان از برازش مطلوب مدل دارد.
جدول 11: شاخص های برازش مدل
شاخص‌های برازش مدل | مقدار برآورده شده | حد مجاز |
SRMR | 067/0 | کمتر از 1/0 |
NFI | 908/0 | بیشتر از 9/0 |
در مجموع با توجه به هر سه شاخص برازش می‌توان گفت داده‌های اين پژوهش با ساختار عاملی و زيربنای نظری تحقيق برازش مناسبی دارد و اين بيانگر همسو بودن سؤالات با سازه‌های نظری است.
نتایج آزمون تی یک نمونه ای (بررسی وضعیت موجود مولفه‌ها و متغیرها)
پرسشنامه محقق در نظر دارد وضعیت موجود ابعاد و مولفه ها و شاخص‌ها را از دیدگاه جامعه مورد مطالعه بررسی کند. در این بخش از آزمون فرض آماری میانگین یک جامعه یا به عبارتی از آزمون t یک نمونه ای استفاده گردیده است .
درصورتی که مقدار میانگین جامعه از 3 کوچکتر باشد و مقدار سطح معناداری کمتر از 0/50 باشد (هر دو کران پایین و بالا مقداری منفی اختیار می‌کنند) نشان از وضعیت نامطلوب شاخص مورد مطالعه میباشد.
درصورتی که مقدار میانگین جامعه از 3 بزرگتر باشد و مقدار سطح معناداری کمتر از 0/5باشد (هر دو کران پایین و بالا مقداری مثبت اختیار می‌کنند) نشان از وضعیت مطلوب شاخص مورد مطالعه میباشد.
درصورتی که مقدار سطح معناداری بیشتر از 0/50 باشد (کران پایین منفی و کران بالا مقداری مثبت اختیار می‌کنند) نشان از وضعیت متوسط شاخص مورد مطالعه میباشد.
جدول (12): نتایج آزمون تی یک نمونه ای برای بررسی وضعیت موجود مولفه ها و ابعاد
ابعاد | مولفه | آزمون تی یک نمونه ای | فاصله اطمینان 95% | وضعیت ارزیابی | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
میانگین | انحراف معیار | آماره تی | سطح معناداری | کران پایین | کران بالا | |||
راهبردهای جبران خدمات | حقوق و مزایا | 3/707 | 0/735 | 9/859 | 0/000 | 0/565 | 0/849 | مطلوب |
مشارکت در سود | 3/260 | 0/872 | 3/058 | 0/003 | 0/092 | 0/429 | مطلوب | |
مشارکت در سهام | 3/165 | 0/942 | 1/796 | 0/075 | -0/017 | 0/347 | متوسط | |
راهبردهای شغلی | استقلال کاری | 3/616 | 0/829 | 7/611 | 0/000 | 0/455 | 0/776 | مطلوب |
تعادل زندگی کاری | 3/629 | 0/923 | 6/982 | 0/000 | 0/450 | 0/807 | مطلوب | |
شغل انگیزشی و رضایت شغلی | 3/733 | 0/735 | 10/226 | 0/000 | 0/591 | 0/876 | مطلوب | |
راهبردهای سازمانی | تعهد سازمانی | 3/698 | 0/808 | 8/857 | 0/000 | 0/542 | 0/855 | مطلوب |
چشم انداز و اهداف | 3/546 | 0/923 | 6/059 | 0/000 | 0/367 | 0/725 | مطلوب | |
حمایت مدیریت و رهبری | 3/629 | 0/814 | 7/910 | 0/000 | 0/471 | 0/786 | مطلوب | |
فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی | 3/672 | 0/762 | 9/040 | 0/000 | 0/525 | 0/820 | مطلوب | |
فرهنگ و ارتباط سازمانی | 3/797 | 0/850 | 9/601 | 0/000 | 0/632 | 0/961 | مطلوب | |
مشارکت در تصمیم گیری | 3/543 | 0/768 | 7/240 | 0/000 | 0/394 | 0/692 | مطلوب | |
راهبردهای نگهداشت منابع انسانی کلیدی | راهبردهای جبران خدمات | 3/378 | 0/712 | 5/433 | 0/000 | 0/240 | 0/515 | مطلوب |
راهبردهای شغلی | 3/659 | 0/702 | 9/624 | 0/000 | 0/523 | 0/795 | مطلوب | |
راهبردهای سازمانی | 3/648 | 0/686 | 9/677 | 0/000 | 0/515 | 0/780 | مطلوب | |
