Comprehensive Design Of Empowering Human Resources Using Knowledge Management (Case Study I.R.I Customs)
Subject Areas :محمد سعید پوررضا 1 , mohamadAli sarlak 2 , Ali Jamshidi 3
1 -
2 -
3 - mamagement dep
Keywords: Keywords: Customs, Empowerment, sHuman Resource Knowledge, Knowledge Management,
Abstract :
Summary Human resources are the most valuable resource of an organization that can shape the competitive advantage of today's organizations to cope with widespread environmental changes. Powerful human resources are the winners of today's organizations. The purpose of this research is to achieve and design a comprehensive human resource empowerment model with the help of knowledge management in the Islamic Republic of Iran Customs. In this study, the qualitative research method (Delphi) was used and the opinion of Islamic Republic of Iran Customs experts and academic experts in the fields of knowledge management and human resources empowerment were used. This method was performed in three rounds and two dimensions, ninety components and sixty-six indices were identified. Also, Delphi process was extracted after removing two-dimensional low-average components, nineteen components and forty-six indices for model design. After determining the weights of each of the components and indices, the highest ranked indices in each component were selected to design the final model and the final model was designed.
منابع و ماخذ منابع فارسی آذر، عادل و رجبزاده علی (1381). تصمیم‌گیری کاربردی، تهران، انتشارات نگاه دانش.
آقاوردی، بابک (1390) عوامل موثر بر توانمند سازی نیروی انسانی به منظور تعالی سازمانی، (مطالعه موردی: گمرک جمهوری اسلامی ایران) رساله کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران.
ابطحی، سید حسین و عابسی، سعید (1386). توانمند سازی کارکنان. تهران، انتشارات: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
ابطحی، سیدحسین و صلواتی، عادل (1385)، مدیریت دانش در سازمان، انتشارات پیوند نو، چاپ اول.
اسکات، سینتیا و ژاف، دنیس (1375). توانا سازی کارکنان. مترجم ایران نژاد پاریزی، مهدی. تهران، انتشارات: موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت.
افرازه، عباس. (1386). مدیریت دانش (مفاهیم، مدلها، اندازه گیری و پیاده سازی). تهران: انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر (پلی تکنیک تهران).
اورعی یزدانی، حمید (1381). نگرش بر توانمند سازی (چاپ اول). تهران، انتشارات: مطالعات بازرگانی.
برگرون، برايان (1386). مباني مديريت دانش. قهرماني، محمد و باقري سيد محمد. تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت.
برگرون، برايان (1387). اصول مديريت دانش. انصاري، منوچهر. تهران: موسسه كتاب مهربان نشر.
پسند، محمدرضا، (1395) طراحی الگوی مدیریت دانش براي شركت ملي نفت ايران، رساله دکتری.
پوررضا، محمدسعید. (1395) مدیریت دانش سازمانی، تهران، انتشارات فرانما.
خاکی، غلامرضا. ( 1379 ) روش تحقیق در مدیریت.تهران، مرکز انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.
داونپورت و پروساک. (1381)، "مدیریت دانش"، تهران: انتشارات دانشکار.
داونپورت، پروساک. (1379)، "مدیریت دانش"، جزوه درسی، دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر.
رابینز، استیفن (1387). رفتار سازمانی. مترجمان: پارساییان،علی و اعرابی،سید محمد.تهران;انتشارات : دفتر پژوهشهای فرهنگی.
رادينگ، آلن (1383). مديريت دانش موفقيت در اقتصاد جهاني مبتني بر اطلاعات. لطيفي، محمد حسين. تهران: انتشارات سمت.
زرگر، محمود (1382). "اصول و مفاهیم فنآوری اطلاعات"، تهران: انتشارات بهینه.
سرلک، محمد علی (1387)." سازمان عصر دانش "، تهران، انتشارات دانشگاه پیام نور.
سرلک، محمد علی (1391)." چهرههای نوظهور سازمان در قرن بیست و یکم"، جلد دوم، تهران، مرجع دانش.
سند راهبردی گمرک ج.ا.ا ،1389 : تهران، انتشارات گمرک جمهوری اسلامی ایران
شفیعخانی، محمد- ادب، حسین، "نیل به سرآمدی با ابزار مدیریت دانش"، ماهنامه تدبیر، شماره 182.
صلواتی، عادل (1384). مدلی برای مدیریت دانش در سازمان‌های دولتی جمهوری اسلامی ایران. رساله دکتری رشته مدیریت دولتی، دانشگاه علامه طباطبایی تهران.
قلاوندی، حسن، اشرفی سلیم کندی، فرشید (1396). بررسی رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی در کارکنان دانشگاه ارومیه، فصلنامه نوآوری‌های مدیریت آموزشی، سال دوازدهم، شماره دو (مسلسل46)، صص123-137.
کینلا، دنیس (1387). توانمند سازی منابع انسانی (چاپ دوم). مترجمان: ایراننژاد پاریزی، مهدی و سلیمیان، معصومعلی. تهران؛ انتشارات: نشر مدیران.
محمدی، محمد (1380). بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان در دانشگاه بیرجند .پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس.
مقيمي، سيد محمد (1380). سازمان و مديريت رويكرد پژوهشي. انتشارات ترمه، چاپ دوم، تهران.
مک دانلد، جان. (1381)، "مدیریت دانش"، ترجمه: بدری نیک فطرت، تهران: انتشارات کیفیت و مدیریت.
موسوي، عباس(1388). مديريت دانش. مجله اصلاح و تربيت، شماره 46، ص 23-12
وتن، دیوید ای و کمرون، کیم اس (1381). توانا سازی و تفویض اختیار. ترجمه اورعی یزدانی، بدرالدین. تهران، انتشارات: موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت.
منابع انگلیسی Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge management systems: issues, challenges, benefits. Organizational behavior and human decision processes, 82(1), 150-169.
Argote, L., Beckman, S.L. and Epple, D. (1990), "The persistence and transfer of learning in industrial settings", Management Science, Vol. 36 No. 2, pp. 140-54.
Arthur Andersen (1996): Improving knowledge Sharing in International Businesses, Andersen Worldwide, SC, April.
Bergeron, B. (2003). Essentials of knowledge management (Vol. 28). John Wiley & Sons.
Bhatt, G. (1998), “Managing Knowledge through people”. Knowledge and Process Management: Journal of Business Transformational, Vol.5 No.3, pp. 165-71.
Bhatt, G. (2000), “Organizing Knowledge in the Knowledge development cycle”, Journal of Knowledge Management: Journal of Business Transformation, Vol.4 No.1, pp. 15-26.
Bhatt, G. (2002), Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Issue 1, pp. 31-39.
Bhatt، G. D (2001). Knowledge management in organization: examining the interaction between technologies، techniques and people. Journal of Knowledge Management. Vol. 5، No. 1، pp. 68-75
Bhtt. G. (2000). A resource management organizational knowledge and process based perspective of developing. World Development,Volume 29, Number 25
Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17.
Bierly, P., Daly, P. (2002) , The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, Edited by: chan Wie choo & Bontis, N. Oxford university press.
Bierly, Paul E., and Alok K. Chakrabarti. "Technological learning, strategic flexibility, and new product development in the pharmaceutical industry." IEEE Transactions on Engineering Management 43.4 (1996): 368-380.
Bodner,S.L.(2005).”Design and empirical analysis of a model of empowering leadership” .Unpublished doctoral dissertation,university of North Texas.
Bodner,sarah.(2003).”Dimensional assessment of empowerment in organizations. “Unpublished Doctorial Dissertation .University of north texas.
Boisot, M., & MacMillan, I. C. (1997). Crossing epistemological boundaries: Managerial and entrepreneurial approaches to knowledge management. Long Range Planning, 37(6), 505-524.
Checkland PB, HoIwell S. 1998. Systems, Infor nations and Information Systems. Wiley: Chiche ster.
Clarke, T., & Rollo, C. (2001). Corporate initiatives in knowledge management. Education+ Training, 43(4/5), 206-214.
Davenport, T. H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard business review, 76(4).
Davenport, T. H., & Glaser, J. (2002). Just-in-time delivery comes to knowledge management. Harvard business review, 80(7), 107-11.
Drucker, P.F. (1988) The Coming of the New Organization, Harvard Business Review, 66(1): 45-53.
Eikeland, O. (2001). Action research as the hidden curriculum of the western tradition. Handbook of action research, 145-155.
Garless,S.(2004).”Does psychological empowerment mediate the relationship between psychological climate and job satisfaction?”.Jounal of Business and psychology,vol.18,No.4,pp .405-425.
Greasly,Kay and King, Nicola.(2005).”Employee perception of empowerment “.Employee Relations,vol.27,N.4,PP.354-368.
Grover, and Davenport, T, H. (2001). "General perspectives on knowledge management: fostering a research agenda". Journal of Management Information Systems ,Vol. 18.
Hansen, M. T. (1999). The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44, 82—Ill. doi: 10.2307/2667032
Hansen, M. T., Nohria, N., & Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77(2), 106—115.
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), What’s Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review, March/April 1999, Vol.77, Issue2.
Hiscock, J. (2004). Developing knowledge management awareness in public relations students. Public relations review, 30(1), 107-115.
Jashapara, A. (2004). Knowledge management: An integrated approach. Pearson Education.
Johnson-Laird, P. N. (1991). Mental models. In Posner, M. I. (Ed.), Foundations of cognitive sènce (pp. 469—500). Cambridge, MA: MIT Press.
Jones, G., & Sallis, E. (2013). Knowledge management in education: Enhancing learning & education. Routledge.
Keefe,L.(2004).”Encouraging employee communication” .The CPA Journal ,74(6),pp.16-19.
Lawrence,NW. (1999). Social research method:Qualitative and Quantitative approaches. 4 ed. Allyn and Bacon Co.
Lustri, D., Miura, I., & Takahashi, S. (2007). Knowledge management model: practical application for competency development. The Learning Organization, 14(2), 186-202.
Macher,K.(1988).”Empowerment and bureaucracy”.Taining and Development Journal ,42(9),pp.41-46.
Malhotra, Yagesh. (2003). Knowledge management for the New World of Business, accessed. Journal of Knowledge Management Vo. 5,No. 1، pp. 39-42
Mishra. Aneil and Spreitzer, (1997). Gretchen m, survivor responses to downsizing: the Mitigating Effect of Trust and empowerment, Southern California Studies Center.
Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of management review, 23(2), 242-266.
Newman, B., & Conrad, K. W. (1999). A framework for characterizing knowledge management methods. Practices, and Technologies, pardons: The Knowledge Management Theory Papers: A series of papers on the theories, processes and practices behind Knowledge Management.
Nonaka , I., Takeuchi , H.(1995) .The Knowledge — Creating Company, Oxford University Press , Oxford,.
North, K., Probst, G. J., & Romhardt, K. (1998). Wissen messen-Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen. ZEITSCHRIFT FUHRUNG UND ORGANISATION, 67, 158-166.
Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource‐based view. Strategic management journal, 14(3), 179-191.
Probst, G., Romhardt, K., & Raub, S. (2002). Managing knowledge: Building blocks for success. J. Wiley.
Prusak, L. (2001). Where did knowledge management come from?. IBM systems journal, 40(4), 1002-1007.
Spreitzer & Gretchen.M.(1996).”Social structural characteristics of psychological empowerment” .Academy of management Journal ,Vol.39,pp.483-504.
Spreitzer, G., Kizilos, M.A. and Nason, S. (1997), “A dimensional analysis of the relationshipbetween psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain”.Journalof Management, Vol. 23 ,No. 5, pp. 679-704.
Spreitzer. Gretchen. M & Doneson. David. (2005). “Musings on the past and future of employee empowerment”, Forthcoming in the handbook of organizational development (Edited by tom ummings).
Stainer.A. and Stainer .L.(2000).”Empowerment and strategic change and ethical perspective” .strategic change,vol .9,pp.287-296.
Sveiby, K. E.(1997). The new organizational wealth. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Sveiby, K. E.1997).
Thomas. K & Velthouse. B, (1990). “Cognitive elements of empowerment:an interpretive model of intrinsic task motivation”, Academy ofmanagement review, No.15, PP 666-681
Wiig, K. (2002). New generation knowledge management: What may we expect? Retrieved May 23, 2009, from http://kwork.org/Resources/NewGeneration.pdf
MODIRIAT-E-FRDA JOURNAL ISSN 2228-6047 |
Investigating the relationship between knowledge management processes and factors affecting human resources empoverment
| Mohammad saeid pourreza*1
| Dr.Mohammad ali Sarlak2* | Dr.Ali Jamshidi3
1. saeed.pourreza@yahoo.com
2. Sarlak1@yahoo.com
3. Ali100189@yahoo.com
Article Info | ABSTRACT Human resources are the most valuable resources of the organization that as a base of knowledge over the years, experiences and processes, processes, solutions, initiatives, etc. are collected and stored in the form of hidden or tacit knowledge in their minds. When this knowledge is transferred from the implicit to the explicit, and out of the control of individuals and in the service of the organization and is managed, it can be fruitful and help to achieve organizational goals. This happens during the knowledge management process. The process of identifying, producing, disseminating, integrating, and applying the right knowledge at the right time by the right person in the organization is called knowledge management. In this article, while explaining human resource empowerment and its results, we have tried to explain and define knowledge management and the relationship between knowledge management and human resource empowerment and the effects of knowledge management processes on the factors affecting human resource empowerment. |
Article type: Research Article
Article history: Received: 2020/July/26 Accepted: 2021/Dec/12
Keywords: Empowerment, human resources, knowledge management . customs | Objective: Familiarity with knowledge management processes and their application in empowering the human resources of the organization, are all sub-objectives of this research. However, it seems that the most important goal of using knowledge management to empower human resources in Iranian customs is to adapt quickly to changes in the environment in order to enable and improve the efficiency and productivity of its human resources. Methodology: The Research method present in this article is a mixed or combined method (quantitative and qualitative). In the qualitative part, the Delphi method is used and in the quantitative part, the research method is survey. In this research, according to the scope and levels of studies, theoretical and experimental literature as well as various survey data and documentary information have been used to answer the basic questions and hypotheses of the research. Data collection was used. According to the scientific purpose of the research, this research can be considered as an exploratory research in which the researcher focuses on finding the relationship between knowledge management processes and factors affecting human resource empowerment and examining the impact of knowledge management components and processes on empowerment. Is human resources. Conclusion: Knowledge management processes affect the factors that effect human resource empowerment. There is a positive and significant effect between knowledge dissemination and knowledge production with attitude, employee motivation and commitment. All knowledge management processes have a positive and significant effect on teamwork. The application, dissemination and production of knowledge have a positive and significant effect on the communication factor. Knowledge production, knowledge dissemination and knowledge integration have a positive and significant effect on the participation factor. There is a positive and significant effect between knowledge application and knowledge dissemination on the factor of organizational structure. The application of knowledge, knowledge dissemination and knowledge integration have a positive and significant effect on the cultural factor. Knowledge identification and knowledge dissemination have a positive and significant effect on the leadership style factor. The production, dissemination and application of knowledge have a positive and significant effect on the delegating factor. The application of knowledge has a positive and significant effect on the factor of education. Between the application of knowledge and knowledge production has a positive and significant effect on the clarity of goal. There is a positive and significant effect between knowledge application and knowledge integration on job enrichment factor. There is a positive and significant effect between knowledge application and knowledge production with reward factor.
|
| |
بررسی رابطه بین فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
محمد سعید پوررضا*|
saeed.pourreza@yahoo.com
دکتر محمد علی سرلک1|
@yahoo.com Sarlak1
دکتر علی جمشیدی2|
@yahoo.com Ali100189
چکیده
منابع انسانی، ارزشمندترین منابع سازمان محسوب می‌شوند كه همچون پایگاهی از دانش طی سال‌ها، تجارب، روندها، راه‌حل‌ها، ابتکارات، و غیره را به صورت دانش پنهان یا ضمنی در ذهن خود جمع‌آوری و حفظ می‌نمایند. وقتي اين دانش از حالت ضمني به حالت صريح، و از تصرف افراد خارج و در خدمت سازمان قرار گرفت و مدیریت شد، مي‌تواند مثمر ثمر واقع شده و به تحقق اهداف سازماني كمك كند. اين اتفاق طي فرايند مديريت دانش صورت مي‌گيرد. فرايند شناسایی، تولید، اشاعه، یکپارچه سازی و کاربرد دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان را مديريت دانش مي‌گويند. طي اين مقاله سعي شده است ضمن تشريح توانمندسازی منابع انساني و پيامدهاي آن، به تبیین و تعریف مديريت دانش و ارتباط بين مديريت دانش و توانمندسازي منابع انساني پرداخته و تاثيرات فرایندهای مديريت دانش در توانمندسازي منابع انساني را تبیین نمائيم.
هدف
آشنایی با فرایندهاي مدیریت دانش، تهیه و بکارگیري بسته نرم افزاري مدیریت دانش، و به کارگیری آنها در توانمندسازی منابع انسانی سازمان، همه و همه از اهداف فرعی این تحقیق به شمار می‌روند. ولی به نظر می‌رسد مهمترین هدف به کارگیری مدیریت دانش جهت توانمندسازی منابع انسانی در گمرک ایران، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون به منظور توانمندی و ارتقاء کارآیی و بهره‌وری منابع انسانی آن میباشد.
ضرورت
تغییرات مستمر دانش وضعیت عدم تعادل جدیدي را براي سازمان‌ها بوجود آورده است. در این میان تنها سازمان‌هایی می‌توانند به حیات خود ادامه دهندکه بتوانند با اتكاء به منابع انساني و توانمندسازی آنها توان رقابتی خود را حفظ نمایند و به طور مستمر به خلق دانش‌هاي نو و کسب مهارت‌های جدید در سازمان بپردازند. از آنجا كه گمرک جمهوری اسلامی ایران يك سازمان دولتي است، داشتن مدل مشخص و مدون توانمندسازی با استفاده از مديريت دانش كمك شاياني به موفقیت این سازمان خواهد كرد.
روش شناسی
روش تحقیق مقاله حاضر از نوع روش آمیخته یا ترکیبی (کمّی و کیفی) میباشد. در بخش کیفی از روش دلفی استفاده شده است و در بخش کمّی، روش تحقیق پیمایشی میباشد. در این تحقیق با توجه به گستره و سطوح مطالعاتی، از ادبیات نظری و تجربی و نیز انواع داده‌های پیمایشی و اطلاعات اسنادی برای پاسخگویی به سوالات اساسی و فرضیه‌های تحقیق بهره‌گیری شده است که این روشها باتوجه به سازه اصلی، اهداف و پرسش‌های تحقیق به‌صورت هم‌زمان برای گردآوری اطلاعات استفاده شده است. باتوجه به هدف علمي تحقیق، اين تحقیق را مي‌توان از نوع تحقیقهاي اكتشافي دانست كه در آن كانون توجه محقق بر يافتن رابطه فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی و بررسی تاثیر مولفهها و فرایندهای مديريت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی مي‌باشد.
یافته‌ها:
براساس نتایج به دست آمده مشخص گردید که فرایندهای مدیریت دانش بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی تاثیر دارند و مهمتر از آن اینکه فرایندهای مدیریت دانش در بین عوامل فردی بیشترین تاثیر را بر عامل نگرش و در بین عوامل میان فردی بیشترین تاثیر را بر عامل مشارکت و در بین عوامل سازمانی موثر بر توانمندسازی منابع انسانی بیشترین تاثیر را بر عامل آموزش و در جایگاه بعدی بر عامل سبک رهبری دارند.
نتیجه‌گیری:
فرایندهای مدیریت دانش بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی تاثیر دارند. بین اشاعه دانش و تولید دانش با نگرش، انگیزش کارکنان و تعهد تاثیر مثبت و معنادار وجود دارد. همه فرایندهای مدیریت دانش بر کار تیمی تاثیر مثبت و معنادار دارند. کاربرد، اشاعه و تولید دانش بر عامل ارتباطات تاثیر مثبت و معنادار دارند. تولید دانش، اشاعه دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل مشارکت تاثیر مثبت و معنادار دارد. بین کاربرد دانش، اشاعه دانش بر عامل ساختار سازمانی تاثیر مثبت و معنادار وجود دارد. کاربرد دانش، اشاعه دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل فرهنگ تاثیر مثبت و معنادار دارند. شناسایی دانش و اشاعه دانش بر عامل سبک رهبری تاثیر مثبت و معنادار دارند. تولید، اشاعه و کاربرد دانش بر عامل تفویض اختیار تاثیر مثبت و معنادار دارند. کاربرد دانش بر عامل آموزش تاثیر مثبت و معنادار دارد. بین کاربرد دانش و تولید دانش بر عامل وضوح اهداف تاثیر مثبت و معنادار دارد. بین کاربرد دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل غنی سازی شغلی تاثیر مثبت و معنادار وجود دارد. بین کاربرد دانش و تولید دانش با عامل پاداش تاثیر مثبت و معنادار وجود دارد.
کلیدواژه‌ها: توانمندسازي، منابع انساني، دانش، مديريت دانش.
دریافت مقاله:22/ 5/ 1399 پذیرش مقاله:21/ 9/ 1400.
مقدمه
هر سازمان براي دستيابي به اهداف خود، از مجموعه دانشي استفاده مي‌كند كه نزد تك‌تك افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از اين دانش، مي‌توان شكست سازمان يا بالا بودن هزينه‌هاي ناشي از تكرار برخي فرايندهاي تصميم‌گيري و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربي و تصميم‌گيري‌ها را انتظار داشت. برای همین در سازمان‌هاي امروزي علاوه بر نیروی جسمانی، بحث از مديريت نیروی فکر و خلاقیت کارکنان میباشد. با این شرایط روش‌های ويژه سازمان‌هاي سنتي نيز كارآمد و مناسب نخواهد بود، بلکه کارکنان بایستي به حدي از خودباوري و توانمندي رسيده باشند كه از خود ابتکار عمل نشان داده و در تيم‌های خودگردان، برای حل مشکلات خود اقدام نمايند (سرلک، 1391). لزوم پرورش کارکنان با مهارت بالای خودمدیریتی باعث شده است تا توانمندسازی نیروی انسانی به عنوان یک رویکرد جدید توجه بسیاری از صاحب‌نظران مدیریت را به سوی خود جلب نماید (توماس،1990). کوبرگ (1999) بر این باور است که مدیران و کارکنان هر دو از مزایای توانمندسازی منتفع خواهند شد. از یک سو توانمندسازی با پرورش احساس اعتماد به نفس و برقراری آزادی عمل این فرصت را به کارکنان می‌دهد تا توانایی‌ها و مهارت‌های خویش را ارتقا دهند و از سوی دیگر با پرورش کارکنانی با انگیزه این امکان را به مدیران می‌دهد تا در برابر پویایی محیط رقابتی از خود عکس‌العمل مناسب‌تر نشان دهند (کوبرگ، 1999). توانمندسازی ابزار اداره، تداوم حیات و مديريت سازمان‌های امروزی است که دارای ویژگی‌هایی چون تنوع کانال‌های ارتباطی، ساختارهای افقی، شبکه‌های همکاری، کاهش تعلق سازمانی و ... مي‌باشند (محمدی، 1380) و یکی از ابزارهای اصلی و اساسی توانمندسازی مدیریت دانش و کسب و بدست آوردن دانش ضمنی از کارکنان و تسهیم آن بین سایر کارکنان و توانمندسازی آنان میباشد.
1. مرورادبیات تحقیق
فرایند توانمندسازی سهم اطلاعات و دانش را برای توانمندسازی کارکنان در راستای عملکرد سازمانی ضروری می‌داند. ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانش‌گران به جای صنعت‌کاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است. باون و لاولر توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می‌دانند (باون و لاولر، 1992). با توجه به این تعریف مشاهده می‌شود که یکی از عوامل مهم و موثر در توانمندسازی کارکنان، دانش و مدیریت دانش است. آنچه از مدل باون و لاولر برمی‌آید تاثیر مستقیم دانش سازمانی در توانمندسازی کارکنان است. هرچند با کمی اغماض می‌توانیم عامل اول مدل برانچارد یعنی تسهیم اطلاعات را نیز با علم به اینکه اطلاعات مرحله قبل دانش در زنجیره دانشی است، را جزو تاثیرگذارترین عوامل در توانمندسازی کارکنان بدانیم.
1.1. توانمندسازی منابع انسانی
اهمیت منابع انسانی در سازمان‌هاي امروزي به مراتب از ساير منابع مالی و مادی بیشتر است. منابع انسانی به عنوان مهمترین و با ارزشترین سرمایه یک سازمان، در صورت توانمندي، سازمان توانمند را به وجود مي‌آورند كه بتواند ماراتن رقابت امروزي را پشت سر بگذارد، برای همین توانمندسازی منابع انسانی در تئوریهای جدید سازمانی جا و اهمیت خاصی یافته است. در راستاي بهره‌گيري از منابع و سرمايه‌هاي سازماني و كسب مزيت رقابتي، منابع انساني از مهمترين اين منابع و نتيجه بخش‌ترين آنهاست. هر چند در ادبیات و نوشتههای توانمندسازی، تعریف معین و پذیرفته شدهای از اين مفهوم که همگان روی آن اتفاق نظر داشته باشند، وجود ندارد، ولي طي اين بحث تلاش خواهد شد تا حدود و ثغور آن تبيين و مزايا و معايب آن نيز عنوان شود.
1.1.1. تعریف توانمندسازی منابع انسانی
توانمندسازی منابع انسانی، به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل، به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و فراهم کردن بسترها، و به وجود آوردن فرصت‌‌ها برای شکوفایی استعداد، توانایی‌ها و شایستگیهای افراد میباشد. توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقیهای کارکنان شروع می‌شود. به این معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که آزادی عمل و استقلال در انجام فعالیت‌ها را دارند، باور داشته باشند که توانایی تأثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند، احساس کنند که اهداف شغلی معنی‌دار و ارزش‌مندی را دنبال می‌کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می‌شود. توانمندسازی دارای معانی عام و خاص و تعبیرهای متفاوتي است كه منجر به عدم انسجام و یکپارچگی در تعاریف آن و برداشت‌های متفاوت از آن شده است، به گونه‌ای که در تعریف‌هاي توانمندسازی عواملی، چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است (Robbins,et.al,2002). اما آنچه در خصوص توانمندسازی مشخص است این است که توانمندسازی يك فرایند مستمر و دائمی است كه در محیط پویاي سازماني و در همه سطوح آن مطرح مي‌باشد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان‌شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزش‌ها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره دارد. ولي در يك تعريف جامع توانمندسازی عبارت است از مجموعه سیستم‌ها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره‌وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف‌های سازمان به کار گرفته می‌شوند. توانمندسازی منابع انسانی عبارتست از ارتقای دانش، مهارت و انگیزه منابع انسانی برای دستیابی به راهبرد سازمان است. برخی از مهم ترین تعاریف ارایه شده از توانمندسازی به قرار زیر است (سرلک، 1391):
جدول شماره (1): تعاریف توانمندسازی
ردیف | نام اندیشمند | سال | تعریف توانمندسازی |
|---|---|---|---|
1 | راندولف | 1995 | توانمندسازی، استقلال در اختیارات، اشتراک در اطلاعات و پاسخگویی گروهی است. |
2 | چمبرلین | 1997 | توانمندسازی، قدرتی است نشات گرفته از این اندیشه که قدرت می‌تواند و باید از راه ارتقای مداوم شایستگی و کاربرد آن ایجاد شود. |
3 | وگت | 1997 | توانمندسازی، فرصت دادن به کارکنان جهت مداخله در تصمیمات کاری است |
4 | کرکمن و روزن | 1999 | توانمندسازی، عامل تسهیل ارتباطات در سازمان است. |
5 | پوسیانت و دیگران | 1376 | توانمندسازی، تقویت مهارت کارکنان، ایجاد اعتماد به نفس در آنها و تلاش جهت افزایش اثربخشی فعالیت‌های سازمان است. |
6 | بلانچارد | 1381 | توانمندسازی، طراحی سازمان بهنحوی است که افراد ضمن خودکنترلی، آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. |
7 | فاکس | 1998 | توانمندسازی، یک فرایند و یک فرهنگ است که در آن آرمان‌ها، اهداف، و مرزهای تصمیم‌گیری به اشتراک گذاشته می‌شود. |
8 | اپل بوم و هانگر | 1998 | توانمندسازی بهدنبال افزایش اختیارات کارکنان و مشارکت دادن آنها در تصمیمات، اطلاعات، قدرت و پاداشهای سازمانی است. سازمان توانمندساز با شکوفایی ابعاد مختلف توانمندسازی کارکنان، به مزیت رقابتی دست مي‌یابد. |
9 | کارترایت | 2002 | توانمندسازی، فرایند توسعهای که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مسایل می‌شود. |
10 | بلانچارد | 2003 | توانمندسازی، آزادکردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفتانگیز است. |
11 | وال و همکاران | 2004 | توانمندسازی، افزایش استقلال کارکنان در محیط کاری است. |
12 | والین و همکاران | 2010 | توانمندسازی، انگیزه ذاتی افراد جهت ارتقا قابلیت‌های بالقوه است. |
13 | ساواج | 2010 | توانمندسازی، چشم‌اندازی است جهت جذب اطلاعات از محیط. |
14 | نیومن و همکاران | 2010 | توانمندسازی، کلید ارتقا عملکرد گروهی است. |
15 | سرلک و شفیعی پور | 1393 | توانمندسازی، به معنی افزایش اختیارات کارکنان و مشارکت دادن آنها در تصمیمات، اطلاعات، قدرت و پاداشهای سازمانی است. |
با وجود تنوع و تعدد تعاریف توانمندسازی؛ بسیاری از انديشمندان آن را به عنوان انگیزش برای انجام وظایف اصلی (کانگر و کالانگو، 1998؛ توماس و ولتهاس، 1990) و یا بازتاب انگیزشی تناسب بین کار و کارمند و یا تفویض اختیار (اسکات و ژافه، 1991) و یا طرح‌هایی بر مبنای تعهد و یا مشارکت (اسپریترز، 1996) يا به عنوان فرایندی وابسته به عملکرد مدیریت یا رهبری سازمان و وابسته به کارکردهای منابع انسانی مانند برنامههای آموزشی و سیستم پاداش؛ تعریف نموده‌اند.
1.1.2. پیشینه توانمندسازی در نظام اداری ایران
به نظر آقاي دكتر سرلك در نظام اداری ایران، موضوع توانمندسازی کارکنان را می‌توان در سیاست‌ها و برنامههای توسعه و تحول اداری جستجو کرد. در برنامه اول توسعه اقتصادی، طرح‌هایی برای اصلاح تشکیلات و سازماندهی، بهبود و ارتقای وضعیت نیروی انسانی، اصلاح و بازنگری نظام‌ها و روشها ارایه گردید. در برنامه دوم توسعه، در زمینه افزایش بهره‌وری و تربیت نیروی انسانی بخش دولتی سیاست‌هایی اتخاذ و برنامه‌هایی جهت انتخاب مدیران شایسته، گسترش اختیارات مدیران و توجه به توانمندیهای فردی آنها، نظارت بر عملکرد آنها و اعمال سیاستهای تنبیهی و تشویقی به منظور افزایش کارایی و اصلاح سیستم حقوق و دستمزد برنامه‌هایی تصویب شد (سرلک، 1391).
در برنامه سوم توسعه اقتصادی، شورای عالی اداری اقدامات متعددی جهت اصلاح نظام اداری در ابعاد تشکیلات، سازماندهی و ساختار اداره امور کشور، کاهش تصدیهای دولت، نظام‌ها و روشها و مدیریت منابع انسانی دستگاههای اجرایی انجام داد و در برنامه چهارم توسعه اقتصادی موضوعاتی چون: استقرار نظام شایسته‌سالاری، ایجاد ثبات در ارایه خدمات به مدیران، تعیین مسیر ارتقای شغلی، افزایش پاسخگویی دستگاههای اجرایی با استفاده از فناوریهای نوین اداری، مهندسی فرایندها و روشها، توسعه فرهنگ مدیریت و ارزیابی عملکرد، اصلاح و بهبود مدیریت نیروی انسانی بخش دولتی از طریق تجزیه و تحلیل و طراحی مجدد مشاغل دولتی، به کارگیری نیروی انسانی در فضای رقابتی، پرداخت حقوق و مزایا متناسب با نتایج کارها و ارتقای سطح کیفی مدیران از طریق آموزشهای شغلی و آموزشهای تخصصی کوتاه‌مدت، استقرار نظام کنترل نتایج به جای نظام کنترل فرایند انجام کار و اعطای اختیارات به مدیران به منظور افزایش کارایی و بهره‌وری و هدفمند نمودن تخصیص منابع مورد تاکید قرار گرفت. در برنامه پنجم توسعه اقتصادی نیز بر افزایش کرامت انسان و کارکنان سازمان‌ها تاکید شده است. همچنین در اجرای اصل صد و بیست و سه (123) قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران، قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب 8/7/1386 به مدت 5 سال از تاریخ 18/11/1385 به طور آزمایشی به مرحله اجرا درآمد که در مادههای 58، ماده 59، ماده 60، ماده 61، ماده 62 و ماده 63 به بحث توانمندسازی اشاره شده است (سرلک، 1391).
1.2.3. عوامل موثر بر توانمندسازی
بر طبق نظریه شناخت اجتماعی باندورا، سه دسته عوامل بر ادارک افراد از احساس توانمندی خود تاثیر می‌گذارند. این سه دسته عوامل عبارتند از:
1- ویژگیهای فردی و شخصیتی: این ویژگیها شامل سطح تحصیلات و سابقه خدمت، جنسیت و نژاد، کانون کنترل، سبک مدیریت، احساس عزت نفس و انگیزش کارکنان میباشد.
2- ویژگیهای گروه:. پژوهش‌گرانی چون کانگر، اییلان، توماس و ولتهاوس نشان دادند که تصمیم‌گیری گروهی، تقسیم داوطلبانه مسئولیت‌ها و مشکلات، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی و ادارک افراد گروه از میزان تاثیرگذاری خود بر مدیران سازمان و سایر گروه‌ها، می‌تواند بر احساس افراد از توانمندی خود تاثیر بگذارد.
3- ویژگیهای ساختار اجتماعی واحد کار: این ویژگیها شامل ابهام نقش، حیطه کنترل، دسترسی به منابع، دسترسی به اطلاعات، جایگاه فرد در سلسه مراتب سازمانی، حمایت اجتماعی و سیاسی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، آموزش و پاداش میباشد (ابطحی و عابسی، 1386).
در یک تقسیمبندی کلی می‌توان عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان را به سه گروه کلی عوامل فردی، عوامل میان فردی و عوامل سازمانی تقسیمبندی کرد. در جدول شماره (2) خلاصهای از مطالعات صورت گرفته در خصوص این سه گروه آورده شده است:
جدول شماره (2): مطالعات صورت گرفته در خصوص عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
عوامل | مولفه ها | اندیشمندان |
عوامل فردی | نگرش افراد | Macher(1988); Scott & jaffe (1991); Quinn & Spritzer (1997); Sharafat (1997); Sasiadek (2006) |
انگیزش | ابطحی و عابسی ،1986 Sasiadek (2006), Bandura (1986); Conger & Kanungo (1988); Thomas & Velthouse (1990); Scott & jaffe (1991) | |
تعهد سازمانی | Cable & Derue ,2002), Somers & Birnbaum ,(2000), Sasiadek ,(2006), Carrol(1995); Somers & Birnbaum (2000); Robbins, crino & Fredendall (2002). | |
عوامل میان فردی | کار تیمی | کنیلا، دنیس، 223:1387 kirkman&Rosen,(1999 (, Thamizhmanii&hasan,(2010), Tran field,1998, Blanchard(1985); Daft(1989); Kinlaw(1995); Kirkman & Rosen (2000). |
ارتباطات | کیتون، 2005، اسکات و ژاف،1375 Vuuren et al ,(2007), Keef ,(2004), Stainer ,(2000), Scott & jaffe (1991); Mclagan(1997); Stainer(2000); Keef (2004). | |
مشارکت | Greasley et al ,(2005) Bonder ,2003), Daft (1989); Sanders (2001); Bonder (2003); Val & Loyd (2010). | |
عوامل سازمانی | ساختار سازمانی | واعظی و سبزیکاران، 1389، اسکات و ژاف، 1375 Baird &Wang ,( 2010) , Blanchard (1985) ;Scott & jaffe (1991); Kinlaw (1995);Vogt & Murrel(1998); Robbins (2002). |
فرهنگ سازمانی | (دفت، 1378، بلانچارد، 1379، Kowalczyk & Pawlish ,(2002), Lok & Crawford ,(2004), Blanchard(1985) ; Daft(1989 ); Fax(1998); Lok & Crawford (2004). | |
سبک رهبری | کن بلانچارد، جان پی کارلوس و آلن راندرلف Fullam & lando (1998); Blanchard, Carlos & Randolph (1999) | |
تفویض اختیار | Wilson ,1995, Schoell & et al. 1993, Tubbs & Moss ,2000, Pun. et al. 2001, Mathieu, 2006 Smith,et al ,2004 Schoell , Dessler & Reinecke(1993); Comrron & whetten (1999) | |
آموزش | Tubbs & Moss ,(2000), Pun. et al. (2001), Mathieu(2006), Smith,et al ,(2004) Bandura (1986); Kinlaw (1995); Tubbs &Moss(2000); Mathieu (2006) | |
وضوح چشمانداز و اهداف | کنیلا ،1387، فورد و فوتلر (1995)، کوئین و اسپریترز (1997)، بلانچارد (1985)، سیدجوادین و دیگران، 1388، Kinlaw(1995);Quinn & Spritzer(1997); Comrron &whetten (1999); Okland (2000) | |
غنی‌سازی شغلی | ریچارد دفت در فورد و فوتل 1995، کبریج 1999 ، سید جوادین و دیگران، 1388 Daft(1989); Speritzer(1995); Koberage (1999) | |
پاداش | رابینز، 1378، کنیلا، 1387 Sasiadek,2006, Conger & Kanungo (1988); Speritzer (1995); Kinlaw (1995); Bragg (2000); obbins, crino&Fredendall (2002) |
1.2.4. اهداف توانمندسازی منابع انسانی
سازمان‌ها به دلایل زير تمایل به اجرای فرایند توانمندسازی دارند:
الف) بقاء سازمان، ب) كسب مزيت رقابتي، ج) کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی، د) فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقا عملکرد آنها، هـ) توانمندی سازمانی و بهبود فرايندها؛ و) مشتري مداري و كسب رضايت مشتري.
1.2.5. ضرورت و اهمیت توانمندسازی منابع انسانی
چالشهای رهبری، فرهنگ و مسائل اقتصادی از یک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، از جمله یادگیری سازمانی، نوآوری، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمان‌ها را مجبور به جهت‌گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده است.
1.2.6. پیامدهای توانمندسازی
در حالی که توانمندسازی به طور عملی انجام می‌گیرد، با وجود این هنوز تردیدهایی در مورد ماهیت دقیق و اهداف آن وجود دارد (هلد ورس، 2002)، توانمندسازی پیامدهای متفاوتی می‌تواند به دنبال داشته باشد که در ذیل به برخی از مهمترین آنها اشاره می شود.
الف) پیامدهای نگرشی توانمندسازی
افزایش رضایت شغلی و کاهش فشار روحی ناشی از کار، دو نتیجه نگرشی پس از توانمندسازی در محل کار است. علاوه بر آن، تحقیقات نشان می‌دهد توانمندسازی موجب کاهش میزان بیماری، غیبت از کار، نقل و انتقال و کاهش فشارهای عصبی و روحی یا استرس نیز می‌گردد (اپل بایوم، 1998).
1. افزایش رضایت شغلی
توماس و ولتهاوس (1990) در تحقیقات خود دریافتند که سطوح بالای معنی‌دار بودن و احساس شایستگی از طریق ایجاد علاقه در افراد در مورد مشاغل‌شان، باعث افزایش رضایت شغلی خواهد شد. همچنین آن دو دریافتند که آزادی عمل در شغل (حق تعیین سرنوشت) از جمله عوامل انگیزاننده مورد نظر هرزبرگ است و نوعی پاداش درونی محسوب می‌شود. بنابراین همان گونه که هرزبرگ پیش‌بینی کرده بود، آزادی عمل به افزایش رضایت شغلی منجر خواهد شد. احساس موثر بودن نیز افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت (اسپریتزر و کیزی اوز، 1997). افزایش رضایت شغلی به تعهد سازمانی قوی‌تر در افراد می‌انجامد. و از آنجا که افزایش رضایت شغلی در ارتباط مستقیم با کاهش جا به جایی کارکنان است بنابراین انتظار می‌رود که توانمندسازی کارکنان، به کاهش جابجایی آنان منتج گردد (دنیس، 1998).
2.کاهش فشار روحی
توانمندسازی می‌تواند از طریق افزایش معنی‌دار بودن، شایستگی و آزادی عمل (حق تعیین سرنوشت) باعث کاهش فشار روحی یا استرس شغلی گردد. گاردل در تحقیقات خود دریافت که کارهای غیر‌چالشی و یکنواخت که فاقد ویژگی (معنی‌دار بودن) هستند، استرس‌زا می‌باشند. توماس و تایمون پی بردند که احساس شایستگی و اعتقاد به کفایت نفس، کاهش فشار روحی را در پی خواهد داشت. ماتسن و ایوان سویچ نیز در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که آزادی عمل امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل بالقوه استرس‌زا را فراهم و به کاهش استرس در افراد می‌انجامد. غنی‌سازی شغلی در برنامههای توانمندسازی نیز موجب کاهش استرس شغلی کارکنان می‌گردد (اسپریتزر و کیزی اوز، 1997).
ب) پیامدهای رفتاری توانمندسازی
توانمندسازی ممکن است پیامدهای رفتاری مهمی در پی داشته باشد؛ برای مثال گیکاس دریافت که احساس شایستگی به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیت‌های چالشی منجر می‌گردد. بر طبق تحقیقات دسی و ریان (1989) آزادی عمل کارکنان در شغل‌‌شان به واکنش سریع آنان در برابر موانع و مشکلات می‌انجامد (دسی و ریان، 1989). علاوه بر این، ارتباط آزادی عمل شغلی با اثربخشی (بهبود عملکرد) از جنبههای شناختی و انگیزشی تایید شده است. نظریه پردازان رویکرد شناختی بر این اعتقادند از آنجا که کارکنان نسبت به روسای خود از دانش و اطلاعات کامل‌تری در مورد کار خود برخوردار هستند، بنابراین در موقعیت بهتری برای برنامه‌ریزی کاری، شناخت موانع و حل آنها برای دستیابی به عملکرد بهتر قرار دارند. از جنبه انگیزشی، توماس و تایمون دریافتند که توانمندسازی با فراهم آوردن آزادی عمل برای کارکنان، انگیزه لازم را برای بهبود عملکرد در آنان به وجود می‌آورد. از سوی دیگر، اشفورت در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد به وجود می‌آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده‌های آنها در سازمان وجود دارد. به همین دلیل، آنان احساس خواهند کرد که می‌توانند در تعیین جهت واحد کاری خود نقش داشته باشند و بنابراین باید عملکرد بهتری از خود به نمایش بگذارند (آشفورس، 1989).
ج) پیامدهای مهارتی توانمندسازی
توانمندسازی عبارت است از مجموعه سیستم‌ها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره‌وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدف‌های سازمان به کار گرفته می‌شوند. آنچه در متن این تعریف بیشتر خودنمایی میکند این است که توانمندسازی به نوعی ارتقای جایگاه مهارتی و توانایی کارکنان برای انجام مسئولیتهای بیشتر و به نحو موثرتر میباشد. توانمندسازی فردی بر این باور استوار است که هرچه طیف واکنش‌هایی که یک فرد در خود توسعه می‌دهد تا بتواند از عهده‌ی مسائل برآید، بزرگ‌تر باشد، شانس او برای مقابله‌ی مؤثر با مشکلات در موقعیت‌های گوناگون زندگی بزرگ‌تر خواهد بود. این ابعاد عبارت‌اند از:
1- خودآگاهی: خودآگاهی شامل درک ما از شخصیت خودمان و چگونگی واکنش ما در موقعیت‌های مختلف است.
2- ارزش‌ها: ارزش‌ها، عقاید یا باورهایی هستند که برای ما اهمیت دارند، درحالی‌که ما همیشه از آنها آگاه نیستیم.
3- دانش: دانش و اطلاعات برای توسعه‌ی خودآگاهی و مهارت‌ها الزامی است. دانستن اینکه از کجا می‌توان اطلاعات مناسب پیدا کرد، به‌نوبه‌ی خود یک مهارت اساسی است.
4- اهداف: تعیین اهداف، راهکاری است که توسط آن، فرد می‌تواند مسئولیت زندگی خود را بر عهده بگیرد.
5- مهارت‌ها: مهارت به تواناییهای قابل پرورش شخص که در عملکرد و بقای وظایف او منعکس می‌شود، گفته می‌شود. بنابر این منظور از مهارت توانائی به کار بردن موثر دانش و تجربه شخصی است. ضابطه اصلی مهارت داشتن، اقدام و عمل موثر در شرایط متغیر است. اکثر قریب به اتفاق مشاغل مستلزم کاربرد گونه‌ای از مهارت هستند. گر چه در انجام دادن برخی وظایف برخی مهارت‌ها ضرورت بیشتری داشته و یا گاهی مهارت‌ها لازم و ملزوم همدیگر می‌باشند اما ارزش نسبی آنها برای مشاغل مختلف متفاوت است.
مهارت‌های یک فرد منبع اصلی توانایی او برای دستیابی به اهداف مورد نظرش هستند. مهارت‌ها را می‌توان از طریق تجربه، تکرار، آموزش و تمرین و ممارست به دست آورد. تنها به وسیله توسعه‌ی این مهارت‌ها است که می‌توان ارزش‌های فردی را به عمل تبدیل کرد. برای توانمندسازی، مهارت انجام وظیفههای گوناگون کارکنان بایستی بهبود و ارتقا یابد. مهارت‌های مورد نیاز کارکنان شاید به اندازه تعداد فعالیتهایی باشد که آنها انجام میدهند اما تعدادی از این مهارت‌ها که اندیشمندان مدیریت بر روی آنها تاکید داشته و هم رای می‌باشند را می‌توان در شش دسته زیر قرار داد. هر چند برخی از این مهارت‌ها ممکن است با هم همپوشانی نیز داشته باشند ولی اشکال عمده مهارت های منابع انسانی شش مهارت اصلی ادراکی، انسانی، فنی، مهارت حل مسئله، مهارت تمایل و انگیزه و مهارت اطلاعاتی می باشد.
1.2. مدیریت دانش
امروزه قدرت رقابتی ملت‌ها در گرو کیفیت سرمایه انسانی آنهاست. فرسودگی سرمایه انسانی، کیفیت کالاها و خدمات و تولید را به مخاطره می‌اندازد (مقنی‌زاده، 1381). در حال حاضر سازمان‌ها دریافته‌اند که هیچ چیز به اندازه‌ی دانش نمی‌تواند آنها را در دنیای رقابتی در وضعیتی مطلوب قرار دهد. لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته، و مدیریت دانش به عنوان ابزاری که می‌تواند دانش موجود را گردآوری و نظم و پویایی بخشیده و در کل سازمان اشائه دهد، اهمیت یافته است (صیف و کرمی، 1383).
1.2.1. تعریف مديريت دانش
مديريت دانش، فرايند شناسایی، تولید، اشاعه، یکپارچهسازی و بكارگيري دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است كه از طريق ايجاد پيوند ميان منابع انساني، فناوري اطلاعات و ارتباطات و ايجاد ساختاري مناسب براي دستيابي به اهداف سازماني صورت پذيرد. برخی از تعاریف مدیریت دانش که توسط اندیشمندان مدیریت صورت گرفته به شرح جدول شماره (3) میباشد:
جدول شماره (3): برخی تعاریف نظریه پردازان مدیریت دانش
ردیف | نظریه پرداز | سال | تعریف مدیریت دانش |
1 | عدلی | 1384 | فرآیند سیستماتیک جستجو، انتخاب، سازماندهی، پالایش و نمایش اطلاعات است؛ به طریقی که درک کارکنان در زمینه خاص بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درک بهتری از تجربیات خود کسب کند. |
2 | بیر، دافی، پتریدز، گویینی | ۱۹۹۹، ۲۰۰۰ ۲۰۰۲). | مدیریت دانش رشته‌ای است علمی که با تکیه بر حمایت دو جانبه (رقابت و حمایت هم زمان ارائه دهنده و دریافت کننده اطلاعات و دانش) ایجاد، تصرف، سازماندهی و استفاده از اطلاعات را تشویق و تقویت میکند. |
3 | ویگ | 2002 | مدیریت دانش یعنی ایجاد فراینـدهای الزم بـرای شناسـایی و جذب داده، اطالعات و دانشهای مورد نیـاز سـازمان از محـیط درونی و بیرونی و انتقال آنها به تصمیمات و اقدامات سازمان و افراد. |
4 | لیتراس | 2002 | مدیریت دانش،فرمولیزاسیون و دسترسی به تخصص، مهارت و ایجاد قابلیت های جدید ، ایجاد عملکرد برتر و تشویق به نوآوری و افزایش ارزش مشتری می باشد |
5 | Mclean, &Turban | 2002 | مدیریت دانش سازمانی، فرآیندی است که به سازمان‌ها در شناسایی، گزینش، سازماندهی، انتشار (انتقال) اطلاعات و تخصص‌های مهم که بخشی از حافظه سازمانی هستند و غالباً بصورت ساختار نیافته در سازمان وجود دارند، کمک می‌نماید. |
6 | Sallis, &Jones | 2002 | مدیریت دانش سازمانی آگاهی از دانش موجود در سازمان، خلق، تسهیم و انتقال دانش، استفاده از دانش موجود، کسب دانش جدید و ذخیره و انباشت آن میباشد. |
7 |
|
|
|
8 | Wiig | 2002 | به زعم ویگ مدیریت دانش سازمانی در برگیرنده رفتارهای انسانی، نگرش‌ها و قابلیت‌های انسانی، فلسفه‌های کسبوکار، الگوها، عملیات، رویه‌ها و فنآوریهای پیچیده است. |
9 | Bergeron | 2003 | مدیریت دانش سازمانی راهبرد بهینهسازی نظام‌مند و حساب شده تجارب است که به انتخاب، ذخیرهسازی، سازماندهی، دستهبندی و انتقال اطلاعات ضروری برای سازمان می‌پردازد، بهگونهای که عملکرد کارکنان و مزیت رقابتی آن را بهبود ببخشد. |
10 | اسمیت | 2003 | سازوکاری جهت ایجاد محیط کاری است که در آن دانش و تخصص به آسانی توزیع شود و شرایطی که دانش و اطالعات بتواند در زمان مناسب در اختیار افراد قرار گیرد میباشد، این امر به گون های است که آنها بتوانند به صورت موثرتر و با کارآیی بیشتر فعالیت کنند |
11 | داقفوس | 2003 | مدیریت دانـش ترکیـب فرآینـدهای اداره، کنتـرل، خلاقیـت، کدگذاری، اشاعه و اعمـال قـدرت دانـش در سـازمان اسـت و هدف اصلی آن اطمینان از این است که شخص نیازمند، دانش مورد نیاز خود را در زمان مقتضی بدست می آورد، به گونه ای که توانایی تصمیم گیری به موقع و درست برای او ممکن مـی شود |
12 | میلر و النگدون | 2004 | مدیریت دانش را به عنوان تاکیدی بر انجام کارهای درست به جای انجام درست کارها تعریف کرده اند و آن را چارچوبی در نظر گرفته اند که درآن کلیه فرآیندهای سازمان بر پایه مدیریت دانش می باشد |
13 | بکمن | 2004 | سازوکاری برای دستیابی به تخصص، دانش و تجربه است که قابلیت های جدید را فراهم می کند، عملکرد بهتر را موجب می شود، نوآوری را تشویق می کند و ارزش مطلوب ذی نفعان را افزایش می دهد |
14 | زرگر | 1382 | مدیریت دانش سازمانی تحت کنترل درآوردن تجربه و دانش فردی کارکنان سازمان و انتشار به موقع آن تجربیات بین افراد سازمان و آنهایی که برای انجام کارها به آن تجربیات و دانش نیاز دارند، میباشد. |
15 | جونز | 2005 | رویکردی یکپارچه و نظام مند در جهت تشخیص، مدیریت و تسهیم کلیه دارآی یهای فکری شامل پایگاههای داده، مستندات، رویه ها و سیاست ها و تجارب موجود در ذهن افراد است |
16 | دانلرام | 2005 | کاربرد نظام مند و هدفمند معیارهایی جهت هدایت و کنترل دارآی یهای دانش ملموس و ناملموس سازمان است که با هدف استفاده از دانش موجود در داخل و خارج سازمان جهت خلق دانش جدید، ایجاد ارزش، ابداع و بهبود صورت مىپذیرد |
17 | پونیس و واگنس | 2008 | مدیریت دانش فرآیند موثر دانش در برآورده کردن نیاز هـای داخلی در شناسایی کردن و بررسی دارایـی دانـش اکتسـابی برای توسعه فرصت های جدید می باشد و شامل فرایند های برنامه ریزی و کنترل بـرای نیل به هدف های سازمانی است. |
18 | پونیس و واگنس | 2008 | مدیریت دانش شامل فرایند های برنامه ریزی و کنترل بـرای نیل به هدف های سازمانی است |
19 | زانگ | 2009 | مدیریت دانش قابل اجرا، تولید روشها و فرآیند های جدید را آسان می کند و تولید، سودهی و رقابت صنعتی را بهبود می بخشد |
20 | هی و کیو | 2009 | مدیریت دانش به عنوان راهکار و تلاش روز افزون و ارزشـمند برای بهبود تاثیر سازمان بر تغییرات اجتماعی و محـیط کسـب وکار در نظر گرفته می شود |
21 | سرلك و ديگران | 1389 | مديريت دانش تلاش استراتژيك سازمان برای كنترل و استفاده از سرمايه هاي فكري كاركنان و پشتيبان هاي سازمان در بدست آوردن و ذخيره و توزيع دانش تا كاركنان سازمان هوشمندتر كار كرده و از دوباره كاري جلوگيري و محصولات خلاقانه تري توليد نمايند كه نياز مشتريان را بهتر برآورده كنند. |
1.2.2. اهميت منابع انساني در مديريت دانش
هر چند تعيين نتيجه واقعي مديريت دانش دشوار است ولي مي‌توان به جرات ادعا کرد که «کارکنان» بايستي موتور اصلي مديريت دانش باشند و اينکه مديريت دانش شکل تکامل يافته‌اي از مديريت منابع انساني با استفاده از تکنولوژي اطلاعات به عنوان مکانيزم پشتيباني کننده در تعاملات انسان و فرايند تشريک مساعي است. نقش مديريت منابع انساني در مديريت دانش توسط بسياري از محققان بحث شده است. به عنوان مثال يک مدير اجرايي پرسنلي مانند آرمسترانگ نقش منابع انساني را در مديريت دانش بعنوان «تسهيل‌گر اشاعه يادگيري از طريق کارگاه‌هاي آموزشي، پروژه‌ها و کنفرانس‌ها و بعد مسئوليت‌پذيري براي هماهنگ‌سازي آماده کردن برنامه‌هاي کسب و کار که نتايج حاصل از فعاليت‌هاي يادگيري را يکپارچه مي‌کند»، ياد مي‌کند.
مدیران در کنار داشتن مهارت‌های مدیریت دانش باید از علم مدیریت منابع انسانی برخوردار باشند. مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلند نظرانه) و پایدار با ارزشترین دارائی‌های سازمان، یعنی کارکنانی که در آنجا کار می‌کنند و منفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می‌کنند. در واقع مدیریت منابع انسانی مکمل مدیریت دانش است که مدیران با علم به آنها متوجه خواهند شد که این فعالیت‌ها باید بر نیازهای اساسی، کشف و توسعه استعداد‌های نهفته کارکنان، تقويت مشاركت حداکثري کارکنان، فراهم آوردن فرصت‌های ارتقای شغل برای کارکنان مستعد، تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه كاركنان در سازمان، تقویت و توسعه ظرفیت‌های ذاتی كاركنان با آموزش، رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورده و بهبود بخشند، شرایط مطلوبی جهت امکان دسترسی به تجارب افراد و حمایت از طرح‌های تغییر فرهنگ سازمان را فراهم سازند (آرمسترانگ، 1381) . امروزه کاملاً پذیرفته شده است که پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانش مستلزم تعامل مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی است. این موضوع در نگرش سیستمی به مدیریت دانش نیز کاملاً مورد تاکید قرار گرفته است (نوروزیان، 1385).
1.2.3. نقش مدیریت دانش در توانمندسازی منابع انسانی
امروزه فاصله اصلی و عمیق میان ملت‌ها، از حیث دانایی و نادانی است و نه نداری و دارایی! چالش اصلی، چالش نیروی انسانی است. امروزه قدرت رقابتی ملت‌ها در گرو کیفیت سرمایه انسانی آنهاست. فرسودگی سرمایه انسانی، کیفیت کالاها و خدمات و تولید را به مخاطره می‌اندازد (مقنی‌زاده، 1381). در حال حاضر سازمان‌ها دریافته‌اند که هیچ چیز به اندازه دانش نمی‌تواند آنها را در وضعیتی مطلوب در دنیای رقابتی قرار دهد. لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته‌اند، و مدیریت دانش به عنوان ابزاری که می‌تواند دانش موجود را گردآوری و نظم و پویایی بخشیده و در کل سازمان اشائه دهد اهمیت یافته است (صیف و کرمی، 1383). از طرفی، ثروت ملل بستگی به نیروی انسانی خلاق و متفکر دارد که در اختیار کشورهاست. محور توسعه کشورها مبتنی بر نیروی انسانی متخصص است. امروزه، نوآوری، ابداع و خلق محصولات جدید و به طور کلی اقتصاد مبتنی بر دانش حرف اول را در دنیا می‌زند.
یکی از عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان، اطلاعات، دانش و مهارت شغلی است. باون و لاولر توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش، و قدرت می‌دانند (باون و لاولر، 1992). با توجه به این تعریف مشاهده می‌شود که یکی از عواملی که منجر به توانمندسازی کارکنان می‌گردد، دانش است. بنابراین با جمع‌آوری دانش و مدیریت آن می‌توان افراد را توانمند کرد. علاوه بر این، دانش ضمنی به طور تدریجی ایجاد می‌شود، بنابراین نیازمند سپری شدن زمان است و باید از به هدر رفتن آن جلوگیری کرد.
2. پیشینۀ پژوهش
تحقیقات زیادی در خصوص توانمندسازی منابع انسانی و مدیریت دانش صورت گرفته است که خلاصهای از این تحقیقات که در دسترس محقق قرار داشتند در جدول شماره (4) خلاصه شده است:
جدول شماره (4): تحقیقات قبلي درخصوص مديريت دانش و نقش آن در توانمندسازی منابع انسانی
رديف | نام محقق | سال | موضوع تحقيق | نتيجه تحقيق(متغيرها) |
1 | کیوان طاهر خوئیانی، پرویز کفچه، سامان شیخ اسمعیلی و کاوه حسنی |
| اثرات مدیریت دانش بر بهبود فعالیت‌های تخصصی گمرک ایران | رابطه معنی‌داری بین مدیریت دانش و بهبود فعالیت‌های گمرکی وجود دارد. |
2 | آقایان سیروس امیر قدسی، على ملکی، علی بنیادی نایینی و محمد جواد اسفندیاری |
| بررسی تأثیر اقدامات مدیریت دانش بر توانمندسازی روانشناختی منابع انسانی با نقش تعدیل گر متغیرهای جمعیت شناختی در شرکت نفت مناطق مرکزی ایران | رابطه معنی‌داری بین اقدامات مدیریت دانش و توانمندسازی روانشناختی کارکنان وجود دارد. |
3 | محمدرضا فلاح |
| شناسایی و تبیین پیشایندهای توانمندسازی منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش | ارائه مدلی برای بررسی تأثیر مدیریت دانش بر توانمندسازی |
4 | عاطفه نامورفرد |
| نقش مدیریت دانش صریح و ضمنی بر اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی | مدیریت دانش صریح و ضمنی بر اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی تأثیر مثبت و معناداری می‌‌گذارد. |
5 | حاجیه رجبی فرجاد، مجيد مطيعيان نجار |
| تأثیر مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی با ملاحظه نقش میانجی اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی | مدیریت دانش به صورت مستقیم و غیر مستقیم از طریق اقدامات راهبردی منابع انسانی بر عملکرد سازمانی تأثیر دارند. |
6 | سعید صادقی دروازه، عباس شول، اسماعيل مزروعی قصرابادی و على فرهادیان |
| نقش قابلیت‌های فرایندی مدیریت دانش در توانمندسازی ساختاری منابع انسانی (مورد مطالعه: دانشگاه علامه طباطبائی) | نتایج تحقیق حاکی از تاثیر مثبت و معنی‌دار مدیریت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی است |
7 | ناصر بيك‌زاده مرزباني و حسن سوري |
| مدل راهبردي مديريت دانش در توانمند سازي و توسعه پايدار منابع انساني | مدیریت دانش در بالا بردن توانمندی منابع انسانی تاثیر دارد. |
8 | دکتر سنجر سلاجقه دکتر رستم‌پور رشیدی محمود موسایی | 1392 | تحلیل توانمندسازی روانشناختی کارکنان و رابطه آن با مدیریت دانش | رابطه معنی‌داری بین توانمندسازی روانشناختی کارکنان و مدیریت دانش، وجود دارد. |
9 | قبادی انصارودی و همكاران | 2013 | رابطه مدیریت دانش و توانمندسازی شغلی در مدیریت حرفه‌ای ورزش و جوانان | رابطه معنی‌داری بین مدیریت دانش و توانایی شغلی کارکنان و تمام اجزای مدیریت دانش وجود دارد. |
10 | راون‌پیكار و همكاران | 2014 | بررسی رابطه مدیریت دانش با یادگیری سازمانی و توانمندسازی کارکنان | رابطه معنی‌داری بین مدیریت دانش و یادگیری سازمانی، توانمندسازی کارکنان و مدیریت دانش، وجود دارد. |
11 | عزیزی‌نژاد و جناآبادی | 2014 | مطالعه رابطه مدیریت دانش و توانمندسازی مدیران در دانشگاه پیام‌نور آرمیا | بین مدیریت دانش و توانمندسازی مدیران دانشگاه پیام‌نور آرمیا رابطه معنی‌داری وجود دارد. |
12 | کلاجاهی و جهانی | 2015 | تأثیر مدیریت دانش روي توانمندسازي اساتید تربیت بدنی دانشگاه‌هاي شمال غرب ایران | ارتباط معنیداري بین ابعاد مدیریت دانش و توانمندسازي وجود دارد. |
13 | تسنگ | 2014 | بررسی تاثیر توانمنديهاي مدیریت دانش روي عملکرد شرکت | توانمنديهاي مدیریت دانش روي عملکرد شرکت تأثیر مثبت دارد. |
14 | صادقی و حسنی | 2013 | ارتباط بین مدیریت دانش و توانمندسازي کارکنان در سازمان ورزش و جوانان ایران | ارتباط معناداري بین همه جنبه‌هاي مدیریت دانش و ابعاد توانمندسازي کارکنان وجود دارد. |
15 | بداح | 2012 | بررسی رابطه بین بین فرایند مدیریت دانش و توانمندي کارکنان | بین فرایند مدیریت دانش و توانمندي کارکنان ارتباط معنیداري وجود دارد. |
16 | غلامرضا معمار زاده، مهرداد مظفري، صابر باقري | 1392 | سنجش اثربخشي مديريت دانش در توانمندسازي و توسعه پايدار منابع انساني | مديريت دانش در توانمندسازي منابع انساني نقش دارد. |
17 | مصطفي كاظمي، وجيهه هوشيار و سيده منصوره حسيني | 1388 | يادگيري سازماني، بالندگي منابع انساني و توانمندسازي | يادگيري سازماني منجر به توانمندي منابع انساني مي‌گردد. |
18 | وليالله جعفري الكامي، سيد رضا رياضي و حسن عليخان گرگاني |
| نقش مديريت دانش در توانمندسازي منابع انساني | مدیریت دانش در توانمندسازی منابع انسانی نقش موثری دارد. |
19 | وجهاله قربانيزاده و شيرين خالقي نيا | 1388 | نقش انتقال دانش ضمني در توانمندسازي كاركنان | دانش ضمنی و انتقال آن منجر به توانمندی منابع انسانی می‌گردد. |
20 | عادل عباس نژاد باقري و احمد قلي زاده | 1391 | مديريت دانش رويكردي نوين در ارتقا توانمندي نيروي انساني | مدیریت دانش در توانمندسازی منابع انسانی نقش موثری دارد. |
21 | محبوبه گليني |
| نقش مديريت دانش در توانمند كردن معلمان | مدیریت دانش در توانمندسازی معلمان نقش تاثیرگذاری دارد. |
22
| شمس السادات زاهدي و رضا نجاري |
| بهره وري منابع انساني و مديريت دانش | مدیریت دانش در بالا بردن بهره‌وری منابع انسانی تاثیر معنی‌داری دارد. |
23 | مهرداد مدهوشی، محمدرضا طبیبی و وحید نورنژاد ونوش | 1394 | بررسی رابطه بین استراتژیها، توانمندسازها و قابلیت‌های فرایند مدیریت دانش با توانمندسازی کارکنان | بین استراتژیها، توانمندسازها و قابلیت‌های فرایند مدیریت دانش با توانمندسازی کارکنان رابط معنی‌داری وجود دارد. |
24 | حسین گلاوندی و فرشید اشرفی سلیم کندی | 1396 | بررسی رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی در کارکنان دانشگاه ارومیه | بین مدیریت دانش و توانمندسازی در کارکنان دانشگاه ارومیه رابطه معنی داری وجود دارد. |
3. شکاف تحقیق و تعریف مسئله
مسئله اصلی این تحقیق و مقاله عدم تبیین رابطه بین فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی میباشد، که در طی این مقاله سعی شده است این رابطه تبیین و به شناخت درستی از این رابطه دست یابیم تا در طراحی الگوی توانمندسازی منابع انسانی به کمک مدیریت دانش از آن بهرهمند شویم.
از آنجایی که دانش به عنوان منبع مهم استراتژيك سازمانی، و منابع انسانی به عنوان اصلی‌ترین منبع و مهمترین عامل مزیت رقابتی سازمان مطرح می‌باشند، سازمان‌ها با این سؤال اساسی مواجه‌اند که مدل مناسب توانمندسازی منابع انسانی براي اينكه بتوانند فعاليت‌هاي خود را به طور کارآمد و اثربخش مدیریت نمایند، كدامست؟ يا به عبارت ديگر ابعاد مدل توانمندسازی منابع انسانی كدام است؟ اين مدل توانمندسازی منابع انسانی بايد داراي چه مؤلفه‌هايي باشد؟ شاخص‌هاي مرتبط با اين مؤلفه‌ها كدامند؟ و مدیریت دانش سازمانی چه کمکی در بهبود این مدل خواهد داشت؟ لذا بررسی رابطه بین فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی بسیار حیاتی خواهد بود.
هدف اصلی این تحقیق بررسی رابطه بین فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی و تائید یا رد این فرضیه که بین فرایندهای مدیریت دانش و عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی رابطه معنی داری وجود دارد، میباشد. علاوه بر آن فرضیه‌های فرعی دیگری نیز طی این مقاله و تحقیق به شرح جدول شماره 5 تائید و یا رد خواهدند شد:
جدول شماره (5): فرضیه‌های فرعی تحقیق
تاثیر مدیریت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی | مدیریــت دانـــــــش سـازمــــانـی | ||||||
شناسایی دانش | تولید دانش | اشاعه دانش | یکپارچه سازی دانش | کاربرد دانش | |||
توانــــمـندســازی مـــــنابع انــــسانــــــی | فــــــــردی | نگرش | H1a | H1b | H1c | H1d | H1e |
انگیزش | H2a | H2b | H2c | H2d | H2e | ||
تعهد | H3a | H3b | H3c | H3d | H3e | ||
میان فــردی | کار تیمی | H4a | H4b | H4c | H4d | H4e | |
ارتباطات | H5a | H5b | H5c | H5d | H5e | ||
مشارکت | H6a | H6b | H6c | H6d | H6e | ||
ســـازمــــــانـــــــــــی | ساختار سازمانی | H7a | H7b | H7c | H7d | H7e | |
فرهنگ سازمانی | H8a | H8b | H8c | H8d | H8e | ||
سبک رهبری | H9a | H9b | H9c | H9d | H9e | ||
تفویض اختیار | H10a | H10b | H10c | H10d | H10e | ||
آموزش | H11a | H11b | H11c | H11d | H11e | ||
وضوح اهداف | H12a | H12b | H12c | H12d | H12e | ||
غنی سازی شغلی | H13a | H13b | H13c | H13d | H13e | ||
پاداش | H14a | H14b | H14c | H14d | H14e | ||
4. روش شناسی
روش تحقیق مقاله حاضر از نوع روش آمیخته یا ترکیبی (کمّی و کیفی) میباشد. در تحقیق حاضر در بخش کیفی از روش دلفی استفاده شده است و در بخش کمّی، روش تحقیق پیمایشی میباشد. در این تحقیق باتوجه به گستره و سطوح مطالعاتی، از ادبیات نظری و تجربی و نیز انواع داده‌های پیمایشی و اطلاعات اسنادی برای پاسخگویی به سوالات اساسی و فرضیه‌های تحقیق بهره‌گیری شده است که این روشها باتوجه به سازه اصلی، اهداف و پرسش‌های تحقیق به‌صورت هم‌زمان برای گردآوری اطلاعات استفاده شده است. باتوجه به هدف علمي تحقیق، اين تحقیق را مي‌توان از نوع تحقیقهاي اكتشافي دانست كه در آن كانون توجه محقق بر يافتن عوامل و مولفههای موثر بر توانمندسازی منابع انسانی، عوامل و مولفههای مديريت دانش و بررسی تاثیر مولفهها و فرایندهای مديريت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی مي‌باشد. ازحيث افق زماني، اين تحقیق از تحقیقهاي تك مقطعي محسوب ميشود. زيرا به دنبال بررسي يك پديده در طول زمان و با مقاطع مختلف نيست. قلمرو مكاني تحقيق نیز گمرک جمهوری اسلامی ايران مي‌باشد که قابل تعمیم به سایر سازمان‌های دولتی در ایران میباشد.
5. چارچوب پژوهش
برای تجزیه و تحلیل داده طی فرآیند دلفی از آماره‌های توصیفی نظیر میانگین، نما (مد) و انحراف معیار استفاده می‌شود. نرم افزار مورد استفاده در این مرحله، نرم افزار SPSS میباشد، که نتایج آن در جداول شماره (6) تا شماره(19) نشان داده شده است:
1) عوامل فردی موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
الف- نگرش
جدول شماره 6: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل نگرش
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.725 | -.354 |
| 5.879 | -2.080 | Constant |
.306 | 1.035 | .140 | .057 | .059 | شناسایی دانش |
.092 | 1.719 | .234 | .052 | .089 | تولید دانش |
.210 | 1.270 | .166 | .080 | .102 | اشاعه دانش |
.003 | 3.130 | .407 | .062 | .193 | یکپارچه سازی دانش |
.346 | .951 | .128 | .072 | .069 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 6 نشان می‌دهد بین اشاعه دانش و نگرش رابطه معنی‌دار یافت شد و بین تولید دانش و نگرش نیز در سطح احتمال 90 درصد رابطه معنی‌دار وجود دارد.
ب- انگیزش
جدول شماره 7: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل انگیزش
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.006 | 2.885 |
| 7.326 | 21.138 | Constant |
.063 | -1.901 | -.261 | .072 | -.136 | شناسایی دانش |
.005 | .381 | .053 | .064 | .025 | تولید دانش |
.009 | -1.633 | -.216 | .100 | -.163 | اشاعه دانش |
.171 | -1.388 | -.183 | .077 | -.107 | یکپارچه سازی دانش |
.275 | 1.104 | .151 | .090 | .100 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 7 نشان می‌دهد تولید دانش و اشاعه دانش با انگیزش کارکنان تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارند.
ج- تعهد
جدول شماره 8: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل تعهد
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.908 | -.116 |
| 11.992 | -1.396 | Constant |
.087 | -1.744 | -.233 | .117 | -.204 | شناسایی دانش |
.010 | 2.664 | .358 | .105 | .281 | تولید دانش |
.535 | .625 | .081 | .163 | .102 | اشاعه دانش |
.956 | -.056 | -.007 | .126 | -.007 | یکپارچه سازی دانش |
.131 | 1.535 | .204 | .148 | .227 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 8 نشان می‌دهد تنها بین تولید دانش و تعهد رابطه معنی‌دار یافت شد. همچنین بین شناسایی دانش و تعهد نیز در سطح احتمال 90 درصد رابطه معنی‌دار وجود دارد.
2) عوامل میان فردی موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
الف- کار تیمی
جدول شماره 9: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل کار تیمی
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.137 | 1.510 |
| 9.557 | 14.434 | Constant |
.030 | .984 | .139 | .093 | .092 | شناسایی دانش |
.069 | .039 | .006 | .084 | .003 | تولید دانش |
.093 | .398 | .054 | .130 | .052 | اشاعه دانش |
.009 | 1.634 | .222 | .100 | .164 | یکپارچه سازی دانش |
.073 | 1.835 | .258 | .118 | .216 | کاربرد |
همانطور که نتایج جدول شماره 9 نشان می‌دهد شناسایی دانش با کار تیمی در سطح احتمال 95 درصد تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد و سایر متغیرها نیز در سطح احتمال 90 درصد بر عامل کار تیمی تاثیر مثبت و معنی‌دار دارند.
ب- ارتباطات
جدول شماره 10: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل ارتباطات
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.752 | .318 |
| 10.873 | 3.455 | Constant |
.952 | .060 | .007 | .106 | .006 | شناسایی دانش |
.001 | 3.633 | .432 | .095 | .347 | تولید دانش |
.004 | -3.022 | -.346 | .148 | -.447 | اشاعه دانش |
.340 | -.964 | -.110 | .114 | -.110 | یکپارچه سازی دانش |
.009 | 2.727 | .321 | .134 | .365 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 10 نشان می‌دهد بین شناسایی دانش و یکپارچه سازی دانش با ارتباطات تاثیر معنی‌دار وجود ندارد. و سایر متغیرها نیز در سطح احتمال 95 درصد بر عامل ارتباطات تاثیر مثبت و معنی‌دار دارند.
ج- مشارکت
جدول شماره 11: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل مشارکت
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.909 | .115 |
| 5.617 | .646 | Constant |
.104 | 1.658 | .229 | .055 | .091 | شناسایی دانش |
.011 | 2.652 | .368 | .049 | .131 | تولید دانش |
.042 | -1.491 | -.199 | .076 | -.114 | اشاعه دانش |
.050 | .944 | .125 | .059 | .056 | یکپارچهسازی دانش |
.710 | .374 | .051 | .069 | .026 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 11 نشان می‌دهد بین تولید دانش، اشاعه دانش و یکپارچهسازی دانش با عامل مشارکت تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
3) عوامل سازمانی موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
الف- ساختار سازمانی
جدول شماره 12: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل ساختار سازمانی
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.893 | .136 |
| 10.748 | 1.457 | Constant |
.911 | -.112 | -.016 | .105 | -.012 | شناسایی دانش |
.741 | .333 | .048 | .094 | .031 | تولید دانش |
.024 | 2.324 | .322 | .146 | .340 | اشاعه دانش |
.347 | -.950 | -.131 | .113 | -.107 | یکپارچه سازی دانش |
.042 | 1.184 | .169 | .132 | .157 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 12 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش، اشاعه دانش با عامل ساختار سازمانی تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
ب- فرهنگ
جدول شماره 13: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل فرهنگ
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.394 | -.860 |
| 9.683 | -8.326 | Constant |
.577 | .562 | .077 | .095 | .053 | شناسایی دانش |
.293 | 1.063 | .146 | .085 | .090 | تولید دانش |
.043 | .071 | .009 | .132 | .009 | اشاعه دانش |
.046 | -1.175 | -.154 | .101 | -.119 | یکپارچه سازی دانش |
.002 | 3.269 | .445 | .119 | .390 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 13 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش، اشاعه دانش و یکپارچه سازی دانش با عامل فرهنگ تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
ج- سبک رهبری
جدول شماره 14: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل سبک رهبری
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.150 | 1.462 |
| 8.414 | 12.302 | Constant |
.003 | 3.115 | .415 | .082 | .256 | شناسایی دانش |
.788 | .270 | .036 | .074 | .020 | تولید دانش |
.049 | 1.464 | .188 | .114 | .168 | اشاعه دانش |
.670 | -.429 | -.055 | .088 | -.038 | یکپارچه سازی دانش |
.477 | -.717 | -.095 | .104 | -.074 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 14 نشان می‌دهد بین شناسایی دانش و اشاعه دانش با عامل سبک رهبری تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
د- تفویض اختیار
جدول شماره 15: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل تفویض اختیار
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.999 | .001 |
| 5.341 | .004 | Constant |
.205 | 1.286 | .173 | .052 | .067 | شناسایی دانش |
.054 | 1.976 | .267 | .047 | .093 | تولید دانش |
.084 | 1.763 | .229 | .073 | .128 | اشاعه دانش |
.547 | .606 | .078 | .056 | .034 | یکپارچه سازی دانش |
.073 | 1.830 | .245 | .066 | .120 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 15 نشان می‌دهد بین تولید دانش با عامل تفویض اختیار در سطح احتمال 95 درصد و اشاعه دانش و کاربرد دانش در سطح احتمال 90 درصد تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
هـ- آموزش
جدول شماره 16: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل آموزش
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.632 | .483 |
| 6.752 | 3.259 | Constant |
.799 | -.256 | -.037 | .066 | -.017 | شناسایی دانش |
.396 | .857 | .125 | .059 | .051 | تولید دانش |
.507 | .669 | .094 | .092 | .061 | اشاعه دانش |
.349 | .945 | .132 | .071 | .067 | یکپارچهسازی دانش |
.036 | 2.154 | .312 | .083 | .179 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 16 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش با عامل آموزش تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
و- وضوح اهداف
جدول شماره 17: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل وضوح اهداف
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.086 | 1.752 |
| 8.544 | 14.967 | Constant |
.497 | .684 | .095 | .084 | .057 | شناسایی دانش |
.042 | -2.090 | -.292 | .075 | -.157 | تولید دانش |
.265 | -1.127 | -.151 | .116 | -.131 | اشاعه دانش |
.384 | .878 | .117 | .090 | .079 | یکپارچه سازی دانش |
.059 | .746 | .103 | .105 | .079 | کاربرد دانش |
همانطور که نتایج جدول شماره 17 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش و تولید دانش با عامل وضوح اهداف تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
ز- غنی‌سازی شغلی
جدول شماره 18: رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل غنی‌سازی شغلی
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.167 | 1.402 |
| 12.016 | 16.846 | Constant |
.366 | .913 | .129 | .117 | .107 | شناسایی دانش |
.578 | -.560 | -.080 | .106 | -.059 | تولید دانش |
.480 | -.712 | -.097 | .164 | -.116 | اشاعه دانش |
.008 | 1.276 | .174 | .126 | .161 | یکپارچهسازی دانش |
.054 | 1.976 | .278 | .148 | .293 | کاربرد |
همانطور که نتایج جدول شماره 18 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش و یکپارچهسازی دانش بر عامل غنی‌سازی شغلی تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
ح- پاداش
جدول شماره 19 رابطه بین ابعاد مدیریت دانش با عامل پاداش
Sig | T | Beta تعدیل شده | Std.Error | Beta | متغیر |
.268 | -1.120 |
| 14.494 | -16.227 | Constant |
.450 | .762 | .103 | .142 | .108 | شناسایی دانش |
.055 | 1.969 | .267 | .127 | .251 | تولید دانش |
.727 | .351 | .046 | .197 | .069 | اشاعه دانش |
.105 | -1.651 | -.214 | .152 | -.251 | یکپارچهسازی دانش |
.004 | 3.047 | .409 | .179 | .544 | کاربرد |
همانطور که نتایج جدول شماره 19 نشان می‌دهد بین کاربرد دانش و تولید دانش بر عامل پاداش تاثیر مثبت و معنی‌دار وجود دارد، اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
6. یافته‌های پژوهش
نتایج جداول فوق در جدول شماره 20 که حاکی از تاثیر یا عدم تاثیر مولفههای مدیریت دانش بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی است، نشان داده شده است:
جدول شماره 20 : سنجش تاثیر مولفههای مدیریت دانش بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی | |||||||
تاثیر مدیریت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی | مدیریــت دانـــــــش سـازمــــانـی | ||||||
شناسایی دانش | تولید دانش | اشاعه دانش | یکپارچه سازی دانش | کاربرد دانش | |||
توانــــــــــــمـــــــندســــــــــازی مـــــــــــنابع انـــــــــــسانــــــی | فــــــــردی | نگرش | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | -- |
انگیزش | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | -- | ||
تعهد | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | -- | -- | ||
میان فــردی | کار تیمی | معنی‌دار | معنی‌دار | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | |
ارتباطات | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | معنی‌دار | ||
مشارکت | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | معنی‌دار | -- | ||
ســـازمــــــانـــــــــــی | ساختار سازمانی | -- | -- | معنی‌دار | -- | معنی‌دار | |
فرهنگ سازمانی | -- | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | معنی‌دار | ||
سبک رهبری | معنی‌دار | -- | معنی‌دار | -- | -- | ||
تفویض اختیار | -- | -- | معنی‌دار | -- | معنی‌دار | ||
آموزش | -- | -- | -- | -- | معنی‌دار | ||
وضوح اهداف | -- | معنی‌دار | -- | -- | معنی‌دار | ||
غنی‌سازی شغلی | -- | -- | -- | معنی‌دار | معنی‌دار | ||
پاداش | -- | معنی‌دار | -- | -- | معنی‌دار | ||
7. تحلیل یافته ها
طی این تحقیق تاثیر فرایندهای پنجگانه مدیریت دانش بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی سنجیده شد و مشخص گردید:
شناسایی دانش بر مولفه های تعهد، کار تیمی و سبک رهبری تاثیر معنی‌دار داشته و بر سایر مولفههای نگرش، انگیزش، ارتباطات، مشارکت، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تفویض اختیار، آموزش، وضوح اهداف، غنی‌سازی شغلی و پاداش تاثیر معنی‌داری ندارد.
تولید دانش بر مولفههای نگرش، انگیزش، تعهد، کار تیمی، ارتباطات، مشارکت، تفویض اختیار، وضوح اهداف و پاداش تاثیر معنی‌دار داشته و بر سایر مولفههای ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، آموزش و غنی‌سازی شغلی تاثیر معنی‌داری ندارد.
اشاعه دانش بر مولفه های نگرش، انگیزش، کار تیمی، ارتباطات، مشارکت، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و تفویض اختیار تاثیر معنی‌دار داشته و بر سایر مولفههای تعهد، آموزش، وضوح اهداف، غنی‌سازی شغلی و پاداش تاثیر معنی‌داری ندارد.
یکپارچهسازی دانش بر مولفههای کار تیمی، مشارکت، فرهنگ سازمانی و غنی سازی شغلی تاثیر معنی‌دار داشته و بر سایر مولفههای نگرش، انگیزش، تعهد، ارتباطات، ساختار سازمانی، سبک رهبری، تفویض اختیار، آموزش، وضوح اهداف و پاداش تاثیر معنی‌داری ندارد.
کاربرد دانش بر مولفههای کار تیمی، ارتباطات، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، تفویض اختیار، آموزش، وضوح اهداف، غنی سازی شغلی و پاداش تاثیر معنی‌دار داشته و بر سایر مولفههای نگرش، انگیزش، تعهد، مشارکت و سبک رهبری تاثیر معنی‌داری ندارد.
مولفه کار تیمی از هر پنج فرایند مدیریت دانش تاثیر میپذیرد، مولفه ارتباطات، فرهنگ سازمانی، تفویض اختیار و مشارکت از سه فرایند و نگرش، انگیزش، تعهد، سبک رهبری، ساختار سازمانی، وضوح اهداف، غنی سازی شغلی و پاداش از دو فرایند تاثیر پذیرفته و مولفه آموزش تنها از یک فرایند مدیریت دانش تاثیر میپذیرند.
نتیجه گیری
همانطور که نتایج استخراجی و داده‌های جداول شماره (4 تا 17) نشان می‌دهد:
بین اشاعه دانش و تولید دانش و نگرش نیز در سطح احتمال 90 درصد رابطه معنادار وجود دارد. تولید دانش و اشاعه دانش بر انگیزش کارکنان تاثیر مثبت و معنادار دارند. بین تولید دانش و شناسایی دانش با تعهد رابطه معنادار یافت شد.
شناسایی دانش بر کار تیمی در سطح احتمال 95 درصد تاثر مثبت و معنادار دارد و سایر متغیرها نیز در سطح احتمال 90 درصد بر عامل کار تیمی تاثیر مثبت و معنادار دارند. بین شناسایی دانش و یکپارچه سازی دانش بر ارتباطات تاثیر معنادار وجود ندارد. و سایر متغیرها نیز در سطح احتمال 95 درصد بر عامل ارتباطات تاثیر مثبت و معنادار دارند. بین تولید دانش، اشاعه دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل مشارکت تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش، اشاعه دانش بر عامل ساختار سازمانی تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش، اشاعه دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل فرهنگ تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین شناسایی دانش و اشاعه دانش بر عامل سبک رهبری تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین تولید در سطح احتمال 95 درصد و اشاعه دانش و کاربرد دانش در سطح احتمال 90 درصد بر عامل تفویض اختیار تاثیر مثبت و معنادار دارند. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش بر عامل آموزش تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش و تولید دانش بر عامل وضوح اهداف تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش و یکپارچه سازی دانش بر عامل غنی سازی تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد. بین کاربرد دانش و تولید دانش بر عامل پاداش تاثیر مثبت و معنادار دارد. اما بین سایر عوامل تاثیری یافت نشد.
شکل شماره 1: نمودار فرضیات تایید شده تاثیر مدیریت دانش سازمانی بر عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی
پیشنهادات کاربردی
1. ارتقای جایگاه دانشی سازمان: دانش همیشه برای افراد ارزشمند است. اغلب شرکت‌های بزرگ امروزه دریافته‌اند که به¬خاطر مهارت‌ها و تجارب منابع انسانی خود موفق بوده‌اند، نه به¬خاطر داراییهای فیزیکی که در اختیار داشتند. علاوه بر اين آنها دریافته‌اند که حتی اگر برخی از محصولات‌شان از بازار جهانی کنار گذاشته شود، گذشت زمان و تغییر افراد آن شرکت ضروری است.
2. ایجاد تمهیدات لازم برای توانمندسازی منابع انسانی: توانمندسازی منابع انسانی نياز سازمان‌هاي هزاره سوم وگريزناپذير است. بنابراين گمرک ایران هم مي‌بايست نظير بسياري از سازمانهايي كه به دنبال رشد و موفقيت خود هستند، به صورت برنامهريزي شده به سوي آن حركت كند. جذب، کشف، خلق و استفاده هر چه بيشتر از دانش، خلاقيت و نوآوري، سازماندهي مجدد دانش و به کارگیری آن در توانمندسازی منابع انسانی و مشاركت اثر بخش كاركنان توانمند شده در تصميم‌سازي و تصميم‌گيري و ... همگي مواردي هستند كه موجبات تعالی سازمان را فراهم مي‌کنند. همان كاري كه گمرک نيز به عنوان سازماني كه همواره در چنين مواردي پيشگام و پيشرو بوده است مي‌بايست انجام دهد.
3. ايجاد پيوند بين مديريت منابع انساني و مديريت دانش
مدیریت عالی می‌بایست ضمن تدوین استراتژیهاي مدیریت دانش خود و استراتژیهاي توانمندسازی منابع انسانی، پیوند مستحکمی بین آنها ایجاد نمایند.
تحقیقات آتی
1- پيشنهاد مي‌گردد، نحوه تعامل و ارتباط استراتژيهاي مديريت دانش و استراتژيهاي منابع انساني كه اين استراتژيها بتوانند توانمندسازی منابع انسانی را حمايت بكنند، بررسي گردد.
2- هدف نهايي مديريت دانش در سازمان کسب مزیت رقابتی و توانمندی سازمانی است، لذا پيشنهاد مي‌گردد، ارتباط بين استراتژيهاي مديريت دانش و ابعاد و مؤلفههاي سازمان توانمند مورد تحقیق و بررسي قرار گيرد.
منابع
ابطحی، سیدحسین و صلواتی، عادل (1385)، مدیریت دانش در سازمان. تهران: انتشارات پیوند نو.
ابطحی، سیدحسین و عابسی، سعید (1386). توانمندسازی کارکنان. تهران، انتشارات: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
ارزشی، مهران (1393). «بررسی رابطه یادگیری سازمانی و توانمندسازی کارکنان در بانک مسکن- شعب شمال غرب تهران». پایان¬نامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما علیرضا جزینی. تهران: دانشگاه آزاد واحد تهران مرکزی.
اسفندیاری، محمدجواد و آدابی، حمیدرضا (1395). «بررسی رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی روانشناختی منابع انسانی در شهرداری تهران». مطالعات مدیریت شهری. دوره 8. شماره 25 (بهار 1395). صص.: 12- 24.
اسکات، سینتیا و ژاف، دنیس (1375). تواناسازی کارکنان. مترجم مهدی ایران¬نژاد¬پاریزی. تهران: انتشارات موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت.
اسیوند، حسن و دیگران (1392). «رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی شغلی کارکنان ادارات ورزش و جوانان استان چهار محال و بختیاری». ارایه شده در ششمین کنفرانس مدیریت دانش، تهران. https://civilica.com/doc/551664
افرازه، عباس. (1386). مدیریت دانش (مفاهیم، مدلها، اندازه¬گیری و پیاده¬سازی). تهران: انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر (پلی¬تکنیک تهران).
امیرقدسی، سیروس و دیگران (1396). «بررسی تأثیر اقدامات مدیریت دانش بر توانمندسازی روانشناختی منابع انسانی با نقش تعدیلگر متغیرهای جمعیت شناختی در شرکت نفت مناطق مرکزی ایران». مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت. دوره 8. شماره 32 (تابستان 1396). صص.: 117- 147.
امین¬آئینی، محمد و مرادی، وحید (1392). «هم¬افزایی مدیریت منابع انسانی و مدیریت دانش: عامل استراتژیک در ارتقاء توانمندسازی نیروی انسانی». ارایه شده در دومین کنفرانس ملی حسابداری، مدیریت مالی و سرمایه¬گذاری، گرگان. https://civilica.com/doc/253669
اورعی¬یزدانی، حمید (1381). نگرش بر توانمندسازی.تهران: انتشارات: مطالعات بازرگانی.
بلانچارد، کنت؛ کارلوس، و راندولف، آلن (1379). مدیریت تواناسازی کارکنان. مترجم مهدی ایران¬نژاد-پاریزی. تهران: نشر مدیران.
بلانچارد، كنت (1379). سه كليد توان¬افزايي. مترجم فضلاله اميني. تهران: فرا.
بنائی، رضا (1380). قانون امور گمرکی و آییننامههای اجرایی آن. تهران: انتشارات پژوهشهای بازرگانی.
بهتویی، لادن (1395). «بررسی نقش مدیریت دانش در توانمندسازی کارکنان در اداره کل آموزش فنی و حرفه¬ای استان البرز». ارایه شده در همایش بین¬المللی پژوهش¬های نوین در مدیریت، اقتصاد و علوم انسانی. باتومی گرجستان. https://www.sid.ir/
بیک¬زاده¬مرزبانی، ناصر و سوری، حسن (1385). «رهبری سازمانی و توانمندسازی منابع انسانی در مدل راهبردی مدیریت دانش». ارایه شده در چهارمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت. https://civilica.com/doc/39948
پسند، محمدرضا (1395). طراحی الگوی مدیریت دانش براي شركت ملي نفت ايران. رساله دکتری.
پوررضا، محمدسعید. (1395)، مدیریت دانش سازمانی. تهران: انتشارات فرانما.
پورفخری، منصوره (۱۳۹۹). «بررسی و تبیین نقش میانجی کاربرد دانش در رابطه بین شیوه‌های مدیریت دانش و نوآوری (مطالعه موردی: شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران)». پایان¬نامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما محمد باقرزادهآذر. البرز: دانشگاه مدیریت و حسابداری.
تقدسی، مرتضی (1388). « آسیب‌شناسی وضعیت توانمندسازی کارشناسان در مرکز مطالعات و برنامه‌ریزی شهرداری شهر تهران و ارائه راهکارهای مناسب جهت بهبود آن». پایاننامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما مصطفی نیکنامی. استاد مشاور عباس عباسپور. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی.
جزنی، نسرین و رستمی، علی (1390). «طراحي و توسعه مدل استراتژيك توانمندسازي منابع انساني در سازمان‌هاي دانشمحور». پژوهشهای مدیریت منابع سازمانی. سال اول. شماره 3 (پاییز 1390). صص.: 23- 54.
حسنزاده، محمد (1385). مديريت دانش، مفاهيم و زيرساختها. تهران: انتشارات كتابدار.
حميديزاده، محمدرضا (1389). مديريت دانش و دانايي (ساختار، فرآيند و راهكارها). قم: انتشارات ياقوت.
حنفینیری، کریم؛ پورجبلی، ربابه و بابائی، محبوبه (1400). روش تحقیق دلفی (تکنیک هماندیشی خبرگان). تهران: دبیزش.
رابینز، استیفن (1387). رفتار سازمانی. مترجمان علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
رجبیفرجاد، حاجیه و مطیعیاننجار، مجید (1397). «تاثیر مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی با ملاحظه نقش میانجی اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی». نشریه علمی پژوهشهای مدیریت منابع انسانی. دوره 10. شماره 3 (پاییز 1397). صص.: 191- 214.)
زادهامیدی، سمیرا (1390). «بررسی عوامل موثر بر استقرار و عملکرد مدیریت دانش در شرکت فولاد استان خوزستان». پایاننامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما حسنعلی سینایی. استاد مشاور عبدالحسن نیسی. البرز: موسسه آموزش عالی الکترونیکی.
سرلک، محمدعلی و همکاران (1391). «طراحی مدل سازمان معنویت¬گرا در آموزش عالی ایران»، مجله پژوهشهای مدیریت عمومی. سال 5، شماره 18 (زمستان 1391). صص.: 5- 24.
سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه (1396). روش‌های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: انتشارات آگاه.
سلاجقه، سنجر؛ پوررشیدی، رستم و موسایی، محمد (1392). «تحلیل توانمندسازی روانشناختی کارکنان و رابطه آن با مدیریت دانش». مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). دوره 22. شماره 72 (زمستان 1392). صص.: 99- 118.
سهرابی، محبوبه (1392). «بررسی عوامل فرهنگ و ساختار سازمانی و فناوری اطلاعات در تاثیربخشی مدیریت دانش، مطالعه موردی (شرکت توزیع نیروی برق نواحی استان تهران). پایاننامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما بهروز قاسمی. استاد مشاور امیر بیات¬ترک. تهران: دانشگاه آزاد واحد تهران مرکزی.
شرکت مشاوران توسعه آینده. (1385)، مدیریت دانش – مفاهیم، تجربهها و پیاده‌سازی تهران.
شکورینسب، تکتم (1395). «بررسی رابطه ساختار سرمایه و مخارج پرسنلی در شرکت‌های پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران». پایاننامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما حسن یزدیفر. استاد مشاور مسلم سعیدی. سیستان و بلوچستان: دانشگاه سیستان و بلوچستان.
صادقیدروازه، سعید و دیگران (1397). «نقش قابلیت‌های فرایندی مدیریت دانش در توانمندسازی ساختاری منابع انسانی (مورد مطالعه: دانشگاه علامه طباطبائی)». مدیریت راهبردی دانش سازمانی. سال اول. شماره 1 (تابستان 1397). صص.: 49- 72.
صدفی، ذبیحاله (1395). روش‌های تحلیل آماری پیشرفته با تاکید بر روششناسی و یافته‌های تحقیق. تهران: زنجان: انتشارات سطر و قلم. جلد اول.
صدفی، ذبیحاله (1398). روش تحقیق کاربردی (روششناسی تبیین مسئله تحقیق: مدل پایاننامه). تهران: انتشارات جامعهشناسان.
صفاریطاهری، غلامرضا. (1389). ترمینولوژی گمرک. تهران: انتشارات دانشکده علوم اقتصادی.
طاهرخوئیانی، کیوان و دیگران (1392). «اثرات مدیریت دانش بر بهبود فعالیت‌های تخصصی گمرک ایران». ارایه شده در ششمین کنفرانس مدیریت دانش، تهران. https://civilica.com/doc/551812
فلاح، محمدرضا (1397). «شناسایی و تبیین پیشایندهای توانمندسازی منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش». نشریه علمی پژوهش¬های مدیریت منابع انسانی. دوره 10. شماره 1 (بهار 1397). صص.: 133- 160.
کینلا، دنیس (1387). توانمندسازی منابع انسانی. مترجمان مهدی ایراننژاد¬پاریزی و معصومعلی سلیمیان. تهران: انتشارات نشر مدیران.
گمرک جمهوری اسلامی ایران (1389). سند راهبردی گمرک جمهوری اسلامی ایران. تهران: انتشارات گمرک جمهوری اسلامی ایران.
مبارکی، پریسا (1395). «تاثیر عوامل روانشناختی بر اشتراک‌گذاری دانش در بانک مسکن». پایان¬¬نامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما حسنعلی اعظم رحیمی¬نیک. استاد مشاور منصوره علیقلی. تهران: دانشگاه آزاد واحد تهران مرکزی.
محمدی، محمد (1380). «بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان در دانشگاه بیرجند». پایان¬نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس.
مهردادیان، سعید (1395). « تاثیر هوش تجاری بر توانمندسازی نیروی انسانی (مورد مطالعه: شعب بانک سینا استان اصفهان). پایاننامه کارشناسی ارشد. استاد راهنما علی یزدخواستی. مرکزی: دانشگاه آزاد واحد نراق.
مهری، امیر. (1399)، نقش استراتژیک مدیریت دانش در توسعه سرمایههای انسانی مدیریت شهری. تهران: انتشارات فرهیختگان دانشگاه.
میرشاهی، سهیلا (1392). «ارائه مدلی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش با تمرکز بر منابع انسانی بر اساس الگوی APQC». ارایه شده در ششمین کنفرانس مدیریت دانش،تهران. https://civilica.com/doc/551888
نامورفرد، عاطفه (1395). «نقش مدیریت دانش صریح و ضمنی بر اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی». ارایه شده در کنفرانس بینالمللی مدیریت و حسابداری، تهران. https://civilica.com/doc/553793
واعظی، رضا و سبزیکاران، اسماعیل (1389). «بررسی رابطه ساختار سازمانی با توانمندسازی کارکنان در شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی ایران». پژوهش¬نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره 3.
Baird, Kevin & Wang, Haiyin (2010). ”Employee empowerment: extent of adoption and influential factors”. Personnel Review. Vol. 30. No. 5. pp.: 574-599.
Bhatt, G. (2000), “Organizing Knowledge in the Knowledge development cycle”. Journal of Knowledge Management: Journal of Business Transformation, Vol. 4 No. 1. pp.: 15-26.
Bodner, S. L. (2005). ”Design and empirical analysis of a model of empowering leadership”. Unpublished doctoral dissertation,university of North Texas.
Borghoff, Pareschi (1998). Frame Problem to Knowledge Management
Boudrias, j. S. & Gaudreau, P. (2009).”Employee empowerment: from managerial Practices to employee's behavioral empowerment”. Leadership & organization Development Journal. vol. 30. No.7. pp.: 625-638.
Cable, D. M. & Derue, D.S. (2002). “The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions”. Journal of Applied Psychology. Vol. 87. No. 8. pp.: 875-84.
Checkland PB, H. S. (1998). Systems, Info nations and Information Systems. Wiley: Chiche ster.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.
Davenport, T. H., Prusak, L., & Wilson, H. J. (2003). What's the big idea?: Creating and capitalizing on the best management thinking. Harvard Business Press.
Dawson , G. (1998). ”Is empowerment increasing in your organization? “. Journal for Quality and Particiption. vol. 21. pp.: 46-49.
Duvall C. K. (1999). ”Developing individual freedom to act: Empowerment in the knowledge organization, participation and empowerment” . International Journal. vol. 7. No. 8. pp.: 1-12.
Garless, S. (2004). ”Does psychological empowerment mediate the relationship between psychological climate and job satisfaction?” .Jounal of Business and psychology. vol. 18. No. 4. pp.: 405-425.
Greasly, K. & King, N. (2005). ”Employee perception of empowerment “. Employee Relations. vol. 27. No.4. PP.: 354-368.
Hilliard, R. (2004). Tacit Knowledge and Dynamic Capability: The Importance of Penrosian ‘Image’. In DRUID Summer Conference in Elsinore, June, Denmark.
Kirkman, B. R. (1999). ”Beyond self management : Antecedents & consequences of team empowerment”. Academy of management Journal. pp.: 58-74.
Kodama, f. (1995). emerging patterns of innovation. Boston: Harvard Business School press.
Kowwalczyk, S. & Pawlish, M. (2002). ”Corporate branding through external perception of organizational culture “. Corporate Reputation Review. Vol 5. No. 2/3. Pp.: 159-172.
Leach, D. J; Wall, T.D & Jackson, P. R. (2003). ”The effect of empowerment on job knowledge: an empirical test involving operators of complex technology” . Journal of occupational and organizational psychology. vol. 76. No.1. pp.: 27-52.
Leonard, D. A. & Sensiper, S. (1998). The role of tacit knowledge in group innovation. In Managing Knowledge Assets, Creativity and Innovation .
Macher, K. (1988). ”Empowerment and bureaucracy” .Taining and Development Journal. Vol. 42. No. 9. pp.: 41-46.
Meyer, J. P. & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review. Vo;. 11. No. 3. Pp.: 299-326.
Milton, N. & Whiffen, P (1996). Case study on defining purpose and strategy: The British Petroleum story and its adaptation at Tearfund Report of a workshop co-organised by the Bellanet International Secretariat, the Department for International Development (DFID), the Canadian InternationalDevelopment Agency (CIDA), The Deutsche Gesellschaft Fur Technische Zusammenarbeit (GTZ) and The Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC). Pp.:36-40.
Mishra. A K, Spreitzer, G. M. (1999). Explaining How Survivors Respond to Downsizing: The Roles of Trust, Empowerment, Justice, and Work Redesign, the Academy of Management Review. Vol. 23. No. 3. Pp.: 568-577.
Newman, B. & Conrad, K. W. (1999). A framework for characterizing knowledge management methods. Practices, and Technologies, pardons: The Knowledge Management Theory Papers: A series of papers on the theories, processes and practices behind Knowledge Management.
Nonaka , I., Takeuchi , H.(1995) .The Knowledge- Creating Company, Oxford University Press , Oxford,.
Nonaka, I. & Takeuch, h. (1994). A Daynamic theory of organizational knowledge creation. organizational science5. No. 1. Pp.: 14-37.
North, D. C. (1991) institutions, institutional change and economic performance. cambridge: cambridge university press.
Perez, I. (2002). ”The effect of empowerment on organizational effectiveness moderated by leadership style: AN applied assessment”. A Dissertation presented in partial fulfillment of the requirement for the degree doctor of philosophy,Alliant international University.
Polanyi, M. (1966). Tacit Dimension. Gloucester, MA: Peter Smith.
Probst, G., Romhardt, K., & Raub, S. (2002). Managing knowledge: Building blocks for success. J. Wiley.
Quinn, R.E. & Spreitzer, G.M. (1997), “The road to empowerment: sevenquestions every leadershould consider”, Organizational Dynamics. Vol. 26. No. 2. pp.: 37-49.
Schoell, W. F, Dessler, G & Reinecke,J.A.(1993). "Introduction toBusiness", Allyn& Bacon, USA.
Senge, P. (1999). Sharing knowledge: In a sense, knowledge cannot be possessed. Executive excellence. Vol. 16. No. 6.
Serrat,O. (2008). Notions of knowledge management:Asaian development bank at http://www. adb. org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Notions-Knowledge-Management. pdf
Sharafat, K. (1997). ”The key to being a leader company : Empowerment” .Journal for Quality and Participation. Vol. 20. No. 1. Pp.: 44-50.
Skyrme, D. (2002). Management: The learning organization. [from www.skyrme.com]. Insight (American Society of Ophthalmic Registered Nurses), 3, Retrieved February 17, 2006.
Somers, M. & Birnbaum, D. (2000). ”Exploring the relationship between commitment profiles and work attiudes, employee withdrawal and job performance “. Public personnel Management. Vol. No. 3. pp.: 353-364.
Spreitzer & Gretchen.M. (1996). ”Social structural characteristics of psychological empowerment”. Academy of management Journal. Vol. 39. pp. 483-504.
Spreitzer, G., Kizilos, M.A. and Nason, S. (1997), “A dimensional analysis of the relationshipbetween psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain”.Journalof Management, Vol. 23. No. 5. pp.: 679-704.
Spreitzer. Gretchen. M & Doneson. David. (2005). “Musings on the past and future of employee empowerment”, Forthcoming in the handbook of organizational development (Edited by tom ummings).
Stainer, A. & Stainer, L. (2000). ”Empowerment and strategic change and ethical perspective”. strategic change. vol. 9. pp.: 287-296.
Thamizhmanii, S. & Hasan, S. (2010). ”A review on an employee empowerment in TQM practice“. Journal of Achievements in material and manufacturing engineering. vol. 39. pp.: 204-210.
Thomas. K & Velthouse. B, (1990). “Cognitive elements of empowerment:an interpretive model of intrinsic task motivation”, Academy ofmanagement review, No.15, PP 666-681.
Tran Field,David & etal(1998).”Team worked Organizational Engineering: Getting The Most out of Team working “.Management decision 30.
Tubbs. S and Moss.S.(2000).”Human communication” .MCGraw- Hill.
Vuuren,V. & etal (2007).”Direct and indirect effects of supervisor communication on organizational commitment”.Corporate communications : An International Journal ,vol. 2,No. 2,pp .116-228.
Wilson, Patric (1995). ”Empowerment the Self -directed Team”. USA: Government. pp.:60-68.
Zack, M. (1999). Developing a knowledge strategy. Calif ornia Management Review, 41(3), 125—146.
[1] استاد تمام گروه مدیریت. دانشگاه پیام نور. تهران. ایران
[2] استاد یار گروه مدیریت. دانشگاه پیام نور. تهران. ایران
