Provide methodology for selecting IT project management strategy
Subject Areas : Generalmona jamipour 1 , Seyed Mohammadbagher Jafari 2 , marziye nasrollahi 3
1 -
2 - University of Tehran
3 - Tehran University
Keywords: Project management, IT project, project management strategy, logical approach, adaptive approach,
Abstract :
The strategic approach to project management is a new approach that has received more and more attention from business thinkers in the last decade. Having a strategic approach in the field of information technology projects requires managers to choose the right strategy in the first step of project management, taking into account several factors influencing the choice of strategy. Logical and adaptive approaches are the two dominant strategies in project management, each of which requires different tools, resources, and procedures. Despite the increase in investment in IT projects and the dependence of organizations on such technologies, still No study has been conducted to assist IT managers in choosing the appropriate strategy for such projects. Therefore, the main purpose of this study is to identify the approach of selecting the appropriate strategy in the management of information technology projects. In order to achieve this goal, in the first stage, in order to identify the factors influencing the choice of IT project management strategy, after a comprehensive review of the literature in the relevant field, the opinions of experts in the focus group have been used. In the second stage, in order to validate the extracted factors, and in the third stage, in order to weight each of the factors in selecting the two dominant logical and comparative approaches, experts are surveyed using the survey method. In the developed methodology, the factors that influence the choice of strategy are: process factors, human factors, system related factors and contextual factors. The final strategy of IT project management is obtained as a range of logical strategy and adaptive strategy
1. ی، محمدی مقدم، ا، بهبودی، ر، حمزه و غ، خدایی. ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مارپیچ دانش سازمان. مطالعات مدیریت کسب و کار هوشمند، 1394، 4(14), 23-50.
2. ع، منوریان و ف، غزائیان. بررسی جایگاه نظام مدیریت پروژه در برنامهریزی استراتژیک شرکتهای پیمانکاری عمومی (مطالعهی موردی شرکت بین‌المللی توسعه و مهندسی پارس). فصلنامه علمی - پژوهشی مدیریت بازرگانی، 1389 2، (5).
3. ش. الهی، ع. حسن زاده، آ. خدیور. ارائه یک متدولوژی برای ایجاد استراتژی مدیریت دانش مطالعه و بررسی سه سازمان نمونه. پژوهشهای مدیریت در ایران، 1389، 14(3)، 24-59.
4. P. Abrahamsson, O. Salo, J. Ronkainen & J. Warsta. Agile software development methods: Review and analysis. arXiv preprint arXiv:1709.08439, 2017.
5. K. Almgren. Information technology project management processes and practices: A comprehensive study for successful implementation of IT projects. International Journal of Business and Social Science, 2014, 5 (11).
6. K. Artto, J. Kujala, P. Dietrich & M. Martinsuo. What is project strategy?. International Journal of Project Management, 2008, 26(1), 4-12.
7. J. P. Assi–UNIMEP–joao, P. D. Antoniolli–UNIMEP & J. B. de Camargo Junior-UNIMEP. Proposal for Information Technology Strategic Planning Approach. European Journal of Business and Social Sciences, 2016, 5(02), 90-105.
8. M. Bloor, J. Frankland, M.Thomas and K. Robson. Focus Groups in Social Research. Sage, London, 2001.
9. F. Brooks. Difference between Software projects and other types of project, 2015. Retrieved 2018, Jan.19 from http://justinshalom.com/project.
10. S. C. Burgan & D. S. Burgan. One size does not fit all: Choosing the right project approach. Project Management Institute, 2014.
11. J. Cadle & D. Yeates (Eds.). Project management for information systems. Pearson education, 2008.
12. G. Capaldo & P. Rippa. A planned‐oriented approach for EPR implementation strategy selection. Journal of Enterprise Information Management, 2009.
13. Centers for Medicare & Medicaid Services. Selecting a Development Approach, 2008. Retrieved 2016, Sept 18 from https://www. cms. gov/Research-Statistics-Data-and-Systems/CMS Information-Technology. XLC/ Downloads/SelectingDevelopmentApproach.pdf.
14. C. C. Chen, H. S. Shih, H. J. Shyur, & K. S.Wu. A business strategy selection of analytic network process. Computers & Mathematics with Applications, 2012, 64(8), 2544-2557.
15. A. Cockburn. Selecting a project's methodology. IEEE software, 2000, 17(4), 64-71.
16. W. A. Cram & M. Marabelli. Have your cake and eat it too? Simultaneously pursuing the knowledge-sharing benefits of agile and traditional development approaches. Information & Management, 2018, 55(3), 322-339.
17. Dey, P. Chandra. Complete Collection of Project Management Statistics, (September 1, 2016). Retrieved 2017, March, 17, from https://www.planningproapp.com/blog/ complete-collection-project-management-statistics-2016.
18. T. Dingsøyr, S. Nerur, V. Balijepally & N. B. Moe. A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software development, 2012.
19. P. Duggal. Guidelines to support choice of development methodology. 2006, Information Systems BSc Session.
20. O. Einasto. Investigating e-service quality criteria for university library: a focus group study. New Library World, 2014, 115(1/2), 4-14.
21. ESI International, Inc, Successful Solutions Through Agile Project Management, 2010, Retrieved 2017, Nov 01 from https://www.projectsmart.co.uk/white-papers.
22. H.C. Estler, M. NordioC. A. Furia, B. Meyer & J. Schneider. Agile vs. structured distributed software development: A case study. Empirical Software Engineering, 2014, 19(5), 1197-1224.
23. S. Florentine. More than half of IT projects still failing, 2016. Retrieved 2017, Jul 10 from www.cio.com.
24. Gartner. Gartner Says Global IT Spending to Grow 3.7% in 2020 [site comment]. (2019, October 23). Retrieved 2020, May.21,from
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-10-23-gartner-says-global-it-spending-to-grow-3point7-percent-in-2020 25. C.V. Geambasu, I. Jianu & A. Gavrila. Influence factors for the choice of a software development methodology. Accounting and Management Information Systems, 2011, 10(4), 479.
26. Y. Harb, C. Noteboom, & S. Sarnikar. Evaluating Project Characteristics for Selecting the Best-fit Agile Software Development Methodology: A Teaching Case. Journal of the Midwest Association for Information Systems, 2015, (1), 33.
27. G. Heerkens. Introducing the revolutionary strategic project management maturity model (SPM3). In annual North American meeting of the Project Management Institute (p. 1), 2007.
28. G. J. Hidding, J. M. Nicholas. A new way of thinking about IT project management practices: early empirical results. J.Organ. Comput. Electron. Commer. 2017, 27(1),81–95.
29. T. Marchewka. Information Technology Project Management: Providing Measurable Organizational Value. 5th Edition: Wiley Publishing, 2015.
30. K. S. Koong, L. C. Liu & X. Liu . A study of the demand for information technology professionals in selected internet job portals. Journal of Information Systems Education, 2020, 13(1), 4.
31. D. J. Laird. The impact of planning and other organizational factors on the success of small information technology projects. Doctoral dissertation, University of Pittsburgh, 2016.
32. J. Laskowski. Agile IT security implementation methodology. Packt Publishing Ltd, 2011.
33. J. Lassa, S. Kerkman, R. Decker, K. Rhoades, A. Lasee, D. Cullen, ... & J. Parisi. Information Technology Projects, 2007.
34. O.T. Massey. A proposed model for the analysis and interpretation of focus groups in evaluation research. Evaluation and program planning, 2011, 34(1), 21-28.
35. Medium. 16 Project Management Stats You Can't Ignore [2019], available at: https://medium.com/crowdbotics/hips-dont-lie-15-project-management-stats-you-can-t-ignore-6f655060ef30.
36. J. Modha, A. Gwinnett & M. Bruce. A review of information systems development methodology (ISDM) selection techniques. Omega, 1990, 18(5), 473-490.
37. D. L. Morgan. Focus groups as qualitative research (Vol. 16). Sage publications, 1996.
38. K. E. Papke-Shields, & K. M. Boyer-Wright. Strategic planning characteristics applied to project management. International Journal of Project Management, 2017, 35(2), 169-179.
39. P. Patanakul and A. J. Shenhar. “What project strategy really is: the fundamental building block in strategic project management”, 2012, Project Management Journal, Vol. 43 No. 1, pp. 4-20.
40. A. R. Peña & F. A. Muñoz. Soft Skills as a Critical Success Factor in Project Management. In Handbook of Research on Project Management Strategies and Tools for Organizational Success, 2020 (pp. 376-392). IGI Global.
41. D. Petrović, M. Mihić & V. Obradović. Strategic project management–project strategy and measurement of success. Published as part of SYMORG 2012-XIII International Symposium on Innovative Management & Business Performance, 2012.
42. V. Rahimian & R. Ramsin. Designing an agile methodology for mobile software development: A hybrid method engineering approach. In processdings of Research Challenges in Information Science, 2008. RCIS 2008. Second International Conference, 337–342. IEEE.
43. P. Ramos & C. Mota. Perceptions of success and failure factors in information technology projects: a study from Brazilian companies. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 119, 349-357.
44. A. Rodrigues, J. bowers. System dynamic in project management : a comprative analysis with traditional methods. System Dynamic Reviwe. 1996, 12(2),121-139.
45. A. Rolstadås, I. Tommelein, P. Morten Schiefloe & G. Ballard. Understanding project success through analysis of project management approach. International Journal of Managing Projects in Business, 2014, 7(4), 638-660.
46. J. W. Satzinger, R. B. Jackson & S. D. Burd. Systems analysis and design in a changing world. Cengage learning, 2011.
47. K. Schwalbe. Information technology project management. Cengage Learning, 2015.
48. U. Sekaran & R. Bougie. Research methods for business: A skill building approach. John Wiley & Sons, 2016.
49. F. Sharon. IT project success rates finally improving, 2017,Feb. 27, Retrieved 2020, May. 21, from https://www.cio.com/article/3174516/it-project-success-rates-finally-improving.html.
50. A. Shenhar. What is strategic project leadership?. Open Economics and Management Journal, 2015, 2(1).
51. O. Standing, S. Standing & E. Kordt. Explaining attribution in information technology projects. Journal of Systems and Information Technology, 2016, 18(2), 216-227.
52. D. Truong & T. Jitbaipoon. How can agile methodologies be used to enhance the success of information technology projects?. International Journal of Information Technology Project Management (IJITPM), 2016, 7(2), 1-16.
53. J. S. Valacich, J. F. George & J. A. Hoffer. Essentials of systems analysis and design. 2015, Pearson Education.
54. V. Vinekar, C. W. Slinkman & S. Nerur. Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information systems management, 2006, 23(3), 31-42.
55. M. Yaghini, A. Bourouni & R. H. Amiri. A framework for selection of information systems development methodologies. Computer and information science, 2009, 2(1), 3.
56. L. R. Yang. Implementation of project strategy to improve new product development performance. International Journal of Project Management, 2012, 30(7), 760-770.
57. S. Zaim, A. Turkyılmaz, M. F. Acar, U. Al‐Turki & O. F. Demirel. Maintenance strategy selection using AHP and ANP algorithms: a case study. 2012, Journal of Quality in Maintenance Engineering.
فصلنامة علمي- پژوهشي فناوري اطلاعات و ارتباطات ایران | سال دهم، شمارههای 37 و 38، پاییز و زمستان 1397 صص: 17 - 34 |
|
ارائه متدولوژی انتخاب استراتژی مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات
* مونا جامیپور ** سید محمدباقر جعفری *** مرضیه نصراللهی
* استادیار گروه مدیریت، دانشگاه حضرت معصومه (س)، قم، ایران
** استادیار گروه مدیریت صنعتی و مالی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی دانشگاه تهران، قم، ایران
*** كارشناس ارشد، مدیریت اجرایی، دانشكده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی دانشگاه تهران، قم، ایران
تاریخ دریافت: 21/ 03/1398 تاریخ پذیرش: 10/03/1399
چکیده
رويكرد استراتژيك به مديريت پروژه، نگرش جديدي است كه در دهه اخير، بيش از پيش، مورد توجه اندیشمندان کسب وکار قرار گرفته است. داشتن رویکرد استراتژیک در حوزه پروژههای فناوری اطلاعات، مدیران را ملزم میسازد تا در گام نخست مدیریت پروژهها، به انتخاب استراتژی مناسب با درنظر گرفتن عوامل متعدد تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مبادرت ورزند. رویکردهای منطقی و تطبیقی دو استراتژی غالب در مدیریت پروژه میباشند که هریک ابزارها، منابع و رویههای متفاوتی را می طلبند. علیرغم افزایش سرمایهگذاریها در پروژههای فناوری اطلاعات و وابستگی سازمانها به چنین فناوریهایی، هنوز
مطالعهای که به مدیران فناوری اطلاعات در انتخاب استراتژی مناسب برای چنین پروژههایی یاری رساند صورت نپذیرفته است. لذا، هدف اصلی پژوهش حاضر، شناسایی رویکرد انتخاب استراتژی مناسب در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات میباشد. به منظور دستیابی به این هدف در مرحله اول به منظور شناسایی عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات پس از مرور جامع ادبیات در حوزه مربوطه به بهرهمندی از نظرات خبرگان در گروه کانونی پرداخته شده است. در مرحله دوم، به منظور اعتبارسنجی عوامل استخراج شده، و در مرحله سوم، به منظور وزندهی هریک از عوامل در انتخاب دو رویکرد غالب منطقی و تطبیقی، به نظرسنجی از خبرگان با استفاده از روش پیمایش پرداخته شده است. در متدولوژی توسعهیافته عواملی که بر انتخاب استراتژی تأثیر گذارند عبارتند از: عوامل فرایندی، عوامل انسانی، عوامل مرتبط با سیستم و عوامل زمینهای. استراتژی نهایی مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات به صورت طیفی از استراتژی منطقی و استراتژی تطبیقی بدست میآید.
واژههای کلیدی: مدیریت پروژه، پروژه فناوری اطلاعات، استراتژی مدیریت پروژه، رویکرد منطقی، رویکرد تطبیقی
1. مقدمه
نویسندۀ عهدهدار مکاتبات: مونا جامی پور monajami@ut.ac.ir
|
پروژهها دارد [23]. این در حالی ست که مزایای استفاده از کاربردهای فناوری اطلاعات تنها در صورت پیادهسازی موفقیت‌آمیز پروژههای فناوری اطلاعات انجام میشود [5]. به منظور کاهش و کنترل چالشها در پروژهها، بایستی رویکرد مدیریت پروژه از مدیریت سنتی به مدیریت استراتژیک تغییر یابد تا پاسخگوی بهینهسازی عملکرد و موفقیت پروژه باشد. مدیریت استراتژیک پروژه، مجموعهای از شیوهها، رویهها، فرایندها، ابزارها و رفتارهایی است که بهطور کلی مشخص میکند تا چه حد یک سازمان پیوند مؤثری بین شیوههای مدیریت پروژه و مدیریت کسبوکار ایجاد کرده است [27]. مدیریت استراتژیک پروژه، بر ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان تمرکز میکند [41]؛ در نتیجه مدیران پروژه به منظور دستیابی به مزیت رقابتی و عملکرد بهتر باید یک چارچوب برنامهریزی و اجرایی مطابق با رویکرد راهبردی داشته باشند [31].
مدیریت استراتژیک پروژه بر بهترین شکل استفاده از منابع و هماهنگی این منابع برای دستیابی به چشمانداز و اهداف سازمان پروژه محور، تأکید دارد [50]. در رویکرد استراتژیک پروژه، سبک مدیریت پروژه با شرایط خاص هر پروژه مطابقت دارد و پروژهها با رویکرد مدیریت انطباقی اداره میشوند [41]؛ بنابراین مدیریت استراتژیک پروژه برای موفقیت آن بسیار حیاتی است [44]. ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک میتواند بهطور مؤثر در چارچوب مدیریت پروژه گنجانیده شود و بینش مفیدی در رابطه با مدیریت پروژه و موفقیت احتمالی آن به دست آید (پاپک شیلد و بایررایت، 2017).
اخیراً پشتیبانی از رویکرد استراتژی «منطقی- تطبیقی» در برنامهریزی مديريت پروژه دیده شده است. یافتهها نشان میدهد که مديريت پروژه توسط درجات مختلفی از رویکردهای منطقی- تطبیقی گرفته شده که با موفقیت آن و استفاده از ابزار/ تکنیک‌های مديريت پروژه ارتباط مثبت دارد. با توجه به تفاوتها در چارچوب، میتوان گفت که ادبیات مديريت پروژه دارای تشابه قابل‌توجه با تحقیقات برنامهریزی استراتژیک است. فرایند مديريت پروژه، انجام آن از طریق برنامهریزی و اجرا و ارتباط با موفقیت پروژه یک تمرکز مستمر تحقیقات مديريت پروژه است [38]. علیرغم اهمیت مباحث استراتژیک در مدیریت پروژه در حوزه مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات، بررسیها در مقالات و کتب مختلف نشان میدهد که این مباحث مورد غفلت واقع شده است. لذا هدف از انجام این پژوهش ارائه متدولوژی انتخاب استراتژی مناسب در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات میباشد. سؤال اصلی پژوهش آن است که متدولوژی مناسب ایجاد استراتژی در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات چیست؟ سؤالات فرعی پژوهش عبارتند از: عوامل مؤثر بر انتخاب رویکردهای مناسب ایجاد استراتژی در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات در یک سازمان کدامند؟ وزن هر یک از این عوامل در هر یک از رویکردها چقدر است؟
2- مروری بر ادبیات پژوهش
2-1- پروژههای فناوری اطلاعات
پروژههای فناوری اطلاعات را میتوان در زمره مهمترین سرمایهگذاری سازمانی در نظر گرفت [30] و [29]. هدف از سرمایهگذاری در فناوری اطلاعات، بهبود بهره‌وری عملیاتی یک سازمان است تا هزینهها کاهش یافته و سطح سود افزایش یابد [30]. بر طبق گزارش موسسه گارتنر (2019) میزان سرمایه گذاری در حوزه فناوری اطلاعات در سال 2019 نسبت به سال قبل 0.4% رشد داشته است. بودجه مربوط به فناوری اطلاعات در سال 2020 به 3.4 تریلیون دلار خواهد رسید و پیش بینی شده است در سال 2021 حدود 3.8 % رشد خواهد داشت. با این وجود، یک آمار چشمگیری از این پروژه ها به شکست میانجامند و میلیاردها دلار اتلاف منابع در اثر شکست چنین پروژههایی برجای خواهد ماند. مدیوم (2019) پروژه های فناوری اطلاعات را پروژه های بدنام به دشواری مدیریت کردن آنها بیان می کند و به استناد به مجله کسب و کار هارواد بیان می دارد که 27% از پروژه های فناوری اطلاعات بیش از بودجه هایشان هزینه داشته اند (تاوریزین، 2019). حداقل یکی از شش پروژه فناوری اطلاعات هزینه اش بیش از 200% و برنامه زمانبندی پروژه بیش از 70% از تخمینهای اولیه خواهد شد. باید بیان کرد اگرچه فناوری اطلاعات باعث سرعت بخشیدن، افزایش قابلیت اطمینان و هزینه پایین تر انجام تعاملات کسب و کارها میگردد ولی پروژه های فناوری اطلاعات هزینه، ریسک و پیچیدگی بالایی دارند. پروژههای فناوری اطلاعات معمولاً پروژههای منحصر به‌فردی برای یک سازمان هستند و به‌صورت روتین انجام نمی‌شوند [24]. این به پیچیدگی پروژههای فناوری اطلاعات می‌افزاید. علاوه بر این مدیریت پروژه فناوری اطلاعات دارای گستره وسیعی است، زیرا شامل دو موضوع مجزا، یعنی مدیریت فناوری اطلاعات و مدیریت پروژه است [5] و مجموعهای گسترده از فعالیتهای سازمانی را پوشش میدهد؛ از نگهداری سیستمهای قدیمی گرفته تا ایجاد ایدههای خلاقانه که از طرحهای نو نظیر چاپ سه‌بعدی و یا رایانش ابری پشتیبانی میکند [29]. بروکس (2015) نیز تفاوت پروژههای حوزه فناوری اطلاعات و دیگر پروژهها را اینچنین عنوان میکند:
نامرئی بودن: پیشرفت ساختارهای فیزیکی مثل پل یا جاده میتواند دیده شود، در حالیکه پیشرفت پروژههای
نرمافزاری بلافاصله قابل مشاهده نیست.
پیچیدگی: محصولات نرمافزاری پیچیدهتر از سایر مصنوعات مهندسی است.
انعطاف پذیری: سهولتی که در تغییر نرم افزار وجود دارد، معمولاً به عنوان یکی از نقاط قوت آن دیده میشود.
بنابراین در زمان مدیریت این‌گونه پروژهها به یک مجموعه قوی فنی و غیر فنی به همراه مهارتهای متنوعی نیاز است تا بتوان پروژههای فناوری اطلاعات را با موفقیت به سرانجام رساند [29].
زمانی که یک سازمان محصول، سرویس و یا راه‌حل‌های جدید مبتنی بر فناوری اطلاعات را ایجاد و یا پیادهسازی می‌نماید، متعهد به صرف زمان، پول و سایر منابع مورد نیاز برای پروژه است و بدیهی است که این انتظار را داشته باشد که بتواند پس از خاتمه پروژه، ارزشی را برای سازمان به دنبال داشته باشد (اسچوالب، 2015). این وظیفه مدیر و تیم پروژه است که آن ارزش را برای سازمان ارائه نماید [29]. در طول این سالها مشخص‌شده است که مدیریت پروژه ابزاری مؤثر برای مقابله با وظایف پیچیده‌ای مانند درگیر شدن در پروژههای فناوری اطلاعات است، به‌طوری که در سالهای اخیر به‌سرعت تکامل یافته است [51]. ساختار انعطافپذیر سازمانهای پروژه محور به آنها اجازه میدهد تا با اجرای پروژههای منطبق بر برنامهریزی و اهداف استراتژیک کارایی بالاتری را تجربه نمایند؛ بنابراین میتوان گفت امروزه یکی از مهمترین مزیتهای رقابتی سازمانها موفقیت در پروژهها است [2].
2-2- استراتژی مدیریت پروژه
در محیط نظامی، استراتژی به معنای چگونگی برنامهریزی برای پیروزی است. همین اصل باید در پروژهها اعمال شود؛ بنابراین، استراتژی پروژه در مورد برنده شدن است. برنده شدن در نبرد بازار، با محصول یا خدمات خاص تولید شده توسط استراتژی خوب پروژه اتفاق میافتد؛ محصولات یا خدماتی که مزیت رقابتی ایجاد میکند. ازاین‌رو، استراتژی پروژه راه خاصی است که در محیط رقابتی امروز، برنده شدن پروژه را در جنگ تجاری موجب میشود.
در جدول (1) تفاوت مدیریت کلاسیک و مدیریت استراتژیک پروژه نشان داده شده است.
جدول 1 : تفاوت مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک پروژه
| مدیریت پروژه (دیدگاه سنتی) | مدیریت استراتژیک پروژه (دیدگاه نوین) |
|---|---|---|
پارادایم اساسی | پروژهها مجموعه فعالیتهایی هستند که باید مطابق زمان، بودجه و الزامات اجرا شوند. | پروژهها فرایندهای راهبردی سازمانی هستند که برای دستیابی به اهداف کسبوکار انجام میشوند. |
کانون توجه | کارایی | اثربخشی و کارایی |
دیدگاه | عملیاتی | راهبردی و عملیاتی |
نقش مدیر پروژه | انجام کار مطابق زمان، بودجه و با توجه به مشخصات | دستیابی به نتایج کسبوکار و برد در بازار |
سبک مدیر پروژه | یک رویکرد برای تمام پروژهها مناسب است | رویکرد تعدیلی با توجه به نوع پروژه |
تعریف پروژه | محدوده پروژه، چه چیزی باید انجام شود؟ | محصول، مزیت رقابتی، راهبرد، محدوده |
برنامهریزی | فعالیتها، زمانبندی، بودجه | نتایج نهایی، ابعاد موفقیت، فعالیتها |
بازنگری پروژه | پیشرفت، وضعیت کنونی، نقاط عطف پروژه (مایلستونها) ، بودجه | نیازهای مشتری، راهبرد، ابعاد موفقیت، وضعیت کنونی |
جنبه انسانی | تیمها، حل تعارض | معنا بخشی، انگیزش |
برگرفته از مقاله (Petrović, 2012)
استراتژی پروژه جهت گیری پروژه میباشد که در موفقیت آن در محیط پروژه نقش اساسی دارد [6]. استراتژی پروژه اشاره به استراتژی یک پروژه منفرد میباشد که بیشتر بر برنامه و اهداف پروژه تأکید دارد [56]. استراتژی پروژه بهعنوان چشمانداز پروژه، موقعیت و دستورالعمل‌ها با هدف دستیابی به بالاترین مزیت رقابتی و بهترین ارزش در پروژه است.
اگرچه رویکرد مدیریت استراتژیک پروژه محبوبیت فراوانی یافته است، ولی هنوز به یک رویکرد صریح و گستردهی مورد استفاده در اجرای پروژهها تبدیل نشده است [39] و یکی از دلایل اصلی شکست پروژه ها، استراتژیهای ضعیف آنها میباشد [56].
مکاتب رویکرد استراتژیک به مدیریت پروژه به سه دسته تقسیم میشوند: 1- ماهیت تجویزی (طراحی، برنامهریزی و موقعیت‌یابی)؛ 2- ماهیت تطبیقی (کارآفرینی، شناخت، یادگیری، قدرت، فرهنگ و محیط)؛ 3- ماهیت ترکیبی که به دنبال ادغام رویکردهای تجویزی و تطبیقی است [7]. به اعتقاد پاپکشیلد و بایررایت (2017) پروژهها اغلب به عنوان بخشی از فرایند برنامهریزی استراتژیک سازمانها آغاز میشوند. استفاده از رویکرد استراتژیک در برنامهریزی و اجرای پروژهها با موفقیت پروژه ارتباط مثبتی دارد و از آنجا که یکی از بزرگ‌ترین عوامل شکست پروژههای فناوری اطلاعات عدم پیادهسازی جامع استراتژی و برنامهریزی است [5]، رویکرد استراتژیک در مدیریت پروژه باید در شروع پروژه مورد بحث و تصمیم‌گیری قرار گیرد. احتمال موفقیت پروژه را میتوان با انتخاب آگاهانه یک رویکرد مدیریت پروژه در راه‌اندازی پروژه جدید افزایش داد. بسته به رویکرد انتخاب‌شده مدیریت پروژه (تجویزی یا تطبیقی)، عوامل موفقیت متفاوتی وجود دارد که باید توسط سازمان مورد توجه قرار گیرد و موفقیت نیز بستگی به عوامل زیادی دارد که ممکن است از پروژهای به پروژه دیگر و از سازمانی به سازمان دیگر تغییر کند [45].
انتخاب استراتژی در ابتکارات سازمانی و پروژههای متفاوت از اهمیت بسزایی برخوردار میباشد که تحقیقات متعددی نیز در حوزههای مختلف در رابطه با متدولوژیهای انتخاب استراتژی صورت گرفته است. جدول (2) پژوهشهای صورت گرفته در زمینه ارائه متدولوژی انتخاب استراتژی در حوزههای مختلف را نشان میدهد.
جدول (2): پژوهش های صورت گرفته در حوزه متدولوژی انتخاب استراتژی
عوامل تأثیرگذار بر استراتژی مورد نظر | انواع استراتژی مورد بررسی | محققین (سال)/ هدف |
استانداردسازی، شخصی سازی، گرایش مهندسی مجدد فرایند، کاربرپسندبودن | پیاده سازی محلی، بیگ بنگ، راهکارهای مبتنی بر سیستم های موروثی، راهکارهای برنامهریزی منابع شرکت جزئی، پیاده سازی تدریجی | کاپالدو و ریپا (2009) ارائه متدولوژی انتخاب استراتژی پیادهسازی سیستم برنامه ریزی منابع شرکت |
پیاده سازی، امنیت، هزینه، ارزش افزایی | نگهداری قابل پیش بینی، نگهداری دورهای، نگهداری اصلاحی | زایم و همکاران (2012) رویکرد انتخاب استراتژی نگهداری |
طراحی سبز، تولید سبز، خرید سبز، بازاریابی و خدمات سبز | استراتژی مبتنی بر ریسک، استراتژی مبتنی بر کارایی، استراتژی مبتنی بر نوآوری، استراتژی حلقه بسته | چن و همکاران (2012) ارائه رویکرد انتخاب استراتژی تجاری مدیریت زنجیره تأمین سبز |
رسمیت، جامعیت، مشارکت، شدت | رویکرد تطبیقی، رویکرد منطقی | پاپکشیلد و بایررایت (2017) شناسایی ویژگیهای استراتژیک مدیریت پروژه |
ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات، راهبردهای منابع انسانی و فرآیندهای تسهیم، حفظ، کسب و خلق دانش | اجتماعی کردن، بیرونی کردن، درونی کردن، ترکیب | محمدی مقدم و همکاران (1394) ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مارپیچ دانش سازمان |
استراتژي عمومي كسب و كار سازمان، ساختار سازماني، عوامل فرهنگي و فرايندهاي خلق و انتشار دانش در ناحيه دانش بر سازمان | سیستم گرا، انسان گرا | شعبان الهی و همکاران (1389) ارائه یک متدولوژی برای ایجاد استراتژی مدیریت دانش مطالعه و بررسی سه سازمان نمونه |
همانطور که در جدول (2) نشان داده شده است پژوهشی تاکنون در حوزه انتخاب استراتژی پروژههای فناوری اطلاعات صورت نگرفته است تنها پژوهش صورت گرفته در حوزه کلی مدیریت پروژه مربوط به پژوهش پاپکشیلد و بایررایت (2017) میباشد که با توجه به ویژگیهای استراتژیک مدیریت پروژه به انتخاب استراتژی مناسب پرداخته است. بنابراین نیاز به توسعه متدولوژی انتخاب استراتژی پروژههای فناوری اطلاعات کاملاً مشهود میباشد. همانطور که با مطالعه پژوهشهای مرتبط با انتخاب استراتژی آشکار میگردد نیاز است تا عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی شناسایی گردد که مراحل پژوهش با الهام از پژوهشهای حوزه انتخاب استراتژی در بخش روش شناسی بیان شده است.
2-2- استراتژیهای مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات
بعضی از مدیران پروژه در محقق سازی استراتژی اولیهی پروژههای فناوری اطلاعات شکست میخورند درحالی‌که مهمترین فاز در هر پروژه فناوری اطلاعات برنامهریزی استراتژی پروژه و پیادهسازی آن است [5]. بورگان و بورگان (2014) دو رویکرد قابل پیش بینی (برنامه محور) و تطبیقی (تغییر محور) را استراتژیهای غالب در مدیریت پروژه بیان میکند که رویکرد اول در محیطی که عدم اطمینان پایین است مناسب میباشد و تمام شرایط در کنترل مدیر پروژه خواهد بود. در رویکرد دوم، چرخه حیات پروژه در شرایطی که نیازمند تعامل ذینفعان و کاربران میباشد مناسب خواهد بود.
پروژههای فناوری اطلاعات باید با در نظر گرفتن رویکردهای توسعه نرمافزاری برنامهریزی شوند [11]. استراتژیهای پروژههای فناوری اطلاعات شامل تنظیم افق برنامهریزی بلندمدت برای سرمایهگذاری در زمینهی منابع انسانی، تخصص، فناوری، سختافزار و نرمافزار مورد نیاز برای بهرهبرداری از فرصتهایی ست که ممکن است در جریان فرایند مدیریت پروژه فناوری اطلاعات بهوجود آید [7]. واضح است که برنامه‌نویسی و مدیریت پروژههای
نرمافزاری بدون استفاده از یک رویکرد، بسیار سخت و حتی غیرممکن است [55]. به همین منظور، سیستمهای
نرمافزاری شامل رویکردهای «ساختیافته و چابک» هستند [25]. مارچیوکا و همکاران (2016) دو رویکرد رایج ساختیافته (تجویزی) و چابک (تطبیقی) را استراتژیهای رایج در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات بیان میکند. رویکردهای ساختیافته رویکردی منطقی و سیستماتیک در پروژههای فناوری اطلاعات دارا میباشند و رویکرد چابک رویکرد پذیرای تغییرات حین پروژههای فناوری اطلاعات میباشد تا محصولی بهتر را به کاربران ارائه دهد. هر یک از این روشها از مجموعهای از ابزارها، مدل‌ها و مفاهیم خاص استفاده میکند؛ بنابراین آنها در برخی زمینه‌های خاص موفق و قابل اجرا هستند و انتخاب روش مناسب در یک زمینه و سیستم خاص، یک فرایند بسیار مهم و دشوار است [55].
در روشهای ساختاریافته که هماکنون نیز در توسعه سیستمها استفاده میشوند بخش بزرگی از فعالیتهای فرایند توسعه از ابتدای پروژه برنامهریزی میشود. این روشها با عناوین سنتی یا سنگین‌وزن نامیده میشوند. این متدولوژی نیاز به یک فرایند مشخص برای توسعه سیستمها، بر اساس مستندات جامع دارد تا این فعالیت را قابل پیشبینیتر و کارآمدتر کند. بخش بزرگی از فرایند نرمافزاری برای مدت زمان طولانی برنامهریزی شده است. روشهای سنتی را میتوان تنها برای سیستمهای توسعه نرمافزاری که نیازهای آن از ابتدای طرح مشخص‌شده است، با موفقیت مورد استفاده قرار داد [25]. فرایندهای ساختیافته با توجه به عملیات بهطور دقیق تعریف‌شده، مستندات گسترده و برنامهریزی و مدیریت دقیق مشخص میشوند. انتقاد اصلی در برابر روشهای ساختیافته، این است که آنها منجر به افزایش سطح مستندات و درنتیجه بوروکراسی میشوند [11].
اخیراً، موج فرایندهای توسعه چابک برای غلبه بر بعضی از محدودیتها و جنبههای نامطلوب فرایندهای ساختیافته ارائه شده است. فرایندهای مرسوم در توسعه چابک، بر اهمیت برقراری ارتباط غیررسمی مؤثر میان توسعه‌دهندگان و تکرار بهبود پیاده‌سازیها به‌وسیله سناریوهای مورد استفاده و تیمهای توسعه تأکید دارد [22]. استفاده از روش چابک بهعنوان رویکرد مدیریت پروژهها در طول چندین سال گذشته بهطور چشمگیری افزایش یافته است. طبق گزارش سی آی او [49]حدود 71 درصد از سازمانها از رویکرد چابک در مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات استفاده کردهاند. ترونگ و جیتبیپون (2016) بیان میکنند که رویکرد چابک به پروژههای فناوری اطلاعات استراتژی رو به رشدی میباشد که
میتواند به موفقیت پروژههای فناوری اطلاعات بینجامد.
در ادامه، پيشينهی تجربی پژوهش حاضر مطابق جدول (3) ارائه میشود.
جدول 3 : خلاصهی تحقيقات انجام شده در حوزه عوامل مؤثر بر رویکرد/ استراتژی مدیریت پروژه
محققان (سال) و عنوان پژوهش | عوامل مؤثر |
|---|---|
گیمباسو و همکاران (2011) | عواملي كه بر تصمیم‌گیری در انتخاب روشهای توسعه نرمافزار عنوان شدهاند عبارتند از: تخمین دقیق هزینههای اولیه و زمان توسعه، هزینههای توسعه، مدت‌زمان تحویل سیستم نهایی، پیچیدگی سیستم، اندازه تیم توسعه. |
استلر و همکاران (2014) | اهمیت پروژه، انگیزه تیم، صرفه جویی، ارتباطات بلادرنگ، ارتباطات غیرهمزمان، تفاوت فرهنگی، مدیریت پروژه، فقدان دانش فنی، مهارت کارگر، خواندن و نوشتن مستندات، تضاد کارکنان، برنامه زمانبندی پروژه، مالکیت معنوی |
ستزینگر و همکاران (2011) | میزان مشخص بودن نیازمندی ها و الزامات سیستم، ریسک فنی |
والاسیچ و همکاران (2015) | اندازه، کلیدی بودن پروژه، پویایی، پرسنل و فرهنگ |
وینکار و همکاران (2006) | اندازه، پویایی بودن و کلیدی بودن پروژه |
هارب و همکاران (2015) | سبک توسعه، مشارکت مشتری، سطح مستندسازی، دوره زمان اصلاحات، فرهنگ، ساختار و شیوههای مدیریت، گارانتی موفقیت و زمان اجرا. |
کرام و مارابلی (2018) | میزان سازگاری نیازمندی ها، ترکیب تیم، اعتماد بین اعضا، قابلیت های مدیریت، یادگیری مستمر، میزان استاندارد بودن و رسمی بودن آموزش، میزان تمرکز بر نوع دانش خروجی پروژه |
با بررسی ادبیات حوزه مدیریت پروژه فناوری اطلاعات
میتوان انتقادات زیر را مطرح کرد: اول، در مدیریت پروژه، رویکرد استراتژیک اهمیت زیادی دارد و علیرغم اهمیت آن، در مطالعات مدیریت پروژه پژوهشهای محدودی به آن پرداختهاند [38]؛ [45]؛ [50]؛ [41]، در پروژههای فناوری اطلاعات مورد غفلت واقع شده و با توجه به اهمیت متفاوت پروژههای فناوری اطلاعات نیاز به دید استراتژیک نسبت به این پروژهها وجود دارد. دوم، عمده مطالعات به بیان انواع رویکردها و استراتژیهای مدیریت پروژه پرداختهاند که اکثریت آنها دو رویکرد تطبیقی (چابک) و منطقی (ساخت یافته) را استراتژی غالب مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات بیان کردهاند ولی چگونگی انتخاب هریک از استراتژیها و میزان تمرکز بر آنها حلقه مفقوده در ادبیات مدیریت پروژه فناوری اطلاعات میباشد. سوم، در برخی از مطالعات به عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژیها اشاره شده است ولی در رابطه با میزان تأثیر آنها بر انتخاب دو رویکرد رایج بحثی در ادبیات توسط محققان یافت نشده است.
3- روششناسی پژوهش
هدف اصلی این پژوهش توسعه متدولوژی مناسب برای انتخاب استراتژی مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات است که می توان آن را از نظر هدف در زمره تحقیقات توسعه ای-کاربردی و از نظر روش و ابزار گردآوری دادهها در حوزه تحقیقات توصیفی دانست. دستیابی به هدف پژوهش در سه مرحله زیر صورت گرفته است.
مرحله اول: در ابتدا به استخراج عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات از طریق مرور جامع ادبیات در حوزه استراتژی مدیریت پروژه، مدیریت پروژه فناوری اطلاعات و رویکردهای غالب مدیریت پروژه فناوری اطلاعات پرداخته شده است. سپس از گروه کانونی به منظور اغنای نظرات و طبقهبندی آنها بهره گرفته شد. گروه کانونی برای پاسخ به سؤالات در مصاحبههای عمیق در بستر اجتماعی است. این تکنیک به درک تجارب مشارکت کنندگان، درک بهتر معانی و چرایی نگرشهای آنها در رابطه با مسئله تحقیق میپردازد. یکی از اهداف گروه کانونی درک نگرشها و عقاید مشارکتکنندگان در رابطه با موضوع مورد بررسی میباشد [34]؛ [20]. به نظر می‌رسد که نوعی توافق بر این امر وجود دارد که تعداد اعضای هر گروه نباید متجاوز از ده تا دوازده نفر شرکت‌کننده باشد [37] و از طرف دیگر اندازه ایده‌آل گروه نیز، تعدادی بین پنج تا هفت نفر است [8]. گروه کانونی پژوهش حاضر شامل 5 نفر از خبرگان حوزه فناوری اطلاعات، مدیریت پروژه و برنامهریزی استراتژیک بوده است. بعد از شناسایی افراد شرکت کننده، به صورت رسمی از آنها دعوت به‌عمل آمد تا در مباحث گروه شرکت کنند. در این دعوت به صورت کلی مواردی برای آنها بیان گردید که عبارتند از: هدف از بحث‌های گروه کانونی چیست؟ این بحث‌ها در کجا و با چه کسانی صورت میگیرد و محققان چه کسانی هستند و به دنبال ارائه چه چیزی هستند؟ گفتگوها ضبط و مستندسازیها جهت رسیدن به توافق برای خروجیها صورت گرفت و با ارائه یافتهها به گروه مشارکتکننده از درستی تحلیلها اطمینان حاصل شد.
مرحله دوم: در این مرحله با استفاده از روش پیمایش به نظرسنجی از خبرگان در رابطه با عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات پرداخته شده است. پرسشنامه توسعه یافته برمبنای یافتههای حاصل از مرحله اول پژوهش بوده است که از خبرگان خواسته شده تا نظر خود را در رابطه با هریک از عوامل و شاخصهای مربوطه بیان کنند. پرسشنامه اول پژوهش، حاوی
بخشهای اطلاعات جمعیت شناختی، راهنمای پرسشنامه و سؤالات مربوط به عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات بوده است. در این پرسشنامه از خبرگان خواسته شده بود تا نظراتشان را در رابطه با اینکه "آیا شاخصهای ارائهشده میتوانند به عنوان عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات درنظر گرفته شوند؟" بیان کنند. برای این منظور از طیف لیکرت 5 گزینهای استفاده شد. دادههای حاصل از این پرسشنامه با استفاده از آزمون علامت مورد تحلیل قرار گرفته است.
مرحله سوم: در مرحله آخر با استفاده از پرسشنامه،
وزندهی به هر یک از عوامل مؤثر انجام گردید. پرسشنامه دوم پژوهش، به منظور تعیین نقش هریک از عوامل در انتخاب استراتژیهای تطبیقی و منطقی مورد استفاده قرار گرفته است. در این پرسشنامه از خبرگان خواسته شد تا میزان اهمیت هریک از عوامل را در انتخاب استراتژی منطقی و استراتژی تطبیقی در قالب طیف لیکرت از بسیار کم (1) تا بسیار زیاد (5) بیان کنند. سؤالات پرسشنامه دارای دو طیف لیکرت مربوط به استراتژی منطقی و استراتژی تطبیقی بودهاند.
جامعه آماری در مرحله اول پژوهش، شامل متخصصان و خبرگانی بودند که دارای سابقه و تجربه در حوزه مدیریت پروژه فناوری اطلاعات میباشند. ملاک انتخاب افراد اساتید دانشگاهی در حوزه فناوری اطلاعات و با سابقه مدیریت حداقل دو پروژه در این حوزه و نیز مدیران فناوری اطلاعات با سابقه بیش از 5 پروژه بوده است. در نهایت تعداد افراد انتخاب شده برای گروه کانونی در این پژوهش 5 نفر بوده است که حاضر به همکاری در پروژه شدهاند. در مرحله دوم و سوم پژوهش نیز جامعه آماری شامل متخصصان و خبرگان حوزه مدیریت پروژه فناوری اطلاعات و مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات بودهاند که براساس روش قضاوتی به نمونهگیری پرداخته شده است. ملاک قضاوت در این دو مرحله داشتن حداقل چهار سال سابقه تدریس در حوزه مدیریت پروژه فناوری اطلاعات، داشتن کتاب، پایان نامه يا حداقل دو مقاله علمي معتبر در حوزه پژوهش، داشتن حداقل پنج سال تجربه در پروژههای فناوری اطلاعات بوده است. در مرحله دوم 34 پرسشنامه از 76 پرسشنامهی ارسال شده از طریق ایمیل و تماس حضوری، دریافت گردید و مورد تحلیل قرار گرفت و در مرحله سوم 21 پرسشنامه جمعآوری شد. به منظور اطمینان از اعتبار یافتههای حاصل از گروه کانونی از استراتژی بازخور مشاركتكنندگان و نیز دريافت نظرات همكاران بهره گرفته شده است بدین صورت که تفسيرها و نتايج به مشاركت كنندگان و نیز دیگر همکاران و محققان ارائه شده و موارد بد درك شده، اصلاح گردیده است.
جهت تعيين روايي پرسشنامه از روش اعتبار محتوا استفاده شده است و پرسشنامه طراحی شده در اختیار 4 نفر از اساتید دانشگاه در حوزه فناوری اطلاعات قرار گرفت و اصلاحات لازم صورت پذیرفت. به منظور تعیین پايايي پرسشنامه با استفاده از نرمافزار SPSS، ضريب آلفاي كرونباخ (جداول 4 و 5) محاسبه گردید که نتایج آن در جدول (4) ارائه شده است.
جدول 4: ضریب آلفای کرونباخ برای عوامل پرسشنامه اول
متغیرها | مقدار آلفای کرونباخ | تفسیر | تعداد آیتمهای موردبررسی |
|---|---|---|---|
عوامل انسانی | 0.861 | پایایی بالا | 6 |
عوامل فرایندی | 0.772 | پایایی قابل‌قبول | 5 |
عوامل مرتبط با سیستم | 0.85 | پایایی بالا | 7 |
عوامل زمینهای | 0.763 | پایایی قابل‌قبول | 7 |
همانطور که مشاهده میگردد تمامی عوامل دارای مقدار آلفای بالاتر از مقدار قابل قبول 6/0 [13] میباشند.
4- یافته ها
انتخاب استراتژي مديريت پروژههای فناوری اطلاعات قبل از پیادهسازی و اقدام براي مديريت پروژه، گام حساسي است كه مديران در نقش استراتژيستها بايد براي سازمان خود انجام دهند. از آنجایی كه عوامل تأثيرگذار در انتخاب استراتژي مديريت پروژه فناوری اطلاعات زياد بوده و تجزيهوتحليل و تصميمگيري به عوامل متعددي بستگي دارد، انتخاب اين استراتژي در اكثر سازمانها با مشكل روبهرو است. به همین منظور، این پژوهش به دنبال توسعه متدولوژی جهت انتخاب استراتژی مناسب برای مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات بوده است. یافتههای حاصل از تحلیل مباحث گروه کانونی و نیز مرور ادبیات که در مرحله اول پژوهش صورت گرفته در جدول(5) نشان داده شده است.
جدول5: عوامل مؤثر در انتخاب استراتژی پروژههای فناوری اطلاعات
استخراج شده از گروه کانونی | منبع | شاخصها | ابعاد |
|---|---|---|---|
* | کوکبرن (2000)، گیمباسو و همکاران (2011)، هارب و همکاران (2015)، والاسیچ و همکاران (2015)، استلر و همکاران (2014) | اندازه تیم | عوامل انسانی |
* | استلر و همکاران (2014)، المگرن (2014) | نیاز به مشارکت کاربر در توسعه پروژه | |
* | اطلاعات کسبوکار بین‌المللی (2010)، گیمباسو و همکاران (2011)، هارب و همکاران (2015)، استلر و همکاران (2014) | اهمیت تعامل تیم پروژه در طول توسعه | |
* | مرکز خدمات پزشکی و درمانی (2008) | میزان مهارت و تجربه تیم پروژه درحال‌توسعه | |
* | مرکز خدمات پزشکی و درمانی (2008)، مدحا (1990) | میزان درک و آگاهی کاربر از پروژه درحال‌توسعه | |
* |
| میزان ثبات تیم توسعه | |
* | گیمباسو و همکاران (2011)، هارب و همکاران (2015)، دینگسویر (2012) | امکان ارائه پروژه به‌صورت افزایشی و تکاملی (ماژولار بودن پروژه) | عوامل فرایندی |
* |
| مدت زمان تحویل سیستم نهایی | |
* | گیمباسو و همکاران (2011)، هارب و همکاران (2015) و استلر و همکاران (2014) | میزان اهمیت مستندات | |
* | استلر و همکاران (2014)، هارب و همکاران (2015) | میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه | |
* | رحیمیان و رامسین (2008)، والاسیچ و همکاران (2015) | نقش استراتژیک (اهمیت) پروژه برای سازمان | عوامل مرتبط با سیستم |
* | کوکبرن (2000)، گیمباسو و همکاران (2011)، هارب و همکاران (2015)، والاسیچ و همکاران (2015) | میزان اهمیت امنیت سیستم | |
* | رحیمیان و رامسین (2008)، گیمباسو و همکاران (2011)، استلر و همکاران (2014) | میزان تغییر نیازمندیها | |
* | لاسا و همکاران (2007)، گیمباسو و همکاران (2011) | میزان پیچیدگی سیستم | |
| کوکبرن (2000)، گیمباسو و همکاران (2011)، مدحا (1990) و وکیاتو (2015) | میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه | |
* |
| اهمیت در دسترس بودن منابع | عوامل زمینهای |
* | هارب و همکاران (2015)، والاسیچ و همکاران (2015) | میزان پایداری محیط | |
| هارب و همکاران (2015) | میزان پویایی صنعت | |
* | هارب و همکاران (2015)، والاسیچ و همکاران (2015)، دینگسویر (2012) و راموس و موتا (2014) | میزان اهمیت فرهنگ خلاقیت/ یادگیری | |
* | کوکبرن (2000)، لاسا و همکاران (2007)، اطلاعات کسبوکار بین‌المللی (2010) | میزان کنترل پروژهها در سازمان | |
* | اطلاعات کسبوکار بین‌المللی (2010)، گیمباسو و همکاران (2011) | اولویت پروژه |
در مرحله دوم، به منظور ارزیابی شاخصها و عوامل مرتبط با انتخاب استراتژی در پروژههای فناوری اطلاعات به نظرسنجی از خبرگان پرداخته شده است. دادههای حاصل از پرسشنامههای گردآوری شده در این مرحله با استفاده از آزمون علامت مورد تحلیل قرار گرفتهاند.
سؤال اصلی در این مرحله این بوده است که آیا عوامل و شاخصهای یادشده در پرسشنامه از دید خبرگان مورد تأیید میباشند یا خیر؟ نتایج حاصل از آزمون علامت در جدول (6) ارائه شده است.
جدول 6: نتایج آزمون علامت
بعد اصلی | نام متغیر | تعداد علامت‌های مثبت | سطح معناداری | مقدار آماره مشاهده‌شده | مقدار آماره جدول | نتیجهگیری |
|---|---|---|---|---|---|---|
عوامل انسانی | میزان گستردگی تیم توسعه (اندازه تیم) | 32 | 0.00 | 5.234 | 1.645 | تأیید |
نیاز به مشارکت کاربر در توسعه پروژه | 31 | 0.000 | 5.23 | 1.645 | تأیید | |
اهمیت تعامل تیم پروژه در طول توسعه | 33 | 0.00 | 5.342 | 1.645 | تأیید | |
میزان تجربه تیم پروژهی در حال توسعه | 29 | 0.00 | 4.87 | 1.645 | تأیید | |
میزان درک و آگاهی کاربر از پروژه در حال توسعه | 28 | 0.00 | 4.82 | 1.645 | تأیید | |
میزان ثبات تیم توسعه | 27 | 0.00 | 4.674 | 1.645 | تأیید | |
عوامل فرایندی | میزان بلوغ متدلوژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات | 31 | 0.00 | 5.142 | 1.645 | تأیید |
امکان ارائه پروژه به‌صورت مرحلهای | 31 | 0.00 | 5.142 | 1.645 | تأیید | |
میزان اهمیت تحویل سریع پروژه | 32 | 0.00 | 5.238 | 1.645 | تأیید | |
میزان اهمیت مستندات در طول فرایند پروژه | 30 | 0.00 | 4.811 | 1.645 | تأیید | |
میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه | 28 | 0.00 | 4.764 | 1.645 | تأیید | |
عوامل مرتبط با سیستم | نقش استراتژیک (اهمیت) پروژه برای سازمان | 32 | 0.00 | 5.234 | 1.645 | تأیید |
میزان اهمیت امنیت سیستم | 31 | 0.000 | 5.23 | 1.645 | تأیید | |
تنوع کاربران سیستم | 33 | 0.00 | 5.342 | 1.645 | تأیید | |
میزان تغییر نیازمندیها | 29 | 0.00 | 4.87 | 1.645 | تأیید | |
میزان گستردگی کارکردهای (نیازمندیها) سیستم | 28 | 0.00 | 4.82 | 1.645 | تأیید | |
میزان پیچیدگی سیستم | 27 | 0.00 | 4.674 | 1.645 | تأیید | |
میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه | 29 | 0.00 | 4.95 | 1.645 | تأیید | |
عوامل زمینهای | اهمیت در دسترس بودن منابع | 30 | 0.00 | 5.123 | 1.645 | تأیید |
میزان پویایی محیط سازمانی | 29 | 0.000 | 4.98 | 1.645 | تأیید | |
میزان پویایی صنعت فناوری اطلاعات | 32 | 0.00 | 5.34 | 1.645 | تأیید | |
میزان بلوغ صنعت پروژه در حال توسعه | 33 | 0.00 | 5.412 | 1.645 | تأیید | |
میزان اهمیت فرهنگ خلاقیت/ یادگیری | 31 | 0.00 | 5.123 | 1.645 | تأیید | |
میزان نظاممند بودن کنترل پروژهها در سازمان | 31 | 0.00 | 5.12 | 1.645 | تأیید | |
اولویت پروژه | 32 | 0.00 | 5.354 | 1.645 | تأیید |
همانطور که در جدول (6) مشخص شده است، از آنجا که مقدار آماره مشاهده شده از آماره جدول بیشتر میباشد میتوان گفت با احتمال 95% تمامی شاخصهای مربوط به هر یک از عوامل انسانی، فرایندی، مرتبط با سیستم و زمینهای مورد تأیید خبرگان میباشند.
در مرحله سوم، پرسشنامه مربوط به تعیین وزن هریک از عوامل و شاخصها در استراتژیهای مورد نظر مدیریت پروژه فناوری اطلاعات در اختیار خبرگان قرار گرفته است. در ادامه نتایج مربوط به اهمیت و وزن هریک از عوامل در
انتخاب استراتژی های منطقی و تطبیقی مطرح شده است.
4-1- وزن شاخصهای هر یک از عوامل در انتخاب رویکرد های منطقی و تطبیقی
بعد از محاسبه ارزشهای محاسبه شده هر یک از شاخصها، با توجه به اینکه باید مجموع اوزان شاخصهای هر عامل برابر با یک شود، وزن هر شاخص با تقسیم ارزش محاسبه شده بر جمع ارزشها محاسبه گردید که نتایج آن در جدول (7) ارائه شده است.
جدول7: وزن شاخصها طبق رویکرد منطقی
شاخصهای عوامل انسانی | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان ثبات تیم توسعه | 3.713 | 0.183 |
اهمیت تعامل تیم پروژه در طول توسعه | 3.475 | 0.171 |
نیاز به مشارکت کاربر در توسعه پروژه | 3.332 | 0.164 |
میزان تجربه تیم پروژهی در حال توسعه | 3.285 | 0.162 |
میزان درک و آگاهی کاربر از پروژه در حال توسعه | 3.237 | 0.159 |
میزان گستردگی تیم توسعه | 3.190 | 0.157 |
شاخصهای عوامل فرایندی | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان اهمیت مستندات در طول فرایند پروژه | 3.856 | 0.204 |
میزان اهمیت تحویل سریع پروژه | 3.764 | 0.199 |
امکان ارائه پروژه به‌صورت مرحلهای | 3.7613 | 0.1981 |
میزان بلوغ متدلوژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات در سازمان | 3.7612 | 0.1980 |
میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه | 3.758 | 0.197 |
شاخصهای عوامل مرتبط با سیستم | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان اهمیت امنیت سیستم | 4.285 | 0.173 |
نقش استراتژیک (اهمیت) پروژه برای سازمان | 3.904 | 0.157 |
میزان گستردگی کارکردها | 3.618 | 0.146 |
میزان پیچیدگی سیستم | 3.522 | 0.142 |
تنوع کاربران سیستم | 3.285 | 0.132 |
میزان تغییر نیازمندیها | 3.189 | 0.128 |
میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه | 2.952 | 0.119 |
شاخصهای عوامل زمینهای | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان نظاممند بودن کنترل پروژهها در سازمان | 4.332 | 0.176 |
اولویت پروژه | 3.904 | 0.159 |
میزان پویایی صنعت فناوری اطلاعات | 3.665 | 0.149 |
میزان بلوغ صنعت پروژه درحال‌توسعه | 3.38 | 0.138 |
میزان پویایی محیط سازمانی | 3.3 | 0.134 |
میزان اهمیت فرهنگ خلاقیت/ یادگیری | 3.046 | 0.124 |
اهمیت در دسترس بودن منابع | 2.856 | 0.116 |
جدول (7) میزان وزن هر یک از عوامل را در انتخاب رویکرد منطقی نشان میدهد. همانطور که در این جدول ملاحظه میشود طبق رویکرد منطقی شاخصهای میزان ثبات تیم توسعه در عوامل انسانی، میزان اهمیت مستندات در طول فرایند پروژه برای عامل فرایندی، میزان اهمیت امنیت سیستم در بعد عوامل مرتبط با سیستم و میزان نظاممند بودن کنترل پروژهها در سازمان برای عوامل زمینهای بیشترین وزن را دارا هستند. به عنوان مثال، در شرایط که ثبات تیم پروژه بالا باشد، امنیت در پروژه فناوری اطلاعات اهمیت داشته باشد، کنترل پروژه ها در سازمان نظاممند باشد تأکید بیشتر بر استراتژی منطقی میباشد تا استراتژی تطبیقی. جدول (8) نتایج مربوط به وزن هریک از شاخصها در انتخاب استراتژی تطبیقی ارائه شده است.
جدول 8: وزن شاخصها طبق رویکرد تطبیقی
شاخصهای عوامل انسانی | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان تجربه تیم پروژهی در حال توسعه | 4.19 | 0.179 |
اهمیت تعامل تیم پروژه در طول توسعه | 3.999 | 0.171 |
میزان درک و آگاهی کاربر از پروژه در حال توسعه | 3.951 | 0.169 |
نیاز به مشارکت کاربر در توسعه پروژه | 3.856 | 0.165 |
میزان ثبات تیم توسعه | 3.761 | 0.161 |
میزان گستردگی تیم توسعه | 3.57 | 0.153 |
شاخصهای عوامل فرایندی | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه | 3.618 | 0.21 |
میزان اهمیت تحویل سریع پروژه | 3.57 | 0.207 |
امکان ارائه پروژه به‌صورت مرحلهای | 3.521 | 0.204 |
میزان اهمیت مستندات در طول فرایند پروژه | 3.285 | 0.191 |
میزان بلوغ متدلوژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات در سازمان | 3.189 | 0.185 |
شاخصهای عوامل مرتبط با سیستم | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه | 4.047 | 0.154 |
میزان پیچیدگی سیستم | 3.999 | 0.152 |
میزان تغییر نیازمندیها | 3.952 | 0.150 |
تنوع کاربران سیستم | 3.761 | 0.143 |
میزان گستردگی کارکردها | 3.523 | 0.134 |
میزان اهمیت امنیت سیستم | 3.475 | 0.132 |
نقش استراتژیک (اهمیت) پروژه برای سازمان | 3.427 | 0.130 |
شاخصهای عوامل زمینهای | ارزش محاسبه شده | وزن |
میزان اهمیت فرهنگ خلاقیت/ یادگیری | 4.284 | 0.175 |
میزان پویایی صنعت فناوری اطلاعات | 4.01 | 0.164 |
میزان پویایی محیط سازمانی | 3.808 | 0.155 |
اهمیت در دسترس بودن منابع | 3.665 | 0.150 |
اولویت پروژه | 3.428 | 0.140 |
میزان بلوغ صنعت پروژه درحال‌توسعه | 3.427 | 0.139 |
میزان نظاممند بودن کنترل پروژهها در سازمان | 2.808 | 0.114 |
مطابق با جدول (8) در رویکرد تطبیقی میزان تجربه تیم پروژهی در حال توسعه برای بعد انسانی، میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه در بعد فرایندی، میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه در بعد مرتبط با سیستم و میزان اهمیت فرهنگ خلاقیت/ یادگیری برای عوامل زمینهای طبق نظر خبرگان بیشترین اولویت را دارند. همانطور که در جدول 8 نشان داده شده است، بهعنوان مثال از آنجا که وزن عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم، فرهنگ خلاقیت،
صرفهجویی هزینهها در طول پروژه در انتخاب این رویکرد بالا است، در صورتی که عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم بالا باشد، تأکید سازمان بر فرهنگ خلاقیت/ یادگیری باشد و صرفهجویی در هزینهها در
پروژهی فناوری اطلاعات اهمیت زیادی داشته باشد تأکید بر استراتژی تطبیقی خواهد بود تا منطقی.
برای محاسبه وزن هر حوزه اصلی، ابتدا ارزش هر حوزه محاسبه میشود بدین‌صورت که مجموع ارزش محاسبه شده هر حوزه (مجموع ارزش شاخصهای هر حوزه) بر تعداد شاخصهای آن حوزه تقسیم میشود. با توجه به اینکه مجموع اوزان همه حوزهها باید برابر با یک شود وزن هر حوزه با تقسیم ارزش محاسبه شده هر حوزه بر مجموع ارزش حوزهها به دست میآید که نتایج آن در جدول (9)
ارائه شده است.
|
جدول 9: وزن عوامل اصلی در رویکرد منطقی و تطبیقی
| حوزه اصلی | ارزش محاسبه شده هر حوزه | وزن هر حوزه |
|---|---|---|---|
وزن عوامل اصلی در رویکرد منطقی | عوامل فرایندی | 3.78 | 0.266 |
عوامل مرتبط با سیستم | 3.536 | 0.249 | |
عوامل زمینهای | 3.497 | 0.246 | |
عوامل انسانی | 3.372 | 0.237 | |
وزن عوامل اصلی در رویکرد تطبیقی | عوامل انسانی | 3.887 | 0.264 |
عوامل مرتبط با سیستم | 3.740 | 0.254 | |
عوامل زمینهای | 3.632 | 0.247 | |
عوامل فرایندی | 3.436 | 0.233 |
همانطور که در جدول (9) نشان داده شده است در رویکرد منطقی اولویت ابعاد اصلی به ترتیب عبارتند از: عوامل فرایندی، عوامل مرتبط با سیستم، عوامل زمینهای و درنهایت عوامل انسانی. درحالی‌که طبق رویکرد تطبیقی اولویت عوامل اصلی به ترتیب شامل عوامل انسانی، عوامل مرتبط با سیستم، عوامل زمینهای و در نهایت عوامل فرایندی میباشد.
4-2- چگونگی کاربرد رویکرد انتخاب استراتژی غالب مدیریت پروژه فناوری اطلاعات
برای شناخت رویکرد مناسب استراتژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات در سازمان میتوان از پرسشنامه طراحی شده در این پژوهش بهره برد. به منظور شناسایی رویکرد غالب در سازمان، ابتدا میانگین هر عامل در وزن به‌دست‌آمده آن عامل، در هر دو رویکرد منطقی و تطبیقی به‌صورت مجزا ضرب میشود تا میزان همسویی آن با استراتژیهای منطقی و تطبیقی به دست آید. سپس از اعداد به‌دست‌آمده در هر رویکرد بهطور جداگانه میانگین گرفته تا میزان نزدیکی با هر یک از انواع رویکردها مشخص شود. بدین ترتیب رویکرد غالب مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات در سازمان مشخص میشود. فرمولهای مورد استفاده به ترتیب زیر است:
فرمولهای ذکر شده برای هر چهار عامل باید به صورت جداگانه محاسبه گردد.
5- بحث و نتیجهگیری
اکنون، مدیریت پروژه به عنوان ابزاری شناخته میشود که از طریق آن برنامههای استراتژیک در شرکتها مدیریت میشوند. بنابراین، آنها پل پایداری تجارت را تشکیل
میدهند. از جمله تحولات مختلفی که در مدیریت پروژه ایجاد شده است، تعیین عوامل مهم موفقیت است[40]. یکی از عوامل مهم موفقیت پروژهها داشتن رویکرد استراتژیک به مدیریت پروژه است که مدیران پروژه را از تمرکز تنها بر روی کارایی به سمت اثربخشی و کارایی و دستیابی به نتایج کسب و کار و موفقیت پروژهها سوق
میدهد. در نتیجه مدیران پروژههای فناوری اطلاعات برای دستیابی به مزیت رقابتی و عملکرد بهتر باید چارچوب برنامهریزی و اجرایی مطابق با رویکرد استراتژیک داشته باشند. در این مقاله تلاش شده است روشی عملی و کاربردی جهت انتخاب استراتژی مناسب مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات مدنظر قرار گیرد. از این رو، پس از بررسی جامع ادبیات موضوع و تشکیل گروه کانونی عوامل تأثیرگذار شناسایی شدند که شامل عوامل فرایندی، عوامل انسانی، عوامل مرتبط با سیستم و عوامل زمینهای بودهاند.
در میان شاخصهای مرتبط با عوامل انسانی، میزان ثبات تیم توسعه مؤثرترین شاخص در انتخاب رویکرد منطقی و میزان تجربه تیم پروژه مهمترین شاخصهای مؤثر بر انتخاب رویکرد تطبیقی میباشد. در میان شاخصهای مرتبط با عوامل فرایندی، میزان اهمیت مستندات در طول فرایند پروژه موثرترین شاخص در انتخاب رویکرد منطقی و شاخص میزان اهمیت صرفهجویی در هزینهها در طول توسعه مؤثرترین شاخص در انتخاب رویکرد تطبیقی
میباشد. در بعد عوامل مرتبط با سیستم میزان اهمیت امنیت سیستم مؤثرترین شاخص در انتخاب رویکرد منطقی و میزان عدم اطمینان نسبت به الزامات سیستم در طی فرایند توسعه مهمترین شاخص در انتخاب رویکرد تطبیقی بوده است. در بعد عوامل زمینهای شاخص میزان نظاممند بودن کنترل پروژهها مؤثرترین شاخص در انتخاب رویکرد منطقی و میزان اهمیت خلاقیت/ یادگیری مهمترین شاخص در انتخاب رویکرد تطبیقی میباشد. همانطور که در جدول 5 ملاحظه میشود برخی از شاخصهای استخراج شده در این تحقیق در پژوهشهای پیشین وجود نداشت و از گروه کانونی استخراج شده است. ضمناً نوآوری اصلی این پژوهش مطرح شدن مباحث استراتژیک در مدیریت پروژه در حوزه مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات میباشد که تا کنون مورد بررسی قرار نگرفته است. در مقاله پاپکشیلد و بایررایت (2016)، ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک منتج شده از رویکردهای منطقی و تطبیقی در مدیریت پروژه به‌کار رفته شده است که ترکیب این رویکردها به موفقیت پروژهها کمک شایانی نموده است ولی بهطور خاص سخنی از مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات به میان نیامده است. در پژوهش پیش رو بعد عوامل انسانی بهعنوان فاکتوری مؤثر در انتخاب استراتژی پروژههای فناوری اطلاعات مورد تأیید خبرگان قرار گرفت و داگل (2006) و آبراهامسون و همکاران (2017) نیز از آن به عنوان یکی از مؤلفههای مؤثر در انتخاب رویکرد توسعه سیستمهای اطلاعاتی یاد کردهاند. عوامل فرایندی در پژوهش هارب و همکاران (2015) و آبراهامسون و همکاران (2017) نیز از عوامل مهم در انتخاب رویکرد مناسب در پروژههای سیستمهای اطلاعاتی نام برده شده است. عوامل مرتبط با سیستم نیز همانطور که در کتاب لسکواسکی (2011) و گیمباسو و همکاران (2011) مطرح گردیده است در پیشبرد موفق پروژههای فناوری اطلاعات تأثیرگذارند که در این پژوهش به طور جامع شاخصهای مرتبط با آن شناسایی شده است. همچنین عوامل زمینهای در پژوهش داگل (2006) و هارب و همکاران (2015) در انتخاب رویکرد کلی توسعه
سیستمهای اطلاعاتی ذکر شدهاند.
به طور کلی می توان مهمترین دانشافزاییهای زیر را برای پژوهش حاضر بیان کرد:
اول، علیرغم اهمیت استراتژی در موفقیت مدیریت پروژه، مطالعات محدودی به حوزه انتخاب استراتژی مدیریت پروژه به طور کلی و مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات به طور خاص پرداخته اند. پژوهش حاضر، با توسعه متدولوژی انتخاب استراتژی پروژه های فناوری اطلاعات در زمره اولین پژوهش ها در این حوزه می باشد.
دوم، استخراج لیست نسبتا جامعی از عوامل تاثیرگذار بر استراتژی سازی مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات که دربرگیرنده عوامل انسانی، فرایندی، عوامل مرتبط با سیستم و عوامل زمینهای میباشد از دیگر نوآوریهای پژوهش می باشد. پژوهش های پیشین به طور پراکنده و مجزا به برخی از عوامل اشاره کرده اند. پژوهش حاضر، سعی در توسعه درک کل نگرانه و جامعی از عوامل انتخاب استراتژی پروژههای فناوری اطلاعات داشته است.
سوم، تحقیقات پیشین صرفا به بیان کلی تعدادی از عوامل تاثیرگذار بر انتخاب رویکرد مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات پرداختهاند و فاقد روشی جهت تعیین استراتژی مناسب با شرایط پروژه بودهاند. متدولوژی پیشنهادی در پزوهش، علاوه بر شناسایی عوامل و وزن هریک از آنها در انتخاب دو استراتژی غالب، به چگونگی و نحوه انتخاب استراتژی نیز پرداخته است.
چهارم، توجه همزمان به دو رویکرد منطقی و تطبیقی در استراتژی انتخابی مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات، بطوریکه استراتژی انتخابی در بازهای از رویکرد منطقی و رویکرد تطبیقی جای میگیرد و صرفا بر یک استراتژی منفرد متمرکز نمیباشد.
در پایان باید گفت که علیرغم یافتههای ارزشمند پژوهش، این تحقیق نیز همانند دیگر پژوهشها با محدودیتهایی روبرو بوده است که براساس آنها میبایست پیشنهاداتی برای پژوهشهای آتی ارائه گردد. با توجه به برخی از نتایج مهم و جدید تحقیق حاضر به محققان آتی توصیه میشود به کاربرد نتایج در سازمانهای مختلف و مقایسه
استراتژیهای بدست آمده بپردازند. از آنجا که در این پژوهش به طور کلی به تدوین استراتژی برای پروژههای فناوری اطلاعات پرداخته شده است پیشنهاد میشود با توجه به ماهیت متفاوت پروژهها، مانند پروژههای نرمافزاری، سخت افزاری، زیرساختی و ... به ارائه رویکرد انتخاب استراتژی مدیریت پروژه بپردازند. در نهایت پیشنهاد میشود با استفاده از رویکردهای کمی چون مدلسازی معادلات ساختاری و یا رویکرد نقشه ذهنی به تحلیل روابط بین عوامل تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی مدیریت پروژه فناوری اطلاعات بپردازند که در حیطه این پژوهش نبوده و به آن پرداخته نشده است.
منابع
1. ی، محمدی مقدم، ا، بهبودی، ر، حمزه و غ، خدایی. ارائه متدولوژی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مارپیچ دانش سازمان. مطالعات مدیریت کسب و کار هوشمند، 1394، 4(14), 23-50.
2. ع، منوریان و ف، غزائیان. بررسی جایگاه نظام مدیریت پروژه در برنامهریزی استراتژیک شرکتهای پیمانکاری عمومی (مطالعهی موردی شرکت بین‌المللی توسعه و مهندسی پارس). فصلنامه علمی - پژوهشی مدیریت بازرگانی، 1389 2، (5).
3. ش. الهی، ع. حسن زاده، آ. خدیور. ارائه یک متدولوژی برای ایجاد استراتژی مدیریت دانش مطالعه و بررسی سه سازمان نمونه. پژوهشهای مدیریت در ایران، 1389، 14(3)، 24-59.
4. P. Abrahamsson, O. Salo, J. Ronkainen & J. Warsta. Agile software development methods: Review and analysis. arXiv preprint arXiv:1709.08439, 2017.
5. K. Almgren. Information technology project management processes and practices: A comprehensive study for successful implementation of IT projects. International Journal of Business and Social Science, 2014, 5 (11).
6. K. Artto, J. Kujala, P. Dietrich & M. Martinsuo. What is project strategy?. International Journal of Project Management, 2008, 26(1), 4-12.
7. J. P. Assi–UNIMEP–joao, P. D. Antoniolli–UNIMEP & J. B. de Camargo Junior-UNIMEP. Proposal for Information Technology Strategic Planning Approach. European Journal of Business and Social Sciences, 2016, 5(02), 90-105.
8. M. Bloor, J. Frankland, M.Thomas and K. Robson. Focus Groups in Social Research. Sage, London, 2001.
9. F. Brooks. Difference between Software projects and other types of project, 2015. Retrieved 2018, Jan.19 from http://justinshalom.com/project.
10. S. C. Burgan & D. S. Burgan. One size does not fit all: Choosing the right project approach. Project Management Institute, 2014.
11. J. Cadle & D. Yeates (Eds.). Project management for information systems. Pearson education, 2008.
12. G. Capaldo & P. Rippa. A planned‐oriented approach for EPR implementation strategy selection. Journal of Enterprise Information Management, 2009.
13. Centers for Medicare & Medicaid Services. Selecting a Development Approach, 2008. Retrieved 2016, Sept 18 from https://www. cms. gov/Research-Statistics-Data-and-Systems/CMS Information-Technology. XLC/ Downloads/SelectingDevelopmentApproach.pdf.
14. C. C. Chen, H. S. Shih, H. J. Shyur, & K. S.Wu. A business strategy selection of
analytic network process. Computers & Mathematics with Applications, 2012, 64(8), 2544-2557.
15. A. Cockburn. Selecting a project's methodology. IEEE software, 2000, 17(4), 64-71.
16. W. A. Cram & M. Marabelli. Have your cake and eat it too? Simultaneously pursuing the knowledge-sharing benefits of agile and traditional development approaches. Information & Management, 2018, 55(3), 322-339.
17. Dey, P. Chandra. Complete Collection of Project Management Statistics, (September 1, 2016). Retrieved 2017, March, 17, from https://www.planningproapp.com/blog/ complete-collection-project-management-statistics-2016.
18. T. Dingsøyr, S. Nerur, V. Balijepally & N. B. Moe. A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software development, 2012.
19. P. Duggal. Guidelines to support choice of development methodology. 2006, Information Systems BSc Session.
20. O. Einasto. Investigating e-service quality criteria for university library: a focus group study. New Library World, 2014, 115(1/2), 4-14.
21. ESI International, Inc, Successful Solutions Through Agile Project Management, 2010, Retrieved 2017, Nov 01 from https://www.projectsmart.co.uk/white-papers.
22. H.C. Estler, M. NordioC. A. Furia, B. Meyer & J. Schneider. Agile vs. structured distributed software development: A case study. Empirical Software Engineering, 2014, 19(5), 1197-1224.
23. S. Florentine. More than half of IT projects still failing, 2016. Retrieved 2017, Jul 10 from www.cio.com.
24. Gartner. Gartner Says Global IT Spending to Grow 3.7% in 2020 [site comment]. (2019, October 23). Retrieved 2020, May.21,from https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-10-23-gartner-says-global-it-spending-to-grow-3point7-percent-in-2020.
25. C.V. Geambasu, I. Jianu & A. Gavrila. Influence factors for the choice of a software development methodology. Accounting and Management Information Systems, 2011, 10(4), 479.
26. Y. Harb, C. Noteboom, & S. Sarnikar. Evaluating Project Characteristics for Selecting the Best-fit Agile Software Development Methodology: A Teaching Case. Journal of the Midwest Association for Information Systems, 2015, (1), 33.
27. G. Heerkens. Introducing the revolutionary strategic project management maturity model (SPM3). In annual North American meeting of the Project Management Institute (p. 1), 2007.
28. G. J. Hidding, J. M. Nicholas. A new way of thinking about IT project management practices: early empirical results. J.Organ. Comput. Electron. Commer. 2017, 27(1),81–95.
29. T. Marchewka. Information Technology Project Management: Providing Measurable Organizational Value. 5th Edition: Wiley Publishing, 2015.
30. K. S. Koong, L. C. Liu & X. Liu . A study of the demand for information technology professionals in selected internet job portals. Journal of Information Systems Education, 2020, 13(1), 4.
31. D. J. Laird. The impact of planning and other organizational factors on the success of small information technology projects. Doctoral dissertation, University of Pittsburgh, 2016.
32. J. Laskowski. Agile IT security implementation methodology. Packt Publishing Ltd, 2011.
33. J. Lassa, S. Kerkman, R. Decker, K. Rhoades, A. Lasee, D. Cullen, ... & J. Parisi. Information Technology Projects, 2007.
34. O.T. Massey. A proposed model for the analysis and interpretation of focus groups in evaluation research. Evaluation and program planning, 2011, 34(1), 21-28.
35. Medium. 16 Project Management Stats You Can't Ignore [2019], available at: https://medium.com/crowdbotics/hips-dont-lie-15-project-management-stats-you-can-t-ignore-6f655060ef30.
36. J. Modha, A. Gwinnett & M. Bruce. A review of information systems development methodology (ISDM) selection techniques. Omega, 1990, 18(5), 473-490.
37. D. L. Morgan. Focus groups as qualitative research (Vol. 16). Sage publications, 1996.
38. K. E. Papke-Shields, & K. M. Boyer-Wright. Strategic planning characteristics applied to project management. International Journal of Project Management, 2017, 35(2), 169-179.
39. P. Patanakul and A. J. Shenhar. “What project strategy really is: the fundamental building block in strategic project management”, 2012, Project Management Journal, Vol. 43 No. 1, pp. 4-20.
40. A. R. Peña & F. A. Muñoz. Soft Skills as a Critical Success Factor in Project Management. In Handbook of Research on Project Management Strategies and Tools for Organizational Success, 2020 (pp. 376-392). IGI Global.
41. D. Petrović, M. Mihić & V. Obradović. Strategic project management–project strategy and measurement of success. Published as part of SYMORG 2012-XIII International Symposium on Innovative Management & Business Performance, 2012.
42. V. Rahimian & R. Ramsin. Designing an agile methodology for mobile software development: A hybrid method engineering approach. In processdings of Research Challenges in Information Science, 2008. RCIS 2008. Second International Conference, 337–342. IEEE.
43. P. Ramos & C. Mota. Perceptions of success and failure factors in information technology projects: a study from Brazilian companies. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2014, 119, 349-357.
44. A. Rodrigues, J. bowers. System dynamic in project management : a comprative analysis with traditional methods. System Dynamic Reviwe. 1996, 12(2),121-139.
45. A. Rolstadås, I. Tommelein, P. Morten Schiefloe & G. Ballard. Understanding project success through analysis of project management approach. International Journal of Managing Projects in Business, 2014, 7(4), 638-660.
46. J. W. Satzinger, R. B. Jackson & S. D. Burd. Systems analysis and design in a changing world. Cengage learning, 2011.
47. K. Schwalbe. Information technology project management. Cengage Learning, 2015.
48. U. Sekaran & R. Bougie. Research methods for business: A skill building approach. John Wiley & Sons, 2016.
49. F. Sharon. IT project success rates finally improving, 2017,Feb. 27, Retrieved 2020, May. 21, from https://www.cio.com/article/3174516/it-project-success-rates-finally-improving.html.
50. A. Shenhar. What is strategic project leadership?. Open Economics and Management Journal, 2015, 2(1).
51. O. Standing, S. Standing & E. Kordt. Explaining attribution in information technology projects. Journal of Systems and Information Technology, 2016, 18(2), 216-227.
52. D. Truong & T. Jitbaipoon. How can agile methodologies be used to enhance the success of information technology projects?. International Journal of Information Technology Project Management (IJITPM), 2016, 7(2), 1-16.
53. J. S. Valacich, J. F. George & J. A. Hoffer. Essentials of systems analysis and design. 2015, Pearson Education.
54. V. Vinekar, C. W. Slinkman & S. Nerur. Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information systems management, 2006, 23(3), 31-42.
55. M. Yaghini, A. Bourouni & R. H. Amiri. A framework for selection of information systems development methodologies. Computer and information science, 2009, 2(1), 3.
56. L. R. Yang. Implementation of project strategy to improve new product development performance. International Journal of Project Management, 2012, 30(7), 760-770.
57. S. Zaim, A. Turkyılmaz, M. F. Acar, U. Al‐Turki & O. F. Demirel. Maintenance strategy selection using AHP and ANP algorithms: a case study. 2012, Journal of Quality in Maintenance Engineering.