نتیجه گیری
در این رساله، هدف ارایه مدلی برای راهبردهای حفظ و نگهداشت منابع انسانی کلیدی در شرکت های دانش بنیان بوده است تا با استفاده از این مدل و راهبردهای آن بتوان راهکارهایی برای نگهداشت این منابع ارزشمند سازمان تبیین کرد و با مسئله پیش روی رساله یعنی جابجایی و ترک سازمان توسط این منابع انسانی کلیدی مقابله کرد. همانطور که در جداول بدست آمده از تحلیل بار عاملی مشاهده می شود تمام مولفه های شناسایی شده در این پژوهش بر روی حفظ و نگهداشت منابع انسانی در شرکت های دانش بنیان موثر بوده اند و بر اساس مقدار مولفه ها می توان گفت که راهبردهای سازمانی نسبت به راهبردهای شغلی و راهبردهای جبران خدمات میزان اثرگذاری بیشتری را نسبت به حفظ و نگهداشت منابع انسانی داشته است. در نگاه اول به نظر میرسد که راهبردهای جبران خدمات باید بیشترین تاثیرگذاری را داشته باشند که در شرکت ها و سازمان ها معقول به نظر میرسد ولیکن جامعه هدف در این پژوهش منابع انسانی کلیدی و دانشی شرکت های دانش بنیان هستند یعنی افرادی که فقط میزان حقوق و مزایای دریافتی ملاک ماندگاری آنها در سازمان نیست و به پارامترهای دیگری هم توجه زیادی دارند و با توجه به نوع جامعه هدف انتخاب شده منطقی به نظر میرسد که پارامترهای دیگری هم مدنظر این افراد باشد مانند استقلال کاری و آزادی عمل، شغل انگیزشی و رضایت شغلی، فرصت یادگیری و پیشرفت شغلی، مشارکت در تصمیم گیری و مولفه های دیگری که به آنها در این تحقیق پرداختیم. همانطور که در نتایج بدست آمده از تحلیل بار عاملی مولفه مشخص شده است راهبردهای سازمانی بیشترین تاثیر را بر روی حفظ و نگهداشت منابع انسانی کلیدی شرکت های دانش بنیان گذاشته است و بعد از آن راهبردهای جبران خدمات موثر بوده است. در بین مولفه های راهبردهای سازمانی بیشترین تاثیر را مولفه فرصت های یادگیری و پیشرفت داشته است و بعد از آن مولفه مشارکت در تصمیم گیری موثر بوده است. در بین مولفه های مربوط به راهبردهای جبران خدمات، حقوق و مزایا بیشترین تاثیر را داشته است و بعد از آن مولفه مشارکت در سهام شرکت اثرگذار بوده است. در بین مولفه های مربوط به راهبردهای شغلی نیز شغل انگیزشی و رضایت شغلی بیشترین اثرگذاری را داشته است و بعد از آن مولفه استقلال کاری برای جامعه هدف اهمیت بیشتری داشته است.
همانطور که از نتایج این پژوهش قابل برداشت است علاوه بر مبحث حقوق و مزایا که بر روی حفظ و نگهداشت تمام افراد و کارکنان در تمامی شرکت ها و سازمان ها اثرگذاری زیادی دارد، استفاده از راهبردها و راهکارهای شغلی و سازمانی برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی دانشی و کلیدی حتی از مولفه حقوق و مزایا نیز می تواند موثرتر باشد زیرا ویژگی های این افراد مانند اهمیت دادن به رشد و یادگیری مستمر خود و همچنین مشغول بودن به کارهای مورد علاقه خود، علاقه مندی به حضور در مراحل تصمیم گیری سازمان و حفظ جایگاه آنها و قائل بودن به حریم کاری برای خود و پارامترهای دیگری که با روحیات کاری این نوع از افراد سازگاری بیشتری داشته باشد می تواند در ماندگاری و ایجاد انگیزش در این افراد تاثیرگذاری بالایی داشته باشد.
به شرکت های دانش بنیان توصیه می شود برای حفظ منابع کلیدی خود به جهت حفظ مزیت رقابتی در بازار متلاطم کاری، ابتدا مدیران توانمند و خبره برای مدیریت حوزه منابع انسانی خود استخدام نمایند و همچنین راهبردهایی متناسب با نیازهای این منابع کلیدی تعریف نمایند تا به ایجاد انگیزش به منظور تلاش بیشتر در تحقق اهداف شرکت و همچنین ماندگاری این افراد کمک نماید.
در بخش آزمون تی یک نمونه ای همانطور که در جدول آخر قابل مشاهده است همه مولفه ها و راهبردها دارای وضعیت مطلوب می باشند و تنها مولفه مشارکت در سهام در راهبردهای جبران خدمات دارای وضعیت متوسط می باشد که نشان دهنده اهمیت این موضوع برای جامعه هدف می باشد که بسیار هم می تواند بر روی انگیزه بخشی به منابع ارزشمند سازمان اثرگذار باشد ولیکن شرکت ها باید برنامه ریزی بهتر و موثرتری بر روی این مقوله داشته باشند تا با اعلام یک برنامه دقیق اثربخش در راستای سهام دار کردن و ایجاد مالکیت این منابع اصلی شرکت و اعلام آن به این افراد، انگیزش بالاتری را جهت نگهداشت این منابع انسانی کلیدی و کارامد ایجاد نمایند.
منابع
1. تونکه نژاد، ماندانا، داوری، علی، (1388)، توسعه منابع انسانی با رویکرد جامعه‌شناختی سازمان، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (51-80).
2. بامبرگر ، پیتر، مشولم، لن، (1395)، استراتژی منابع انسانی، ترجمه پارسائیان، اعرابی، تهران، نشر دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
3. صادقی تویسرکانی، علی، (1399)، بررسی تاثیر اشتیاق و نگرش به کارآفرینی بر قصد کارآفرینی با نقش میانجی نوآوری و تعدیلگری کنجکاوی (مورد مطالعه: شرکتهای دانش بنیان استان تهران درحوزه فناوری زیستی)، موسسه آموزش عالی غزالی، گروه مدیریت.
4. کوشکی جهرمی، علیرضا؛ ابطحی، سیدحسین؛ بودالیی، حسین و غالمی، مهرداد، (1395)، ارایه روش شناسایی ویژگیهای نیروی انسانی دانشمدار )مورد مطالعه شرکت ایرانخودرو(، فصلنامه مدیریت صنعتی، سال ششم، شماره 62.
5. قلی پور، رحمت الله؛ اميری، علینقی و مهدی زاده، زمانی فر (1392)، شناسایی عوامل مؤثر بر ماندگاری کارکنان دانشی در شرکت پالایش و پخش فراورده های نفتی ایران، فصل نامه علمي پژوهشي مديريت فرهنگ سازماني، دورۀ 11 ،ش 2 (تابستان) 2: 133-161.
6. بامبرگر ، پیتر، مشولم، لن، (1395)، استراتژی منابع انسانی، ترجمه پارسائیان، اعرابی، تهران، نشر دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
7. Munish and Agarwal. R. (2017). EMPLOYEE ENGAGEMENT & RETENTION: A REVIEW OF LITERATURE. International Journal of BRIC Business Research (IJBBR), 6(1), pp 1-119.
8. Marie Kuligowski, Susanne. (2021). EXPLORING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PERSPECTIVES OF EMPLOYEE RETENTION PRACTICES IN NONPROFIT ORGANIZATIONS. [Doctoral dissertation, Gannon University]. UMI Publishing.
9. Sepahvand, R. Bagherzadeh, R. (2021). Strategic Human Resource Management Practices and Employee Retention: A Study of the Moderating Role of Job Engagement. Iranian Journal of Management Studies, 14(2): 437-468. (4-3)
10. TURNEA, e.s., PRODAN, A, (2020). The Relative Infl uence of Total Reward on Retention of Human Resources. Expert Projects Publishing House, vol. 69, 79-95. (4-1)
11. Elsafty, A, S. & Ragheb, M. (2020). The Role of Human Resource Management Towards Employees Retention During Covid-19 Pandemic in Medical Supplies Sector – Egypt. Business and Management Studies Vol. 6, No. 2, 50-59. (4-2)
12. Heneman. R. L. (2007). Aguide to successfully planning and implementing total rewards system. SHRM Foundation.pp. 1-39.
13. سعادت، اسفندیار (۱۳۹7)، مدیریت منابع انسانی. تهران. انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها ( سمت). چاپ بیست و دوم.
14. Hayek, M., Thomas, C. H., Novicevic, M. M., & Montalvo, D. (2016). Contextualizing human capital theory in a non-western setting: Testing the pay-for-performance assumption. Journal of Business Research, 69, 928–935.
15. عباسي، سمیرا، (1394)، بررسي رابطه بین فعالیت‌های توسعه منابع انساني ادراک‌شده و نگرش مثبت به کار، پایان‌نامه کارشناسي ارشد، مديريت آموزشي، دانشگاه ارومیه.
16. اسماعيلي، ايوب، (١٣٨٧)، چالش هاي سازمانهاي ايراني در مواجهه با نيروهاي دانشگر : راهكارهايي در حوزه مديريت منابع انساني،ماهنامه ميثاق مديران، بهمن ١٣٨٧ ،شماره ٣٧
17. خرقاني، سعيد و سلسله، مينو (١٣٨٨)، مديريت دانش و چالش نگهداري دانشگران سازماني، دومين كنفرانس ملي مديريت دانش، مركزهمايش هاي بين المللي رازي، تهران
18. Wang, Yi-Hui )2012(.. Recruitment and retention of knowledge workers in Taiwan’s high technology industry. PhD Thesis, Cardiff University. Item availability restricted.
19. Posey, C. Roberts, T. L. & Lowry, P. B. (2015). The impact of organizational commitment on insiders’ motivation to protect organizational information assets. Journal of Management Information Systems, 32(4), 179-214.
20. Pandey, S. Kim, M. & Pandey, S. (2017). Do mission statements matter for nonprofit performance? Insights from a study of US performing arts organization. Nonprofit Management and Leadership, 27(3), 1-37.
21. Horwitz, Frank M., et al., (2006). Human Resource Strategies For Managing Knowledge Workers: An Afro-Asian Comparative Analysis, International Journal of Human Resource Management, Vol. 17, pp. 775-811.
22. Robinson, Janette Roberts,(2009), Does employee development affect propensity to leave?: A study of knowledge workers, Dissertation Ph.D., Capella University,93 pages
23. Qiang-guo, Z., & Wen-han, D. (2011). Study on Influential Factors of Knowledge Worker Turnover Intention Based on the Factor Analysis. IEEE Transactions on Engineering Management
24. Benest, Frank (2008). Retaining And Growing Talent: Strategies To Create Organizational “Stickiness”, October, Public Management, pp. 20-24.
25. Kelley, I. , Blackman, D, hurst, j. p. (2007), “An exploration of the relationship between learning organizations and the retention of knowledge workers“, the learning organization, vol. 14NO. 3, pp.204-21.
26. Joseph F Hair,Jr, G.Tomas M.Hult, Christian M.ringle and Marko Sarstedt (2016). A Primer on Partial Least Square Structural Equation Modeling (PLS-SEM), Second edition.
27. Fornell, C.,&Lacker, D.F. (1981). Evaluation structural equation models with unobserved variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
[1] دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی - (نویسنده مسئول)
[2] عضو هیات علمی دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی
[3] عضو هیات علمی دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی
[4] عضو هیات علمی دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی
[1] Rational planning attitude
[2] Incremental attitude
[3] CR: Construct Reliability
[4] CA: Cronbach's Alpha
[5] AVE: Average variance Extracted
[6] MSV: Maximum Shared Squared variance
[7] SRMR: square root mean residual
[8] NFI: Normd fit index
[9] VIF:Variance inflation factor
