Manuscript ID : 20200429713 Visit : 16615 Page: 79 - 104

Article Type: Original Research

Driving and restraining forces technological collaboration between large and small technology based firms

Subject Areas : General

shaban elahi ¹ , Arman khaledi ² , mahdi majidpour ³ , reza asadifard ⁴

1 -
2 - Tarbiat Modares University
3 - دانشکده مدیریت، علم و فناوری، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران
4 -

Received: 2017-10-09 Accepted : 2017-10-09 Published : 2019-11-08

Keywords: Technological collaboration, large companies, small technology-driven companies, systematic review, meta-integration,

Abstract :

With regard to the competitive environment of the business over the past few decades, companies have been innovative to maintain their vitality and position in the business environment. However, since the innovation does not occur in isolation, companies are collaborating with each other to create innovation and technology. Meanwhile, the intensity of technological collaboration between large and small technology based firms is greater in term of their different characteristics, as well as their access to complementary resources. The technological collaboration between companies is a complex and challenging subject, which different factors influencing its formation and success. Therefore, identifying the factors (Driving and restraining forces) affecting technological collaboration and pay attention to them in the process of interaction between large and small technology based firms can help to succeed. for this purpose, using a systematic literature review and searching the "web of Knowledge" database, 1488 articles about technological collaboration were extracted which after evaluating them,57 of them were identified as valid and related articles. In the following, using meta-synthesis methods to analyze and coding the selected articles. The results of coding and their composition suggest that, in total, the factors (Driving and restraining forces) affecting the technological collaboration between large and small technology based firms can be categorized as six dimensions: strategic, organizational features, legal and institutional infrastructures, technology and industry, relational. It is worth noting that in the article, in addition to the fact that all the factors influencing technological collaboration are identified comprehensively, the type and condition of the influence of factors (Driving forces and Restraining forces) are also discussed

References:

• الیاسی, م., کزازی, ا., و محمدی, م. (1390). بررسی تاثیر تنظیم محیط نهادی بر اثربخشی همکاری‏های فناورانه در صنایع هوافضایی کشور با تاکید بر نقش سازمان‏های میانجی. فصلنامه بهبود مدیریت, سال پنجم(شماره 2 (13)), 158-139.
• باقرنژاد, ج., و جاوید, غ. (1393). ارائة مدل نوآوری باز در صنعت بانکداری ایران (مطالعة موردی: بانک پارسیان). فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال دوم(شماره 5).
• حاجی‌حسینی, ح. ا., رحیمی, م., و معصوم‌زاده, م. (1391). عوامل موثر بر موفقیت پروژه‌های انتقال فناوری در صنایع حمل و نقل ریلی ایران. فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال اول(شماره 1).
• خواستار, ح. (1388). ارایه‌ی روشی برای محاسبه‌ی پایایی مرحله‌ی کدگذاری در مصاحبه‌های پژوهشی. مجله روش‏شناسی علوم انسانی, دوره 15(شماره 58), 161-174.
• عزیزی, م., صبحیه, م., آراستی, م., و البدوی, ا. (1391). انتقال بین سازمانی دانش مدیریت پروژه، کلید نوآوری در سازمان‌های پروژه‌محور. فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال اول(شماره 1).
• علی‏پور, و., احمدی, پ., خدادادحسینی, س., و مشبکی, ا. (1392). عوامل موثر در حفظ همکاری عرضه‏کننده-توزیع‏کننده در زنجیره توزیع از دیدگاه عرضه‏کنندگان. مدیریت بازرگانی, دوره 5(شماره 4), 60-43.
• قاسمی‏نژاد, ی., و سلامی, ر. (1391). اولویت‏بندی شاخص‏های همکاری‏های نوآورانه‏ی تکنولوژیک در شرکت ملی پتروشیمی ایران. فصلنامه مدیریت صنعتی-دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج, سال هفتم(شماره 22), 28-19.
Aghasi, K., Colombo, M. G., & Rossi-Lamastra, C. (2017). Acquisitions of small high-tech firms as a mechanism for external knowledge sourcing: The integration-autonomy dilemma. Technological Forecasting and Social Change.
Arend, R. J. (2009). Reputationfor cooperation: contingent benefits in alliance activity. Strategic management journal, 30(4), 371-385.
Barzi, F., Cortelezzi, F., Marseguerra, G., & Zoia, M. G. (2015). Cooperative innovation: In quest of effective partners. Evidence from Italian firms. Innovation, 17(3), 281-307.
Baulcomb, J. S. (2003). Management of change through force field analysis. Journal of nursing management, 11(4), 275-280.
Belderbos, R., Cassiman, B., Faems, D., Leten, B., & Van Looy, B. (2014). Co-ownership of intellectual property: Exploring the value-appropriation and value-creation implications of co-patenting with different partners. Research policy, 43(5), 841-852.
Bench, S., & Day, T. (2010). The user experience of critical care discharge: a meta-synthesis of qualitative research. International journalof nursing studies, 47(4), 487-499.
Billitteri, C., Lo Nigro, G., & Perrone, G. (2013). Drivers influencing the governance of inter-firm relationships in the biopharmaceutical industry: an empirical survey in the Italian context. Technology Analysis & Strategic Management, 25(1), 107-126.
Bruse, F., Böhmer, A. I., & Lindemann, U. (2016). Cooperation between large companies and start-ups: the access to drive disruptive innovation. DS 85-2: Proceedings of NordDesign 2016, Volume 2, Trondheim, Norway, 10th-12th August 2016.
Büyüközkan, G., & Arsenyan, J. (2012). Collaborative product development: a literature overview. Production Planning & Control, 23(1), 47-66
. Carson, S. J., & John, G. (2013). A theoretical and empirical investigation of property rights sharing in outsourced research, development, and engineering relationships. Strategic management journal, 34(9), 1065-1085.
Chaston, I. (1999). Existing propensity to cooperate: an antecedent influencing the potential performance of small-business networks? Environment and Planning C: Government and Policy, 17(5), 567-576.
Chen, D., & Karami, A. (2010). Critical success factors for inter-firm technological cooperation: an empirical study of high-tech SMEs in China. International Journal of Technology Management, 51(2-4), 282-299.
Chen, Y. Y., Farris, G. F., & Chen, Y. H. (2011). Effects of technology cycles on strategic alliances. International Journal of Technology Management, 53(2-4), 121-148.
Christensen, J. L., Schibany, A., & Vinding, A. L. (2001). Collaboration between manufacturing firms and knowledge institutions on product development: evidence from harmonised surveys in Australia, Austria, Denmark, Norway and Spain. Innovative Networks, Co-Operation in National Innovation Systems, 253-278.
Clegg, B., Minshall, T., Mortara, L., Elia, S., & Probert, D. (2008). Development of practitioner guidelines for partnerships between start-ups and large firms. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(3), 391-406.
Das, S., Sen, P. K., & Sengupta, S. (1998). Impact of strategic alliances on firm valuation. Academy of management journal, 41(1), 27-41.
Dasí-Rodríguez, S., & Pardo-del-Val, M. (2015). Seeking partners in international alliances: The influence of cultural factors. Journal of Business Research, 68(7), 1522-1526.
Datar, S., Frankel, R., & Wolfson, M. (2001). Earnouts: Theeffects of adverse selection and agency costs on acquisition techniques. Journal of Law, Economics, and Organization, 17(1), 201-238.
Diestre, L., & Rajagopalan, N. (2012). Are all ‘sharks’ dangerous? new biotechnology ventures and partner selection in R&D alliances. Strategic management journal, 33(10), 1115-1134.
Duysters, G., & Hagedoorn, J. (2000). Organizational modes of strategic technology partnering. Journal of Scientific and Industrial Research, 59(8/9), 640-649.
Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of management review, 23(4), 660-679
. Edwards-Schachter, M., Castro-Martínez, E., Sánchez-Barrioluengo, M., Anlló, G., & Fernández-De-Lucio, I. (2013). Motives for international cooperation on R&D and innovation: empirical evidence from Argentinean and Spanish firms. International Journal of Technology Management, 62(2/3/4), 128-151.
Eisenhardt, K. M., & Schoonhoven, C. B. (1996). Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and social effects in entrepreneurial firms. organization Science, 7(2), 136-150.
Emden, Z., Calantone, R. J., & Droge, C. (2006). Collaborating for new product development: selecting the partner with maximum potential to create value. Journal of Product Innovation Management, 23(4), 330-341.
Gulati, R., Lavie, D., & Singh, H. (2009). The nature of partnering experience and the gains from alliances. Strategic management journal, 30(11), 1213-1233.
Hanna, V., & Walsh, K. (2008). Interfirm cooperation among small manufacturing firms. International Small Business Journal, 26(3), 299-321.
Hennart, J.-F., & Zeng, M. (2002). Cross-cultural differences and joint venture longevity. Journal of International Business Studies, 33(4), 699-716.
Higgins, M. J., & Rodriguez, D. (2006). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry. Journal of Financial Economics, 80(2), 351-383
Hoang, H., & Rothaermel, F. T. (2005). The effect of general and partner-specific alliance experience on jointR&D project performance. Academy of management journal, 48(2), 332-345.
Hoffmann, W. H., & Schlosser, R. (2001). Success factors of strategic alliances in small and medium-sized enterprises—An empirical survey. Long range planning, 34(3), 357-381.
Hogenhuis, B. N., van den Hende, E. A., & Hultink, E. J. (2016). When Should Large Firms Collaborate with Young Ventures? Understanding young firms’ strengths can help firms make the right decisions around asymmetric collaborations. Research-Technology Management, 59(1), 39-47.
Hu, Y., McNamara, P., & McLoughlin, D. (2015). Outbound open innovation in bio-pharmaceutical out-licensing. Technovation, 35, 46-58.
Huggins, R. (2001). Inter-firm network policies and firm performance: evaluating the impact of initiatives in the United Kingdom. Research policy, 30(3), 443-458.
Inkpen, A. C. (2000). Learning through joint ventures: a framework of knowledge acquisition. Journal of management studies, 37(7), 1019-1044
Jiang, X., Li, M., Gao, S., Bao, Y., & Jiang, F. (2013). Managing knowledge leakage in strategic alliances: The effects of trust and formal contracts. Industrial marketing management, 42(6), 983-991.
Kale, P., Dyer, J. H., & Singh, H. (2002). Alliance capability, stock market response, and long‐term alliance success: the role of the alliance function. Strategic management journal, 23(8), 747-767.
Kale, P., Singh, H., & Perlmutter, H. (2000). Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: Building relational capital. Strategic management journal, 217-237.
Katzy, B., Turgut, E., Holzmann, T., & Sailer, K. (2013). Innovation intermediaries: a process view on open innovation coordination. Technology Analysis & Strategic Management, 25(3), 295-309.
Kavusan, K., Noorderhaven, N. G., & Duysters, G. M. (2016). Knowledge acquisition and complementary specialization in alliances: The impact of technological overlap and alliance experience. Research policy, 45(10), 2153-2165.
Kim, J. W., & Higgins, M. C. (2007). Where do alliances come from?: The effects of upper echelons on alliance formation. Research policy, 36(4), 499-514.
Kohler, T. (2016). Corporate accelerators: Building bridges between corporations and startups. Business Horizons, 59(3), 347-357.
Kuglin, F. A., & Hook, J. (2002). Building, leading, and managing strategic alliances: How to work effectively and profitably with partner companies: AMACOM Div American Mgmt Assn.
Kumar, R. (2014). Managing ambiguity in strategic alliances. California Management Review, 56(4), 82-102.
Lai, J.-H., Chang, S.-C., & Chen, S.-S. (2010). Is experience valuable in international strategic alliances? Journal of International Management, 16(3), 247-261.
Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. biometrics, 159-174.
Lavie, D., Haunschild, P. R., & Khanna, P. (2012). Organizational differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strategic management journal, 33(13), 1453-1479.
Lee, K., Park, I., & Yoon, B. (2016). An Approach for R&D Partner Selection in Alliances between Large Companies, and Small and Medium Enterprises (SMEs): Application of Bayesian Network and Patent Analysis. Sustainability, 8(2), 117.
Li, X., Zheng, Y., & Wang, C. L. (2016). Inter-firm collaboration in new product development in Chinese pharmaceutical companies. Asia Pacific Journal of Management, 33(1), 165-193.
Lin, Z. J., Yang, H., &Arya, B. (2009). Alliance partners and firm performance: resource complementarity and status association. Strategic management journal, 30(9), 921-940.
Marxt, C., & Link, P. (2002). Success factors for cooperative ventures in innovation and production systems. International Journal of Production Economics, 77(3), 219-22.
Minshall, T., Mortara, L., Valli, R., & Probert, D. (2010). Making “asymmetric” partnerships work. Research-Technology Management, 53(3), 53-63.
Miotti, L., & Sachwald, F. (2003). Co-operative R&D: why and with whom?: An integrated framework of analysis. Research policy, 32(8), 1481-1499.
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. The journal of marketing, 20-38.
Narula, R. (2004). R&Dcollaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of globalisation. Technovation, 24(2), 153-161.
Nielsen, B. B. (2007). Determining international strategic alliance performance: A multidimensional approach. International Business Review, 16(3), 337-361.
Nijssen, E. J., Van Reekum, R., & Hulshoff, H. E. (2001). Gathering and using information for the selection of technology partners. Technological Forecasting and Social Change, 67(2), 221-237.
Nooteboom, B., Van Haverbeke, W., Duysters, G., Gilsing, V., & Van den Oord, A. (2007). Optimal cognitive distanceand absorptive capacity. Research policy, 36(7), 1016-1034.
Okamuro, H. (2007). Determinants of successful R&D cooperation in Japanese small businesses: The impact of organizational and contractual characteristics. Research policy, 36(10), 1529-1544.
Oughton, D., Mortara, L., & Minshall, T. (2013). Managing asymmetric relationships in open innovation: lessons from multinational companies and SMEs.
Paier, M., & Scherngell, T. (2011). Determinants of collaboration in European R&D networks: empirical evidence from a discrete choice model. Industry and Innovation, 18(1), 89-104.
Park, S. H., & Kim, D. (1997). Market valuation of joint ventures: Joint venture characteristics and wealth gains. Journal of Business Venturing, 12(2), 83-108.
Polenske, K. (2004).Competition, collaboration and cooperation: an uneasy triangle in networks of firms and regions. Regional studies, 38(9), 1029-1043.
Polzer, J. T. (2004). How subgroup interests and reputations moderate the effect of organizational identification oncooperation. Journal of management, 30(1), 71-96.
Porto Gómez, I., Otegi Olaso, J. R., & Zabala-Iturriagagoitia, J. M. (2016). Trust builders as open Innovation intermediaries. Innovation, 18(2), 145-163.
Reuer, J. J., & Lahiri, N. (2013). Searching for alliance partners: Effects of geographic distance on the formation of R&D collaborations. organization Science, 25(1), 283-298.
Rothaermel, F. T., & Deeds, D. L. (2006). Alliance type, alliance experience and alliance management capability in high-technology ventures. Journal of Business Venturing, 21(4), 429-460.
Sammer, J. (2006). Alliances: How to get desired outcomes. Business Finance, 12(4), 38-40.
Sandelowski, M., & Barroso, J. (2006). Handbook for synthesizing qualitative research: Springer Publishing Company.
Sapsed, J., Grantham, A., & DeFillippi, R. (2007). A bridge over troubled waters: Bridging organisations and entrepreneurial opportunities in emerging sectors. Research policy, 36(9), 1314-1334.
Schoenmakers, W., & Duysters, G. (2006). Learning in strategic technology alliances. Technology Analysis & Strategic Management, 18(2), 245-264. Schulze, A., & Brojerdi, G. J. C. (2012). The effect of the distance between partners' knowledge components on collaborative innovation. European Management Review, 9(2), 85-98.
Segers, J.-P. (1993). Strategic partnering between new technology based firms and large established firms in the biotechnology and micro-electronics industries in Belgium. Small Business Economics, 5(4), 271-281
. Shah, R. H., & Swaminathan, V. (2008). Factors influencing partner selection in strategic alliances: The moderating role of alliance context. Strategic management journal, 29(5), 471-494.
Shin, K., Kim, S. J., & Park, G. (2016). How does the partner type in R&D alliances impact technological innovation performance? A study on the Korean biotechnology industry. Asia Pacific Journal of Management, 33(1), 141-164.
Solesvik, M. Z., & Encheva, S. (2010). Partner selection for interfirm collaboration in ship design. Industrial management & data systems, 110(5), 701-717.
Spender, J.-C., Spender, J.-C., Corvello, V., Corvello, V., Grimaldi, M., Grimaldi, M., . . . Rippa, P. (2017). Startups and open innovation: a review of the literature. European Journal of Innovation Management, 20(1), 4-30.
Spithoven, A., Vanhaverbeke, W., & Roijakkers, N. (2013). Open innovation practices in SMEs and large enterprises. Small Business Economics, 41(3), 537-562.
Stern, I., Dukerich, J. M., & Zajac, E. (2014). Unmixed signals: How reputation and status affect alliance formation. Strategic management journal, 35(4), 512-531.
Stolwijk, C., den Hartigh, E., Vanhaverbeke, W., Ortt, J., & van Beers, C. (2015). Cooperating with technologically (dis) similar alliance partners: the influence of the technology life cycle and the impact on innovative and market performance. Technology Analysis & Strategic Management, 27(8), 925-945. Strauss, A., & Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology. Handbook of qualitative research, 17, 273-285.
Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic management journal, 17(S2), 27-43.
Thorgren, S., Wincent, J., & Örtqvist, D. (2012). Unleashing synergies in strategic networks of SMEs: The influence of partner fit on corporate entrepreneurship. International Small Business Journal, 30(5), 453-471.
Touati, A., & Baek, Y. (2016). COLLABORATION, COOPERATION, AND COMPETITION: TOWARD A BETTER UNDERSTANDING OF CONCEPTUAL DIFFERENCES IN MOBILE LEARNING GAMES.
Van de Vrande, V., Vanhaverbeke, W., & Duysters, G. (2009). External technology sourcing: The effect of uncertainty on governance mode choice. Journal of Business Venturing, 24(1), 62-80.
Vanhaverbeke, W., Duysters, G., & Noorderhaven, N. (2002). External technology sourcing through alliances or acquisitions: An analysis of the application-specific integrated circuits industry. organization Science, 13(6), 714-733.
WEF. (2015). Collaborative Innovation Transforming Business,Driving Growth: World Economic Forum (WEF).
Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California Management Review, 57(2), 66-90.
Yasuda, H. (2005). Formation of strategic alliances in high-technology industries: comparative study of the resource-based theory and the transaction-cost theory. Technovation, 25(7), 763-770.
Zhang, J., Baden-Fuller, C., & Mangematin, V. (2007). Technological knowledge base, R&D organization structure and alliance formation: Evidence from the biopharmaceutical industry. Research policy, 36(4), 515-528.
Zimmer, L. (2006). Qualitative meta‐synthesis: a question of dialoguing with texts. Journal of advanced nursing, 53(3), 311-318.

Full-Text:

نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری‌های فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور

*شعبان الهی ** آرمان خالدی ***مهدی مجیدپور ****رضا اسدی‌فرد

* عضو هیات علمی دانشگاه تربیت مدرس، تهران، ایران.

** دانشجوی دکتری سیاستگذاری علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس، تهران، ایران.

*** عضو هیات علمی دانشکده مدیریت، علم و فناوری، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران.

**** عضو هیات علمی پژوهشکده مطالعات فناوری، تهران، ایران.

Elahi@modares.ac.ir

چکیده

با توجه به رقابتی شدن محیط کسب‌وکار در طی چند دهه اخیر، شرکت‌ها به منظور حفظ حیات و جایگاه خود در فضای کسب‌وکار به خلق نوآوری روی آورده‌اند. با این حال از آنجایی که خلق نوآوری در انزوا رخ نمی‌دهد بنابراین شرکت‌ها در زمینه خلق نوآوری و فناوری به همکاری با یکدیگر روی‌آورده‌اند. در این میان شدت همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور با توجه به ویژگی‌های متفاوت و همچنین دسترسی آن‌ها به منابع مکمل یکدیگر بیشتر است. همکاری فناورانه بین شرکت‌ها موضوعی پیچیده و چالش‌برانگیز است که عوامل متعددی در شکل‌گیری و موفقیت آن تأثیرگذار هستند؛ بنابراین شناسایی عوامل مؤثر(تسهیل‌کننده و بازدارنده) بر همکاری فناورانه و توجه به آن‌ها در طول فرآیند تعامل بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور می‌تواند به موفقیت همکاری کمک کند. به همین منظور با استفاده از روش مرور نظام‌مند و با جستجو در پایگاه داده «Web of Knowledge»، تعداد 1488 مقاله در زمینه همکاری فناورانه استخراج شد که پس از ارزیابی آن‌ها، 57 مورد به‌عنوان مقالات مرتبط و معتبر شناسایی شدند. در ادامه نیز با استفاده از روش فراترکیب مقالات منتخب بررسی و کدگذاری شدند. نتایج حاصل از کدگذاری مقالات و ترکیب آن‌ها حاکی از آن است که در مجموع عوامل مؤثر (تسهیل‌کننده و بازدارنده) بر همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور را می‌توان ذیل 6 بعد دسته‌بندی کرد که عبارتند از: راهبردی؛ اطلاعاتی؛ ویژگی‌های سازمانی؛ زیرساخت قانونی و نهادی؛ فناوری و صنعت؛ و رابطه‌ای. شایان ذکر است که در مقاله حاضر علاوه بر این که به صورت جامع کلیه عوامل موثر بر همکاری فناورانه شناسایی شده‌اند، نوع و شرایط تاثیرگذاری عوامل (تسهیلگر یا بازدارنده) نیز مورد بحث قرار گرفته است.

واژه‌های کلید‌ی: همکاری فناورانه، شرکت‌های بزرگ،شرکت‌های کوچک فناوری‌محور، مرور نظام‌مند، فراترکیب

مقدمه

در طی چند دهه اخیر تغییرات گسترده فضای کسب‌وکار مانند جهانی‌شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات، افزایش نرخ توسعه فناوری و... (لی¹ و همکاران،2016) باعث شده است که شرکت‌های به منظور ادامه حیات و حفظ جایگاه خود به خلق نوآوری روی بیاورند (نیجسن² و همکاران،2001)‌، اما با توجه به اینکه نوآوری در انزوا رخ نمی‌دهد آن‌ها به همکاری با یکدیگر در حوزه‌های فناورانه و خلق نوآوری روی ‌آورند (کریستنسن³ و همکاران، 2001). در واقع از آنجایی که اغلب شرکتها همه منابع مورد نیاز برای خلق نوآوری را در اختیار ندارند بنابراین به منظور خلق نوآوری به همکاری با شرکتهای دارای منابع مکمل روی میآورند (چن و کرمی⁴،2010). در این میان دو دسته شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور به واسطه ویژگی‌های و قابلیت‌ها متفاوتشان به نوعی به منابع مکمل مورد نیاز یکدیگر برای خلق نوآوری دسترسی دارند بنابراین شدت تمایل برای همکاری فناورانه بین آن‌ها بیشتر است.

شرکت‌های بزرگ منابع مالی و زیرساخت‌های لازم برای خلق نوآوری و تولید صنعتی آن را در اختیار دارند اما ساختار پیچیده و سلسله مراتبی آن‌ها باعث شده که این شرکت‌ها از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار نباشند (بروس⁵ و همکاران،2016). به همین خاطر امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ در تلاش برای همکاری با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور هستند(ویبلن و چسبرو⁶،2015). در مقابل شرکت‌های کوچک فناوری‌محور از دانش، چابکی و انعطاف‌پذیری لازم برای خلق نوآوری برخوردار هستند اما با محدودیت منابع روبرو هستند (اوگتون⁷ و همکاران،2013). بر همین اساس در گزارش ارتقاء کارآفرینی نوآوری محور در اروپا⁸، مهم‌ترین و باارزش‌ترین استراتژی برای شرکت‌ها کوچک فناوری‌محور در راستای ادامه حیات، همکاری با شرکت‌های بزرگ عنوان شده است (وف⁹،2015).

در مجموع همکاری بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور مزایای متعددی برای طرفین به همراه دارد.به عنوان مثال شرکت‌های کوچک فناوری‌محور در طی همکاری بر مشکلات مربوط به جدید بودن حوزه فعالیت و مراحل اولیه توسعه خود غلبه می‌کنند (نارولا¹⁰،2004)، امکان دسترسی به منابعی را پیدا می‌کنند که در صورتی عدم همکاری با شرکت‌های بزرگ، برای دستیابی به آن منابع باید سال‌ها تلاش کنند (سلِگ¹¹ و همکاران،2008)، مشروعیت اجتماعی کسب می‌کنند. از طرف دیگر شرکت‌های بزرگ در طی همکاری به دانش، نوآوری، نیروی متخصص شرکت‌های کوچک فناوری‌محور دسترسی پیدا می‌کنند(سیجرز¹²،1993) و همچنین سطح انعطاف‌پذیری آن‌ها افزایش می‌یابد.

با این حال باید توجه داشت که فرآیند همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور، کاملاً پیچیده و تخصصی بوده و عوامل متعددی بر این فرایند تأثیرگذار هستند. از این رو عدم توجه و بررسی دقیق عوامل مؤثر بر فرآیند همکاری فناورانه، ممکن است شانس موفقیت همکاری را به خطر بیندازد(داسی-رودریگرز و پاردو-دِ-وال¹³،2015)

و بعضاً در مواردی نیز منجر به شکست آن شوند (کالِ¹⁴ و همکاران،2002). بنابراین نیاز است که طرفین همکاری با آگاهی کامل از کلیه عوامل مؤثر بر همکاری وارد فرآیند همکاری شوند تا مانع بروز مشکل یا شکست همکاری گردند. البته علاوه بر شناسایی عوامل باید نوع آن‌ها: تسهیل‌کننده یا بازدارنده بودن آن‌ها نیز مشخص گردد.بر اساس نظریه تحلیل میدان نیرو کرت لوین، همواره در هر تغییری دودسته نیرو تحت عنوان نیروهای تسهیل‌کننده¹⁵ و بازدارنده¹⁶ وجود دارند. بر اساس این نظریه نیروهای تسهیل‌کننده تمایل دارند تا تغییر را ایجاد کنند، درحالی‌که نیروهای بازدارنده به‌گونه‌ای عمل می‌کنند تا از طریق کاهش یا محدود کردن نیروهای تسهیل‌کننده، مانع از ایجاد تغییر شوند (بائولکومب¹⁷،2003). شناسایی نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده به تصمیم‌گیرندگان کمک می‌کند که در زمان همکاری نیروهای تسهیل‌کننده را تقویت و نیروهای بازدارنده را تضعیف نمایند.

با اینکه در ادبیات همکاری فناورانه مطالعات متعددی در زمینه بررسی عوامل مؤثر بر همکاری فناورانه صورت گرفته‌اند با این حال این مطالعات عمدتاً به صورت کمی بوده و با بررسی یک جامعه آماری خاص اقدام به بررسی تأثیر عوامل پرداخته‌اند، اغلب مطالعات صورت گرفته صرفاً تأثیر یک عامل را بر فرآیند همکاری فناورانه بررسی کرده‌اند (جیانگ¹⁸ و همکاران،2013) و در موارد معدودی نیز صرفاً از یک دیدگاه عوامل مؤثر بر همکاری فناورانه(نیِلسن¹⁹،2007) بررسی شده‌اند و از پرداختن به عوامل دیگر و اتخاذ نگرش جامع برای بررسی همه عوامل غفلت کرده‌اند. علاوه بر این در این زمینه مطالعه‌ای با روش مرور نظام‌مند ادبیات²⁰ صورت نگرفته است و پژوهشی در زمینه تعیین نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه نیز انجام نشده است. بنابراین محقق در پژوهش حاضر به دنبال شناسایی عوامل مؤثر بر فرآیند همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری محور به صورت جامع و با استفاده از مرور نظام‌مند ادبیات است.

1 مبانی نظری

در ادبیات از واژه‌های متعددی برای بیان مفهوم همکاری فناورانه استفاده شده است که از جمله‌ مهمترین واژه‌های به کار رفته برای بیان همکاری فناورانه‌ می‌توان به Technological Collaboration، Technological Cooperation اشاره کرد. با وجود اینکه این مفاهیم تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند اما بعضاً محققان آن‌ها را به جای یکدیگر به کار می‌برند. Collaboration به معنی کارکردن شرکت‌ها با یکدیگر در راستای هدف مشخصی است اما لزوماً شرکت‌ها به صورت مشترک بر روی وظایف خاصی فعالیت نمی‌کنند. در مقابل Cooperation به معنی کار کردن افراد با یکدیگر و به صورت مشترک بر روی یک وظیفه خاص است (تووآتی و بائک²¹،2016).Collaboration اغلب متمرکز بر روابط عمودی در بین شرکت‌ها است اما Cooperation اغلب متمرکز بر روابط افقی بین شرکت‌ها است (پولِنسکی²²،2004). با توجه به تعدد مفاهیم به کار رفته برای همکاری فناورانه، کاملاً واضح است که در ادبیات تعاریف متعددی در مورد همکاری فناورانه ارائه شده‌اند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره شده است.

هاجدورن²³ (1993)، همکاری‌های فناورانه را قراردادهای پیمانکاری²⁴ عنوان می‌کند که شامل: قرارداد تحقیق و توسعه مشترک²⁵، قرارداد مبادله فناوری²⁶ و دیگر جریان‌های فناوری از قبیل اعطای لیسانس است. در تعریف دیگری عنوان شده است که منظور از همکاری فناورانه آن دسته از همکاری‌هایی است که حداقل بخشی از آن شامل فعالیت‌های نوآورانه یا مبادله فناوری است و شامل مدل‌هایی مانند سرمایه‌گذاری مشترک، تحقیق و توسعه مشترک، سرمایه‌گذاری حداقلی سهام، اتحادهای استراتژیک شامل اعطای لیسانس، روابط مشتری- تأمین‌کننده و قراردادهای تحقیق و توسعه است (دویستر و هاجدورن²⁷،2000). البته در حوزه همکاری بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک‌ فناوری‌محور، مفهوم همکاری نامتقارن²⁸ مطرح شده است که منظور آن‌دسته از همکاری‌هایی است که طرفین همکاری ازنظر اندازه، منابع و تجربه تجاری با یکدیگر تفاوت دارند (هوجِنهویس²⁹ و همکاران،2016 ؛ مینشال³⁰ و همکاران،2010).

با اینکه یک تعریف جامع و مورد اجماع در مورد همکاری فناورانه وجود ندارد اما با بررسی تعاریف مختلف می‌توان گفت که همکاری فناورانه دارای ویژگی‌های است که عبارتند از: همکاری با حضور داوطلبانه (یاسودا³¹،2005)، حداقل دو شرکت (بویوکوزان و آرسنیان³²،2010) که در راستای دستیابی به هدف مشترک (روئر و لاهیری³³،2013)، به صورت مداوم با یکدیگر تعامل دارند (آرند³⁴،2009) و منابع و قابلیت‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند (لاویه³⁵ و همکاران، 2012)، شکل می‌گیرد و موفقیت همکاری وابسته به تصمیم‌های طرفین همکاری(آرند،2009) است. همچنین باید توجه داشت که بخشی از همکاری متمرکز بر فعالیت‌هایی مرتبط به توسعه دانش و فناوری(چن و همکاران،2011) است.

در زمینه شناسایی عوامل مؤثر بر همکاری مطالعات متعددی در ادبیات صورت گرفته‌اند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره شده است. اسچولز و بروجردی³⁶ (2012) پژوهشی را در زمینه بررسی تأثیر فاصله دانش فناورانه و مدیریتی بین دو شرکت همکار بر عملکرد نوآوری انجام دادند. آن‌ها با استفاده از اطلاعات 53 پروژه همکاری مشترک فرضیه خود را آزمون کردند و در نهایت به این نتیجه رسیدند که بین فاصله دانش فناورانه و مدیریتی و عملکرد نوآوری حاصل از همکاری مشترک بین دو شرکت رابطه U برعکس وجود دارد. روئر و لاهیری (2013) در پژوهش دیگر به بررسی تأثیر فاصله جغرافیایی بین طرفین همکاری بر میزان موفقیت همکاری در بین شرکت‌های صنعت نیمه‌رساناها پرداختند. آن‌ها در طی بررسی خود به این نتیجه رسیدند که در صنعت نیمه‌رساناها افزایش فاصله جغرافیایی تأثیر منفی بر احتمال شکل‌گیری و موفقیت همکاری دارد. با این حال عوامل دیگری مانند داشتن تجربه قبلی همکاری و یا تشابه دانش فنی طرفین بر این رابطه تأثیرگذار هستند.

ژانگ³⁷ و همکاران (2007)، در پژوهشی به بررسی این موضوع پرداختند که چگونه دانش داخلی و ساختار سازمانی شرکت‌های بزرگ بر شکل‌گیری اتحادهای استراتژیک توسط آن‌ها تأثیر می‌گذارد. آن‌ها با بررسی داده‌های 2647 اتحاد استراتژیک در طی دوره زمانی 2002-1993 که به‌وسیله 43 شرکت دارویی در آمریکا و اروپا شکل گرفته بودند به این نتیجه رسیدند که گستردگی دانش شرکت‌های بزرگ و محوریت واحد تحقیق و توسعه تأثیر مثبتی بر ظرفیت جذب شرکت‌ها و متعاقباً بر میزان تمایل برای همکاری با دیگر شرکت‌ها دارد.

استرن³⁸ و همکاران (2014)، در بررسی‌ همکاری شرکت‌های بزرگ با شرکت‌های نوپا در صنایع با فناوری برتر به این نتیجه رسید که شهرت و جایگاه شرکت در بازار تأثیر مثبتی بر شکل‌گیری همکاری دارند. البته آن‌ها متوجه شدند که اگر دو متغیّر مذکور همراستا باشند تأثیر بیشتری بر همکاری دارند.

ثورگرن³⁹ و همکاران (2012)، پژوهشی را در زمینه بررسی تأثیر تناسب طرفین همکاری (که شامل توانمندی‌های مکمل و سازگاری سازمانی است) بر همکاری بین آن‌ها را انجام دادند. آن‌ها بر اساس اطلاعات حاصل از پیمایش در بین شرکت‌های دارای تجربه همکاری به این نتیجه رسیدند که تناسب طرفین همکاری از طریق افزایش و انباشت منابع، تأثیر مثبتی بر فرآیند همکاری دارد.

هافمن و اسکلوسر⁴⁰ (2001) پژوهشی را در بین 164، SME استرالیایی به منظور شناسایی عوامل موفقیت اتحادهای استراتژیک انجام دادند. آن‌ها بر اساس یک چارچوب مفهومی مستخرج از ادبیات که در آن عوامل موثر بر موفقیت همکاری را در دو دسته متغیّرهای محتوایی (از جمله اعتماد، منابع مکمل، شفافیت اهداف و وظایف، حمایت مدیریت ارشد) و متغیّرهای فرآیندی ( تعیین هدف همکاری، خودداری از رفتار فرصت‌طلبانه، نظارت بر همکاری) بر اساس مراحل پنجگانه فرآیند همکاری (تصمیم برای همکاری، جستجو انتخاب همکار، طراحی، اجرا و مدیریت و خاتمه همکاری) تدوین شده بود، پرسشنامه‌ای را در بین شرکت‌های مورد بررسی توزیع کردند. نتایج بیانگر آن بود که عوامل نرم⁴¹ از قبیل اعتماد با وجود اهمیت بالا به تنهایی برای موفقیت اتحاد کافی نیستند. بلکه عوامل سخت از قبیل سازگاری استراتژیک و مکانیزم‌های حاکمیت بر همکاری نیز تاثیر قابل توجهی بر موفقیت اتحاد دارند.

مارکست و لینک⁴² (2002) در بررسی پروژه‌های سرمایه‌گذاری مشارکتی⁴³ در سیستم‌های تولیدی عوامل موثر بر موفقیت همکاری را در سه دسته عوامل مربوط به ساختار(تعریف واضح اهداف، تجربه همکاری و...)، فرهنگ (نگرش مثبت، اعتماد و تعهد و...) و ریسک (ریسک‌پذیری، شناسایی ریسک‌های پروژه و...) شناسایی کرد. آن‌ها نیز همانند هافمن و اسکلوسر (2001) عوامل موثر بر همکاری را بر اساس مراحل مختلف فرآیند 5 مرحله‌ای همکاری تعیین کردند.

شین⁴⁴ و همکاران (2016)، در پژوهشی به بررسی تأثیر نوع همکاری (افقی یا عمودی) برای عملکرد نوآوری حاصل از همکاری پرداختند آن‌ها بر اساس بررسی اطلاعات 206 شرکت زیست‌فناوری کره جنوبی به این نتیجه رسیدند که همکاری‌های عمودی تأثیر مثبتی بر خروجی همکاری دارد اما در مقابل همکاری‌های افقی دارای تأثیرU برعکس است. لای⁴⁵ و همکاران (2010)، در بررسی 629 پروژه همکاری (بدون مبادله سهام) در آمریکا به این نتیجه رسیدند که تجارب قبلی همکاری تأثیر قابل‌توجهی بر موفقیت همکاری دارند. علاوه بر وان‌‌دِوراندِ⁴⁶ و همکاران (2009)، بیلیتری⁴⁷ و همکاران (2013) و محققان دیگری نیز به بررسی تأثیر عوامل مختلف بر فرآیند همکاری پرداخته‌اند. در جدول 1 به برخی دیگر از مطالعات صورت گرفته در این حوزه اشاره شده است.

در داخل کشور هم مطالعات محدودی در این زمینه صورت گرفته است که البته بخش زیادی از آن‌ها متمرکز بر فرآیند انتقال فناوری هستند. از جمله قاسمی‌نژاد و سلامی (1391)، در مطالعه‌ای با نظرسنجی از سیاست‌گذاران و خبرگان حوزه پتروشیمی که دارای تجربه همکاری‌های نوآورانه بودند، مهمترین عوامل مطرح در فرآیندهای همکاری نوآورانه را شناسایی و اولویت‌بندی کردند. عوامل مورد نظر به ترتیب اولویت شامل 4 دسته؛ خصوصیات سازمان همکار، روش‌های همکاری فناورانه، اندازه سازمان‌ همکار و در نهایت علمی-آموزشی بودند.

الیاسی و همکاران (1390) پژوهشی را در راستای بررسی تاثیر نقش سازمان‌های میانجی در تنظیم محیط نهادی و تاثیر آن بر فرآیند همکاری بین بنگاه‌ها در صنایع هوافضای کشور پرداختند. آن‌ها با پیمایش در بین 220 نفر از مدیران ارشد و میانی فعال در سازمان‌های میانجی و بنگاه‌های صنعتی به این نتیجه رسیدند که سازمان‌های میانجی از طریق ایفای نقش در تنظیم محیط نهادی از ابعاد سیاستگذاری و تشویق بنگاه‌ها به همکاری، فرهنگ‌سازی و بهبود نظام مالکیت معنوی بر اثربخشی فرآیند همکاری تاثیرگذار هستند.

علی‌پور و همکاران (1392)، پژوهشی را با هدف شناسایی عوامل موثر در حفظ و تداوم همکاری توزیع‌کننده و عرضه‌کننده از دیدگاه عرضه‌کننده در صنعت مواد غذایی انجام دادند. آنها براساس داده‌ها 180 پرسشنامه به این نتیجه رسیدند که عواملی نظیری تعهد، ارتباطات، عملکرد، رضایت و اعتماد از عوامل موثر بر حفظ و تداوم همکاری هستند.

باقرنژاد و جاوید (1393)، پژوهشی را تحت عنوان "ارائه مدل نوآوری باز در صنعت بانکداری ایران (مطالعة موردی: بانک پارسیان)" در زمینه شناسایی عوامل تاثیرگذار بر نوآوری باز انجام دادند. براساس نتایج تحقیق عوامل موثر در سه دسته عوامل داخلی ( منابع فناورانه، توانمندی جذب ایده‌ها)، عوامل خارجی ( منابع دانش خارجی، تغییرات فناورانه) و عوامل رابطه‌ای (اعتماد) تقسیم شدند. با این حال نتایج تحلیل رگرسیون حاکی از آن بود غیر از متغیّر منابع فناورانه (بعد داخلی) بقیه متغیُرها با شکل‌گیری نوآوری باز رابطه مستقیم مثبتی دارند (باقرنژاد & جاوید, 1393).

حاجی‌حسینی و همکاران (1391)، در پژوهشی به بررسی عوامل موثر بر موفقیت پروژه‌های انتقال فناوری در صنایع حمل و نقل ریلی ایران پرداختند. آن‌ها طی بررسی خود به این نتیجه رسیدند که عواملی مانند ظرفیت جذب، زیرساخت‌ها (سخت‌افزاری و نرم‌افزاری)، تقسیم کار و مسئولیت‌ها (شفافیت وظایف و مسئولیت‌ها) بر موفقیت فرآیند انتقال فناوری تاثیرگذار هستند (حاجی‌حسینی, رحیمی, & معصوم‌زاده, 1391).

عزیزی و همکاران (1391) پژوهشی با عنوان "انتقال بین سازمانی دانش مدیریت پروژه، کلید نوآوری در سازمان‌های پروژه‌محور" را به منظور شناسایی عوامل کلیدی موثر بر انتقال بین سازمانی دانش در کنسرسیوم‌های بین‌المللی صنعت نفت ایران انجام دادند. نتایج پژوهش حاکی از آن بود که عوامل موثر شامل چهار دسته عوامل مربوط به شرکت داخلی (انگیزه گیرنده فناوری، میزان منابع تخصیص یافته به انتقال فناوری، برنامه‌ریزی شفاف)، شرکت خارجی ( بالا بودن سطح بلوغ مدیریت پروژه نسبت به گیرنده فناوری، انگیزه، میزان اشتراک دانش، مشارکت فعالان در مدیریت پروژه)، بستر همکاری و ارتباط (استحکام روابط و تعاملات، فرآیندها و سازوکارهای مناسب برای انتقال دانش) و ماهیت دانش ( وابسته به بستر بودن دانش و قابلیت‌های پروژه) هستند(عزیزی, صبحیه, آراستی, & البدوی, 1391).

جدول 1: مطالعات صورت گرفته در زمینه شناسایی عوامل مؤثر بر همکاری فناورانه بین بنگاهی

مقاله	روش	منبع
تجربه قبلی همکاری بر خروجی فرآیند همکاری تأثیرگذار است.	پیمایش در بین 324 شرکت زیست‌فناوری	(روثائرمل و دیدز⁴⁸،2006)
چرخه عمر فناوری/محصول و تجربه قبلی همکاری بر ساختار حاکمیت و مدل همکاری تأثیرگذار هستند.	کمی- شرکت‌های دارویی ایتالیا	(بیلیتری و همکاران،2013)
تجربه قبلی همکاری خاص با یک شرکت نسبت به تجربه همکاری به صورت عمومی، تأثیر بیشتری بر فرآیند همکاری با شرکت مورد نظر دارد.	کمی - استفاده از اطلاعات سرمایه‌گذاری مشترک 300 شرکت ) 1996-1987(	(گولاتی⁴⁹ و همکاران،2009)
واسط‌های نوآوری در فرایند همکاری و نوآوری باز تأثیر مثبتی بر فرآیند همکاری دارند.	اقدام پژوهشی	(کتزی⁵⁰ و همکاران، 2013)
تفاوت‌های سازمان در زمینه‌های سبک مدیریت و روتین‌ها از طریق مکانیزم‌های رابطه‌ای مانند اعتماد و تعهد بر همکاری تأثیرگذار هستند.	کمی- بررسی 430 اتحاد غیر سهامی در حوزه ICT	(لاوی و همکاران،2012)
شهرت و جایگاه یک شرکت بر شکل‌گیری همکاری تأثیرگذار است و زمانی که هر عامل همراستا باشند تأثیر بالاتری دارند.	کمی- بررسی 325 همکاری بین شرکت‌های دارویی آمریکا بین 2003-1990	(استرن و همکاران،2014)
ویژگی‌های سازمانی و قراردادی و منابع مکمل بر روی تحقیق و توسعه مشترک تأثیرگذار است.	کمی- پیمایش در بین6300 شرکت ژاپنی	(اوکامورو⁵¹،2007)
شناسایی عوامل کلیدی موفقیت همکاری بین بنگاهی که شامل اعتماد، حمایت مدیریت ارشد، قرارداد مکتوب و واضح، منابع مکمل، حمایت از دارایی فکری	کمی- پیمایش در بین 133 شرکت‌ چینی	(چن و کرمی،2010)
تشابه فناوری طرفین همکاری و تجربه قبلی همکاری بر عملکرد همکاری تأثیرگذار هستند.	کمی - بررسی 841 همکاری در صنعت IT	(کاوسان⁵² و همکاران،2016)
تفاوت دانش فنی و مدیریتی بین طرفین همکاری بر خلق نوآوری مشترک تأثیر دارد. رابط u برعکس بین تفاوت دانش فنی و نوآوری وجود دارد.	کمی- بررسی 53 پروژه توسعه مشترک	( اسچولز و بروجردی،2012)

2 روش‌شناسی پژوهش

روش پژوهش مطالعه حاضر کیفی و نوعی از فرا مطالعه است. یکی از روش‌هایی که به منظور بررسی، ترکیب و آسیب‌شناسی تحقیقات گذشته در چند سال گذشته معرفی شده است، فرا مطالعه⁵³ است.فرا مطالعه، تجزیه‌وتحلیلی عمیق از مطالعات انجام شده در یک حوزه خاص است. فرا مطالعه مشتمل بر چهار روش فرا تحلیل، فراترکیب، فرا نظریه و فراروش است. فرا نظریه تحلیل نظریه‌های گذشته، فراروش تحلیل روش‌شناسی مطالعات گذشته، فراترکیب، تحلیل کیفی یافته‌های مطالعات گذشته و فرا تحلیل، تحلیل کمی یافته‌های مطالعات گذشته هستند (بنچ و دی⁵⁴،2010).

در پژوهش حاضر از روش فراترکیب استفاده شده است. در فراترکیب اطلاعات و یافته‌های استخراج شده از مطالعات گذشته با موضوع‌ مرتبط و مشابه بررسی می‌شوند.فراترکیب، ترکیب تفسیر داده‌ها و یافته‌های اصلی مطالعات منتخب است. فراترکیب عصاره‌ای از تفسیرهای مطالعه‌های مشابه نیست، بلکه یکپارچه‌سازی تفسیر یافته‌های اصلی مطالعات منتخب به‌منظور ایجاد یافته‌های جامع و تفسیری است که حاکی از فهم عمیق پژوهشگر در این باب است. فراترکیب با فراهم کردن یک نگرش نظام‌مند برای پژوهشگران از طریق ترکیب پژوهش‌های کیفی مختلف، به کشف موضوع‌ها و استعاره‌های جدید و اساسی می‌پردازد، و با این روش، دانش فعلی را گسترش داده و یک دید جامع و هولوگرافیک را نسبت به مسائل به‌وجود می‌آورد (زیمر⁵⁵،2006). باروسو و ساندلوسکی⁵⁶(2006) فرآیند هفت مرحله‌ای را برای انجام فراترکیب معرفی کرده‌اند که در پژوهش حاضر نیز از این فرآیند استفاده شده است و مراحل آن در شکل 1 آمده است.

شکل 1: مراحل اجرای روش فراترکیب

در ادامه با توجه به گام‌های اجرای روش فراترکیب، نحوه دست‌یابی به یافته‌ها و خروجی پژوهش ارائه شده است.

2-1 گام اول: تنظیم سؤال‌های پژوهش

گام اول در اجرای روش فراترکیب مشخص کردن سؤال‌های پژوهش است. در روش فراترکیب از آنجا که رویکرد محقق اکتشافی است بنابراین به دنبال سؤال‌های از جنس چه چیزی است. محقق در پژوهش حاضر به دنبال شناسایی نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور است. از این رو سؤال پژوهش عبارت است از: «نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک‌ فناوری‌محورکدم‌اند؟».

2-2 گام دوم: بررسی نظام‌مند ادبیات

در گام دوم، با استفاده از روش مرور نظام‌مند ادبیات، مقالات معتبر و مرتبط به موضوع پژوهش شناسایی شدند. در این مرحله، ابتدا پایگاه معتبر و مناسب برای جستجو مقالات انتخاب ‌شد.بر اساس بررسی برخی از مقالات معتبری که از روش مرور نظام‌مند ادبیات، استفاده کرده بودند مشخص شد که اغلب آن‌ها از پایگاهWeb of Knowledge برای جستجو مقالات استفاده کرده‌اند.از این رو در پژوهش حاضر نیز از پایگاه مذکور برای جستجو منابع معتبر استفاده گردید.در ادامه با استفاده از کلیدواژه‌های منتخب که در بررسی اولیه مقالات مرتبط با موضوع شناسایی شده بودند، جستجو برای بازه زمانی 2017-2005 انجام گرفت. کلیدواژه‌های مورد استفاده برای جستجو مقالات شامل: Technological collaboration/Cooperation، Interfirm collaboration/Cooperation، strategic alliance هستند.

2-3 گام سوم: جستجو و بررسی مقالات مرتبط

در این گام به منظور غربال مقالات حاصل از جستجو (1488 مورد)،عنوان و کلیدواژه‌ها همه مقالات بررسی شده و بر اساس آن‌ها مقالات غیرمرتبط حذف شدند. در این بخش همچنین مقالاتی که از منابع غیرمعتبر منتشر شده بودند نیز از ادامه بررسی‌ها حذف شدند (1356 مورد). در مرحله دوم برای ارزیابی دقیق‌تر مقالات، چکیده 132 مقاله باقی‌مانده، مطالعه و میزان مطابقت آن‌ها با اهداف و سؤال پژوهش بررسی شدند که در این مرحله نیز تعداد 75 مقاله غیرمرتبط با موضوع پژوهش تشخیص داده شدند و از ادامه تحلیل‌ها حذف گردیدند. در نهایت 57 مقاله به‌عنوان مقالات معتبر و منتخب برای تحلیل‌های بیشتر انتخاب شدند (شکل 2).

شکل 2: فرآیند انتخاب مقالات مرتبط و مناسب

2-3-1 شناسایی کلیدواژه‌های دارای بیشترین فراوانی

به منظور بررسی اینکه مقالات منتخب عمدتاً به چه موضوع‌های توجه‌کرده‌اند با استفاده از ابزار Cloud Words، چکیده مقالات منتخب بررسی شد (شکل 3).

شکل 3: نمایش ابری کلیدواژه‌های اسناد منتخب

همانطور که مشاهده می‌شود 8 کلیدواژه‌ای که در چکیده مقالات بیشترین توجه به آن‌ها صورت گرفته به ترتیب عبارتند از: اتحاد، نوآوری، فناوری، همکار، شرکت، همکاری، مشارکت و استراتژیک. در واقع تأکید فراوان روی هر واژه حاکی از اهمیت آن در حوزه موردمطالعه است (اسپندر⁵⁷ و همکاران،2017).

شکل 4: تعداد مقالات به تفکیک سال‌های مختلف

روند انتشار مقالات منتخب نیز در شکل 4 نمایش داده شده است. همانطور که مشاهده می‌شود بیشترین تعداد مقالات مرتبط با همکاری فناورانه در سال‌های 2012 و 2013 بوده است و در سال 2014 تعداد مقالات کاهش یافته است اما پس از آن دوباره با افزایش روبرو بوده است.

از نظر روش‌شناسی نیز 77 درصد مقالات مورد بررسی از روش‌ کمی، 19 درصد از روش‌ کیفی و 4 درصد از روش ترکیبی استفاده کرد‌ه‌ بودند (شکل 5). با توجه به اینکه اغلب مطالعات صورت گرفته در کشورهای توسعه یافته انجام شده بودند و در این کشورها پایگاه‌های داده معتبری برای اطلاعات مرتبط به همکاری‌های بین بنگاهی وجود دارد⁵⁸ بنابراین کاملاً طبیعی است که محققان بر اساس اطلاعات پایگاه‌های مذکور، پژوهش‌های خود را با استفاده از روش‌های کمی انجام دهند.

در بررسی مقالات منتخب مشاهده شد که مقالات منتشره شده در مجله‌های مدیریت استراتژیک⁵⁹،رسرچ پالیسی⁶⁰و تکنوویشن⁶¹ بیشترین فراوانی را دارند. سهم هر یک از آن‌ها در بین مقالات منتخب به ترتیب 19.5، 12.5 و 9 درصد بود. علاوه براین بیش از 60 درصد مقالات دارای حداقل 10 ارجاع بودند و مقالاتی که کمتر از 10 ارجاع داشتند عمدتاً در طی چند سال اخیر چاپ شده بودند. اطلاعات فوق به خوبی بیانگر اعتبار مقالات مورد بررسی است. در بین نویسندگان نیز ونهاوربیک⁶² و دویستر بیشترین سهم را در بین مقالات منتخب داشتند که از افراد شناخته شده در حوزه مورد بررسی هستند.

شکل 5: تقسیم‌بندی مقالات بر اساس روش پژوهش

2-4 گام چهارم: استخراج اطلاعات مقالات

پس از انتخاب مقالات معتبر و مرتبط، همه آن‌ها به‌طور دقیق مطالعه شدند و به کمک نرم‌افزارNvivo 10 و با استفاده از روش کد‌گذاری باز که برخاسته از نظریه داده بنیاد (اشتراوس و کوربین⁶³،1994) است، متناسب با سؤال پژوهش کدهای مربوطه از متن مقالات استخراج گردیدند. در ادامه نیز کدها استخراج شده برای استخراج مفاهیم مرتبط، با هم ترکیب و دسته‌بندی شدند⁶⁴.

2-5 گام پنجم: تجزیه‌وتحلیل و ترکیب یافته‌های کیفی

در این مرحله با توجه به هدف پژوهش در طی بررسی مقالات منتخب (57 مورد)، کدهای مرتبط شناسایی و استخراج گردیدند. سپس کدهای دارای ماهیت مشابه در ذیل یک دسته قرارگرفته و تم‌ها را تشکیل دادند. در ادامه نیز تم‌های مشابه در ذیل یک مقوله قرار گرفتند. در مجموع همه عوامل مؤثر بر فرآیند همکاری شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور در ذیل 6 مقوله قرار گرفتند که عبارتند از: عوامل راهبردی؛ اطلاعاتی؛ ویژگی‌های سازمانی؛ زیرساخت قانونی و نهادی؛ فناوری و صنعت؛ و رابطه‌ای. در ادامه به صورت مختصری تم‌های زیرمجموعه هر یک از مقوله‌های تشریح شده‌اند.

1. عوامل رابطه‌ای

عوامل رابطه‌ای اشاره به عوامل مرتبط به فضای اجتماعی و ارتباطی طرفین همکاری دارد. به طور کلی این عوامل عبارتند از: اعتماد، تعهد، شهرت و اعتبار، شدت تعاملات، سابقه آشنایی و ارتباط قبلی. در ادامه توضیحات لازم در مورد آن‌ها ارائه شده است.

اعتماد: یکی از مهمترین عوامل مؤثر بر همکاری فناورانه بین شرکت‌ها، اعتماد بین طرفین است. در مطالعات متعددی که بررسی تأثیر اعتماد بر فرآیند همکاری پرداخته‌اند نتایج متفاوتی حاصل شده است. در برخی از مطالعات عنوان شده است که اعتماد بین طرفین تأثیر مثبتی بر همکاری دارد (شا و اسوامیناثان⁶⁵،2008). در واقع اعتماد ریسک بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه را کاهش می‌دهد (اسچوئنمکرز و دویسترز⁶⁶،2006) و متعاقباً منجر به کاهش احتمال بروز تعارض و افزایش تعهد (کالِ و همکاران،2000) بین طرفین همکاری می‌گردد. علاوه بر این اعتماد بین طرفین باعث می‌شود که آن‌ها در زمینه مبادله منابع و اطلاعات رویکرد سخاوتمندانه‌تر و باز‌تری را اتخاذ کنند که این موضوع باعث تسهیل همکاری و یادگیری می‌گردد (اینکپن⁶⁷،2000). البته از نظر لاوی و همکاران (2012)، اعتماد در مدل‌های همکاری غیر‌سهامی (که سهام در آن‌ها مبادله نمی‌شود) اهمیت بیشتری نسبت به مدل‌های همکاری سهامی دارد. در مقابل در برخی از مطالعات عنوان شده است که اعتماد همواره دارای تأثیر مثبت بر فرآیند همکاری نیست و بعضاً اثرات منفی را به همراه دارد. از نظر جیانگ و همکاران (2013) اعتماد بین طرفین به دو نوع اعتماد به حُسن نیت⁶⁸ و اعتماد به صلاحیت⁶⁹ تقسیم می‌شود. علت تأثیر منفی اعتماد بر همکاری فناورانه به بخش اعتماد به حُسن‌نیت بر می‌گردد. تأثیر اعتماد به حُسن نیت بر موفقیت همکاری به صورت U برعکس است. در واقع پایین بودن اعتماد به حُسن‌نیت همکار، تأثیر منفی بر همکاری دارد و اعتماد بیش از حد به حُسن‌نیت طرف مقابل امکان بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه را افزایش می‌دهد و بالتبع دارای تأثیر منفی بر همکاری است (جیانگ و همکاران ،2013).

تعهد: منظور از تعهد این است که یکی از طرفین همکاری مسئولیت انجام عمل مشخصی را در فرآیند همکاری بپذیرد و تا حد امکان برای انجام موفقیت‌آمیز آن تلاش کند و از این طریق دسترسی به هدف همکاری را تسهیل نماید (شا و اسوامیناثان،2008). تعهد بین طرفین همکاری یکی از عوامل مؤثر بر فرآیند همکاری است. وجود تعهد طرفین با موفقیت همکاری همراه بوده و ضعف تعهد منجر به شکست همکاری می‌گردد (مورگان و هانت⁷⁰،1994). نتایج مطالعات مختلف حاکی از تأثیر مثبت تعهد بر موفقیت همکاری فناورانه است.

شهرت و اعتبار: شهرت و اعتبار دو دارایی غیرملموس و جدانشدنی شرکت‌ها هستند (لین و همکاران،2009) که بر اساس ارزش و کیفیت فعالیت‌ها و اقدامات گذشته آن‌ها تعیین می‌شود. در بررسی که در همکاری بین شرکت‌های بزرگ با شرکت‌های کوچک فناوری محور انجام شده است مشخص شد که شهرت و اعتبار طرفین‌ همکاری تأثیر قابل‌توجهی بر شکل‌گیری همکاری دارند (استرن و همکاران،2014). شهرت شرکت‌ها یک منبع مهم برای جذب و انتخاب آن‌ها در فرآیندهای همکاری بین بنگاهی است (آرند،2009). در واقع یک شرکت مشهور (دارای شهرت مثبت)، زمانی که دیگر شرکت‌ها به دنبال همکار هستند به سرعت توسط آن‌ها شناسایی و انتخاب می‌شود و از این طریق هزینه‌های جستجو و انتخاب همکار را برای دیگر شرکت‌ها کاهش می‌دهد (لین و همکاران،2009). البته باید توجه داشت که شهرت منفی نیز باعث کاهش جذابیت آن شرکت برای انتخاب شدن به عنوان همکار می‌گردد (پولزر⁷¹،2004). علاوه بر شهرت، جایگاه و اعتبار بالای یک شرکت باعث جذابیت آن شرکت برای انتخاب شدن به‌عنوان همکار توسط دیگر شرکت‌ها می‌گردد (هو⁷² و همکاران،2015؛ استرن و همکاران،2014). شایان ذکر است در مواقعی که اطلاعات کافی در مورد کیفیت و قابلیت اعتماد شرکت‌های کاندید برای همکاری وجود ندارد، اهمیت شهرت و اعتبار یک شرکت برای انتخاب شدن آن به‌عنوان همکار افزایش می‌یابد (هو و همکاران،2015) .

شدت تعاملات: شدت تعاملات بین طرفین همکاری یکی دیگر از عوامل مؤثر بر همکاری بین بنگاهی است. تعامل بین طرفین همکاری باعث می‌شود که آن‌ها اطلاعات لازم در مورد یکدیگر را کسب کنند و با تشریح شفاف خواسته‌ها، شرایط و اهداف خود، مانع از بروز تعارض و بالتبع افزایش کارایی همکاری گردند. علاوه بر این افزایش میزان تعاملات بین طرفین همکاری منجر به کاهش هزینه‌های همکاری⁷³می‌گردد (دییر و سینق⁷⁴،1998).

سابقه آشنایی و ارتباط (غیررسمی) قبلی: وجود روابط غیررسمی و آشنایی بین مدیران⁷⁵ طرفین همکاری از یک طرف هزینه‌های جستجو و انتخاب همکار را کاهش می‌دهد و از طرف دیگر فرآیند همکاری را تسهیل و تسریع می‌کند(پورتو گومز⁷⁶ و همکاران،2016). منظور از روابط غیررسمی و آشنایی؛ روابط فامیلی، دوستی، تحصیلی و مواردی از این قبیل است. روابط قبلی بین مدیران طرفین همکاری باعث می‌شود که طرفین همکاری بهتر خواسته‌ها و شرایط یکدیگر را درک کنند و از این طریق باعث تسهیل تعامل بین طرفین همکاری می‌گردد(لاویه و همکاران، 2012). تأثیر مثبت وجود ارتباط قبلی بین مدیران طرفین همکاری در حدی است که عنوان شده است این روابط منجر به کاهش تأثیر منفی ناشی از فاصله جغرافیایی طرفین (ونهاوربیک و همکاران،2002) بر همکاری می‌گردد.

2. عوامل فناوری و صنعت

این بعد به عواملی اشاره دارند که با توجه به ماهیت فناوری و صنعتی که طرفین در آن فعالیت بر فرآیند همکاری تأثیرگذار است. در مجموع عوامل زیرمجموعه این بعد شامل: ماهیت دانش و فناوری، ویژگی‌های صنعت، تشابه دانش و فناوری طرفین همکاری است.

ماهیت دانش و فناوری: از آنجایی که همکاری فناورانه بین شرکت‌ها متمرکز بر بحث توسعه و انتقال دانش و فناوری است بنابراین ماهیت دانش و فناوری بر همکاری تأثیرگذار است. مطالعات متعددی در این زمینه صورت گرفته است که به برخی از آن‌ها اشاره شده است. یکی از مهمترین ابعاد ماهیت دانش ضمنی یا صریح بودن آن است. در مواردی که دانش مورد بحث ضمنی است فرآیند همکاری پیچیده بود و امکان بروز تعارض وجود دارد اما در مورد دانش صریح شرایط برعکس است. به همین خاطر شرکت‌های دارنده دانش ضمنی چون مطمئن هستند دیگر شرکت‌ها نمی‌تواند به سادگی دانش آن‌ها را کسب کنند، تمایل بالاتری به همکاری دارند (اسزولانسکی⁷⁷،1996). علاوه بر این در صورتی دانش و فناوری مورد بحث برای همکاری قابلیت کاربرد گسترده در حوزه‌های مختلف را داشته باشد،امکان بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه در همکاری بین بنگاهی افزایش می‌یابد (دایستره و راجاگوپالان⁷⁸،2012). البته این موضوع زمانی صحت دارد که شرکت بزرگ دارای سطح مناسب ظرفیت جذب باشد.

جایگاه فناوری در منحنی چرخه عمر نیز بر فرآیند همکاری تأثیرگذار است. شرکت‌های صاحب فناوری در مراحل اولیه توسعه فناوری که با عدم اطمینان و ریسک بالایی همراه است تمایل بالایی برای همکاری و کاهش ریسک دارند (استولویژک⁷⁹ و همکاران،2015) در مقابل شرکت‌های متقاضی فناوری تمایل کمتری برای همکاری با شرکت‌های صاحب فناوری در مراحل اولیه توسعه فناوری هستند.

ویژگی‌های صنعت: ویژگی‌های صنایع مختلف بر همکاری بین بنگاهی تأثیرگذار است. در صنایع پویا با توجه به اینکه نرخ نوآوری بالا است، شرکت‌های به‌طور دائم در معرض تهدید رقبا قرار دارند، بنابراین برای حفظ جایگاه خود به همکاری با شرکت‌های دیگر روی‌ می‌آورند. در مجموع مطالعات مختلف حاکی از آن است که صنایع پویا و رقابتی باعث افزایش تمایل شرکت‌ها برای همکاری با دیگر شرکت‌ها است (بارزی⁸⁰ و همکاران،2015).

تشابه دانش و فناوری: بر اساس ادبیات یادگیری سازمانی و مفهوم ظرفیت جذب، مطالعات گذشته نشان دادند که تشابه دانش و فناوری طرفین همکاری بر فرآیند همکاری و موفقیت آن تأثیرگذار است. شرکت‌های دارای منابع دانشی و فناورانه مشابه به‌خاطر فعالیت در حوزه مشترک، اطلاعات لازم در مورد یکدیگر را در اختیار دارند و بنابراین هزینه‌های جستجو و انتخاب شریک مناسب برای آن‌ها کاهش می‌یابد(روئر و لاهیری،2013). به علاوه تشابه دانش و فناوری باعث تسهیل تعاملات و هماهنگی، افزایش درک مشترک آن‌ها نسبت به موضوعات مختلف و افزایش یادگیری طرفین در طی فرآیند همکاری می‌گردد(کاوسان و همکاران،2016). البته باید توجه داشت که دانش طرفین همکاری بیش از حد مشابه نباشد زیرا در این صورت همکاری هیچ‌گونه یادگیری را برای آن‌ها به همراه ندارد (نوتِ‌بوم⁸¹ و همکاران،2007). در مجموع می‌توان گفت که ارتباط بین تشابه دانش و موفقیت همکاری به صورت U برعکس است.

3. زیرساخت‌های نهادی و قانونی

این بعد به عوامل مرتبط به فراهم بودن زیرساخت‌های پایه برای همکاری و همچنین سیاست‌های دولتی در ارتباط با همکاری اشاره دارد و شامل: زیرساخت‌ها و نهادهای تسهیلگر، رژیم دارایی فکری، رویدادهای به همرسانی، سیاست‌ها و برنامه‌های دولتی است.

زیرساخت‌ها و نهادهای تسهیلگر: دسترسی به زیرساخت‌ها و نهادهای واسط یکی دیگر از عوامل تأثیرگذار بر همکاری بین بنگاهی و به‌ویژه همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک‌ فناوری‌محور هستند. واسط‌های نوآوری در واقع با عنوان نهادهای ایجاد‌کننده رابطه بین شرکت‌های مختلف یا کارگزاران تبادل فناوری نیز شناخته می‌شوند (ساپسد⁸² و همکاران،2007). واسط‌ها و کارگزاران تبادل فناوری با کمک به شرکت‌ها در انتخاب همکار مناسب و تسهیل و پیگیری مذاکرات بین آن‌ها نقش قابل‌توجهی در موفقیت همکاری ایفا می‌کنند(چاستون⁸³،1999). البته امروزه نهادهای دیگر مانند شتاب‌دهنده‌ها، شرکت‌های سرمایه‌گذار ریسک‌پذیر شرکتی نیز به شکل‌گیری ارتباط بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور کمک می‌کنند. شتاب‌دهنده‌ها با شناسایی تیم‌های خلاق و حمایت از آن‌ها از طریق کمک‌های مالی و ارائه آموزش و... باعث ارتقاء توانمندی شرکت‌های کوچک فناوری‌محور برای همکاری با شرکت‌های بزرگ می‌گردند (کُهلر⁸⁴،2016).

رژیم حمایت از دارایی فکری: سیستم حمایت از دارایی فکری از جمله عوامل مهم و تأثیرگذار بر فرآیند همکاری شرکت‌ها با یکدیگر است در واقع قوی یا ضعیف بودن سیستم حمایت از دارایی فکری بر نگرش و تمایل افراد برای ورود به فرآیند همکاری تأثیرگذار است. سیستم قوی حمایت از دارایی فکری از یک طرف منجر به افزایش انگیزه شرکت‌ها برای ورود به فعالیت‌های تحقیق و توسعه و خلق نوآوری می‌گردد و از طرف دیگر با کاهش احتمال بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه، انگیزه شرکت‌های دارنده دانش و فناوری برای ورود به فرآیند همکاری را افزایش می‌دهد (اسپیثئون⁸⁵ و همکاران،2013) در مورد شرکت‌های متقاضی فناوری این موضوع برعکس است. البته تأثیر سیستم حمایت از دارایی فکری در همکاری بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور که با عدم تقارن اطلاعات و قدرت طرفین همراه است، بیشتر نمایان می‌شود(چن و کرمی،2010؛ لی و همکاران،2016).

رویدادهای به هم رسانی: یکی از مهمترین و حساس‌ترین مراحلِ همکاری بین شرکت‌ها، مرحله جستجو و شناسایی همکار مناسب است که این موضوع در همکاری بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور اهمیت دوچندان می‌یابد. در واقع با توجه به اینکه شرکت‌های نوپا سابقه فعالیت زیادی ندارند، بنابراین آمار و اطلاعات در مورد عملکرد آن‌ها وجود ندارد و به همین خاطر شرکت‌ها بزرگی به دنبال همکاری هستند نمی‌توانند شرکت‌های کوچک‌ فناوری‌محور مرتبط به نیاز خود را شناسایی کنند. از طرف دیگر نیز شرکت‌های کوچک فناوری‌محور به واسطه محدودیت‌هایی که در زمینه دسترسی به افراد دارند، نمی‌توانند با شرکت‌های بزرگ ارتباط برقرار کنند؛ بنابراین آشنایی این دو دسته از شرکت‌ها که دارای منابع مکمل یکدیگر نیز هستند همواره امری مشکل و زمان‌بر بوده است. در این میان یکی از اقدام‌های ارزشمند که در سال‌های اخیر در راستای آشنایی بیشتر شرکت‌های بزرگ با شرکت‌ها کوچک فناوری‌محور انجام شده است، برگزاری رویدادهای به هم‌رسانی از قبیل استارت‌آپ ویکند، نمایشگاه‌ها و ... است که نقش مهمی در شکل‌گیری همکاری بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور داشته‌اند (کتزی و همکاران،2013؛ ویبلن و چسبرو،2015).

سیاست‌ها و برنامه‌های دولتی: سیاست‌ها و برنامه‌های حمایتی دولت‌ها یکی از عوامل تأثیرگذار بر همکاری فناورانه بین بنگاهی هستند. سیاست‌ها و برنامه‌های دولتی می‌توانند باعث افزایش تمایل شرکت‌های برای ورود به همکاری فناورانه شوند. در همین راستا میوتی و ساچوالد⁸⁶ (2003)، معتقدند که دسترسی به گرنت‌ و یارانه‌های دولتی با هدف ارتقاء فعالیت‌های تحقیق و توسعه توانایی شرکت‌ها برای همکاری را افزایش می‌دهد. دولت‌ها می‌توانند با تدوین سیاست‌های و برنامه‌های مختلف شرایط را به گونه‌ای تنظیم کنند که از طریق کاهش هزینه‌های مبادله، کاهش عدم تقارن اطلاعات، تضمین حمایت از دارایی فکری و .... فرآیند شکل‌گیری و موفقیت همکاری را تسهیل نماید (لی و همکاران،2016). با این حال نتایج برخی از مطالعات نیز حاکی از آن است که سیاست‌های دولتی نقشی در بهبود شکل‌گیری همکاری بین شرکت‌ها نداشته و بعضاً تأثیر منفی بر همکاری داشته است به عنوان نمونه می‌توان به مطالعه هوجینس⁸⁷ (2001) در بررسی سیاست‌ها دولت انگلیس برای تقویت همکاری بین شرکت‌ها اشاره کرد و یا در مطالعه‌ای دیگر هانا و والش⁸⁸ (2008) برنامه‌های دولت‌های ایتالیا، آمریکا و دانمارک در زمینه ارتقاء همکاری بین شرکت‌ها را بررسی کردند و به این نتیجه رسیدند که همکاری‌هایی که به واسطه سیاست‌ها و حمایت‌های دولتی شکل‌ می‌گیرند، عملکرد مناسبی ندارند و معمولاً با شکست مواجه می‌شوند.

4. ویژگی‌های سازمانی

این بعد به عوامل اشاره دارد که به نوعی به مدیریت شرکت‌های همکار مرتبط است و آن‌ها مسئولیت تغییر عوامل موردنظر را بر عهده دارند. این بعد شامل:ویژگی‌های عمومی طرفین، حمایت مدیریت ارشد، تعیین تیم نظارت و هماهنگی، شفافیت اهداف و وظایف، نقطه اتصال مشخص و فرهنگ است.

ویژگی‌های عمومی طرفین: یکی از موضوع‌هایی که در مطالعات مختلف به آن‌ها اشاره شده است، تأثیر ویژگی‌های عمومی شرکت‌ها بر عملکرد همکاری است (اوکامورو،2007). منظور از ویژگی‌های عمومی مواردی از قبیل اندازه، سن، رویکرد تصمیم‌گیری (بلند یا کوتاه‌مدت) و... در یک شرکت است. در مورد تأثیر اندازه شرکت بر تمایل به همکاری دو دیدگاه متفاوت وجود دارد: از یک طرف این اعتقاد وجود دارد که شرکت‌های بزرگ به دلیل منابع و توانمندی‌هایشان، توانایی بالایی برای جذب فناوری و سرریزها در طی فرآیند همکاری با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور دارند و همچنین می‌توانند از بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه توسط آن شرکت‌ها جلوگیری کنند، بنابراین تمایل زیادی به ایجاد همکاری با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور دارند و در مقابل شرکت‌های کوچک فناوری‌محور نیز به خاطر ترس از دست دادن دانش و فناوری خود، تمایل زیادی به همکاری با شرکت‌های بزرگ ندارند (ادواردز-اسچاچتر⁸⁹ و همکاران،2013). از طرف دیگر این موضوع نیز مطرح است که شرکت‌های بزرگ به دلیل دسترسی به منابع و توانمندی لازم برای اجرای فرآیند نوآوری و خلق نوآوری، تمایل کمی به همکاری با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور دارند(برزی و همکاران،2015). سن شرکت‌ها نیز از دیگر عوامل تأثیرگذار بر همکاری است، به عنوان مثال شرکت‌های نوپا و کوچک چون منابع کافی در اختیار ندارد و احتمال شکست آن‌ها بالا است تمایل بالایی برای همکاری با شرکت‌های بزرگ دارند در مقابل شرکت‌ها بزرگ تمایل زیادی ندارند که با شرکت‌هایی که سابقه زیادی ندارند و از مشروعیت و شهرت لازم برخوردار نیستند، همکاری کنند(لین⁹⁰ و همکاران،2009).

حمایت مدیریت ارشد: حمایت مدیریت ارشد از عوامل مهم و تأثیرگذار بر فرآیند همکاری بین بنگاهی است. عدم حمایت مدیریت ارشد یک شرکت از همکاری فناورانه منجر به بروز مشکلات متعددی در فرآیند همکاری می‌گردد. از جمله این مشکلات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد (چن و کرمی،2010): طولانی شدن فرآیند تصمیم‌گیری، فراهم نبودن منابع لازم برای همکاری به صورت مستمر، ابهام و سردرگمی در اهداف استراتژیک شرکت، انگیزه و روحیه پایین کارمندان شرکت برای مشارکت در همکاری. حمایت مدیریت ارشد علاوه بر رفع مشکلات مطرح شده، ایجاد اجماع در مورد اهداف همکاری فناورانه را تسهیل و تسریع می‌کند. علاوه بر این حمایت مدیریت ارشد یک شرکت بیانگر تعهد آن شرکت به همکاری بوده و منجر به تسهیل درک مثبت طرفین از یکدیگر (کومار⁹¹،2014) در طول فرآیند همکاری می‌گردد.

شفافیت اهداف، وظایف و شرایط همکاری: با توجه به اینکه فرایند همکاری فناورانه، فرایند پیچیده است بنابراین شفافیت اهداف، وظایف و شرایط همکاری منجر به کاهش احتمال بروز تعارض در فرآیند همکاری(چن و کرمی،2010) و همچنین افزایش انگیزه شرکت‌ها برای ورود به همکاری می‌گردد (بلدربوس⁹² و همکاران،2014). علاوه بر این شفافیت شرایط همکاری قبل از شروع همکاری از بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه جلوگیری می‌کند (کارسون و جان،2013). در مجموع می‌توان گفت که مذاکرات اولیه و تعیین اهداف و وظایف طرفین همکاری باعث می‌شود که طرفین به خوبی با وظایف خود آشنا شده و بالتبع نیاز به صرف هزینه‌های بالای برای هماهنگی طرفین کاهش می‌باید.

نقطه اتصال مشخص: مشخص بودن نقطه ارتباط طرفین همکاری با یکدیگر یکی از عوامل مؤثر در موفقیت همکاری به‌ویژه در همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور است(کُهلر،2016). در واقع تعیین نقطه ارتباط شرکت‌های کوچک فناوری‌محور با شرکت‌های بزرگ باعث تعادل بین سرعت بالای شرکت‌های کوچک فناوری‌محور و پیچیدگی و تصمیم‌گیری کُند شرکت‌های بزرگ می‌شود(ویبلن و چسبرو،2015). البته باید توجه داشت که تعیین نقطه ارتباط شرکت‌های کوچک فناوری‌محور با شرکت‌های بزرگ، موفقیت همکاری را تضمین نمی‌کند بلکه مانع از بروز چالش بین آن‌ها می‌گردد.با این حال بسیاری از شرکت‌های بزرگ واحد مشخصی برای ارتباط با شرکت‌های بزرگ ندارند و به همین خاطراست که بسیاری از شرکت‌های کوچک یافتن نقطه ارتباط مناسب با شرکت‌های بزرگ را به ‌عنوان یکی از چالش‌های مهم همکاری با شرکت‌های بزرگ عنوان کرده‌اند (اوگتون و همکاران،2013). در مجموع باید توجه داشت که تعیین واحد مشخصی برای ارتباط با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور در شرکت‌های بزرگ باعث تسهیل فرآیند همکاری و کاهش هزینه‌های هماهنگی بین طرفین می‌گردد و زمینه را برای تعاملات بیشتر بین طرفین همکاری فراهم می‌کند که این امر خود منجر به کاهش عدم تقارن اطلاعات، ایجاد اعتماد و متعاقباً موفقیت همکاری می‌گردد.

تعیین تیم نظارت و هماهنگی: یکی از نکات مهم در طول فرآیند همکاری ارزیابی و نظارت مداوم فرآیند همکاری است. برای این منظور بهتر است که در طول فرآیند همکاری نقاط عطفی⁹³ مشخص گردد و در هر یک از آن نقاط وضعیت پیشرفت همکاری ارزیابی و بررسی گردد (کوگلین و هوک⁹⁴،2002). در واقع یک همکاری موفق مستلزم ارزیابی و نظارت بر مبنای معیارهای مشخص و واضح است (چن و کرمی،2010). ارزیابی و نظارت باعث تسهیل تعامل و هماهنگی بین طرفین می‌گردد و همچنین با شفاف کردن شرایط، مانع بروز تعارض بین طرفین همکاری می‌گردد (کومار،2014).

فرهنگ: تفاوت فرهنگی طرفین همکاری منجر به به‌کارگیری رویه‌های کاری متمایزی از سوی آن‌ها می‌گردد که در نهایت باعث عدم شکل‌گیری تعامل بین طرفین و درک نادرست آن‌ها از یکدیگر و شکست همکاری می‌گردد (لاوی و همکاران،2012). تفاوت فرهنگی همچنین منجر به از بین رفتن اعتماد (داس⁹⁵ و همکاران،1998) و حتی خاتمه همکاری (هنارت و زِنگ⁹⁶،2002) می‌گردد. در مقابل نیز سازگاری فرهنگی طرفین همکاری به رفع تعارضات به وجود آمده در طی فرآیند همکاری کمک می‌کند (اِمدن⁹⁷ و همکاران،2006). فرهنگ اغلب نحوه به اشتراک‌گذاری اطلاعات، تصمیم‌گیری و مدیریت تعارضات توسط طرفین همکاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد، بنابراین کاملاً طبیعی است که تفاوت فرهنگ منجر به بروز تعارض در فرآیند همکاری گردد (کومار،2014).

5. عوامل اطلاعاتی

این بعد اشاره به عواملی مرتبط به اطلاعات طرفین در مورد یکدیگر و موضوع همکاری اشاره دارد و شامل: عدم تقارن اطلاعات بین طرفین همکاری و آگاهی دقیق از نیاز فناورانه است.

عدم تقارن اطلاعات: عدم تقارن اطلاعات در هر نوع مبادله‌ای می‌تواند تأثیرگذار باشد و در همکاری بین شرکت‌ها نیز این موضوع به چشم می‌خورد (وان‌‌دِوراندِ و همکاران،2009). مطالعات متعددی در زمینه تأثیر عدم تقارن اطلاعات در فضای همکاری و تأثیر آن بر همکاری صورت گرفته که نتایج اغلب آن‌ها حاکی از تأثیر منفی عدم تقارن اطلاعات بر همکاری بین شرکت‌ها است (هیجینز و رودریگز⁹⁸،2006) که البته از نظر محققان مختلف تأثیر عدم تقارن اطلاعات بر مراحل مختلف فرآیند همکاری متفاوت است به عنوان مثال در مطالعات مختلف عنوان شده است که عدم تقارن اطلاعات بر نحوه ورود به همکاری (ونهاوربیک و همکاران،2002)، مدل همکاری (داتار⁹⁹ و همکاران،2001) و... تأثیرگذار است.

آگاهی دقیق از نیاز فناورانه: در فرآیند همکاری به‌ویژه همکاری شرکت‌های بزرگ با شرکت‌های کوچک فناوری‌محور، یکی از اقدامات اولیه، شناسایی دقیق نیاز فناورانه متقاضی فناوری است. در واقع دسترسی به اطلاعات دقیق در مورد نیاز فناورانه، منجر به تسهیل تعامل و هماهنگی بین طرفین و همچنین تسریع فرایند همکاری می‌گردد (لی¹⁰⁰ و همکاران،2016). در واقع عدم اطلاع دقیق شرکت متقاضی همکاری از نیاز فناورانه خود باعث می‌شود زمان زیادی توسط شرکت عرضه‌کننده فناوری برای شناسایی دقیق نیاز و توسعه فناوری موردنظر صرف کند که این موضوع بعضاً منجر به افزایش زمان و هزینه‌های همکاری و متعاقباً نارضایتی متقاضی می‌گردد.

6. عوامل راهبردی

عوامل استراتژیک شامل: ظرفیت جذب، تجربه قبلی همکاری، تناسب طرفین همکاری، منابع مکمل، فاصله جغرافیایی، بازار فعالیت مشابه و مشترک، عدم اطمینان محیطی است.

ظرفیت جذب: ظرفیت جذب همکار در فرآیند همکاری فناورانه بر موفقیت همکاری و عملکرد نوآوری تأثیرگذار است ( اسچولز و بروجردی،2012).تأثیر ظرفیت جذب بر همکاری بین شرکت‌ها از دو بعد قابل بحث است. اول، شرکت‌های دارای ظرفیت جذب بالا، با توجه به توانایی که در زمینه اخذ دانش و یادگیری از طرف مقابل دارند و همچنین با توجه به توانایی یکپارچه کردن دانش کسب‌شده از منابع متعدد، تمایل بالایی به همکاری با دیگر شرکت‌ها دارند(اسپیثئون و همکاران،2013). در مورد شرکت‌های با ظرفیت جذب پایین نیز شرایط برعکس است. دوم، شرکت‌های دارای ظرفیت جذب بالا، تمایل دارند که با تکیه بر دانش خود اقدام به خلق نوآوری و توسعه فناوری نمایند و تمایل به همکاری ندارند. از دیدگاه هزینه تبادل، شرکت‌های دارای ظرفیت جذب بالا در طی فرآیند همکاری با وجود اینکه امکان دسترسی به دانش و اطلاعات خود را برای شرکت همکاری فراهم می‌کنند اما همکاری هیچ‌گونه یادگیری برای آن‌ها به همراه ندارد (ژانگ و همکاران، 2007). از این رو شرکت‌ها با ظرفیت جذب بالا تمایل کمتری برای همکاری با دیگر شرکت‌ها دارند (ایسنهارت و اسچوونهمون¹⁰¹،1996).

تجربه قبلی همکاری: مطالعات متعددی به برسی تأثیر تجربه قبلی همکاری بر موفقیت همکاری‌های آتی پرداختند (گولاتی و همکاران،2009؛ کاوسان و همکاران،2016؛ پایئر و اسچرنجل¹⁰²،2011). البته تأثیر تجربه قبلی همکاری با یک شرکت هم از نظر تأثیر آن بر تجربه‌های آتی با همان شرکت یا با شرکت‌های دیگر (گولاتی و همکاران،2009) قابل بررسی است. شرکت‌های دارای تجربه همکاری توانمندی بالاتری برای انتخاب همکاران مناسب‌تر دارند و تجارب متعدد توانمندی مدیریت همکاری آن‌ها را ارتقا می‌دهد (کاوسان و همکاران،2016). علاوه بر این تجارب متعدد توانمندی مدیریت تعارضات و ارائه راه‌حل‌های روتین برای مشکلات عمومی همکاری را ارتقا داده و باعث می‌شود شرکت‌ها منابع کمتری را صرف مشکلات همکاری نمایند و بالتبع همکاری کارآمدتری داشته باشند (هوانگ و روثائرمل،2005). یادگیری از تجارب قبلی همکاری همچنین به شرکت‌ها در انعقاد قراردادهای واضح‌تر و دقیق‌تر و تفکیک وظایف بین طرفین همکاری کمک می‌کند (دییر و سینق،1998). با این حال نتایج برخی از مطالعات حاکی از آن است که تجارب قبلی همکاری لزوماً دارای تأثیر مثبت بر موفقیت همکاری نیست (لای و همکاران،2010) به‌عنوان نمونه هوانگ و روثائرمل (2005) در بررسی که بر روی شرکت‌های دارویی و زیستی انجام دادند متوجه شدند که تجربه قبلی همکاری تأثیری در میزان موفقیت همکاری شرکت‌ها برای توسعه مشترک دارو نداشته است و حتی پارک و کیم (1997) در مطالعه خود متوجه شدند که تجربه همکاری به صورت سرمایه‌گذاری مشترک تأثیر منفی بر عملکرد همکاری‌های آتی داشته است.

تناسب طرفین همکاری (اهداف، استراتژی، سبک مدیریت و...): ادبیات همکاری بین بنگاهی حاکی از آن است که تناسب و سازگاری بالای طرفین همکاری در زمینه‌های اهداف، استراتژی و سبک‌های مدیریتی از مهمترین عوامل تحریک شرکت‌ها برای ورود به همکاری (ثورگرن و همکاران،2012) و یکی از عوامل کلیدی موفقیت همکاری است (سامر،2006). شرکت‌ها همواره در فرآیند همکاری به دنبال دستیابی به اهداف خود هستند. اگر اهداف طرفین با هم تناسب داشته و در یک راستا باشد قاعدتاً تلاش هر یک از طرفین همکاری به برآورده شدن هدف نهایی همکاری و هدف طرف مقابل نیز کمک خواهد کرد و برعکس(اوگتون و همکاران،2013). از این رو می‌توان گفت که تناسب اهداف، استراتژی و سبک مدیریت نقش مثبتی در موفقیت همکاری دارد.

منابع مکمل: بر اساس تئوری منبع محور شرکت‌ها برای دستیابی به منابعی که خود در اختیار ندارد وارد فرآیند همکاری می‌شوند. به عبارت بهتر یک شرکت زمانی وارد فرآیند همکاری با دیگر شرکت‌ها می‌شود که از طریق توانمندی‌ها و منابع شرکت همکار، نقاط ضعف و کمبودهای خود را برطرف نمایند (کیم و هیجینز،2007) از این رو می‌توان گفت که مکمل بودن منابع طرفین بر انگیزه آن‌ها برای ورود به همکاری تأثیرگذار است (ثورگرن و همکاران،2012). با توجه به اهمیت منابع مکمل، شرکت‌ها همواره در مرحله جستجو و انتخاب همکاری به این موضوع توجه می‌کنند و بیشتر به دنبال انتخاب شرکت‌های با منابع مکمل هستند (اسولسویک و انچائوا¹⁰³،2010). در مطالعات متعدد منابع مکمل طرفین همکاری به عنوان یکی از الزامات و عوامل کلیدی موفقیت همکاری مطرح شده‌اند(اِمدن و همکاران،2006).

فاصله جغرافیایی: در ادبیات همکاری بین شرکتی، فاصله جغرافیایی بین طرفین همکاری به عنوان یکی از عوامل مؤثر بر موفقیت همکاری معرفی شده است (پایئر و اسچرنجل،2011 ). نتایج برخی از مطالعات حاکی از آن است که فاصله جغرافیایی با عدم تقارن اطلاعات، ریسک انتخاب همکار مناسب و ناکارآمدی انتقال دانش بین طرفین همکاری؛ همراه است و در مجموع تأثیر منفی بر موفقیت همکاری دارد (روئر و لاهیری،2013). در مقابل نتایج برخی مطالعات دیگر بیانگر این نکته است که نزدیکی جغرافیایی بین طرفین همکاری لزوماً منجر به موفقیت همکاری بین طرفین نمی‌گردد (چن و کرمی،2010). البته عواملی مانند سابقه آشنایی و ارتباط قبلی، مرتبط بودن بازار محصولات، تشابه منابع و دانش فناورانه طرفین همکاری باعث کاهش تأثیر منفی فاصله جغرافیایی بر موفقیت همکاری می‌گردند (روئر و لاهیری،2013).

بازار فعالیت مشترک: تشابه بازار فعالیت طرفین همکاری از دیگر عوامل تأثیرگذار بر فرآیند همکاری است. فعالیت طرفین همکاری در بازار مشابه و مشترک، پتانسیل بالایی برای هم‌افزایی و بهره‌برداری از اقتصاد مقیاس ایجاد می‌کند. البته ممکن است که به خاطر رقابت بین طرفین همکاری، احتمال بروز رفتارهای فرصت‌طلبانه افزایش یابد (جیانگ و همکاران،2013). بعضاً شرکت‌های رقیب که در بازار مشابه فعالیت می‌کنند تمایل کمی برای همکاری با یکدیگر دارند زیرا آن‌ها همواره با این نگرانی روبرو هستند که امکان دارد منافعی که شرکت رقیب از همکاری کسب می‌کند بیشتر از منافعی کسب‌شده توسط آ‌ن‌ها باشد و از این طریق موقعیت رقابتی آن‌ها به خطر بیافتد. در مقابل شرکت‌های فعال در یک بازار مشترک به واسطه شرایط حاکم باید از روتین‌ها و اصول خاصی پیروی نمایند که این مسئله منجر به تسهیل هماهنگی و کاهش احتمال بروز تعارض (آغاسی¹⁰⁴ و همکاران،2017) و همچنین فعالیت در بازار مشابه و مشترک منجر به کاهش عدم تقارن اطلاعات می‌گردد (روئر و لاهیری،2013). به طور کلی همکاری افقی بین شرکت‌ها دارای تأثیرU برعکس بر عملکرد همکاری و نوآوری است (شین و همکاران،2016).

عدم اطمینان محیطی: شرایط محیطی بر انگیزه یک شرکت برای همکاری و همچنین فرصت‌های همکاری تأثیرگذار است. شرایط محیطی که موقعیت رقابتی شرکت‌ها را تهدید می‌کند به نوعی شرکت‌ها را برای ورود به همکاری و توسعه فناوری و نوآوری تحریک می‌کند (ایسنهارت و اسچوونهمون،1996). پویایی محیط، عدم اطمینان را به همراه دارد که بر فرآیند همکاری و مدل همکاری تأثیرگذار است (وان‌‌دِوراندِ و همکاران،2009). عدم اطمینان محیطی باعث می‌گردد که شرکت‌ها بیشتر به دنبال استفاده از ساختارهای سلسله مراتبی برای همکاری باشند و به همین خاطر است که در مراحل اولیه توسعه فناوری (که با عدم اطمینان بالایی همراه است) شرکت‌ها بیشتر تمایل به استفاده از ساختارهای سلسله مراتبی دارند (بیلیتری و همکاران،2013).

1-1 گام ششم: کنترل کیفیت

اغلب پژوهشگران بر این باورند که پایایی در پژوهش کیفی موضوعیت پیدا نمی‌کند. با وجود این، برخی راهکار کدگذاری مجدد "سند" را ابزاری برای ارزیابی پایایی معرفی کرده‌اند (خواستار, 1388). در این روش مجدداً برخی از اسناد توسط محقق (با فاصله زمانی) و یا توسط فرد دیگری کدگذاری می‌شوند. چنانچه نتایج هر دو کدگذاری همگرا بود، پایایی تائید می‌شود. برای ارزیابی همگرا بودن کدهای احصا شده از ضریب کاپا استفاده می‌شود. لاندیس و کوخ¹⁰⁵ (1977)، ضریب کاپا بالاتر از 0.6 بیانگر شدت توافق مناسب است. از این رو 5 مقاله از میان مقالات مورد بررسی توسط محقق به صورت تصادفی انتخاب شدند و مجدداً توسط محقق کدگذاری شدند. سپس با استفاده از نرم‌افزار SPSS، ضریب کاپا برای مقایسه نتایج دو مورد کدگذاری محاسبه گردید. نتایج محاسبه آماره کاپا (جدول 2) بیانگر توافق زیاد (0.68) است.

به منظور اعتبارسنجی نتایج پژوهش، به صورت حضوری با دو نفر از متخصصان در زمینه همکاری فناورانه مصاحبه‌هایی انجام شده که در نهایت با انجام تغییراتی در دسته‌بندی‌ها، نتایج مورد تایید آن‌ها قرار گرفت.

جدول 2: آزمون محاسبه ضریب کاپای کوهن

درجه توافق کاپا	مقدار	انحراف معیار برآوردی	تخمین T	سطح معناداری
درجه توافق کاپا	0.682	0.1	5.287	0

2-7 گام هفتم: ارائه یافته‌ها

در شکل 6، نتایج نهایی حاصل از مرور نظام‌مند مقالات مرتبط به همکاری فناورانه بین شرکت‌ها بر اساس روش فراترکیب آمده است. در واقع همانطور که اشاره شد هدف مطالعه حاضر شناسایی نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور بوده بنابراین نتیجه مطالعه حاضر شناسایی مجموعه نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده است. در مجموع کدهای استخراج شده در ذیل 6 مقوله دسته‌بندی شده‌اند (شکل 6) که البته عوامل هر یک از دسته‌های ممکن است نقش تسهیل‌کننده یا بازدارنده در همکاری را داشته باشند. با توجه به عوامل شناسایی شده لازم است که شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور در طی همکاری با یکدیگر به آن‌ عوامل توجه کرده و اقدامات لازم در راستای تقویت نیروهای تسهیل‌کننده و تضعیف نیروهای بازدارنده را انجام دهند. همانطور که در شکل 6 مشاهده می‌شود بر اساس بررسی صورت گرفته در ادبیات (گام پنجم) در مجموع 27 عامل به عنوان نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه شناسایی شدند. با این حال برخی از عوامل صرفاً نقش نیروی تسهیل‌کننده را دارند و ضعف یا عدم حضور آن‌ها به عنوان نیرو بازدارنده در همکاری عمل نمی‌کنند (عواملی که در شکل 6 با فونت قرمز مشخص شده‌اند) مانند رویدادهای به‌هم‌رسانی که برگزاری آن‌ها نیروی تسهیل‌کننده همکاری است اما عدم برگزاری آن‌ها لزوماً به عنوان نیروی بازدارنده عمل نمی‌کند. در مقابل برخی از عوامل (عواملی که در شکل 6 با فونت سیاه مشخص شده‌اند) می‌توانند نیروی تسهیل‌کننده و بازدارنده باشند، به عنوان مثال وجود اعتماد یک نیروی تسهیل‌کننده است اما بی‌اعتمادی بین طرفین نیروی بازدارنده همکاری است.

جمع بندی و نتیجه گیری

هدف پژوهش حاضر شناسایی عوامل مؤثر (نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده) بر همکاری فناورانه بین شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های کوچک فناوری‌محور است بنابراین سعی شد که با بررسی نتایج مطالعات گذشته این مهم محقق گردد. از این رو با استفاده از مرور نظام‌مند ادبیات و روش فراترکیب نتایج مطالعات قبلی بررسی و با رویکردی جامع کلیه نیروهای تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه شناسایی شدند. شایان ذکر است که مقالات صورت گرفته در این زمینه عمدتاً متمرکز بر متغیّرهای محدودی بوده که در پژوهش حاضر سعی گردید با رویکرد جامع‌تری کلیه عوامل موثر بر همکاری شناسایی شوند. علاوه بر این در پژوهش حاضر با توجه به بررسی‌ها صورت گرفته عوامل تسهیلگر و بازدارنده از یکدیگر متمایز شده و صرفاً به بیان عوامل موثر اکتفا نشده است. پس از بررسی دقیق 57 مقاله منتخب و کدگذاری آن‌ها با استفاده از نرم‌افزار Nvivo، در نهایت 27 تم (عامل) شناسایی گردید که با توجه به شباهت آن‌ها، در زیرمجموعه 6 مقوله (بعد) شامل: عوامل راهبردی، اطلاعاتی، ویژگی‌های سازمانی، زیرساخت‌های قانونی و نهادی، فناوری و صنعت، رابطه‌ای قرار گرفتند.در این میان باید توجه داشت که بر اساس بررسی مقالات منتخب 9 عامل شامل: وجود زیرساخت‌ها و نهاد تسهیلگر،برگزاری رویدادهای به‌هم‌رسانی، ویژگی‌های صنعت، تعیین تیم نظارت و هماهنگی، نقطه اتصال مشخص، سابقه آشنایی قبلی، شدت تعاملات، داشتن منابع مکمل و تناسب طرفین همکاری صرفاً به عنوان نیروهای تسهیل‌کننده عمل می‌کنند و عدم حضور یا ضعف آن‌ها به عنوان نیروی بازدارنده همکاری فناورانه عمل نمی‌کند. در مقابل18 عامل دیگر بر اساس شرایط و وضعیتشان می‌توانند به‌عنوان تسهیل‌کننده و بازدارنده همکاری فناورانه عمل کنند.به عنوان مثال تناسب فرهنگی طرفین نیروی تسهیل‌کننده همکاری است در مقابل عدم تناسب فرهنگ به عنوان نیروی بازدارنده عمل می‌کند.

در این میان نتایج مطالعات حاکی از آن است که تسهیل‌کننده یا بازدارنده بودن برخی از عوامل تحت تأثیر عوامل و شرایط دیگر تعیین می‌شود به عنوان مثال اسپیثئونو همکاران (2013) به این نتیجه رسیدند که شرکت‌های دارای ظرفیت جذب بالا تمایل بالایی برای همکاری دارند در مقابل ژانگ و همکاران (2007) به این نتیجه رسیدند که ظرفیت جذب بالا باعث کاهش تمایل شرکت‌ها برای همکاری می‌گردد. از نظر شا و اسوامیناثان (2008) وجود اعتماد بین طرفین همکاری تأثیر مثبت بر همکاری دارد در حالی که جیانگ و همکاران (2013) به این نتیجه رسیدند که اعتماد نه تنها تأثیر مثبت ندارد بلکه تأثیر منفی بر فرآیند همکاری دارد. در مورد دیگر روئر و لاهیری (2013) به این نتیجه رسیدند که تشابه دانش و فناوری طرفین همکاری تأثیر مثبت بر همکاری دارد در حالی که نوتِ‌بوم و همکاران (2013) به این نتیجه رسیدند تشابه دانش و فناوری طرفین تأثیر مثبتی بر فرایند همکاری ندارد. در مورد تأثیر عوامل دیگر مانند سیاست‌های دولتی و... نیز نتایج متفاوتی ارائه شده است. در واقع یکی از مهمترین دلایل این موضوع به این خاطر است که عوامل مؤثر بر همکاری بر یکدیگر نیز تأثیرگذار هستند؛ به عنوان مثال شرایط فرهنگی بر میزان اعتماد بین طرفین همکاری تأثیرگذار است (داس و همکاران،1998) یا حمایت مدیریت ارشد منجر به افزایش تعهد طرفین می‌گردد (کومار،2014) یا تشابه بازار محصولات و منابع دانشی طرفین منجر به کاهش قدرت بازدارندگی فاصله جغرافیایی می‌گردد (روئر و لاهیری، 2013). بنابراین بررسی شرایط مناسب برای همکاری فناورانه مستلزم نگرش سیستمی نسبت به عوامل موثر بر همکاری و در نظر گرفتن روابط بین آن‌ها است. در مجموع شناسایی عوامل موثر بر همکاری و شرایطی که هر یک از آن‌ها به عنوان نیروی تسهیل‌کننده یا بازدارنده همکاری عمل می‌کنند، نقش قابل توجهی در موفقیت همکاری‌ها دارد. مدیران شرکت‌های بزرگ و کوچک فناوری‌محور با اطلاع از عوامل و نحوه تأثیر آن‌ها بر همکاری می‌توانند اقدامات لازم در راستای تقویت نیروهای تسهیل‌کننده و تضعیف نیروهای بازدارنده انجام دهند.

همانطور که در بخش مبانی نظری اشاره شد مطالعات متعددی در زمینه شناسایی عوامل موثر بر همکاری فناورانه بین بنگاهی صورت گرفته‌اند اما همه آن‌ها با رویکرد محدودتری نسبت به مقاله حاضر عوامل را شناسایی کردند. به عنوان مثال اوکامورو (2007) صرفاً به ویژگی‌های سازمانی توجه کرده است و به زیرساخت‌های نهادی و قانونی، عوامل مربوط به فناوری و صنعت و... توجه نکرده است.. چن و همکاران(2010) نیز در بررسی خود به عوامل فناوری و صنعت، اطلاعاتی، ویژگی‌های سازمانی و زیرساختی و برخی از عوامل راهبردی توجه نکرده‌اند. مارکست و لینک (2002) نیز به عوامل ساختاری، فرهنگی و ریسک توجه کرده‌اند در حالی که در پژوهش حاضر علاوه بر آن‌ها به عوامل مرتبط به زیرساخت‌های قانونی و اطلاعاتی نیز توجه شده است. هافمن و اسکلوسر (2001) نیز به متغیّرهای محتوایی ( تعیین هدف همکاری، خودداری از رفتار فرصت‌طلبانه، نظارت بر همکاری) و فرآیندی( تعیین هدف همکاری، خودداری از رفتار فرصت‌طلبانه، نظارت بر همکاری) توجه کرده‌اند و به عوامل مربوط به زیرساخت‌های قانونی و نهادی، اطلاعاتی و فناوری و صنعت اشاره‌ای نکردند. البته مارکست و لینک (2002) و هافمن و اسکلوسر (2001) برخلاف پژوهش حاضر در هر یک از مراحل 5 گانه همکاری عوامل موثر را معرفی کردند. علاوه بر این در بقیه مطالعات مانند پژوهش‌های استرن و همکاران (2014)، کاوسان و همکاران (2016) و... نیز اغلب به بررسی تاثیر یک عامل پرداخته‌ شده است. با این حال باید توجه داشت با توجه به آنکه در پژوهش حاضر براساس نتایج مطالعات قبلی (با روش فراترکیب) عوامل موثر بر همکاری شناسایی شده‌اند بنابراین هر یک از عوامل مطرح‌شده در شکل 6، حداقل در یکی از مطالعات قبلی به عنوان عامل موثر بر همکاری مطرح شده است. به عنوان مثال مطابق با پژوهش‌های چن و کرمی (2010)، هافمن و اسکلوسر (2001)، مارکست و لینک (2002) و علی‌پور و همکاران (1392) اعتماد؛ اسچولز و بروجردی (2012) ظرفیت جذب؛ روئر و لاهیری (2013) فاصله جغرافیایی؛ استرن و همکاران (2014) شهرت و جایگاه شرکت در بازار؛ ثورگرن و همکاران (2012) تناسب طرفین همکاری؛ الیاسی و همکاران (1392) زیرساخت‌های و نهادهای تسهیلگر به عنوان عوامل موثر بر همکاری شناخته شده‌اند.

با توجه به نتایج حاصل از پژوهش و ماهیت عوامل شناسایی شده باید توجه داشت که بخشی از عوامل شناسایی شده تحت کنترل طرفین همکاری هستند. بنابراین لازم است طرفین همکاری در طی تجربه‌های همکاری خود به عوامل مورد نظر توجه کنند به عنوان مثال به میزان تناسب با همکار (از نظر منابع مکمل، ساختاری سازمانی و...)، بازار فعالیت، ویژگی‌های صنعت، دانش و فناوری توجه کرده و با اقدامات خود آن‌ها را کنترل کنند. در مقابل برخی از عوامل خارج از کنترل طرفین همکاری بوده یا کنترل آن‌ برای طرفین همکاری سخت و هزینه‌بردار است در این موارد دولت می‌تواند نقش آفرینی کند. در این راستا پیشنهاد می‌شود که دولت با فراهم کردن زیرساخت‌هایی همکاری مانند برگزاری رویدادهای به‌هم‌رسانی یا راه‌اندازی موسسه‌های کارگزاری مانند ناین‌سیگما ¹⁰⁶ یا اینوسنتیو¹⁰⁷ شرایط شکل‌گیری همکاری‌های بین شرکت‌ها را تسهیل کند. علاوه بر این به منظور ارتقاء میزان شفافیت اهداف و وظایف در طی همکاری‌ها بهتر است که دولت اقداماتی را در راستای تهیه و تدوین چارچوب‌های اولیه برای قراردادهای همکاری انجام بدهد و از این طریق به کاهش ابهام در فرآیند همکاری کمک کند. دولت همچنین در زمینه مسائل فرهنگی می‌تواند با برگزاری رویدادهای ترویجی و انتشار تجارب همکاری موفق داخلی، به ارتقاء سطح همکاری در بین شرکت‌های داخلی کمک کند. دولت‌ با طراحی و اجرای برنامه‌هایی حمایتی مانند SBIR آمریکا یا برنامه خرید تضمینی فناوری جدید¹⁰⁸ کره‌جنوبی می‌تواند به شکل‌گیری همکاری بین شرکت‌ها کمک کند.

در نهایت باید توجه داشت همانطور که اشاره شد عوامل موثر بر همکاری فناورانه بر یکدیگر تاثیر دارند و همین اثرات متقابل آن‌ها منجر به تغییر در شدت و نوع تاثیر عوامل بر فرآیند همکاری می‌گردد. بنابراین پیشنهاد می‌شود در پژوهش‌های آتی از طریق روش‌هایی مانند تحلیل ساختاری تفسیری، ساختار سلسله‌مراتبی و ارتباط بین عوامل موثر بر همکاری استخراج شود و براساس آن‌ها اقدامات لازم به منظور بهبود فضای همکاری در کشور صورت گیرد.

[1] Li

[2] Nijssen

[3] Christensen

[4] Chen & Karami

[5] Bruse

[6] Weiblen & Chesbrough

[7] Oughton

[8] Report Fostering InnovationDriven Entrepreneurship in Europe

[9] WEF

[10] Narula

[11] Clegg

[12] Segers

[13] Dasí-Rodríguez & Pardo-del-Val

[14] Kale

[15] Driving forces

[16] Restraining forces

[17] Baulcomb

[18] Jiang

[19] Nielsen

[20] Systematic Literature Review

[21] Touati & Baek

[22] Polenske

[23] Hagedoorn

[24] Contractual Arrangement

[25] Joint R&D agreements

[26] Technology exchange agreement

[27] Duysters & Hagedoorn

[28] Asymmetric partnerships

[29] Hogenhuis

[30] Minshall

[31] Yasuda

[32] Büyüközkan & Arsenyan

[33] Reuer & Lahiri

[34] Arend

[35] Lavie

[36] Schulze & Brojerdi

[37] Zhang

[38] Stern

[39] Thorgren

[40] Hoffmann & Schlosser

[41] Soft

[42] Marxt & Link

[43] cooperative ventures

[44] Shin

[45] Lai

[46] Van de Vrande

[47] Billitteri

[48] Rothaermel & Deeds

[49] Gulati

[50] Katzy

[51] okamuro

[52] Kavusan

[53] Meta Study

[54] Bench & Day

[55] Zimmer

[56] Sandelowski & Barroso

[57] Spender

[58] دلیل آن به خاطر وجود پایگاه‌های داده معتبری هستند که دسترسی به اطلاعات همکاری بین شرکت‌ها را برای محققان مختلف فراهم می‌کنند. ازجمله پایگاه‌های مربوط به همکاری می‌توان به پایگاه داده مرتی‌کاتی (Merti Cati) و همچنین پایگاه‌های ثبت پتنت اشاره کرد.

[59] Strategic Management Journal

[60] Research Policy

[61] Technovation

[62] Vanhaverbeke

[63] Strauss & Corbin

[64] با توجه به حجم بالای جدول کدهای استخراج شده این جدول در مقاله ارائه نشده است.

[65] Shah & Swaminathan

[66] Schoenmakers & Duysters

[67] Inkpen

[68] Goodwill trust

[69] Competence trust

[70] Morgan & Hunt

[71] Polzer

[72] Hu

[73] به عنوان مثال تعاملات زیاد باعث می شود طرفین درک درستی از خواسته‌های یکدیگر داشته باشند و این موضوع مانع از انجام فعالیت‌های اشتباه در فرآیند همکاری و دوباره‌کاری می‌گردد.

[74] Dyer & Singh

[75] اینجا منظور افرادی تاثیرگذار بر تصمیم در زمینه همکاری است.

[76] Porto Gómez

[77] Szulanski

[78] Diestre & Rajagopalan

[79] Stolwijk

[80] Barzi

[81] Nooteboom

[82] Sapsed

[83] Chaston

[84] Kohler

[85] Spithoven

[86] Miotti & Sachwald

[87] Huggins

[88] Hanna & Walsh

[89] Edwards-Schachter

[90] Lin

[91] Kumar

[92] Belderbos

[93] milestones

[94] Kuglin & Hook

[95] Das

[96] Hennart & Zeng

[97] Emden

[98] Higgins & Rodriguez

[99] Datar

[100] Lee

[101] Eisenhardt & Schoonhoven

[102] Paier & Scherngell

[103] Solesvik & Encheva

[104] Aghasi

[105] Landis & Koch

[106] Ninesigma

[107] Innocentive

[108] New Technology Purchasing Assurance Program

شکل 6: نتایج حاصل از فراترکیب

منابع

· الیاسی, م., کزازی, ا., و محمدی, م. (1390). بررسی تاثیر تنظیم محیط نهادی بر اثربخشی همکاری‏های فناورانه در صنایع هوافضایی کشور با تاکید بر نقش سازمان‏های میانجی. فصلنامه بهبود مدیریت, سال پنجم(شماره 2 (13)), 158-139.

· باقرنژاد, ج., و جاوید, غ. (1393). ارائة مدل نوآوری باز در صنعت بانکداری ایران (مطالعة موردی: بانک پارسیان). فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال دوم(شماره 5).

· حاجی‌حسینی, ح. ا., رحیمی, م., و معصوم‌زاده, م. (1391). عوامل موثر بر موفقیت پروژه‌های انتقال فناوری در صنایع حمل و نقل ریلی ایران. فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال اول(شماره 1).

· خواستار, ح. (1388). ارایه‌ی روشی برای محاسبه‌ی پایایی مرحله‌ی کدگذاری در مصاحبه‌های پژوهشی. مجله روش‏شناسی علوم انسانی, دوره 15(شماره 58), 161-174.

· عزیزی, م., صبحیه, م., آراستی, م., و البدوی, ا. (1391). انتقال بین سازمانی دانش مدیریت پروژه، کلید نوآوری در سازمان‌های پروژه‌محور. فصلنامه نوآوری و ارزش‌آفرینی, سال اول(شماره 1).

· علی‏پور, و., احمدی, پ., خدادادحسینی, س., و مشبکی, ا. (1392). عوامل موثر در حفظ همکاری عرضه‏کننده-توزیع‏کننده در زنجیره توزیع از دیدگاه عرضه‏کنندگان. مدیریت بازرگانی, دوره 5(شماره 4), 60-43.

· قاسمی‏نژاد, ی., و سلامی, ر. (1391). اولویت‏بندی شاخص‏های همکاری‏های نوآورانه‏ی تکنولوژیک در شرکت ملی پتروشیمی ایران. فصلنامه مدیریت صنعتی-دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج, سال هفتم(شماره 22), 28-19.

Aghasi, K., Colombo, M. G., & Rossi-Lamastra, C. (2017). Acquisitions of small high-tech firms as a mechanism for external knowledge sourcing: The integration-autonomy dilemma. Technological Forecasting and Social Change.

Arend, R. J. (2009). Reputationfor cooperation: contingent benefits in alliance activity. Strategic management journal, 30(4), 371-385.

Barzi, F., Cortelezzi, F., Marseguerra, G., & Zoia, M. G. (2015). Cooperative innovation: In quest of effective partners. Evidence from Italian firms. Innovation, 17(3), 281-307.

Baulcomb, J. S. (2003). Management of change through force field analysis. Journal of nursing management, 11(4), 275-280.

Belderbos, R., Cassiman, B., Faems, D., Leten, B., & Van Looy, B. (2014). Co-ownership of intellectual property: Exploring the value-appropriation and value-creation implications of co-patenting with different partners. Research policy, 43(5), 841-852.

Bench, S., & Day, T. (2010). The user experience of critical care discharge: a meta-synthesis of qualitative research. International journalof nursing studies, 47(4), 487-499.

Billitteri, C., Lo Nigro, G., & Perrone, G. (2013). Drivers influencing the governance of inter-firm relationships in the biopharmaceutical industry: an empirical survey in the Italian context. Technology Analysis & Strategic Management, 25(1), 107-126.

Bruse, F., Böhmer, A. I., & Lindemann, U. (2016). Cooperation between large companies and start-ups: the access to drive disruptive innovation. DS 85-2: Proceedings of NordDesign 2016, Volume 2, Trondheim, Norway, 10th-12th August 2016.

Büyüközkan, G., & Arsenyan, J. (2012). Collaborative product development: a literature overview. Production Planning & Control, 23(1), 47-66.

Carson, S. J., & John, G. (2013). A theoretical and empirical investigation of property rights sharing in outsourced research, development, and engineering relationships. Strategic management journal, 34(9), 1065-1085.

Chaston, I. (1999). Existing propensity to cooperate: an antecedent influencing the potential performance of small-business networks? Environment and Planning C: Government and Policy, 17(5), 567-576.

Chen, D., & Karami, A. (2010). Critical success factors for inter-firm technological cooperation: an empirical study of high-tech SMEs in China. International Journal of Technology Management, 51(2-4), 282-299.

Chen, Y. Y., Farris, G. F., & Chen, Y. H. (2011). Effects of technology cycles on strategic alliances. International Journal of Technology Management, 53(2-4), 121-148.

Christensen, J. L., Schibany, A., & Vinding, A. L. (2001). Collaboration between manufacturing firms and knowledge institutions on product development: evidence from harmonised surveys in Australia, Austria, Denmark, Norway and Spain. Innovative Networks, Co-Operation in National Innovation Systems, 253-278.

Clegg, B., Minshall, T., Mortara, L., Elia, S., & Probert, D. (2008). Development of practitioner guidelines for partnerships between start-ups and large firms. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(3), 391-406.

Das, S., Sen, P. K., & Sengupta, S. (1998). Impact of strategic alliances on firm valuation. Academy of management journal, 41(1), 27-41.

Dasí-Rodríguez, S., & Pardo-del-Val, M. (2015). Seeking partners in international alliances: The influence of cultural factors. Journal of Business Research, 68(7), 1522-1526.

Datar, S., Frankel, R., & Wolfson, M. (2001). Earnouts: Theeffects of adverse selection and agency costs on acquisition techniques. Journal of Law, Economics, and Organization, 17(1), 201-238.

Diestre, L., & Rajagopalan, N. (2012). Are all ‘sharks’ dangerous? new biotechnology ventures and partner selection in R&D alliances. Strategic management journal, 33(10), 1115-1134.

Duysters, G., & Hagedoorn, J. (2000). Organizational modes of strategic technology partnering. Journal of Scientific and Industrial Research, 59(8/9), 640-649.

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of management review, 23(4), 660-679.

Edwards-Schachter, M., Castro-Martínez, E., Sánchez-Barrioluengo, M., Anlló, G., & Fernández-De-Lucio, I. (2013). Motives for international cooperation on R&D and innovation: empirical evidence from Argentinean and Spanish firms. International Journal of Technology Management, 62(2/3/4), 128-151.

Eisenhardt, K. M., & Schoonhoven, C. B. (1996). Resource-based view of strategic alliance formation: Strategic and social effects in entrepreneurial firms. organization Science, 7(2), 136-150.

Emden, Z., Calantone, R. J., & Droge, C. (2006). Collaborating for new product development: selecting the partner with maximum potential to create value. Journal of Product Innovation Management, 23(4), 330-341.

Gulati, R., Lavie, D., & Singh, H. (2009). The nature of partnering experience and the gains from alliances. Strategic management journal, 30(11), 1213-1233.

Hanna, V., & Walsh, K. (2008). Interfirm cooperation among small manufacturing firms. International Small Business Journal, 26(3), 299-321.

Hennart, J.-F., & Zeng, M. (2002). Cross-cultural differences and joint venture longevity. Journal of International Business Studies, 33(4), 699-716.

Higgins, M. J., & Rodriguez, D. (2006). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry. Journal of Financial Economics, 80(2), 351-383.

Hoang, H., & Rothaermel, F. T. (2005). The effect of general and partner-specific alliance experience on jointR&D project performance. Academy of management journal, 48(2), 332-345.

Hoffmann, W. H., & Schlosser, R. (2001). Success factors of strategic alliances in small and medium-sized enterprises—An empirical survey. Long range planning, 34(3), 357-381.

Hogenhuis, B. N., van den Hende, E. A., & Hultink, E. J. (2016). When Should Large Firms Collaborate with Young Ventures? Understanding young firms’ strengths can help firms make the right decisions around asymmetric collaborations. Research-Technology Management, 59(1), 39-47.

Hu, Y., McNamara, P., & McLoughlin, D. (2015). Outbound open innovation in bio-pharmaceutical out-licensing. Technovation, 35, 46-58.

Huggins, R. (2001). Inter-firm network policies and firm performance: evaluating the impact of initiatives in the United Kingdom. Research policy, 30(3), 443-458.

Inkpen, A. C. (2000). Learning through joint ventures: a framework of knowledge acquisition. Journal of management studies, 37(7), 1019-1044.

Jiang, X., Li, M., Gao, S., Bao, Y., & Jiang, F. (2013). Managing knowledge leakage in strategic alliances: The effects of trust and formal contracts. Industrial marketing management, 42(6), 983-991.

Kale, P., Dyer, J. H., & Singh, H. (2002). Alliance capability, stock market response, and long‐term alliance success: the role of the alliance function. Strategic management journal, 23(8), 747-767.

Kale, P., Singh, H., & Perlmutter, H. (2000). Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: Building relational capital. Strategic management journal, 217-237.

Katzy, B., Turgut, E., Holzmann, T., & Sailer, K. (2013). Innovation intermediaries: a process view on open innovation coordination. Technology Analysis & Strategic Management, 25(3), 295-309.

Kavusan, K., Noorderhaven, N. G., & Duysters, G. M. (2016). Knowledge acquisition and complementary specialization in alliances: The impact of technological overlap and alliance experience. Research policy, 45(10), 2153-2165.

Kim, J. W., & Higgins, M. C. (2007). Where do alliances come from?: The effects of upper echelons on alliance formation. Research policy, 36(4), 499-514.

Kohler, T. (2016). Corporate accelerators: Building bridges between corporations and startups. Business Horizons, 59(3), 347-357.

Kuglin, F. A., & Hook, J. (2002). Building, leading, and managing strategic alliances: How to work effectively and profitably with partner companies: AMACOM Div American Mgmt Assn.

Kumar, R. (2014). Managing ambiguity in strategic alliances. California Management Review, 56(4), 82-102.

Lai, J.-H., Chang, S.-C., & Chen, S.-S. (2010). Is experience valuable in international strategic alliances? Journal of International Management, 16(3), 247-261.

Landis, J. R., & Koch, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. biometrics, 159-174.

Lavie, D., Haunschild, P. R., & Khanna, P. (2012). Organizational differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strategic management journal, 33(13), 1453-1479.

Lee, K., Park, I., & Yoon, B. (2016). An Approach for R&D Partner Selection in Alliances between Large Companies, and Small and Medium Enterprises (SMEs): Application of Bayesian Network and Patent Analysis. Sustainability, 8(2), 117.

Li, X., Zheng, Y., & Wang, C. L. (2016). Inter-firm collaboration in new product development in Chinese pharmaceutical companies. Asia Pacific Journal of Management, 33(1), 165-193.

Lin, Z. J., Yang, H., &Arya, B. (2009). Alliance partners and firm performance: resource complementarity and status association. Strategic management journal, 30(9), 921-940.

Marxt, C., & Link, P. (2002). Success factors for cooperative ventures in innovation and production systems. International Journal of Production Economics, 77(3), 219-22.

Minshall, T., Mortara, L., Valli, R., & Probert, D. (2010). Making “asymmetric” partnerships work. Research-Technology Management, 53(3), 53-63.

Miotti, L., & Sachwald, F. (2003). Co-operative R&D: why and with whom?: An integrated framework of analysis. Research policy, 32(8), 1481-1499.

Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. The journal of marketing, 20-38.

Narula, R. (2004). R&Dcollaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of globalisation. Technovation, 24(2), 153-161.

Nielsen, B. B. (2007). Determining international strategic alliance performance: A multidimensional approach. International Business Review, 16(3), 337-361.

Nijssen, E. J., Van Reekum, R., & Hulshoff, H. E. (2001). Gathering and using information for the selection of technology partners. Technological Forecasting and Social Change, 67(2), 221-237.

Nooteboom, B., Van Haverbeke, W., Duysters, G., Gilsing, V., & Van den Oord, A. (2007). Optimal cognitive distanceand absorptive capacity. Research policy, 36(7), 1016-1034.

Okamuro, H. (2007). Determinants of successful R&D cooperation in Japanese small businesses: The impact of organizational and contractual characteristics. Research policy, 36(10), 1529-1544.

Oughton, D., Mortara, L., & Minshall, T. (2013). Managing asymmetric relationships in open innovation: lessons from multinational companies and SMEs.

Paier, M., & Scherngell, T. (2011). Determinants of collaboration in European R&D networks: empirical evidence from a discrete choice model. Industry and Innovation, 18(1), 89-104.

Park, S. H., & Kim, D. (1997). Market valuation of joint ventures: Joint venture characteristics and wealth gains. Journal of Business Venturing, 12(2), 83-108.

Polenske, K. (2004).Competition, collaboration and cooperation: an uneasy triangle in networks of firms and regions. Regional studies, 38(9), 1029-1043.

Polzer, J. T. (2004). How subgroup interests and reputations moderate the effect of organizational identification oncooperation. Journal of management, 30(1), 71-96.

Porto Gómez, I., Otegi Olaso, J. R., & Zabala-Iturriagagoitia, J. M. (2016). Trust builders as open Innovation intermediaries. Innovation, 18(2), 145-163.

Reuer, J. J., & Lahiri, N. (2013). Searching for alliance partners: Effects of geographic distance on the formation of R&D collaborations. organization Science, 25(1), 283-298.

Rothaermel, F. T., & Deeds, D. L. (2006). Alliance type, alliance experience and alliance management capability in high-technology ventures. Journal of Business Venturing, 21(4), 429-460.

Sammer, J. (2006). Alliances: How to get desired outcomes. Business Finance, 12(4), 38-40.

Sandelowski, M., & Barroso, J. (2006). Handbook for synthesizing qualitative research: Springer Publishing Company.

Sapsed, J., Grantham, A., & DeFillippi, R. (2007). A bridge over troubled waters: Bridging organisations and entrepreneurial opportunities in emerging sectors. Research policy, 36(9), 1314-1334.

Schoenmakers, W., & Duysters, G. (2006). Learning in strategic technology alliances. Technology Analysis & Strategic Management, 18(2), 245-264.

Schulze, A., & Brojerdi, G. J. C. (2012). The effect of the distance between partners' knowledge components on collaborative innovation. European Management Review, 9(2), 85-98.

Segers, J.-P. (1993). Strategic partnering between new technology based firms and large established firms in the biotechnology and micro-electronics industries in Belgium. Small Business Economics, 5(4), 271-281.

Shah, R. H., & Swaminathan, V. (2008). Factors influencing partner selection in strategic alliances: The moderating role of alliance context. Strategic management journal, 29(5), 471-494.

Shin, K., Kim, S. J., & Park, G. (2016). How does the partner type in R&D alliances impact technological innovation performance? A study on the Korean biotechnology industry. Asia Pacific Journal of Management, 33(1), 141-164.

Solesvik, M. Z., & Encheva, S. (2010). Partner selection for interfirm collaboration in ship design. Industrial management & data systems, 110(5), 701-717.

Spender, J.-C., Spender, J.-C., Corvello, V., Corvello, V., Grimaldi, M., Grimaldi, M., . . . Rippa, P. (2017). Startups and open innovation: a review of the literature. European Journal of Innovation Management, 20(1), 4-30.

Spithoven, A., Vanhaverbeke, W., & Roijakkers, N. (2013). Open innovation practices in SMEs and large enterprises. Small Business Economics, 41(3), 537-562.

Stern, I., Dukerich, J. M., & Zajac, E. (2014). Unmixed signals: How reputation and status affect alliance formation. Strategic management journal, 35(4), 512-531.

Stolwijk, C., den Hartigh, E., Vanhaverbeke, W., Ortt, J., & van Beers, C. (2015). Cooperating with technologically (dis) similar alliance partners: the influence of the technology life cycle and the impact on innovative and market performance. Technology Analysis & Strategic Management, 27(8), 925-945.

Strauss, A., & Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology. Handbook of qualitative research, 17, 273-285.

Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic management journal, 17(S2), 27-43.

Thorgren, S., Wincent, J., & Örtqvist, D. (2012). Unleashing synergies in strategic networks of SMEs: The influence of partner fit on corporate entrepreneurship. International Small Business Journal, 30(5), 453-471.

Touati, A., & Baek, Y. (2016). COLLABORATION, COOPERATION, AND COMPETITION: TOWARD A BETTER UNDERSTANDING OF CONCEPTUAL DIFFERENCES IN MOBILE LEARNING GAMES.

Van de Vrande, V., Vanhaverbeke, W., & Duysters, G. (2009). External technology sourcing: The effect of uncertainty on governance mode choice. Journal of Business Venturing, 24(1), 62-80.

Vanhaverbeke, W., Duysters, G., & Noorderhaven, N. (2002). External technology sourcing through alliances or acquisitions: An analysis of the application-specific integrated circuits industry. organization Science, 13(6), 714-733.

WEF. (2015). Collaborative Innovation Transforming Business,Driving Growth: World Economic Forum (WEF).

Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California Management Review, 57(2), 66-90.

Yasuda, H. (2005). Formation of strategic alliances in high-technology industries: comparative study of the resource-based theory and the transaction-cost theory. Technovation, 25(7), 763-770.

Zhang, J., Baden-Fuller, C., & Mangematin, V. (2007). Technological knowledge base, R&D organization structure and alliance formation: Evidence from the biopharmaceutical industry. Research policy, 36(4), 515-528.

Zimmer, L. (2006). Qualitative meta‐synthesis: a question of dialoguing with texts. Journal of advanced nursing, 53(3), 311-318.

Share To

Article Url

Driving and restraining forces technological collaboration between large and small technology based firms

Rimag

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages