Developing a tool to make the organization smarter in measuring the maturity level of project management and offering improvement approaches
Subject Areas :
Fatemeh Noori
1
,
Amin Habib Raad
2
1 - no
2 - University faculty
Keywords: institutional maturity level of project management, maturity level evaluation, project management body of knowledge, project management maturity model, utility function.,
Abstract :
The project's role in the prosperity of the organization and in achieving its major goals is undeniable. Due to the fact that it is necessary to provide a method to assess the level of organizational maturity in project management and provide solutions to improve it. In this research, first the maturity level of project management in the Gas Turbine Institute is evaluated and then the improvement strategies are identified and presented as a model. Based on the development and maturity model upgrade of the Crawford project management solutions were evaluated by a researcher-made questionnaire in 5 levels (the lowest one being PMBOK, and the highest one being continuous improvement). According to the research findings, the result of the project management maturity was obtained in the third level (the stage of standard institutionalizations and project management process). After identifying project management level development approaches through interviews and analyzing the questionnaire data, for the importance of making optimal use of organizational resources, approaches were prioritized using the utility function based on time, required resources, and their significance. According to experts, the main priorities are: holding daily meetings of project teams - clarifying stakeholder expectations and documenting them - holding regular meetings of project stakeholders with project models - determining indicators and control areas - minute budgeting.
اصولی، سید حسین، شاکری، آرنوش، صمیمی، محمد رضا و دیگران، مدل جامع بلوغ مدیریت پروژه، انتشارات شرکت ملی صنایع پتروشیمی، چاپ اول، 1387.
باشکوه, محمد, & شکسته بند. (1392). تأثیر قابلیت¬های فناوری اطلاعات بر چابکی کسب وکار. مطالعات مدیریت کسب و کار هوشمند, 1(4), 1-24.
ثاقبی، علیرضا؛ محمدی، مهرداد. (1400). انتخاب مدل بلوغ مدیریت پروژه در پروژه های عمرانی شهرداری تهران. فصلنامه علمی تخصصی رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری, 5(57), 16-40.
جعفرنژاد چقوشی, احمد, اربابی, هانی, هاتفی, پهلوانی, عبدالکریم. (1399). طراحی مدل ارزیابی بلوغ مدیریت پروژه برای پروژههای عظیم صنعت پتروشیمی مناطق آزاد. مجله علوم و فنون دریایی.
صولتی، شهاب و حسینی بهارانچی، سیدرسول و امامیان، سهیل،(1398)،ارائه الگوی ارزیابی و پیاده سازی بلوغ سازمانی مدیریت پروژه برای برای شرکت های پیمانکاری EPC (مطالعه موردی)، اولین کنفرانس بین المللی ایده های نوین پژوهشی در مدیریت و مهندسی صنایع،تهران.
دلاوری، مجید،نجات بخش اصفهانی، علی،حسینی، (1392)، مدل بلوغ مديريت پروژه در سازمان هاي تحقيقاتي پروژه محور، نشریه علمی پژوهشی مدیریت فردا، سال دوازدهم،شماره37
محمد گنجی نیک، مریم و بامداد صوفی، جهانیار،(1395)، ارزیابی سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه شرکت های خصوصی پروژه محور با استفاده از مدل OPM3 مطالعه موردی: شرکت ماشین سازی ویژه،کنفرانس جهانی مدیریت، اقتصاد حسابداری و علوم انسانی در آغاز هزاره سوم، شیراز.
ناصحی، نیما و سعیدی، فرهاد و پورسهی، حامد و اشتهاردیان، احسان اله،(1399)،طراحی مدل بلوغ سنجی و طرح ریزی راهکارهای بهبود در حوزه فنی و زیربنایی شرکت راه آهن ج.ا.ا،پانزدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه ایران، تهران.
Abedi Khoshroudi, Ahmad & Sobhanifard, Farideh & Parsa, Seyyed Jalal, (1399), Assessing the maturity of project management Based on Standard OPM3 - A Case Study. International Conference on Quantitative Models and Techniques in Management, Qazvin
Crawford, K. J. (2015). Project Management Maturity Model, 3rd ed. Boca Raton, FL: CRC Press.
da Silva Bezerra, E. C., Amorim, B. P., & de Melo, F. J. C. (2021). Barriers to maturity in project management in the public sector: a systematic literature review. Research, Society and Development, 10(10), e513101019223-e513101019223.
Irfan, M., Hassan, M., & Hassan, N. (2019). The effect of project management capabilities on project success in Pakistan: An empirical investigation. IEEE Access, 7, 39417-39431.
Li, Y., Yang, Q., Pasian, B., & Zhang, Y. (2020). Project management maturity in construction consulting services: Case of Expo in China. Frontiers of Engineering Management, 1-12.
O’Donnell Anthony. R, (2015), Hearsay Launches Social Business Maturity Model to Evaluate Financial Services Firms, pp:1-14, http://www.marketwired.com
Pells, D. L. (2020). Whatever Happened to Organizational PM Maturity. PM World Journal (ISSN: 2330-4480).
Project Management Body of Knowledge (PMBOK),6st, USA, 2017.
Santos, I. A. M. D., Barriga, G. D. C., Jugend, D., & Cauchick-Miguel, P. A. (2019). Organizational factors influencing project success: an assessment in the automotive industry. Production, 29.
Seelhofer, D., & Graf, C. O. (2018). National project management maturity: a conceptual framework. Central European Business Review, 7(2), 1.
Ren, Y., & Jia, Y. (2017, September). Research on owner project management maturity model of highway construction project. 5th International Conference on Mechatronics, Materials, Chemistry and Computer Engineering (ICMMCCE 2017). Atlantis Press.
Semiari, M., Hamzehlooei, S., Koohestani, K., & Faridani, A. (2020). Determining the maturity levels of project managwment offices in project-oriented organization based on the kerzner’s project management maturity levels (KPM3). Journal of Critical Reviews, 7(17).
Silva, R., Duarte, N., Barros, T., & Fernandes, G. (2019, June). Project Management Maturity: Case study analysis using OPM3® model in manufacturing industry. In 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC) (pp. 1-8). IEEE.
Souza, T. F., & Gomes, C. F. S. (2015). Assessment of maturity in project management: a bibliometric study of main models. Procedia Computer Science, 55, 92-101.
Torres, L. C. (2014). A contingency view on the effect of project management maturity on perceived performance. Skema Business School.
Wysochi, Robert k., Project Management Process Improvement, Artech house, 2004.
Yun, W., Yuhan, M., & Wanqing, Z. (2021). The Application Research of Project Management Maturity Model of Real Estate Development Enterprise based on BIM Technology. In E3S Web of Conferences (Vol. 253, p. 01062). EDP Sciences.
MODIRIAT-E-FRDA JOURNAL ISSN 2228-6047 |
Title of Paper: Developing a tool to make the organization smarter in measuring the maturity level of project management and offering improvement approaches
Fatemeh Noori 1
| Amin Habibirad 2* | Mohammad Fathian 3
1. MSc. Student., Industry management, Shahed University, Tehran, Iran
2. Assistant Prof., Industry management, Shahed University, Tehran, Iran
* Corresponding Author: ahabibirad@yahoo.com- 09125709223
3. Prof., Industrial Engineering, Science & Technology University of Iran, Tehran, Iran
Article Info | ABSTRACT |
Article history: Received: 18 March 2021 Revised: 10 June 2021 Accepted: 16 June 2021
Keywords: institutional maturity level of project management, maturity level evaluation, project management body of knowledge, project management maturity model, utility function.
| The project's role in the prosperity of the organization and in achieving its major goals is undeniable. Due to the fact that it is necessary to provide a method to assess the level of organizational maturity in project management and provide solutions to improve it. In this research, first the maturity level of project management in the Gas Turbine Institute is evaluated and then the improvement strategies are identified and presented as a model. Based on the development and maturity model upgrade of the Crawford project management solutions were evaluated by a researcher-made questionnaire in 5 levels (the lowest one being PMBOK, and the highest one being continuous improvement). According to the research findings, the result of the project management maturity was obtained in the third level (the stage of standard institutionalizations and project management process). After identifying project management level development approaches through interviews and analyzing the questionnaire data, for the importance of making optimal use of organizational resources, approaches were prioritized using the utility function based on time, required resources, and their significance. According to experts, the main priorities are: holding daily meetings of project teams - clarifying stakeholder expectations and documenting them - holding regular meetings of project stakeholders with project models - determining indicators and control areas - minute budgeting.
|
| |
توسعه ابزاری جهت هوشمندسازی سازمان در سنجش سطح بلوغ مدیریت پروژه و ارائه راهکارهای بهبود
فاطمه نوري1| امین حبیبی راد*2| محمد فتحیان3|
چکیده
نقش پروژه ها در موفقیت های سازمان و دستیابی به اهداف کلان، انکار ناپذیر است. به همین دلیل، ارائه روشی جهت ارزیابی میزان بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه و ارائه راهکارهای بهبود آن ضرورت دارد. در این مطالعه ابتدا میزان بلوغ مدیریت پروژه در انستیتو توربین گاز مورد ارزیابی قرار گرفته و سپس راهکارهای ارتقای آن به عنوان یک الگو، شناسایی و ارائه شده است. براساس توسعه و ارتقای مدل بلوغ راه حل های مدیریت پروژه کراوفورد و با استفاده از پرسشنامه ای محقق ساخته در 5 سطح (از پایین ترین سطح یعنی اجرای ناقص استاندارد گستره دانش مدیریت پروژه تا بالاترین سطح یعنی بهبود مستمر) مورد ارزیابی قرار گرفت. مبتنی بر یافته های پژوهش، نتیجه بلوغ مدیریت پروژه در سطح سوم (در مرحله نهادینه سازی استانداردها و فرآیندهای مدیریت پروژه) به دست آمد. پس از شناسایی راهکارهای ارتقای سطح مدیریت پروژه از طریق مصاحبه و تحلیل داده های پرسشنامه، به دلیل ضرورت استفاده بهینه از منابع سازمان، اولویت بندی راهکارها با استفاده از تابع مطلوبیتی بر اساس زمان، منابع مورد نیاز و درجه اهمیت آنها صورت پذیرفت. طبق نظرات خبرگان اولویت های اصلی عبارت اند از: برگزاري جلسات روزانه تيم هاي پروژه- شفاف سازي انتظارات ذينفعان و مستند کردن آن- برگزاری جلسات منظم ذینفعان پروژه با مدیران پروژه- تعيين شاخص ها و محدوده هاي کنترلي- بودجه بندي دقيق.
کلیدواژه‌ها: دانش مدیریت پروژه، ارزیابی سطح بلوغ، تابع مطلوبیت، سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه، مدل بلوغ مدیریت پروژه
دریافت مقاله: 22/01/1400 پذیرش مقاله: ..30/02/1401
مقدمه
یكي از روش های مهم برای کسب اطلاعات در مورد پروژه ها، ارزیابي وضعیت مدیریت پروژه ها در سازمان است. در صورتی که این فرآیند در سازمان انجام نگیرد، سطح بلوغ آن سازمان ارزیابی نشده و پیاده سازی پروژه با شکست مواجه و به اتلاف زمان، هزینه و انرژی در سازمان منجر میگردد. رسیدن به تعالی مدیریت پروژه از طریق افزایش بلوغ و رشد توانمندی های مدیریت پروژه در سازمان میسر است (ثاقبی و محمدی، 1400). همچنین استفاده از مدیریت پروژه، حتی اگر برای یک دوره طولانی مدت باشد، شرط کافی برای رسیدن به تعالی نیست. مبنای دستیابی به تعالی در مدیریت پروژه به بهترین وجه توسط مدلهای بلوغ در مدیریت پروژه توصیف میگردد (سوزا و گومز4 ، 2015). در مدلهای بلوغ فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب شکاف بلوغ فرآیند5 نامیده می شود. برای پرکردن چنین شکافی باید نیازهای بهبود فرآیندها شناسایی و اولویتبندی گردد. سپس فرآیندهایی برای بهبود انتخاب و اقدامات تعیین و پروژه های مرتبط به آن اجرا شوند. پس از انجام بهبود برای فرایند مورد نظر، باید عملکرد آن بررسی و میزان اثربخشی و کارایی اقدامات در مقایسه با اهداف تعیین گردد. اگر اهداف برآورده شده باشند، برای پروژههای بعدی نیز از این اقدامات استفاده میشود و اگر اهداف محقق نشده باشند باید علل ریشهای مشکلات را تحلیل کرد (کراوفورد6 ، 2015). مدلهای بلوغ متعددی وجود دارد و بیشتر آنها توسط سازمانهای مختلف مشاوره مدیریت پروژه ارائه شدهاند. اکثر مدلها در طی دو دهه گذشته توسط موسسههای گوناگون به وجود آمدند (عرفان و همکاران، 2019). همچنین مدل بلوغ مدیریت پروژه باید با سازمان مورد سنجش متناسب سازي شود (عابدی خشرودی و همکاران، 1399).
در سالهای اخیر، در ایران نیز پژوهشهای محدودی دربارهی ارزیابی میزان بلوغ مدیریت پروژه مشاهده شده است. اما بیشتر پژوهشهای انجامشده در بخشهای عمومی یا دولتی صورت گرفته و بخشهای خصوصی و پژوهشی، چندان مورد توجه پژوهش گران نبودهاند. درصورتی که این بخشها در زمینه مدیریت پروژه بسیار فعال اند و آنها نیز به چنین ارزیابیهایی نیاز دارند. انستیتو توربین گاز به دلیل انجام پروژههای متعدد در حوزه مطالعه، طراحی و ساخت و ارتقای انواع توربینهای گازی، جزو سازمانهای پروژهمحور منحصربفرد در این حوزه کاری محسوب میشود و اساساً ساختار و فرایندهای آن برای پیشبرد پروژهها سازماندهی شده است. در این مطالعه، با استفاده از مفاهیم بلوغ مدیریت پروژه، سطح بلوغ این انستیتو توسط ابزاری محققساخته که توسعه یافت، سنجیده شده و با استفاده راهکارهای به دست آمده از مسیر مصاحبه با خبرگان، تلاش شد تا سطح بالاتری از بلوغ مدیریت پروژه که به تحقق اهداف راهبردی میگردد، ترسیم شود.
1. مرورادبیات
با توجه به تنوع الگوهای بلوغ رایج در دنیا، 12 الگوي بلوغ معروف عبارتند از:
1. مدل بلوغ توانمندی یا قابلیت7 و مدل یکپارچه بلوغ توانمندی8 (تورس ،2014).
2. مدل بلوغ راه حل های مدیریت پروژه9 (سیلهوفر و گراف ، 2018).
3. مدل بلوغ کرزنر10(سمیاری و همکاران،2020).
4. مدل بلوغ مدیریت پورتفولیو، برنامه و پروژه11 (سیلهوفر و گراف، 2018).
5. مدل بلوغ پروژه ها در محیط های کنترل شده12 (اصولی و همکاران،1387،ص288).
6. مدل برکلی13 (تورس،2014).
7. مدل بهبود فرآیندهای مدیریت پروژه (ویزوکی ،2004).
8. مدل جامع بلوغ مدیریت پروژه (اصولی و همکاران،1387).
9. مدل بلوغ سازمان پروژه محور (تورس،2014).
10. مدل بلوغ مدیریت پروژه پرادو(تورس،2014).
11. مدل بلوغ چارچوب پروژه (لوین و همکاران،2013).
12. مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (دلاوری و همکاران، 1392).
پایه مدل استفاده شده در این پژوهش، مدل راه حل های مدیریت پروژه است. در سال ۲۰۰۰ شركت راهكارهاي مديريت پروژه، یکی از مدلهای اولیه بلوغ مدیریت پروژه را ارائه نمود. مدلی که PM Solutions توسعه داده از حوزه های دانشی استاندارد مديريت پروژه و پنج سطح بلوغ موسسه مهندسی نرم افزار الگو گرفته است. در شكل (1) این مدل نشان داده شده است (سیلهوفر و گراف، 2018).
شكل(1) مدل بلوغ راه حل های مدیریت پروژه (سیلهوفر و گراف، 2018)
2. پیشینۀ پژوهش
در بین تحقیقات صورت گرفته، دلاوری و همکاران (1392) در مطالعه خود با عنوان «مدل بلوغ مديريت پروژه در سازمانهاي تحقيقاتي پروژهمحور» با هدف طراحي مدل بلوغ مديريت پروژه در سازمان هاي تحقيقاتي پروژه محور و تهيه ساختار بومي منطبق بر ويژگيهاي سازمانهاي داخلي در ايران انجام داده است. با استفاده از آزمون فريدمن، 4 حوزه اصلي و 13 معيار مرتبط با فرآيندهاي مديريت پروژه بر اساس تاثيرگذاري بر سطح بلوغ مديريت پروژه رتبهبندي شدند.
صولتی و همکاران (1398) در مقاله ای با عنوان «ارائه الگوی ارزیابی و پیاده سازی بلوغ سازمانی مدیریت پروژه برای شرکت های پیمانکاری14» مدل بلوغ مدیریت پروژه، طرح، پورتفولیو(P3M3) به صورت خاص و سایر مدلهای بلوغ به صورت کلی به عنوان پایه ای جهت تدوین الگوی متناسب با نیازهای گروه تخصصی نیروگستر استفاده کرده است. در نهایت بر اساس نتایج بدست آمده از پرسشنامه ها که به سنجش میزان اهمیت هر یک از مولفه ها پرداخته است، این نتیجه حاصل شده است که همه 59 مولفه مطرح شده در قالب 8 حوزه کارکردی مدیریت پروژه را میتوان به عنوان ابعاد الگوی بلوغ منظور نمود.
چقوشی و همکاران (1399) در پژوهش خود به «طراحی مدل ارزیابی بلوغ مدیریت پروژه برای پروژههای عظیم صنعت پتروشیمی» بلوغ مدیریت پروژه را با استفاده از ابزارها و روشهای مدیریت پروژه موجود در هر مرحله از چرخه عمر پروژه ارزیابی کردند. در این پژوهش، با استفاده از مالتی گراندد تئوری که ترکیبی از گراندد تئوری و فراترکیب، حوزه‌های عملکردی مدیریت پروژه شناسایی شدند. حوزه‌های عملکردی استخراج شده که عبارت‌اند از: حوزه‌های مدیریت حاکمیت و رهبری پروژه، مدیریت استراتژی پروژه، مدیریت یکپارچه پروژه، مدیریت محدوده پروژه، مدیریت زمان پروژه، مدیریت هزینه پروژه، مدیریت تامین مالی پروژه، مدیریت کیفیت پروژه، مدیریت منابع انسانی پروژه، مدیریت ارتباطات پروژه، مدیریت تدارکات پیمان پروژه، مدیریت ادعاهای پروژه، مدیریت ایمنی و بهداشت پروژه، مدیریت محیط‌زیست پروژه، مدیریت موجودی و تکنولوژی‌های پروژه، مدیریت کسب و کار پروژه اشاره کرد.
رن و جیا15 (2017) در مقاله ای با عنوان «مدل بلوغ مدیریت پروژه مالک پروژه، مطالعه ساخت بزرگراه» مدل بلوغ مدیریت پروژه برای پروژه ساخت بزرگراه باید بومیسازی شود. به منظور حل این مشکل، در این مقاله مدل بلوغ مدیریت پروژه ساخت بزرگراه ساخته شده است.
سانتوس16 و همکاران (2019) در بررسی «عوامل سازمانی موثر بر موفقیت پروژه و ارزیابی آن در صنعت خودرو» دیدگاه سنتی نسبت به ارزیابی پروژه (هزینه، زمان و کیفیت) باید عوض شود و ارزیابی جدیدی صورت گیرد. ارتباطات پشتیانی برتر مدیریت پروژه، مدیریت تغییر، فرهنگ سازمانی نوآورانه و آموزش با موفقیت پروژه ها رابطه مثبت دارند. همچنین اندازه سازمان از نظر آماری تاثیری بر موفقیت پروژه ندارد.
سیلوا و همکاران (2019) در تحقیق «بلوغ مدیریت پروژه: تجزیه و تحلیل مطالعه موردی با استفاده از مدل OPM3 در صنعت تولید» میزان بلوغ روشهای مدیریت پروژه را تجزیه و تحلیل کردند. هدف مطالعه، سه شرکتی بودند که فعالیت اصلی خود را در ساخت ماشینآلات برای معدن و صنایع ساخت و ساز، در منطقه تامگاسوسا17 (پرتغال) توسعه دادند. نتایج نشان میدهد که درجه بلوغ این صنعت بسیار کم است. این سه شرکت سطح بلوغ را در حدود 15٪ نشان دادند. دلایل پایین بودن سطح بلوغ مربوط به عدم تصویب توانمندسازهای سازمانی و استفاده محدود از روشهای مدیریت پروژه است.
لی، یانگ18و همکاران (2020) در مقاله ای با عنوان «بلوغ مدیریت پروژه در خدمات مشاوره ساخت و ساز: مورد نمایشگاه در چین» عنوان کردند برای سال های متمادی، مدل های بلوغ مدیریت پروژه مشتق شده از صنعت نرم افزار مزایای بینظیری را به همراه داشته است. با این حال، به کارگیری و بررسی مدل های بلوغ در زمینه ساخت و ساز، به ویژه در خدمات مشاوره ساخت و ساز ضعیف و ناکافی بوده است. علاوه بر این، افراد حرفه ای به تدریج به اهمیت عوامل غیر فرآیندی (به عنوان مثال، کار تیمی، فرهنگ، رهبری) در ارزیابی عوامل پی برده اند. این مطالعه ساخت یک مدل بلوغ مدیریت پروژه برای خدمات مشاوره ای را توصیف می کند که فاکتورهای غیر فرآیندی را در نظر میگیرد و آنها را با فاکتورهای خاص خدمات مشاوره ای ترکیب می کند.
بزررا19 و همکاران (2021) در مطالعه با عنوان «موانع بلوغ در مدیریت پروژه در بخش دولتی: مروری بر ادبیات» به 44 مانع شناسایی شده که 4 مورد مربوط به صلاحیت فنی، 7 مورد به روش شناسی مدیریت، 6 مورد به سیستمی شدن، 3 مورد برای روابط انسانی، 8 مانع برای ساختار، 3 مورد برای همسویی استراتژیک و 13 مورد به مقوله های مرتبط دیگر است. این تجزیه و تحلیل همچنین امکان شناسایی محدودیت‌های مطالعاتی را که به ناتوانی در تعمیم نتایج نشان میدهد، زیرا تنها چند بخش مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته‌اند و نمونه از نظر کمّی، در برخی مطالعات پایین است.
یان و همکاران (2021) در مقاله ای با عنوان «تحقیق کاربردی مدل بلوغ مدیریت پروژه شرکت توسعه املاک و مستغلات بر اساس فناوری مدلسازی اطلاعات ساختمان20» پنج عنصر مدیریت حرفه ای، مدیریت کیفیت، مدیریت هزینه، مدیریت ایمنی و مدیریت ریسک برای ایجاد یک سیستم ارزیابی بلوغ انتخاب شدهاند. این مقاله بر اساس کاربرد فناوری BIM، مدل بلوغ مربوطه را در 5 سطح مرحله مقدماتی، مرحله توسعه، مرحله بهبود، مرحله بلوغ و مرحله بهینه سازی می سازد و تجزیه و تحلیل انجام شده را در سطح مدیریت پروژه سازمانی قبل و بعد از استفاده از فناوری BIM مقایسه میکند. همچنین از روش ارزیابی جامع فازی برای ارزیابی کمی شاخص ارزیابی بلوغ استفاده می کند و برای تعیین وزن عوامل ارزیابی از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به کار برده شده است. در این پژوهش بعد از استفاده از فناوری BIM سطح مدیریت پروژه از 408/3 امتیاز به 096/4 امتیاز، از مرحله توسعه به مرحله بلوغ، تغییر پیدا می کند.
به طور خلاصه، دلاوری (1392) و صولتی و همکاران(1398) به ارائه یک مدل بلوغ مدیریت پروژه بر اساس معیارهای پژوهش شان انتخاب کردند، بدون اینکه مدل پیشنهادی در سازمانی پیاده سازی شود. سیلوا و همکاران (2019) به ارزیابی مورد مطالعاتی خود با استفاده از مدل استاندارد OPM3 پرداخته است. مطالعه چقوشی و همکاران (1399) این ارزیابی را با استفاده از مدل CPM3 ،که برای سازمان های پتروشیمی ایران متناسب سازی شده است، انجام داده اند. سانتوس و همکاران (2019) مدیریت ارتباط و پشتیباتی، مدیریت تغییر و فرهنگ نوآورانه را بر موفقیت پروژه ها موثر دانست و در ارزیابی های مدیریت پروژه، این عوامل باید در نظر گرفته شود. رن و جیا (2017) و یانگ و همکاران (2020) و دیگر محققان به متناسب سازی مدل های بلوغ مدیریت پروژه با صنعت مورد مطالعه خود پرداخته اند. شکافی که در این تحقیقات وجود دارد، عدم ارائه راهکارهای بهبود برای ارتقای وضعیت فعلی به سطح بلوغ بالاتر است. این راهکارها نباید حالت تجویزی داشته باشند، بلکه با استفاده از مصاحبه با خبرگان و متخصصان و متناسب با سازمان مورد ارزیابی (قابلیت پیاده سازی) ارائه شوند. همچنین راهکارها باید مقرون بصرفه و در کمترین زمان قابل پیاده سازی باشند.
3. شکاف تحقیق و تعریف مسئله
در مطالعه حاضر، براساس مدل بلوغ راه حل های مدیریت پروژه کراوفورد، یک ابزار سنجش و ارزیابی سطح بلوغ مدیریت پروژه سازمانی توسعه یافته که در بررسی مطالعات پیشین، نمونهای مشاهده نگردید. این مدل بر اساس ارزیابی فرآیندهای مدیریت پروژه استاندارد PMBOK صورت گرفته است؛ چرا که این استاندارد مبنای کاری انستیتو توربین گاز است. همچنین شناسایی و اولویتبندی راهکارهای بهبود سطح بلوغ مدیریت پروژه وجه تمایز دیگر این مطالعه است که از طریق تحلیل دادههای پرسشنامه و تحلیل محتوای مصاحبهها بدست آمد. به علاوه این ارزیابی بلوغ مدیریت پروژه در یک مرکز پژوهشی پروژهمحور صورت گرفته است؛ در حالیکه پژوهشهای پیشین، غالباً در مراکز صنعتی و خدماتی بوده است. نکته دیگر اینکه مدل های بلوغ را می توان به همان شیوه استاندارد خود به کار برد؛ اما، احتمال خطا در ارزیابی عملکرد وجود دارد. عوامل زیادی در تعیین این سطح نقش دارند، از جمله مصاحبه های فردی، ارزیابی استانداردها و اثرات و فرآیندها، دانش و فرهنگ سازمان و... . همچنین استفاده از یک ابزار ارزیابی که برای دستیابی به نتایج سازگار و صحیح مورد آزمایش و اثبات قرار گرفته باشد، بسیار مهم است. علاوه بر این، از نتایج ارزیابی می توان سوءاستفاده کرد. ارزیابی واقعاً باید با هدف ایجاد راهی برای پیشرفت سازمان در بهبود قابلیت های مدیریت پروژه انجام گردد. به طور معمول، سازمانها با ارزیابی اولیه وضعیت فعلی خود شروع می کنند. این امر با انجام یک ارزیابی جامع، همه زمینه هایی که مدیریت پروژه بر آن تأثیر می گذارد، شناسایی میکند. یک ارزیابی دوره ای و خلاصه می تواند نشان دهد که سازمان در حال پیشرفت در زمینه استفاده از روش های مدیریت پروژه است یا خیر. ارزیابی پایه، سازمان را قادر میسازد تا بخشهایی که بیشترین بازده سرمایه گذاری را دارند، شناسایی کند و نشاندهد که اقدامات فوری در چه مواردی تأثیرگذار خواهد بود. در این مطالعه، ابتدا توسعه یک ابزار ارزیابی سطح بلوغ مدیریت پروژه در دستور کار قرار گرفت و پس از شناسایی نقاط قابل بهبود، راهکارهای ارتقای سطح بلوغ شناسایی، اولویتبندی و ارائه گردید.
روش شناسی
روش تحقیق این پژوهش، روشی ترکیبی (کمی-کیفی) است. پس از تحلیل دادههای حاصل از پرسشنامه طراحی شده و سنجش سطح بلوغ، از طریق مصاحبه با خبرگان، راهکارهای ارتقای سطح بلوغ شناسایی و در مرحله بعد براساس تابع مطلوبیت بدست آمده از نظرات خبرگان، اولویتبندی شد. مطالعه حاضر از منظر هدف، کاربردی است؛ چرا که هدف آن ارزیابی سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه انستیتو توربین گاز و ارائه راهکارهای بهبود است که نتایج حاصل از آن در تصمیمات مدیران ارشد و مدیران پروژه مورد استفاده قرار خواهد گرفت. به دلیل جمعآوری اطلاعات با استفاده از توزیع پرسشنامه و انجام مصاحبه با مدیران در زمره تحقیقات میدانی محسوب می شود. از نگاهی دیگر، پژوهشی توصیفی بشمار می آید، زیرا به تحلیل اطلاعات و توصیف فرآیندهای موجود مدیریت پروژه در انستیتوی مذکور پرداخته و راهکارهایی به منظور ارتقای وضعیت به صورت اولویت بندی شده ارائه می دهد.
در مرحله نخست این پژوهش، ابتدا به بررسی ادبیات نظري تحقیق و مطالعه مقالات سراسر دنیا و کتب مربوطه، مدل های مطرح بلوغ موجود بررسی شد. در گام بعدی پرسشنامه ای متناسب با محیط انستیتو طراحی و در اختیار مدیران پروژه و ذینفعان قرار گرفت. از دیدگاه موسسه مدیریت پروژه21 پاسخ افراد مطلع از اهمیت یکسانی برخوردار است و همکاری مدیرانی که اشراف کامل به مسائل دارند در رسیدن به پاسخ صحیح کافی است (گنجی نیک،1395). به دلیل کوچک بودن جامعه از روش سرشماری استفاده شده است. جامعه این پژوهش 20 نفر از مدیران ارشد، مدیران پروژه و ذینفعان کلیدی انستیتو بود. شرایط انتخاب افراد جامعه به قرار زیر است:
ü آشنایی کامل با استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK)
ü آگاهی کامل از مفاهیم عملی و نظری برنامه ریزی و مدیریت پروژه
ü آشنایی با مدلهای بلوغ مدیریت پروژه (این شناخت برای برخی از افراد جامعه قبل از تکمیل پرسشنامه به وجود آمد)
ü حداقل 2 سال سابقه همکاری در پروژه برای محققین و مدیران انستیتو
پرسشنامه با توجه به سنجش حوزه های دانشی طراحی شده و دارای 50 سوال است. پاسخ سوالات به دوحالت، که آیا فرآیند مورد نظر در انستیتو انجام می شود یا خیر. در صورتی که فرآیند انجام شود پاسخ به صورت طیف 5 گزینه ای از پایین ترین سطح (امتیاز1) که پرداختن و تمرکز روی آن فرآیند خاص در پایین ترین حد است تا بالاترین سطح پختگی فرآیند (امتیاز5) در نظر گرفته شده است. پس از جمعآوری پرسشنامهها نتایج حاصل بررسی و سطح بلوغ مدیریت پروژه بدست آمد. رویکرد مصاحبههایی که با خبرگان انجام شد، به نحوی بود که تحولات محیطی و ناپایداری فضای کسب و کار، در شناسایی راهکارها مدنظر قرار گيرد تا در مسیر دستیابی هرچه بیشتر انستیتو به چابکی سازمانی هم باشد.
چابکی سازمان یکی از مفاهیم مدیریت مرتبط با رقابت، فعالیت هاي کسب وکار و ساختارسازمان است. در کنار سایر تئوری هاي مدیریت در موفقیت سازمان ها در محیط متلاطم می توان به قابلیت هاي پویا، ظرفیت جذب و انعطاف پذیري استراتژیک اشاره کرد (باشکوه و شکسته بند،1392). بکارگیری مدیریت پروژه چابک به دلیل انعطاف پذیری بالا و سرعت در ایجاد تغییرات، مناسب و از نظر خبرگان مورد تایید قرار گرفت. در شناسایی راهکارها، از نتایج مطالعات پیشین نیز استفاده شد. مصاحبه و مطالعه برای جستجوی راهکارها تا جایی ادامه پیدا کرد که به اشباع نظری داده ها حاصل شد. تحلیل محتوای مصاحبهها و پیدا کردن راهکارها از مصاحبهها با استفاده از نرمافزار ATLAS-ti انجام شده است. پس از به دست آمدن همه راهکارها، پرسشنامهی دیگری برای اولویت بندی آنها بر حسب زمان، منابع و درجه اهمیت توزیع گردید تا براساس تابع مطلوبیت طراحی شده بر مبنای سه معیار مورد اشاره، راهکارها، اولویتبندی شود. مراحل فرآیند انجام تحقیق حاضر به شرح زیر است:
Ø بررسی ادبیات نظری و مطالعات پیشین در زمینه بلوغ مدیریت پروژه
Ø طراحی پرسشنامه متناسب با شرایط انستیتو توربین گاز بر مبنای مدل پایه و توزیع آن
Ø تحلیل دادهها، سنجش سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه و شناسایی نقاط قابل بهبود
Ø ارائه نتایج به خبرگان و انجام مصاحبه برای شناسایی راهکارهای ارتقای سطح بلوغ
Ø طراحی و تنظیم پرسشنامه برحسب زمان، منابع و درجه اهمیت جهت
Ø تشکیل تابع مطلوبیت و اولویتبندی راهکارها
4. یافته‌های پژوهش
داده های به دست آمده از پرسشنامه ها، میانگین بلوغ مدیریت پروژه را در زیرفرآیندهای حوزه های دانشی مدیریت پروژه سطح 3 (2/61 درصد) نشان می دهد (شکل2). به این معنی که در این سطح استانداردهای سازمانی مدیریت پروژه و فرآیند ها نهادینه شده و قابل تکرار است؛ ولی جای پیشرفت وجود دارد و می توان یکپارچگی بیشتر برای کل سیستم و تحلیل های رسمی و موثرتری از عملکرد و گزارشات پروژه ارائه داد.
شکل (2) سطح بلوغ مدیریت پروژه انستیتو توربین گازمبتنی بر مدل کراوفورد
جدول (1) نتایج به دست آمده برای هر حوزه دانشی مدیریت پروژه
حوزه دانشی | امتیاز |
مدیریت ذینفعان پروژه | 24/3 |
مدیریت یکپارچگی پروژه | 35/3 |
مدیریت محدوده پروژه | 52/3 |
مدیریت زمان پروژه | 39/3 |
مدیریت هزینه پروژه | 1/3 |
مدیریت کیفیت پروژه | 78/2 |
مدیریت منابع پروژه | 02/3 |
مدیریت ارتباطات پروژه | 77/2 |
مدیریت ریسک پروژه | 21/2 |
مدیریت تدارکات پروژه | 79/2 |
میانگین | 02/3 |
شکل (3) نمودار عنکبوتی نتایج به دست آمده برای هر حوزه دانشی بلوغ مدیریت پروژه
در جدول (2) امتیاز بلوغ مدیریت پروژه بر اساس 5 فرآیند اصلی مدیریت پروژه در پرسشنامه به دست آمده است. در شکل(4) نتایج به صورت نمودار عنکبوتی نشان داده شده است.
جدول2. نتایج بلوغ بر اساس 5 فرآیند اصلی مدیریت پروژه
شکل(4) نمودار عنکبوتی بلوغ بر اساس 5 فرآیند اصلی مدیریت پروژه
پس از به دست آمدن اندازه بلوغ و شناسايي راهکارها، نوبت به اولویت بندی آنها می رسد تا راهکارهای مهم تر در دستور اجرا و فوریت قرار گیرند. برای این منظور هر راهکار از منظر زمان (هر اولویتی که زمان کمتری برای دستیابی به آن وجود دارد امتیاز بالاتری می گیرد)، منابع (به این معنا که راهکارهایی که نیاز به سرمایه گذاری کمتر و دسترسی بیشتری داشته باشند امتیاز بالاتری خواهند گرفت) و درجه اهمیت توسط خبرگان مشخص شد. امتیاز هر یک از این ابعاد بین 1 تا 10 درنظر گرفته شد. اولویت هر راهکار مبتنی بر این سه عامل تابعی به صورت رابطه (1) تشکیل داد:
رابطه (1):
توضیح هر یک از پارامترهای رابطه (1) به شرح زیر است:
s = تعداد راهکارها
n = تعداد خبرگان
m = تعداد عواملی که در هم ضرب می شوند (زمانt، منابعr، درجه اهمیتd)
t = امتیاز زمانی که هر خبره برای هر راهکار داده است. (t =1....10)
r = امتیاز منبعی که هر خبره برای هر راهکار داده است. (r =1....10)
d = درجه اهمیتی که هر خبره برای هر راهکار داده است. (d =1....10)
مقدار این تابع برای هر راهکار در نرم افزار EXCEL محاسبه و به دست آمد که نتیجه آن در جدول (3) نشان داده شده است.
جدول(3) نتایج اولویت هر راهکار بر اساس زمان، منابع و درجه اهمیت
راهکار | میانگین زمان | میانگین منابع | میانگین درجه اهمیت | تابع مطلوبیت | |
| برگزاري روزانه جلسات تيم هاي پروژه | 67/8 | 67/8 | 67/8 | 65 درصد |
| شفاف سازي انتظارات ذينفعان و مستند کردن آن | 33/8 | 33/8 | 33/9 | 65 درصد |
| برگزاری جلسات منظم ذینفعان پروژه با مدیران پروژه | 33/9 | 9 | 67/7 | 64 درصد |
| تعيين شاخص ها و محدوده هاي کنترلي | 67/8 | 33/8 | 67/8 | 63 درصد |
| بودجه بندي دقيق | 33/8 | 8 | 33/9 | 62 درصد |
| تهيه گزارشات براي ذينفعان بر اساس نتايج و ارزش ها | 67/7 | 33/8 | 33/8 | 53 درصد |
| واگذاري مسئوليت و تصميم گيري ها به تيم هاي پروژه | 33/8 | 33/8 | 67/7 | 53 درصد |
| نظر خواهي و مشارکت اعضاي تيم در تصميم گيري | 67/7 | 67/7 | 9 | 53 درصد |
| تهيه گزارشات تاخير و انحرافات از پروژه | 67/7 | 67/7 | 9 | 53 درصد |
| ارزیابی مفاد و نوع قرارداد | 8 | 67/8 | 33/7 | 51 درصد |
| شناسايي ريسک هاي بالقوه و موجود قبل از عقد قراردادها | 67/7 | 7 | 33/9 | 50 درصد |
| تمرکز بر ارزش تجاري پروژه ها | 33/7 | 8 | 33/8 | 49 درصد |
| آموزش نفرات تيم هاي پروژه | 7 | 7 | 33/9 | 46 درصد |
| تهيه شرح شغل نفرات فعال | 67/7 | 33/7 | 8 | 45 درصد |
| بهبود مداوم در طراحي جزئيات فني پروژه | 67/7 | 7 | 33/8 | 45 درصد |
| مستند کردن تجهيزات و مواد مصرفي براي ذينفعان | 67/7 | 67/8 | 67/6 | 44 درصد |
| تهيه سيستم يکپارچه اطلاعاتي و ارتباطاتي | 7 | 67/6 | 33/9 | 44 درصد |
| کسب رضايت نفرات فعال پروژه | 7 | 67/6 | 33/9 | 44 درصد |
| مستند سازي جزئيات پيشرفت پروژه ها | 67/7 | 33/7 | 67/7 | 43 درصد |
| برنامه ريزي کوتاه مدت براي مواجه با ريسک هاي پيش بيني نشده | 33/7 | 33/7 | 67/7 | 41 درصد |
| اجراي برنامه هاي کنترلي تغييرات | 7 | 67/6 | 67/8 | 40 درصد |
| تکنيک تئوري محدوديت (شناسايي فرآيندهاي حياتي داراي عملکرد ضعيف) | 67/7 | 33/7 | 7 | 40 درصد |
| دورکاري افراد يا تيم پروژه | 67/7 | 67/7 | 67/6 | 39 درصد |
| تهيه منشور براي پروژه هاي جزيي تر | 33/7 | 8 | 67/6 | 39 درصد |
| اختصاص منابع و سرمايه کافي جهت شناخت ریسکها و چگونگي حل آن | 7 | 33/6 | 33/8 | 37 درصد |
| رعايت سهولت و سادگي در برنامه ريزي و طراحي پروژه هاي جديد | 7 | 33/6 | 8 | 35 درصد |
| تحويل منظم اجزاي مختلف پروژه در کوتاه مدت براي ذينفعان | 6 | 67/6 | 33/8 | 33 درصد |
| شناسايي و در دسترس بودن افراد قوي و پويا | 6 | 67/5 | 67/8 | 30 درصد |
| تعيين نوع فناوری ارتباطاتي با ذينفعان و اعضاي تيم پروژه | 33/7 | 67/6 | 6 | 29 درصد |
| ارزيابي مداوم اثربخشي و کارايي پروژه ها | 67/6 | 33/6 | 67/6 | 28 درصد |
| تعيين تحويل پروژه زودتر از هنگام موعد قرارداد | 33/6 | 7 | 6 | 27 درصد |
5. تحلیل یافته ها
برای بهبود فرآیندها و بلوغ مدیریت پروژه، راهکارهایی مانند بکارگیری مدیریت پروژه چابک به دلیل انعطاف پذیری بالا و سرعت در ایجاد تغییرات، مناسب و از نظر خبرگان مورد تایید قرار گرفت (انتخاب هیئت خبرگان در پژوهش حاضر مبتنی بر هدف یا نظری است و از افرادی تشکیل شده است که از برنامه ریزی پروژه ها، منابع، تجهیزات و فرآیندهای کاری انستیتو مطلع بودند. برخی از خبرگان نیز مختصصین حوزه مدیریت پروژه می باشند). این روش مبنای اصلی استاندارد مدیریت پروژهPMBOK نسخه هفتم 2021 است. برای عملی بودن نقطه نظراتی که در این روش آمده است، در مصاحبه هایی که با هیئت خبرگان صورت گرفت، از راهکارهایی که باعث چابکی انستیتو می گردند، عنوان شد و از جمله آن می توان به: واگذاري مسئوليت و تصميم گيري ها به تيم¬هاي پروژه، دورکاري افراد يا تيم پروژه، برگزاري روزانه جلسات تيم هاي پروژه، تحويل منظم اجزاي مختلف پروژه در کوتاه مدت براي ذينفعان می توان اشاره کرد. همچنین راهکارهای برتر دیگری نیز از مصاحبه ها و مطالعات پیشین به دست آمد. مصاحبه و مطالعه برای جستجوی راهکارها تا جایی ادامه پیدا کرد که به اشباع نظری داده ها رسیده شد. تحلیل محتوای مصاحبه ها و پیدا کردن راهکارها از مصاحبهها با استفاده از نرمافزار ATLAS-ti انجام شده است. نتیجه استخراج راهکارها از تحلیل محتوای مصاحبه ها با استفاده از شبکه سازی نرم افزار Atlas-ti به شرح شکل (5) است.
شکل(5) راهکارهای بهبود نظام مدیریت پروژه انستیتو توربین گاز با استفاده از شبکه سازی نرم افزار Atlas-ti
6. نتیجه گیری
پژوهش حاضر به طرح موضوع درباره تعیین سطح بلوغ مدیریت پروژه و شناسایی نقاط قابل بهبود و راهکارهای دارای اولویت برای بهبود نظام مدیریت پروژه در انستیتو توربین گاز پرداخته است. مطالعه ادبیات مبتنی بر مفاهیم و تعاریف موجود در حوزه پروژه و مدل های بلوغ مدیریت پروژه انجام شد. در نهایت مدل بلوغ راه حل های بلوغ مدیریت پروژه کراوفورد به عنوان مدل پایه ای که باید با شرایط انستیتو توربین گاز توسعه و متناسب سازی شود، برای پژوهش انتخاب گردید. روش تحقیق بر اساس روشی ترکیبی (کمی-کیفی) است. در ادامه پرسشنامه ای محقق ساخته طراحی و توزیع شد. بلوغ انستیتو در سطح سوم (از مقیاس 1 تا 5) به دست آمد. برای بهبود وضعیت بلوغ انستیتو، ضمن بررسی مطالعات در این زمینه، مصاحبهای با خبرگان انجام گرفت. برای اطمینان از تکمیل راهکارها، از مطالعات پیشین نیز استفاده شد. پس از جمع آوری مصاحبه ها و مطالعات، مستندات آن وارد نرم افزار Atlas-ti شدند. با استفاده از روش تحلیل محتوا و براساس نرمافزار Atlas-ti راهکارها استخراج شدند. با توجه به محدودیت منابع اجرای راهکارها، اولویتبندی آنها در دستور کار قرار گرفت. برای هر راهکار و با استفاده از نظر خبرگان، سه عامل زمان، منابع و درجه اهمیت مورد پرسش قرار گرفته و مبتنی بر آن برای هر راهکار تابع مطلوبیتی تشکیل شد. جدول (4) نتیجه اولویت بندی راهکارها را به صورت طبقهبندی شده نشان میدهد.
جدول(4) اولویت بندی راهکارهای ارتقای سطح بلوغ مدیریت پروژه
درصدهای تابع مطلوبیت | راهکارهای شناسایی شده | اولویت |
بالای 60 درصد | برگزاري روزانه جلسات تيمهاي پروژه، شفافسازي انتظارات ذينفعان و مستندکردن آن، برگزاری جلسات منظم ذینفعان پروژه با مدیران پروژه، تعيين شاخصها و محدودههاي کنترلي، بودجهبندي دقيق |
اول |
بین 40 درصد تا 59 درصد | تهيه گزارشات براي ذينفعان بر اساس نتايج و ارزش ها، واگذاري مسئوليت و تصميم گيري ها به تيم هاي پروژه، نظرخواهي و مشارکت اعضاي تيم در تصميمگيري، تهيه گزارشهای تأخير و انحراف از پروژه، ارزیابی مفاد و نوع قرارداد، شناسايي ريسکهاي بالقوه و موجود قبل از بستن قراردادها، تمرکز بر ارزش تجاري پروژهها، آموزش نفرات تيمهاي پروژه، تهيه شرح شغل نفرات فعال، بهبود مداوم در طراحي جزئيات فني پروژه، مستندکردن تجهيزات و مواد مصرفي براي ذينفعان، تهيه سيستم يکپارچه اطلاعاتي و ارتباطاتي، کسب رضايت نفرات فعال پروژه، مستندسازي جزئيات پيشرفت پروژهها، برنامهريزي کوتاهمدت براي مواجه با ريسکهاي پيشبينينشده، اجراي برنامههاي کنترلي تغييرات، تکنيک تئوري محدوديت (شناسايي فرآيندهاي حياتي داراي عملکرد ضعيف) |
دوم |
کمتر از 39 درصد | دورکاري افراد يا تيم پروژه، تهيه منشور براي پروژههاي جزييتر، اختصاص منابع و سرمايه کافي جهت شناخت ریسکها و چگونگي حل آن، تحويل منظم اجزاي مختلف پروژه در کوتاهمدت براي ذينفعان، شناسايي و دردسترس بودن افراد قوي و پويا، تعيين نوع فناوری ارتباطاتي با ذينفعان و اعضاي تيم پروژه، ارزيابي مداوم اثربخشي و کارايي پروژهها، تعيين تحويل پروژه زودتر از هنگام موعد قرارداد |
سوم |
7. پیشنهادات کاربردی
پیشنهادهایی که برای عملی شدن راهکارها می توان برای انستیتو در نظر گرفت به این شرح است:
ü برآورد و شناسایی ریسک های موجود و بالقوه پروژه قبل از عقد قراردادها با مدیران تیمهای پروژه با استفاده از تکنیک های طوفان فکری، مصاحبه، گروه های متمرکز، پرسشنامه ها و نظرسنجی ها و معیارسنجی و... .
ü شناسایی و اندازه گیری فرآیندهای حیاتی هر پروژه. شناسایی با مشاهده یا حفاظت و اندازه گیری فرآیند با استفاده از ابزار تحلیل واریانس
ü انعقاد قراردادها به منظور کاهش ریسک و ضرر و زیان ها به صورت یکی از روش های مذکور:
_ مدیریت قراردادها به صورت هزینه پروژه به علاوه حق الزحمه تشویقی22
_ مدیریت قراردادها بر اساس هر واحد مواد یا کار انجام شده23
_ مدیریت قراردادها بر اساس هزینه های سرمایه باز24 (تعیین رقم قرارداد بعد از گذشت یک بازه زمانی یا پیشرفت درصدی از کار پروژه برای روشنتر شدن وضعیت ریسک های بالقوه مثل نوسانات تورم و ارز)
ü برگزاری جلسات روزانه کوتاه مدت تیم های پروژه برای شناسایی چالش ها و پیشرفت پروژه و نظرات و انتقادات اعضای تیم پروژه (بالا بردن عضویت پایدار اعضای تیم پروژه).
ü تهیه شرح شغل نفرات فعال، تعداد تجهیزات و مواد مصرفی در انستیتو برای ذینع اصلی (شرکت گاز)
ü هماهنگی با دفتر آموزش های آزاد دانشگاه علم وصنعت ایران برای شرکت پژوهشگران در کارگاه های نرم افزارهای نوین مربوط به محور تحقیقاتی ایشان
ü ایجاد مديريت يكپارچگي پروژه (ايجاد یکپارچگی و هماهنگی در روند پيشرفت پروژه ها برای جلوگیری از وابستگی و تمرکز تصمیم گیری به افراد خاص)
ü توافق اعضای تیم پروژه برای بهبود وضعیت گزارش دهی پروژه ها و چارچوب آن برای ذینفعان
ü بروز رسانی فرم های گزارش پروژه ها برای ذینفع اصلی
ü تخصیص دستمزدهای تشویقی برای همه پژوهشگران انستیتو
ü ارائه گزارشات و دستاوردهای پروژه در فواصل زمانی4 هفته ای برای ذینفع اصلی
ü کنترل های منظم و کوتاه مدت هزینه ها و قیمت تمام شده مواد مصرفی و تجهیزات برای شناسایی سریعتر انحرافات هزینه ای و ارسال گزارش مرتبط با آن
ü توجیه و توافق هر یک از اعضای تیم پروژه برای سطح ارتباطات با هر یک از اعضای دیگر و ارائه گزارشات برای ایشان
ü طراحی سیستم پایش و بهبود مستمر مدل استفاده شده در پژوهش
8. تحقیقات آتی
_ طراحی مدل بلوغ یا استفاده از مدل های بلوغ مطرح برای سنجش بلوغ مدیریت پروژه برای سازمان های پروژه محور دیگر و اولویت بندی اقدامات برای بهبود با استفاده از تکنیک های تصمیم گیری
_ استفاده از مدل تعالی مدیریت پروژه برای سنجش سازمان مورد مطالعه
منابع
اصولی، سید حسین، شاکری، آرنوش، صمیمی، محمد رضا و دیگران، مدل جامع بلوغ مدیریت پروژه، انتشارات شرکت ملی صنایع پتروشیمی، چاپ اول، 1387.
باشکوه, محمد, & شکسته بند. (1392). تأثیر قابلیتهای فناوری اطلاعات بر چابکی کسب وکار. مطالعات مدیریت کسب و کار هوشمند, 1(4), 1-24.
ثاقبی، علیرضا؛ محمدی، مهرداد. (1400). انتخاب مدل بلوغ مدیریت پروژه در پروژه های عمرانی شهرداری تهران. فصلنامه علمی تخصصی رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری, 5(57), 16-40.
جعفرنژاد چقوشی, احمد, اربابی, هانی, هاتفی, پهلوانی, عبدالکریم. (1399). طراحی مدل ارزیابی بلوغ مدیریت پروژه برای پروژههای عظیم صنعت پتروشیمی مناطق آزاد. مجله علوم و فنون دریایی.
صولتی، شهاب و حسینی بهارانچی، سیدرسول و امامیان، سهیل،(1398)،ارائه الگوی ارزیابی و پیاده سازی بلوغ سازمانی مدیریت پروژه برای برای شرکت های پیمانکاری EPC (مطالعه موردی)، اولین کنفرانس بین المللی ایده های نوین پژوهشی در مدیریت و مهندسی صنایع،تهران.
دلاوری، مجید،نجات بخش اصفهانی، علی،حسینی، (1392)، مدل بلوغ مديريت پروژه در سازمان هاي تحقيقاتي پروژه محور، نشریه علمی پژوهشی مدیریت فردا، سال دوازدهم،شماره37
محمد گنجی نیک، مریم و بامداد صوفی، جهانیار،(1395)، ارزیابی سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه شرکت های خصوصی پروژه محور با استفاده از مدل OPM3 مطالعه موردی: شرکت ماشین سازی ویژه،کنفرانس جهانی مدیریت، اقتصاد حسابداری و علوم انسانی در آغاز هزاره سوم، شیراز.
ناصحی، نیما و سعیدی، فرهاد و پورسهی، حامد و اشتهاردیان، احسان اله،(1399)،طراحی مدل بلوغ سنجی و طرح ریزی راهکارهای بهبود در حوزه فنی و زیربنایی شرکت راه آهن ج.ا.ا،پانزدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه ایران، تهران.
Abedi Khoshroudi, Ahmad & Sobhanifard, Farideh & Parsa, Seyyed Jalal, (1399), Assessing the maturity of project management Based on Standard OPM3 - A Case Study. International Conference on Quantitative Models and Techniques in Management, Qazvin
Crawford, K. J. (2015). Project Management Maturity Model, 3rd ed. Boca Raton, FL: CRC Press.
da Silva Bezerra, E. C., Amorim, B. P., & de Melo, F. J. C. (2021). Barriers to maturity in project management in the public sector: a systematic literature review. Research, Society and Development, 10(10), e513101019223-e513101019223.
Irfan, M., Hassan, M., & Hassan, N. (2019). The effect of project management capabilities on project success in Pakistan: An empirical investigation. IEEE Access, 7, 39417-39431.
Li, Y., Yang, Q., Pasian, B., & Zhang, Y. (2020). Project management maturity in construction consulting services: Case of Expo in China. Frontiers of Engineering Management, 1-12.
O’Donnell Anthony. R, (2015), Hearsay Launches Social Business Maturity Model to Evaluate Financial Services Firms, pp:1-14, http://www.marketwired.com
Pells, D. L. (2020). Whatever Happened to Organizational PM Maturity. PM World Journal (ISSN: 2330-4480).
Project Management Body of Knowledge (PMBOK),6st, USA, 2017.
Santos, I. A. M. D., Barriga, G. D. C., Jugend, D., & Cauchick-Miguel, P. A. (2019). Organizational factors influencing project success: an assessment in the automotive industry. Production, 29.
Seelhofer, D., & Graf, C. O. (2018). National project management maturity: a conceptual framework. Central European Business Review, 7(2), 1.
Ren, Y., & Jia, Y. (2017, September). Research on owner project management maturity model of highway construction project. 5th International Conference on Mechatronics, Materials, Chemistry and Computer Engineering (ICMMCCE 2017). Atlantis Press.
Semiari, M., Hamzehlooei, S., Koohestani, K., & Faridani, A. (2020). Determining the maturity levels of project managwment offices in project-oriented organization based on the kerzner’s project management maturity levels (KPM3). Journal of Critical Reviews, 7(17).
Silva, R., Duarte, N., Barros, T., & Fernandes, G. (2019, June). Project Management Maturity: Case study analysis using OPM3® model in manufacturing industry. In 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC) (pp. 1-8). IEEE.
Souza, T. F., & Gomes, C. F. S. (2015). Assessment of maturity in project management: a bibliometric study of main models. Procedia Computer Science, 55, 92-101.
Torres, L. C. (2014). A contingency view on the effect of project management maturity on perceived performance. Skema Business School.
Wysochi, Robert k., Project Management Process Improvement, Artech house, 2004.
Yun, W., Yuhan, M., & Wanqing, Z. (2021). The Application Research of Project Management Maturity Model of Real Estate Development Enterprise based on BIM Technology. In E3S Web of Conferences (Vol. 253, p. 01062). EDP Sciences.
[1] دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي، دانشكده علوم انساني، دانشگاه شاهد، تهران، ايران
[2] استاديار دانشكده علوم انساني، دانشگاه شاهد ، تهران، ايران
¯ نویسنده مسئول: ahabibirad@yahoo.com -09125709223
[3] استاد دانشكده صنايع، دانشگاه علم و صنعت ايران، تهران، ايران
[4] Souza & Gomes
[5] Process maturity gap
[6] Krawford
[7] Capability Maturity Model (CMM)
[8] Capability Maturity Model Integrated (CMMI)
[9] PM Solutions
[10] Kerzner
[11] Portfolio, Program & Project Management Maturity Model (P3M3)
[12] PRINCE2 Maturity Model (P2M2)
[13] Berkeley
[14] Engineering, procurement and construction (EPC)
[15] Ren & Jia
[16] Santos
[17] Tâmega e Sousa
[18] Yang
[19] da Silva Bezerra
[20] Building information modeling (BIM)
[21] Project management institute (PMI)
[22] Cost Plus Incentive Fee (CPIF)
[23] Time & Material
[24] Open Capex
