Manuscript ID : 20200502684 Visit : 15482 Page: 93 - 107

Article Type: Original Research

Identification and assessment of HPWS practices in the Iranian Banking Industry

Subject Areas : General

1 - دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت
2 -

Received: 2017-08-07 Accepted : 2017-08-07 Published : 2019-11-08

Keywords: Human resource management measures, high performance work systems, empowerment measures, motivational measures, opportunity creation measures,

Abstract :

This paper aims to identify and assess HPWS practices in the Iranian banking industry. This study used a combination of quantitative and qualitative data of this approach in banking industry's efforts to review and evaluate. In order to answer the study questions, this study was conducted in two stages. In the first phase, Using Banking Human resource management expert’s opinions, HPWS practices in Iranian banking industry recognized. In the second phase, based on a quantitative survey, the impact of high performance work systems in the research case study (Mellat Bank) has been asses. The results show that the high performance work systems, includes: training, recruitment selection, performance-based pay, career development, performance appraisal, teamwork and decentralized decision-making, quality jobs and effective supervision. Indeed, other results revealed that the impact of these practices are classified in three areas: Ability, Motivation, and Opportunity to participate of employees.

References:

شریفی، سید مهدی(1393)، ارتباط میان فرهنگ سازمان، مدیریت منابع انسانی استراتژیک و رفتار شهروندی سازمانی در سازمانهای ارتباطی (مطالعه موردی رادیو تاویزیون ایران)، فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، جلد 3، شماره 6، صفحات 25-40
Appelbaum, E. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. ILR press
Applebaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. 2000. Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press
Arthur, J. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37: 670-687
Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 12: 99-120
Batt, R. 2002. Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 45: 587-597
Becker, B. E., & Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39: 779-801
Boxall, P. & Macky, K. 2009. Research and theory on high-performance work systems: progressing the high involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1): 3-23
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In: N. Schmitt & W. C. Borman (Eds), Personnel selection in organizations (pp. 35–70). San Francisco: Jossey-Bass
Chuang, C. H., & Liao, H. 2010. Strategic human resource management in service context: Taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel Psychology, 63: 153-196
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528
Datta, D.K., Guthrie, J. P., Wright P. M. 2005. HRM and labor productivity: Does industry matter? Academy of Management Journal, 48: 135-145
Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions.Academy of Management Journal, 39, 802–835
Gerhart, B. 2007, Modeling HRM and performance linkages. In The oxford handbook of human resource management, (eds) P. Boxall, J. Purcell and P. Wright. Oxford University Press, Oxford
Guest, D.E., Michie, J. Conway, N. and Sheehan, M. 2003. Human Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial Relations, 41: 291-314
Guthrie, J. P. 2001. High involvement work practices, turnover and productivity: Evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, 44: 180-190
Guthrie, J. P., Flood, P. C., Liu, W., & MacCurtain, S. 2009. High performance work systems in Ireland: Employee and organizational outcomes. International Journal of Human Resource Management, 20(1): 112-125
Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672
Huselid, M. A., Becker, B. E. 1997. The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholder wealth. Academy of Management Proceedings, 144-148
Ichniowski, C., Shaw, K., & Prennushi, G. (1997). The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel finishing lines. The American Economic Review, 87, 291–313
Lepak, D. P., Liao, H. Chung, Y., & Harden, E. E. 2006. A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. Research in Personnel and Human Resource Management, 25: 217-271
Liao. H., & Chuang, A. 2004. A multilevel investigation of factors influencing employee service performance and customer outcomes. Academy of Management Journal, 47: 41-58
MacDuffie, J. 1995. Human Resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 48: 197-221
Pfeffer, J. 1998. The human equation: Building profits by putting people first, Boston: Harvard Business School Press
Shaw, J. D., Gupta, N. & Delery, J. E. 2005. Alternative conceptualizations of the relationship between voluntary turnover and organizational performance. Academy of Management Journal, 48: 50-68
Subramony, M. 2009. A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management, 48(5): 745-768
Sun, L; Aryee, S., Law, K. S. 2007. High-performnace human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective. Academy of Management Journal, 50(3): 558-577
Takeuchi, R., Chen, G., & Lepak, D. 2009. Through the looking glass of a social system: Cross-level effects of high-performance work systems on employee attitudes. Personnel Psychology, 62: 1-29
Takeuchi, R., Lepak, D., Wang, H., & Takeuchi, K. 2007. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese Organizations. Journal of Applied Psychology, 92(4): 1069-1083
Way, S. A. 2002. High performance work systems and intermediate indicators of firm performance within the US small business sector. Journal of Management, 28(6): 765-785
Whitener, E. M. 2001. Do “High commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross-level analysis using hierarchical linear modeling. Journal of Management, 27: 515-535
Wright P. M., & McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18: 295-320
Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. W., & Lepak, D. P.1996. Human Resource Management, Manufacturing strategy and firm performance. Academy of Management Journal, 39(4): 836-866
Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. D. 2005. High-performance work systems and occupational safety. Journal of Applied Psychology, 90(1): 77-93

Full-Text:

شناسایی و ارزیابی اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری کشور

* مهرداد استيري *مهدی شریفی¹

*استادیار، دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت، تهران

تاریخ دریافت: 15/1/1395 تاریخ پذیرش: 13/11/1395

چکیده:

این مقاله به دنبال شناسایی و ارزیابی اقدامات مدیریت منابع انسانی بر مبنای رویکرد سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری کشور می باشد. به منظور پاسخگویی به سؤالات اصلی، این تحقیق در دو مرحله صورت گرفته است. در مرحله اول با بهره گیری از نظرات کارشناسان و افراد شاغل در صنعت بانکداری تلاش گردیده است تا اقدامات منابع انسانی سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت بانکداری کشور شناسایی گردد. در مرحله دوم و بر اساس یک پیمایش کمی به ارزیابی چگونگی تأثیرگذاری اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در مورد مطالعه (بانک ملت) پرداخته شده است. نتایج این مطالعه نشان می دهد که اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا شامل آموزش، استخدام انتخابی، پرداخت مبتنی بر عملکرد، مسیر پیشرفت شغلی کارکنان، ارزیابی عملکرد، کار تیمی و تصمیم گیری غیر متمرکز، کیفیت شغل و سرپرستی اثربخش می باشد. همچنین نتایج حاصل از تحلیل داده های کمی، اثرگذاری این اقدامات را در سه حوزه توانمندسازی، ایجاد انگیزش و فراهم کننده فرصت مشارکت برای کارکنان دسته بندی می نماید.

واژگان کلیدی: اقدامات مدیریت منابع انسانی، سیستم های کاری با عملکرد بالا، اقدامات توانمندساز، اقدامات انگیزش زا، اقدامات فرصت آفرین

[1] . نویسنده عهده دار مکاتبات: sharifee@ut.ac.ir

1. مقدمه

فلسفه و مبنای اینکه مدیران ارشد سازمان می بایست در برنامه ریزی های خود کارکنان را در اولویت اصلی قرار دهند بر هیچکس پوشیده نیست. سازمان هایی که محوریت اصلی توجه خود را به کارکنان معطوف می دارند بر این فرض می باشند که نگرش ها و رفتارهای کارکنان آنها نقش اصلی را بر خلق و حفظ مزیت رقابتی برای سازمان به عهده خواهند داشت(شریفی، 1393). این ارتباط در صنایع خدماتی همچون بانکداری از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد، چرا که در این صنعت کیفیت ارتباطات میان کارکنان خط مقدم سازمان و مشتریان یکی از مهم ترین عوامل تعیین کننده عملکرد سازمان به شمار می آید.

این فلسفه همچنین نشأت گرفته از رویکردهای منطبق بر مدیریت منابع انسانی استراتژیک است که علاقه مندی ها در آن بر مبنای طراحی مجموعه ای از اقدامات منابع انسانی با عنوان سیستم های کاری با عملکرد بالا، استوار است. بخش قابل توجهی از تحقیقات صورت گرفته توسط محققین و صاحبنظران مدیریت منابع انسانی تاکید می نمایند که بهره گیری از سیستم های کاری با عملکرد بالا، دستاوردهای سازمانی مثبتی را به دنبال خواهد داشت. این دستاوردها شامل مواردی همچون، بهره وری بالاتر نیروی انسانی (داتا و همکاران ¹، 2005; گاثری²، 2001؛ مک دافی³، 1995؛ )، نرخ غیبت پایین تر کارکنان (گاثری و همکاران، 2009)، نرخ جابجایی پایین تر کارکنان (بت 2002؛ هاسلید⁴، 1995؛ گاثری، 2001؛ گاثری و همکاران، 2009 ; شاو و همکاران⁵، 2005)، عملکرد سازمانی بهتر (هاسلید، 1995).

حامیان رویکرد سیستم های کاری با عملکرد بالا، اولاًکارکنان سازمان را به عنوان یکی از منابع اصلی ایجاد و استمرار مزیت های رقابتی قابل توجه برای سازمان به شمار آورده، ثانیاً، سیستم های کاری با عملکرد بالا را مجموعه ای از اقدامات مدیریت منابع انسانی در نظر می گیرند که می تواند به عنوان یک اهرم، سرمایه های انسانی و اجتماعی سازمان را در جهت کسب مزیت های رقابتی به حرکت در آورد .

[1] . Datta & et al

[2] . Guthrie

[3] . MacDuffie

[4] . Huselid

[5] . Shaw & et al

(هاسلید¹، 1995؛ پفر²، 1998).

[1] . Huselid

[2] . Pfeffer

در حالی که در میان محققین و صاحبنظران مدیریت منابع انسانی در خصوص مناسب تر بودن رویکرد سیستمی به اقدامات منابع انسانی در مقایسه با رویکرد تک بعدی به این اقدامات توافق دیده می شود، ولیکن هنوز یک اجماع عمومی در خصوص اینکه این اقدامات که تشکیل دهنده سیستم های کاری با عملکرد بالا در سازمان می باشند دقیقاً شامل چه مواردی است وجود ندارد. بر این اساس یکی از یکی از سؤالات اصلی که در این تحقیق به دنبال پاسخگویی به آن بوده ایم، را می توان در خصوص اجزای سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری کشور تعریف نمود که برای پاسخ به آن در مرحله نخست تحقیق و با استفاده از داده های کیفی که از طریق انجام مصاحبه ها و برگزاری گروه های کانون با مشارکت کارشناسان و افراد شاغل در صنعت بانکداری در پی یافتن آن بوده ایم.

از طرف دیگر مروری بر مطالعات و بررسی های انجام شده در حوزه سیستم های کاری با عملکرد بالا مؤید این واقعیت می باشد که بخش قابل توجهی از تحقیقات انجام شده نشان می دهد که سیستم های کاری با عملکرد بالا دارای تاثیرات مستقیم بر عملکرد سازمان نبوده بلکه محیط کاری ایجاد می نماید که در آن قابلیت ها و نگرش های کارکنان تحت تأثیر قرار می گیرد . بر همین اساس، طرفداران این رویکرد در بخشی از تحقیقات خود به دنبال بررسی مکانیزم هایی می باشند که از طریق آنها سیستم های کاری عملکرد سازمان را متأثر می سازد. این تلاش ها در تحقیقات اخیری که توسط پژوهشگران این حوزه تحت عناوینی همچون جستجوی جعبه سیاه رابطه سیستم های کاری با عملکرد بالا و دستاوردهای سازمان صورت گرفته است، مشهود می باشد (بوکسال و همکاران¹، 2011؛ چانگ و لیائو²، 2010، سان و همکاران³، 2007؛ ویتنر⁴، 2001، تاکئوچی و همکاران، 2007، تاکئوچی و همکاران⁵، 2009).

در حالی که یافته های این مطالعات بسیار کمک کننده بوده است ولیکن می بایست به این حقیقت اذعان داشت که همچنان شاهد نادانسته های فراوان در این حوزه می باشیم. بر این اساس، یکی دیگر از سؤالات اصلی که در مرحله دوم تحقیق با انجام یک پیمایش میدانی بر روی اقدامات شناسایی شده در مرحله نخست، در جستجوی پاسخ به آن بوده ایم اینست که اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا از چه طریقی می توانند عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار دهند؟

در ادامه و به دنبال پاسخگویی به سؤالات اصلی تحقیق، نخست مروری بر ادبیات موضوعی سیستم های کاری با عملکرد بالا صورت گرفته است. ارائه روش شناسی تحقیق، جامعه و نمونه آماری مورد نظر در تحقیق، تجزیه و تحلیل داده ها و ارائه یافته های تحقیق به ترتیب بخش های بعدی مقاله را تشکیل می دهند. در قسمت پایانی و در بخش بحث و بررسی مهم ترین نتایج بدست آمده در این مطالعه تشریح و تحلیل می‌گردد.

2. مبانی نظری

2. 1 سیستم های کاری با عملکرد بالا

مدیریت منابع انسانی استراتژیک به عنوان الگویی از اقدامات و ترکیبات منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمان است .در همین زمینه، چهارچوب نظری محققان در زمینه مدیریت منابع انسانی استراتژیک به منظور پشتیبانی از استدلال های خود رویکرد منبع محور است. رویکرد منبع محور، بیشترین تأکید خود را بر روی نقاط قوت درونی سازمان به منظور دستیابی به مزیت های رقابتی معطوف می دارد. بر این اساس، در صورتیکه منابع انسانی سازمان دارای توانمندی های با ارزش و کمیاب باشند که براحتی قابل تقلید نباشد، می توانند به عنوان یکی از منابع مهم کسب مزیت های رقابتی سازمان در نظر گرفته شوند. بنابراین، مدیریت منابع انسانی استراتژیک، بر اهمیت اقدامات منابع انسانی سازمان به عنوان یک مجرای کمک رسان در خلق مزایای رقابتی از طریق تأثیرات آنها بر کارکنان تأکید می نماید(بارنی⁶، 1991؛ بکر و گرهارت⁷، 2006).

بر اساس مبانی نظری مطرح در ادبیات موضوعی مدیریت منابع انسانی استراتژیک، سازمان ها می توانند پتانسیل های کارکنان خود را با اتخاذ رویکردی که به طور گسترده ای بینش و تعهد کارکنان سازمان را ارتقا می دهد، بارور سازند. تمرکز در این رویکرد بر داشتن نیروهای کاری متعهد و توانمندی است که دارای انگیزش های لازم برای بروز رفتارهای آگاهانه می باشند، چرا که، علایق فردی آنها با اهداف سطوح بالاتر سازمان همراستا است.

استدلال دیگری که در تحقیقات و مطالعات مدیریت منابع انسانی استراتژیک بدان اتکا می شود، اینست که تأثیرات اقدامات منابع انسانی هم بر فرد و هم بر سازمان زمانی بهتر درک می شود که به صورت سیستمی یا جمعی مورد ارزیابی قرار گیرد (لیپک و همکاران⁸، 2006؛ مک دافی⁹، 1995).

(لیپک و همکاران¹⁰، 2006) معتقدند که این سیستم از اقدامات منابع انسانی، به صورت درونی با یکدیگر هماهنگ بوده و یکدیگر را برای دستیابی به اهداف فراگیر، تقویت می نمایند. به علاوه، اقدامات منابع انسانی که تقویت کننده همزمان یکدیگر می باشند، بر اساس رویکرد سیستمی دارای اثرات هم افزای تقویت کننده ای هستند که اثرات مجموع اقدامات را فراتر از جمع اثرات اقدامات به صورت مجزا، حاصل می نمایند (کومبز و همکاران¹¹، 2006؛ سابرامونی¹²، 2009).

این مجموعه اقدامات منابع انسانی در ادبیات رایج مدیریت منابع انسانی استراتژیک به سیستم های کاری با عملکرد بالا شهرت یافته است(هاسلید¹³، 1995)، هر چند که در تحقیقات مختلف عناوین متفاوتی دیگری نیز داشته است. عناوینی همچون، سیستم های با درگیری بالا (گاثری¹⁴، 2001)، سیستم های منابع انسانی با تعهد بالا (لیپک¹⁵،2001)، اقدامات منابع انسانی نوآورانه (مک دافی، 1995) و سیستم های منابع انسانی ارتقا دهنده سرمایه انسانی .

صرفنظر از عناوین مختلف، سیستم های کاری با عملکرد بالا، شامل مجموعه ای از اقدامات مدیریت منابع انسانی می باشند که هم از نظر عمودی و هم از نظر افقی یکپارچه و همراستا هستند (بوکسال و مک کی¹⁶، 2009). مجموعه اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا، به صورت جمعی کارکنان سازمان را به افرادی با اطلاعات، مهارت ها، انگیزش و وسعت عمل تبدیل می نماید. در حالی که این مجموعه اقدامات ممکن است شامل اقدامات مختلفی همچون، رویه های رسمی کارمندیابی، سرمایه گذاری قابل توجه در آموزش و توسعه کارکنان، جبران خدمات بر مبنای ارتقای عملکردهای گروهی و توسعه مهارت ها، اقدامات توانمندساز همچون، تیم های کاری خود محور و طراحی شغل منعطف باشد (آرتور¹⁷، 1994؛ مک دافی، 1995؛ هاسلید، 1995؛ بکر و هاسلید، 1998؛ گاثری، 2001؛ وی¹⁸، 2002)

در حالی که در میان محققین و صاحبنظران مدیریت منابع انسانی در خصوص مناسب تر بودن رویکرد سیستمی به اقدامات منابع انسانی در مقایسه با رویکرد تک بعدی به این اقدامات وجود دارد، ولیکن هنوز یک اجماع عمومی در خصوص اینکه این اقدامات که تشکیل دهنده سیستم های کاری با عملکرد بالا در سازمان می باشند، دقیقاً شامل چه مواردی است وجود ندارد.

هر چند که ممکن است این اقدامات در تحقیقات مختلف متفاوت در نظر گرفته شده باشند ولیکن، در سطح سیاست ها، این سیستم ها از اجرای جدایی ناپذیری تشکیل یافته اند. اجزایی همچون، نیازمندی های مهارتی بالا که بیشترین تمرکز را بر روی آموزش و انتخاب اثربخش قرار می دهد. طراحی شغل که برای کارکنان شناخت و فرصت به کار بردن مهارت ها را فراهم می سازد و ساختارهای تشویقی که انگیزش و تعهد کارکنان را ارتقا می دهد (گاثری و همکاران¹⁹، 2009، هاسلید²⁰، 1995).

با تحلیل محتوای 104 پژوهش تجربی، سه مورد از پر استفاده‌ترین تئوری‌ها در تبیین نقش سیستم های کاری با عملکرد بالا و عملکرد سازمانی را تئوری اقتضایی، رویکرد منبع محور و تئوری²¹A²²M²³O معرفی می شوند. تفاوت عمده میان آنها در اینست که تئوری اقتضایی و رویکرد منبع محور هر دو در سطح سازمان تعریف می‌شوند، در حالی که تئوریAMO بر روی اهمیت توجه به متغیرهای سطوح فردی کارکنان همچون مهارت‌ها و شایستگی‌ها، انگیزش آنها و فرصت‌های فراهم شده برای آنان برای مشارکت، متمرکز است. این سه تئوری به نوعی رویکردهای مختلف رایج در مطالعه منابع انسانی را منعکس می‌سازند. تئوری اقتضایی و منبع محور بر روی ارزیابی مدیریت منابع انسانی در سطح سازمان متمرکز و تمایل دارند تا اثرات عملکرد آنرا با رویکردهای کسب و کاری بررسی نماید، در حالی که تئوریAMO بیشتر ریشه در مطالعات اولیه روانشناسی صنعتی / سازمانی دارد.

2. 2تئوریAMO

در ادبیات موضوعی سیستم‌های کاری با عملکرد بالا، یک چهارچوب برای مفهوم سازی و مطالعه سیستم‌های منابع انسانی ظهور و بروز نموده است. هر چند که تعریف اقدامات سیستم‌های کاری با عملکرد بالا به شکل گیج‌کننده‌ای مختلف است، بوکسال و پرسل (2003) یک تئوری پایه‌ای عملکرد که به تئوری AMOشهرت یافته است را در این زمینه ارائه نموده‌اند. بر مبنای این تئوری، عملکرد سازمان تابعی از توانمندی(A)، انگیزش (M) و فرصت مشارکت (O) کارکنان در مدیریت است. این معادله بدین معناست که اقدامات منابع انسانی باید برای کارکنان، توانمندی، انگیزش و فرصت را به منظور مشارکت و سهیم شدن در عملکرد سازمان فراهم آورند. کارکنان وقتی خوب عمل می‌نمایند که؛ می‌توانند شغلشان را خوب انجام دهند: چون آنها واجد دانش و مهارت‌های (توانمندی) لازم هستند، وقتی آنها می‌خواهند که شغل خود را به درستی انجام دهند چون آنها مشوق‌های کافی (انگیزش) دریافت می‌دارند و وقتی که محیط کاری آنها پشتیبانی و شیوه‌های مورد نیاز برای اظهار وجود (فرصت مشارکت) را برای آنها فراهم می‌آورد. بر مبنای رویکردهای تئوریک به این موضوع، توانمندی، انگیزش و فرصت مشارکت برای کارکنان، اثرات چندگانه‌ای هم بر روی اثربخشی سازمانی و هم بر روی رضایت کارکنان از خود بر جای می‌گذارد(گرهارت، 2007).

این مدل دسته‎بندی‎های مختلفی در طول زمان داشته است(گرهارت، 2007) توانایی و انگیزش در بیشتر مدل‌ها مورد توجه بوده ولیکن نقش فرصت در برخی از مدل‎ها تأیید نشده است(کمپل و همکاران²⁴، 1993) به این دلیل که مک کیو جانسون²⁵(2000) و تعداد دیگری از محققین از مدل کمپل و همکاران ²⁶(1993) استفاده کرده‎اند اما یک عامل محیطی بدان افزوده‎اند. اضافه نمودن فاکتور مشارکت (O) در مدل ضروری است، چون زمینه‎ای که کارمند با آن مواجه است می‎تواند به‌طور جدی تلاش‎های آنها را برای مشارکت و سهیم‌شدن در عملکرد سازمان تحت تاثیر قرار دهد و کارمندان حتی اگر به میزان کافی از توانایی‎ها و انگیزش‎های مرتبط با شغل برخوردار باشند، وقتی سیستم کاری آنها موانع غیرقابل تصوری پیش‎روی آنها بنا نهاده است، نمی‎توانند به خوبی عمل نمایند.

محققان مختلف در مطالعات خود، اقدامات منابع انسانی متنوعی را برای هر یک از گروه اقدامات تئوری AMO شناسایی و ارائه نموده اند.

هاسیلد²⁷ (1995) پیشنهاد مینماید که سیستمهای آموزش شغلی اثربخش و سیستمهای انتخاب اثر بخش مهمترین اقدامات منابع انسانی توانمندساز میباشند. این دو اقدام در اکثر تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در حوزه اقدامات توانمندساز کارکنان نیز مورد تأیید قرار گرفته است ) شاو و همکاران²⁸ ) سیستمهای آموزش مهارت، سیستمهای جذب و سیستمهای انتخاب – اگر اثر بخش باشند- میتوانند توانمندیهای و مهارتهای مرتبط با شغل کارکنان را بهبود بخشند. گست و همکاران²⁹ (2003) سیستمهای کارمند گزینی و همچنین سیستمهای استخدام و آموزش و توسعه را مهمترین منابعی می دانند که سازمان بهواسطه آنها میتواند توانمندی‌های کارکنان خود را ارتقا دهد.

بت³⁰ (2002) برخی از ابعاد انگیزش سیستم‌های کاری با عملکرد بالای منابع انسانی را شامل مشوق‌های منابع انسانی همچون امنیت شغلی، پرداخت‌های با ارتباط بالا و ارزیابی عملکرد، که منجر به اعتماد بخشی می‌شوند، معرفی می نماید. اپل بوم و همکاران ³¹(2000) امنیت شغلی، رقابت‌‌پذیری سازمان، سیستم‌های تسهیم اطلاعات، فرصت‌های ارتقاء، سطوح درآمدی واقعی، عدالت در پرداخت و پرداخت مبتنی بر عملکردرا به عنوان اقدامات انگیزش زای سیستم های کاری با عملکرد بالا می دانند. دیلاری و دتی³² (1996) فرصت‌های پیشرفت‌ درونی، ارزیابی‌های نتیجه‌گرا، امنیت شغلی و تسهیم سود را به عنوان اقداماتی که به ‌شدت انگیزش کارکنان را تحت تاثیر قرار دهند، معرفی می نمایند. هاسیلد (1995) استخدام از داخل سازمان، پیمایش نگرش، پرداخت‌های تشویقی همچون تسهیم سود و تسهیم دستاورد و ارزیابی عملکرد را به عنوان کلیدی‌ترین اقدامات منابع انسانی جهت ارتقا انگیزش کارکنان پیشنهاد می‌کند. در صورتی که نتایج ارزیابی عملکرد به پرداخت ها و همچنین ارائه فرصت های ارتقا داخلی برای کارکنان متصل گردد، اثرات انگیزشی آن ارتقا می یابد . همچنین ارزیابی عملکرد به‌عنوان تقویت‌کنندهای اصلی انگیزش کارکنان می باشد و باعث امنیت شغلی کارکنان نیز تأکید می شود.

در زمینه اقدامات فرصت آفرین سیستم های کاری با عملکرد بالا، اپل بوم و همکاران (2000) پیشنهاد می‌کنند استقلال در تصمیم‌گیری، تیم‌های خود محور، عضویت غیر مستقیم در تیم و ارتباطات نمونه‌هایی از اقدامات منابع انسانی فرصت آفرین می‌باشند. دیلری و دتی (1996) مشارکت در تصمیم گیری در سیستم‌های کاری با عملکرد بالا را بسیار مهم می دانند. فرصت مشارکت برای کارکنان زمانی فراهم ساخته می شود که به آنان فرصت تاثیرگذاری بر فرآیندها و دستاوردهای کاری و همچنین مشارکت در تصمیم گیری ها اعطا شود. ایچ نیوسکی و همکاران³³ (1997) تیم‌های کاری، گردش شغلی و ارتباطات را به عنوان منابع بهبود فرصت برای کارکنان در جهت مشار کت در مدیریت پیشنهاد نموده اند. هاسیلد³⁴ (1995)، برنامههای تسهیم اطلاعات، تیم‌های مشترک کارمند/ مدیر، چرخه کیفیت، رویه‌های رسمی شکایت، را اقدامات منابع انسانی اصلی برای ارتقا فرصتهای مشارکت کارکنان در مدیریت معرفی نموده است. گست و همکاران (2003)، طراحی شغل اثر بخش شامل، تیم‌های خود محور، تیم‌های پروژه محور، شرایط کاری منعطف، ارتباط میان کارمند و مدیریت،چرخههای کیفیت وتیم‌های حل مسئله را تسهیل کنندگان مناسبی برای تحقق اهداف قلمداد می نمایند. مشارکت و ارتباطات کارکنان که شامل سیستم های شکایات و مشارکت در تصمیم گیری و همچنین خط مشی های منابع انسانی که بر اساس الگوهای تیم محور طراحی شده باشند را در این دسته از اقدامات مدیریت منابع انسانی، طبقه بندی می شوند.

3. سؤالات اصلی تحقیق

اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری ایران چیست؟

اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا از چه طریقی می توانند عملکرد سازمان را تحت تأثیر قرار دهند؟

4. روش شناسی تحقیق

در تحقیق حاضر به منظور شناسایی اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در مرحله نخست ، اقدام به گردآوری داده های کیفی بر مبنای مصاحبه های نیمه ساختار یافته و برگزاری گروه های کانون با مشارکت کارشناسان و افراد شاغل در صنعت بانکداری کشور نمودیم. برای تحلیل داده ها در این مرحله، از روش کدگذاری دو مرحله ای که در زمره روش های تحلیل داده های کیفی به شمار می آید، استفاده گردیده است. فرآیند کد گذاری داده های کیفی در این تحقیق شامل دو مرحله کدگذاری مرتبه اول و کدگذاری مرتبه دوم بوده است. فرايند کدگذاري مرتبه اول و مرتبه دوم، دو گام متوالي يک فرايند تحليلي نيستند؛ بلکه فرايند کدگذاري، پويا و شناور انجام مي‌گيرد. در ابتداي کدگذاري، تلاش مي‌شود که مقوله‌ها از طريق کدگذاري مرتبه اول مشخص شود و طي کدگذاري مرتبه دوم، مقوله‌ها به يکديگر مرتبط و مفاهیم به صورت یکپارچه استخراج می شوند. بر اساس این روش دادهای بدست آمده از مصاحبه ها و گروه های کانون، طی دو مرحله تجزیه و تحلیل شده و نهایتاً، اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا را جهت بررسی و مطالعه دقیق تر در مرحله دوم مشخص نمودند.

پس از انجام مرحله نخست و شناسایی اقدامات، در مرحله دوم و پس از اخذ نظرات خبرگان و انطباق یافته های بدست آمده و ادبیات تئوریک سیستم های کاری با عملکرد بالا، اقدامات نهايي جهت طرح در پرسشنامه تحقيق استخراج شدند. این پرسشنامه مشتمل بر 20 سؤال اصلی بوده است که اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالای شناسایی شده را بر مبنای پرسشنامه استاندارد سیسستم های کاری بالای زاکاراتوس و همکاران³⁵(2005) مورد ارزیابی قرار داده است.

به منظور تحلیل داده های بدست آمده در این مرحله، از روش تحلیل عاملی اکتشافی مرتبه اول³⁶ و تحلیل عاملی تأییدی استفاده شده است. هدف از تحليل عاملي اكتشافي، بررسي يك حوزه³⁷ براي كشف ابعاد يا سازه‌هاي اصلي آن حوزه است. هنگامي كه يك حوزه پيچيده وجود دارد، تحليل عاملي با مشخص‌كردن متغيرهاي مهم، حوزه مورد نظر را ساده مي‌کند. به طور كلي در تحليل عاملي اكتشافي، قاعده بر اين است كه محققان تا حد امكان متغيرهاي بسياري را وارد تحليل كنند يا ببينند كدام يك از آن‌ها روي عامل مورد نظر، بارعاملي دارند. به طور خلاصه در جايي كه داده‌ها پيچيده‌اند و مهمترين متغيرهاي حوزه مورد نظر نامعلوم است مي‌توان گفت كه تحليل عاملي روش ايده‌آلي تلقي مي‌شود. در این مطالعه نیز در راستای انجام دسته‌بندی اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا به منظور ارزیابی دقیق چگونگی اثرگذاری آنها بر عملکرد سازمان از این روش استفاده گردیده ‌است.

همچنین به منظور اطمینان از صحت مدلهای اندازه‌گیری سیستم های کاری با عملکرد بالا در این تحقیق از روش تحلیل عاملی تأییدی استفاده شده است. تحلیل عاملی تاییدی یکی از روش های آماری است که برای بررسی ارتباط بین متغیرهای مکنون (عامل های بدست آمده) و متغیر های مشاهده شده (سوالات) به کار برده می‌شود و بیانگر مدل اندازه‌گیری است.

5. جامعه و نمونه آماری

جامعه آماري دراين پژوهش با توجه به موضوع تحقیق، در مرحله نخست شامل کلیه کارشناسان مدیریت منابع انسانی و همچنین افراد شاغل در صنعت خدمات بانکداری بوده است. به همین منظور تعداد 17نفر از کارشناسان حوزه منابع انسانی بانک و همچنین تعدادی از افراد شاغل در شعب بانک که دارای دانش نظری و همچنین تجربه عملی در حوزه مورد مطالعه تحقیق بوده اند انتخاب و پس از کسب موافقت اولیه برای مشارکت در تحقیق دعوت شدند.

در مرحله دوم تحقیق، جامعه آماری شامل کلیه افراد شاغل در شعب بانک منتخب (بانک ملت) بوده اند که به صورت تصادفی انتخاب و به پرسشنامه تحقیق که به ارزیابی اقدامات منابع انسانی بر مبنای رویکرد سیستم های کاری با عملکرد بالا در بانک خود که در مرحله نخست تحقیق، استخراج گردیده بود، پاسخ دادند. در این مرحله بر طبق فرمول نمونه گیری از جامعه محدود (جدول مورگان) و با روش نمونه‌گیری تصادفی، نمونه‌ای با حجم 312 نفر انتخاب گردید.

6. یافته‌های تحقیق

6. 1یافته های حاصل از تحلیل داده های کیفی (کدگذاری مرتبه اول و دوم)

کدگذاري مرتبه اول، جزئي از تحليل است که با تحليل دقيق داده‌ها، نام‌گذاري و طبقه‌بندي کردن داده‌ها انجام مي‌شود. براي طبقه‌بندي دقيق مفاهيم در مقوله‌ها، بايد هر مفهوم، بعد از تفکيک برچسب بخورد و داده‌هاي خام به وسيله‌ي بررسي دقيق متن مصاحبه‌ها و يادداشت‌هاي زمينه‌اي، مفهوم‌سازي شوند. بر این اساس در طی فرآیند کدگذاری مرتبه اول، متون حاصل از مصاحبه و گروه کانون های تشکیل شده را در جداول جداگانه دسته بندی و مباحث مطرح شده را در قالب کدهای اولیه و کد های نهایی تلخیص گردید³⁸.

در حالي که کدگذاري مرتبه اول، داده‌ها را به مقوله‌هاي مختلف تفکيک نمود، کدگذاري مرتبه دوم، مقوله‌ها و زيرمقوله‌هاي آن‌ها را که در مرحله پیشین در قالب کدهای نهایی دسته بندی شده بود، با توجه به مشخصه‌ها و ابعاد آن‌ها به صورت مفاهیم مشترک به يکديگر مرتبط ساخت. كدگذاري مرتبه دوم به تعيين فهرست مهم ترین اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری ایران منجر گردید. بررسی های های انجام شده بر مبنای تحلیل های صورت گرفته بر داده های حاصل کیفی بدست آمده، نشان می دهد که این اقدامات شامل، آموزش، استخدام انتخابی، پرداخت مبتنی بر عملکرد، ارزیابی عملکرد، مسیر پیشرفت شغلی، کار تیمی و تصمیم گیری غیر متمرکز کیفیت شغل و سرپرستی اثربخش بوده اند. جدول زیر دو مورد از این اقدامات را به عنوان نمونه بر مبنای کدهای نهایی استخراج شده نمایش داده است.

[1] . Boxall & et al

[2] . Chuang & Liao

[3] .sun & et al

[4] . Whitener & et al

[5] . Takeuchi & et al

[6] . Barney

[7] . Becker & Gerhart

[8] . Lepak & et al

[9] . MacDuffie

[10] . Lepak & et al

[11] . Combs & et al

[12] . Subramony

[13] . Huselid

[14] . Guthrie

[15] . Lepak

[16] . Boxall, P. & Macky

[17] . Arthur

[18] . Way

[19] . Guthrie & et al

[20] . Huselid

[21] .Opportunity

[22] .Ability

[23] .Motivation

[24] . Campbell & et al

[25] . janson

[26] . Campbell & et al

[27] . Huselid

[28] . Shaw & et al

[29] . Guest & et al

[30] . Batt

[31] . Appelbaum & et al

[32] . Delery & Doty

[33] . Ichniowski & et al

[34] . Huselid

[35] . Zacharatos & et al

[36] .One-Order Explanatory Factor Analysis

[37] .Field

[38] با توجه به حجم زیاد جداول استخراج شده، امکان ارائه آنها در مقاله وجود نداشت.

جدول 1 نمونه اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا بر مبنای کدهای نهایی

اقدامات (سیستم های کاری با عملکرد بالا)	کدهای نهایی
آموزش	آموزش به بانکداران برای ارتقا دانش و سطح روابط عمومی آنها
	برگزاری و پیاده سازی دوره های آموزشی مناسب
	دوره های آموزش بازاریابی حرفه ای
	برگزاری دوره های آمورشی فنون مذاکره با مشتریان، نحوه برخورد با مشتریان و بازاریابی مشتریان جدید
	برگزاری تورهای یکروزه آموزشی برای بانکداران
	برگزاری دوره های آموزشی در زمینه مسائل مورد نیاز کاری
	افزایش برنامه های آموزشی
	پایبندی و توجه لازم مدیران به لزوم ارتقای توانمندی بانکداران
	آموزش و اطلاع رسانی دقیق در خصوص محصولات و خدمات بانک
	آموزش سیستم ها و نرم افزارهای مرتبط به بانکداران
	آموزش های کاربردی که به صورت عملی و نه صرفاً متمرکز بر مباحث تئوریک متمرکز باشد
	استفاده از مشاوران روانشناسی برای کمک به بانکداران در توسعه قابلیت های فردی
پرداخت مبتنی بر عملکرد	پرداخت بر اساس عملکرد افراد صورت گیرد
	اعطای امتیازهای تشویقی بر اساس معیارهای واقعی و نه سلیقه ای
	از عملکردهای خوب می بایست به نحو مقتضی تقدیر گردد
	تشویق کارکنان با انگیزه و کوشا
	استفاده از روش های پرداخت پورسانتی برای افزایش عملکرد بانکداران
	پرداخت های بالا به بانکداران
	توجه به وضعیت رفاهی کارکنان
	پرداخت های نقدی و غیر نقدی به صورت عادلانه
	به کارکنان متعهد و توانمند بها داده شود
	عوامل تشویقی به فراخور پیشرفت های کارکنان مورد استفاده قرار گیرد
	بازنگری در سیستم پرداخت ها
	بهره گیر ی از تمامی ابزارهای تشویقی به هر شکل مالی ، رفاهی ، پیشرفت کار و غیره
	تخصیص درصدی از پاداش جهت افزایش کار روتین همکاران
	افزایش پرداخت های غیر مستمر
	شعب باید در تصمیم گیری استقلال داشته باشند
	فراهم آوردن فرصت کافی برای مذاکره با مشتریان خصوصاً مشتریان ارزنده بانک
	ارائه کار و انتظار از بانکدار در حد توان وی
	ایجاد مشاغل با ماهیت جدید در شعب
	افزایش حدود اختیارات در حیطه وظایف شغلی

6. 2یافته های حاصل از تحلیل داده های کمی

در این بخش نتایج یافته های حاصل از تحلیل داده های کمی تحقیق در مرحله دوم ارائه گردیده است.

نتایج تحلیل عاملی اکتشافی

مقدار KMO (بزرگتر از 7/0) و عدد معناداری(sig) آزمون بارتلت(کوچکتر از 05/0) نشان دهنده مناسب بودن شرایط اولیه برای اجرای تحلیل عاملی می‌باشد¹. همچنین نسبت اشتراک تمامی مولفه‌ها (بجز دو مولفه 14 و 20) بزرگتر از 5/0 می‌باشد که نشان دهنده مناسب بودن مولفه ها در فرآیند تحلیل عاملی می‌باشد. لذا دو مولفه 14 و 20 از روند تحلیل عاملی حذف گردید. جدول کل واریانس تبیین شده نشان داد که 3 عامل دارای ارزش ویژه بزرگتر از یک می‌باشد و این 3 عامل شامل؛ عامل اول (اقدامات فرصت آفرین)، عامل دوم (اقدامات انگیزش زا ) و عامل سوم(اقدامات توانمندساز) بوده و در کل 24/53 درصد واریانس اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا را تبیین می‌کند. عامل اول در حدود 99/21 درصد، عامل دوم در حدود 47/21 درصد، عامل سوم در حدود 78/9 درصد واریانس اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا را تبیین می‌کند که این موضوع نشان دهنده اهمیت عامل مربوطه در تشکیل واریانس سازه سیستم های کاری با عملکرد بالا است. همچنین محاسبات صورت گرفته نشان می‌دهند، مقدار آلفای کرونباخ برای سه عامل شناسایی شده بالای 0.7 و مناسب بوده است.

در ادامه نتایج نهایی ماتریس چرخش یافته عاملی به همراه نام و دسته‌بندی‌های صورت گرفته در خصوص مؤلفه‌های تشکیل‌ دهنده هر عامل ذکر گردیده است.

[1] - یکی از پیش شرط‌های اولیه برای اجرای تحلیل عاملی کفایت نمونه‌گیری می‌باشد مقدار KMO و عدد معنی داری آزمون بارتلت این شرط را بررسی می‌کنند.

جدول 2 ماتریس چرخش یافته عاملی

کد	مؤلفه‌های مورد بررسی	عامل
		1	2	3
		فرصت آفرین	انگیزش زا	توانمندساز
Q1	در بانک من، تنها بهترین افراد برای استخدام انتخاب می شوند			.746
Q2	استخدام شدن در بانک من، کار دشواری است			.653
Q3	بانک برای من برنامه های آموزشی کافی به منظور آشنایی با روش های انجام وظایف کاری فراهم می آورد			.469
Q4	اگر در برنامه های آموزشی شرکت کنم، بانک به من پرداخت های مربوط به آن را انجام می دهد			.666
Q5	در بانک من، تمامی افراد به نوعی در تصمیم گیری ها نقش دارند	.588
Q6	بانک من، اهمیت زیادی برای تیم های کاری قائل است	.596
Q7	در این بانک، کارکنان از فرصت های زیادی برای ارتقا به پست های بالاتر برخوردارند		.582
Q8	ارتقا در این بانک، تنها بواسطه سابقه کاری صورت می گیرد		.541
Q9	میزان دریافتی من از بانک بیشتر به عملکرد من بستگی دارد تا سابقه کاری		.754
Q10	بخشی از جبران خدمات (درآمد) من به عملکرد بانک بستگی دارد		.539
Q11	پرداخت به کارکنان در بانک من منصفانه و بر مبنای عملکرد افراد صورت می گیرد		.640
Q12	مدیر مافوق من، مرا برای بیان ایده ها و عقایدم تشویق می کند	.811
Q13	مدیر مافوق من با هریک از افراد تحت سرپرستی خود بر اساس توانایی ها، نیازها و خواسته های آنها رفتار می کند	.776
Q15	شغل من به گونه ای است که امکان دریافت بازخور از افراد گوناگون را برای من فراهم می سازد	.702
Q16	شغل من به گونه ای است که در آن تمامی مهارت ها و توانمندی های من به کار گرفته می شود	.562
Q17	شغل من به گونه ای است که فرصت تصمیم گیری در خصوص وظایف مختلف را به من می دهد	.677
Q18	بانک من تلاش زیادی برای شناسایی معیارهای عملکرد کارکنان انجام می دهد		.639
Q19	بانک من تمامی تلاش خود را برای اندازه گیری عملکرد کارکنان انجام می دهد		.587

جدول 3 مدل اندازه گیری سیستم های کاری با عملکرد بالا

مدل اندازه گيري	نوع تحلیل عاملی تاییدی	كاي مربع	درجه آزادي	χ2/df	RMSEA	CFI
سیستم های کاری با عملکرد بالا	مرتبه اول	227.7	132	1.72	0.032	0.93
سیستم های کاری با عملکرد بالا	مرتبه دوم	327.6	132	2.48	0.048	0.90

نتایج تحلیل عاملی تأییدی

جدول 3 مدل اندازه گیری اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا را بر اساس نتایج بدست آمده از تحلیل عاملی مرتبه اول و دوم نشان می دهد.

. 7بحث و نتیجه گیری

به طور خلاصه و با جمع بندی آنچه عنوان گردید، مدیریت منابع انسانی یک سازمان، می تواند به عنوان مجموعه ای از اقدامات مدیریت منابع انسانی مجزا، بدون هیچ ارتباط صریح یا مشخصی میان آنها یا با یک تفکر استراتژیک سیستم محور به مدیریت منابع انسانی به عنوان مجموعه اقدامات یکپارچه و هماهنگ که یکدیگر را تقویت می نمایند، در نظر گرفته شود. تحقیقاتی که پیرو رویکرد نخست می باشند، بیشتر به بررسی نقش هر یک از اقدامات مدیریت منابع انسانی به تنهایی پرداخته و یا کمیت این اقدامات در راستای اهداف از پیش تعریف شده برای مدیریت منابع انسانی سازمان را مورد ارزیابی قرار می دهد. در حالی که رویکرد سیستمی به این اقدامات، آنها را به صورت مجموعه هایی واحد که به صورت یکپارچه و هم افزا، عملکرد سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهند، در نظر می گیرد. بر این اساس، در این تحقیق و با در نظر گرفتن این حقیقت، منظور از مجموعه اقدامات مدیریت منابع انسانی به صورت یک سیستم یکپارچه (سیستم های کاری با عملکرد بالا) در نظر گرفته شده است.

نتایج بدست آمده از این تحقیق نشان می دهد که سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت بانکداری ایران، شامل آموزش، استخدام انتخابی، پرداخت مبتنی بر عملکرد، مسیر پیشرفت شغلی کارکنان، ارزیابی عملکرد، کار تیمی و تصمیم گیری غیر متمرکز، کیفیت شغل و سرپرستی اثربخش بوده است. همچنین پس از بررسی بر روی این اقدامات، مشخص گردید که منطبق بر چهارچوب تئوریک AMO این اقدامات از طریق توانمند ساختن کارکنان، ایجاد انگیزش برای نقش آفرینی در راستای اهداف سازمان و همچنین خلق فرصت و امکان مشارکت برای کارکنان می توانند عملکردهای سازمان را تحت تأثیر خود قرار دهند . یافته های این تحقیق نشان می دهد که اقدامات توانمندساز شامل، آموزش و استخدام انتخابی بوده است. این یافته در مطالعات پیشین نیز به طور گسترده ای مورد تأیید قرار گرفته است (شاو و همکاران، 2005( .

اقدامات مدیریت منابع انسانی، مهارت‎های کارکنان را از طریق اکتساب سازمانی و توسعه سرمایه انسانی تحت تأثیر قرار می‎دهد. رویه‎های جذب و استخدام که یک مجموعه گسترده از متقاضیان مستعد را برای سازمان فراهم می‎آورند، وقتی با یک چهارچوب صحیح، معتبر و قابل اتکای انتخاب ترکیب می‎شوند، تأثیر بسیار قابل توجهی بر کیفیت و انواع مهارت‌های مرتبط با نیروهای جدید سازمان‌ها از خود برجای خواهند گذاشت. بهره‎‎گیری سازمان از تجارب آموزشی رسمی و غیررسمی، همچون آموزش مهارت‎های پایه‎ای، تجارب ضمن خدمت آموزش‎های مربی/ شاگردی و نظارت و توسعه مدیریت می‎توانند اثرات قابل توجهی بر توسعه فردی کارکنان از خود برجای گذارند.

علاوه بر توانمندی، کارکنان باید همواره با شور و اشتیاق قابلیت‌های خود را در انجام وظایف شغلی مربوط به خود برای دستیابی به ‌نتایج عملکرد مطلوب به‌کار گیرند (بوکسال و پرسل، 2003). افراد معمولاً کاری را انجام می‌دهند که می‌خواهند انجام دهند یا انگیزه انجام آن را دارند. برای پیشرفت در کار، کارکنان می‌بایست انگیزه قوی برای انجام آن داشته باشند. این انگیزش می‌تواند از درون فرد ناشی شود و یا بر اثر محرک‌های بیرونی حاصل شود. قابلیت‌های انگیزاننده شاید مهم‌ترین کیفیت مورد انتظار سازمان از کارکنانش باشد.

اقدامات انگیزش زای شناسایی شده در این تحقیق شامل سه اقدام، پرداخت مبتنی بر عملکرد، مسیر پیشرفت شغلی کارکنان و ارزیابی عملکرد بوده است. بر این اساس، تلاش سازمان برای هدایت و برانگیختن رفتارهای کارکنان شامل؛ بهره‌گیری از سیستم‌های ارزیابی عملکرد که عملکرد فردی و گروها را مورد سنجش قرار می‌دهد، ارتباط مستقیم میان نتایج این ارزیابی‌ها، با سیستم‌های جبران خدمات، بهره‌گیری از روشهای سیستم‌های ارتقا داخلی که بر شایستگی کارکنان متمرکز است و یا سایر اشکال تشویقی که به‌منظور همراستا نمودن علایق کارکنان، با سایر ذینفعان سازمان صورت می‌گیرد، می‌باشند. در حقیقت، سازمان‌ها باید مشوق‌های کافی به پرسنل خود به میزانی که کارکنان بخواهند با اشتیاق کار خود را به انجام برسانند، ارائه نمایند. این یافته نیز با سایر تحقیقات پیشین صورت گرفته در حوزه شناسایی اقدامات انگیزش زای سیستم های کاری با عملکرد بالا منطبق بوده است(شاو و همکاران،2002؛ گست و همکاران¹،2003؛ سابرامونی و همکاران، 2008).

بخش دیگری از یافته های این مطالعه به شناسایی و بررسی اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا اختصاص داشته است که فرصت های مشارکت برای کارکنان برای اثرگذاری بر عملکردهای سازمان را فراهم می سازند. اقدامات مورد توافق در این تحقیق شامل کار تیمی و تصمیم گیری غیر متمرکز، کیفیت شغل و سرپرستی اثربخش بوده است. این یافته را می بایست در راستای یافته های برخی از تحقیقات گذشته در این زمینه دانست (لی آو و همکاران ²، 2004 (

در تفسیر این نتایج می بایست خاطر نشان نمود که مشخصه اصلی سیستم‌های کاری با عملکرد بالا، سازماندهی مجدد فرآیندهای کاری به نحوی است که کارکنان این فرصت را داشته باشند تا تلاشهای خود را در سازمانشان تسهیم نمایند. سازمان‌هایی که سیستم‌های کاری با عملکرد بالا خاص خودشان را معرفی مینمایند، دارای ساختارهای نسبتاً مسطحی هستند که کارکنان در این سازمان‌ها کنترل بیشتری بر روی فرآیندهای کاری در مقایسه با کارکنانی که در سازمانهای عملیاتی با سیستمهای منابع انسانی سنتی کار میکنند، دارند. در سیستم‌های کاری با عملکرد بالا، سازمان بر عدم تمرکز در پردازش اطلاعات کارکنان و اجازه به کارکنان برای استفاده از اطلاعات در فرآیندهای تصمیم‌گیری و حل مشکل، تاکید می‌نماید.

دیلاری و دتی(1997) و اپل بوم و برگ (1999) استدلال می‌نماید که کارکنان تنها زمانی که اختیار تصمیم گیری در خصوص مسائلی که زندگی کاری آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد یا زمانی‌ که قدرت ارائه پیشنهاد یا نفوذ تغییر در فرآیندها جاری سازمان را داشته باشند، می‌توانند در عملکرد سازمان مشارکت کنند.اگر مدیریت ایده‌های کارکنان را در تصمیمات مهم دخیل سازد، این مشارکت به طور مستقیم برخی از روابط میان مدیریت/کارمند را از نگاه کارکنان در خصوص ارزش‌های مدیریت به کارکنانش و اینکه مدیریت و کارکنان اهداف مشترکی را دنبال می‌نمایند و اینکه میان این دو بخش همکاری و مشارکت لازم وجود دارد را متأثر می‌سازد. به عبارتی دیگر کارکنان درک می‌کنند که آنها شرکایی هوشمند شایسته و با ارزش هستند. این ادراک برخی از مهم‌ترین نیازهای اجتماعی همچون نیاز شناخت و نیاز استقلال طلبی را برآورده می‌کند. این رضایت و علاوه بر آن بهبودهای که این مشارکت‌ها در مشاغل کارکنان ایجاد می‌نماید منجر به رضایت شغلی بالاتر آنان می‌گردد.

در حالی که این تحقیق تلاش داشت تا با بهره گیری از پژوهشی دو مرحله ای به پاسخگویی سؤالات مطرح شده بپردازد، در فرآیند انجام با محدودیت های مواجه بوده است که بدون شک در تحقیقات آتی لازم است با نگاه جامع تر به آنها، یافته های این مطالعه مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد. یکی از مهم ترین محدودیت های این تحقیق را می توان به تعداد و ترکیب افراد مشارکت کننده در مرحله نخست تحقیق که به گردآوری داده های کیفی در خصوص شناسایی اقدامات سیستم های کاری با عملکرد بالا در صنعت خدمات بانکداری می پرداخت، نسبت داد. بدون شک، شناسایی و فراهم نمودن امکان مشارکت افرادی که هم در حوزه تئوریک و هم در زمینه تجربیات اجرایی، از توانمندی های لازم برای شرکت در این پژوهش برخوردار باشند، کار چندان آسانی نبود که در تحقیقات آتی، تنوع بیشتر افراد شرکت کننده می تواند به تقویت نتایج کسب شده، کمک شایان توجهی نماید. محدودیت دیگر تحقیق به معیارهای مورد استفاده برای سنجش سیستم های کاری با عملکرد بالا، به منظور شناسایی مکانیزم اثرگذاری سیستم های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد سازمان مربوط می شود که در تحقیقات آینده ممکن است بهره گیری از معیارهای دیگر، نتایج را تحت تأثیر قرار دهد.

8. منابع

شریفی، سید مهدی(1393)، ارتباط میان فرهنگ سازمان، مدیریت منابع انسانی استراتژیک و رفتار شهروندی سازمانی در سازمانهای ارتباطی (مطالعه موردی رادیو تاویزیون ایران)، فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، جلد 3، شماره 6، صفحات 25-40.

Appelbaum, E. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. ILR press.

Applebaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. 2000. Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. Ithaca, NY: Cornell University Press.

Arthur, J. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37: 670-687.

Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 12: 99-120.

Batt, R. 2002. Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 45: 587-597.

Becker, B. E., & Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39: 779-801.

Boxall, P. & Macky, K. 2009. Research and theory on high-performance work systems: progressing the high involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1): 3-23.

Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In: N. Schmitt & W. C. Borman (Eds), Personnel selection in organizations (pp. 35–70). San Francisco: Jossey-Bass.

Chuang, C. H., & Liao, H. 2010. Strategic human resource management in service context: Taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel Psychology, 63: 153-196.

Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.

Datta, D.K., Guthrie, J. P., Wright P. M. 2005. HRM and labor productivity: Does industry matter? Academy of Management Journal, 48: 135-145.

Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions.Academy of Management Journal, 39, 802–835.

Gerhart, B. 2007, Modeling HRM and performance linkages. In The oxford handbook of human resource management, (eds) P. Boxall, J. Purcell and P. Wright. Oxford University Press, Oxford.

Guest, D.E., Michie, J. Conway, N. and Sheehan, M. 2003. Human Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial Relations, 41: 291-314.

Guthrie, J. P. 2001. High involvement work practices, turnover and productivity: Evidence from New Zealand. Academy of Management Journal, 44: 180-190.

Guthrie, J. P., Flood, P. C., Liu, W., & MacCurtain, S. 2009. High performance work systems in Ireland: Employee and organizational outcomes. International Journal of Human Resource Management, 20(1): 112-125.

Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672.

Huselid, M. A., Becker, B. E. 1997. The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholder wealth. Academy of Management Proceedings, 144-148.

Ichniowski, C., Shaw, K., & Prennushi, G. (1997). The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel finishing lines. The American Economic Review, 87, 291–313.

Lepak, D. P., Liao, H. Chung, Y., & Harden, E. E. 2006. A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. Research in Personnel and Human Resource Management, 25: 217-271.

Liao. H., & Chuang, A. 2004. A multilevel investigation of factors influencing employee service performance and customer outcomes. Academy of Management Journal, 47: 41-58.

MacDuffie, J. 1995. Human Resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 48: 197-221.

Pfeffer, J. 1998. The human equation: Building profits by putting people first, Boston: Harvard Business School Press.

Shaw, J. D., Gupta, N. & Delery, J. E. 2005. Alternative conceptualizations of the relationship between voluntary turnover and organizational performance. Academy of Management Journal, 48: 50-68.

Subramony, M. 2009. A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management, 48(5): 745-768.

Sun, L; Aryee, S., Law, K. S. 2007. High-performnace human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective. Academy of Management Journal, 50(3): 558-577.

Takeuchi, R., Chen, G., & Lepak, D. 2009. Through the looking glass of a social system: Cross-level effects of high-performance work systems on employee attitudes. Personnel Psychology, 62: 1-29.

Takeuchi, R., Lepak, D., Wang, H., & Takeuchi, K. 2007. An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese Organizations. Journal of Applied Psychology, 92(4): 1069-1083.

Way, S. A. 2002. High performance work systems and intermediate indicators of firm performance within the US small business sector. Journal of Management, 28(6): 765-785.

Whitener, E. M. 2001. Do “High commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross-level analysis using hierarchical linear modeling. Journal of Management, 27: 515-535.

Wright P. M., & McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18: 295-320.

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. W., & Lepak, D. P.1996. Human Resource Management, Manufacturing strategy and firm performance. Academy of Management Journal, 39(4): 836-866.

Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. D. 2005. High-performance work systems and occupational safety. Journal of Applied Psychology, 90(1): 77-93.

[1] . Guest & et al

[2] . Liao & et al

Identification and assessment of HPWS practices in

the Iranian Banking Industry

Seyyed Mahdi Sharifi، Mehrdad Estiri

Abstract:

In order to answer the study questions, this study was conducted in two stages. In the first phase, Using Banking Human resource management expert’s opinions, HPWS practices in Iranian banking industry recognized. In the second phase, based on a quantitative survey, the impact of high performance work systems in the research case study (Mellat Bank) has been asses. The results show that the high performance work systems, includes: training, recruitment selection, performance-based pay, career development, performance appraisal, teamwork and decentralized decision-making, quality jobs and effective supervision. Indeed, other results revealed that the impact of these practices are classified in three areas: Ability, Motivation, and Opportunity to participate of employees.

Keywords:

Human resource practices, High performance work systems, Ability, Motivation, Opportunity to participate

Share To

Article Url

Identification and assessment of HPWS practices in the Iranian Banking Industry

Rimag

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages