Designing a Model for Human Resources monitoring with an emphasis on the requirements and challenges
Subject Areas :
saeed jafarinia
1
,
usef vakili
2
,
Akbar Hasanpour
3
,
Fariborz Shadbakht
4
1 - Assistant Professor, Faculty of Management, Khwarazmi University
2 - Assistant Professor, Faculty of Management, Khwarazmi University
3 - Assistant Professor, Faculty of Management, Khwarazmi University
4 - Doctoral student of Faculty of Management, Khwarazmi University
Keywords: Human resource monitoring, system theory, requirements, challenges,
Abstract :
This article is the result of a study conducted at the headquarters of the Ministry of Jihad Agriculture with the aim of designing a model of human resource surveillance with an emphasis on the requirements and challenges of its implementation. In terms of purpose, this research was among the developmental researches that were implemented with a qualitative and quantitative approach. In order to achieve the above goal, after studying the background of the subject, first with semi-structured and in-depth interviews with experts, the dimensions and components of the requirements and challenges required to design the model based on system theory were determined and then designed to confirm the model. Quantitative method was used using confirmatory factor analysis method. Samples in the qualitative section using the targeted sampling method in the number of twenty people and in the quantitative section in the number of two hundred people with the criteria of new selection and the amount of education related to human resources, at least ten years of experience in human resources and familiarity with structure and organization They were selected, then the components of the interview were extracted using MAXQDA 2018 software. The results of MAXQDA software output showed that out of eighty-three initial calculated components, eighty-one components were approved in the input, process, output, results and effects stages, and in order to validate the findings of the interview from Maxwell's theoretical validity and Lincoln's and Guba's methods were used in the qualitative section, and the reliability of the data obtained from the interview was reported to be 0.97 using the Holistic reliability coefficient. Also, to evaluate the appropriateness of the data to perform the confirmatory factor analysis, the calculated KMO test equal to 0.712 and K2=8634 with the degree of freedom 16599 and the alpha coefficient of 0.001 of the appropriateness of the data for the confirmatory factor analysis were confirmed. The results of the confirmatory factor analysis test measuring the fitness evaluation criteria of the factor load factor measurement model of the components greater than 0.7 and the fitness evaluation criteria of the structural model with T.value above 1.96 at the significance level of 0.05 and R.square criterion above 0.67 indicate the approval of 81 computational components in It has a quality method.
Dal Poz MR,Gupta N, Quain E, Soucat AL.2009. Handbook on monitoring and evaluation human resources for health, with special applications for low and middle income countries. In Handbook on monitoring and evaluation human resources for health, with special applications for low and middle income countries 2009. OMS
. Demographic and Health Surveys (DHS) Program. 2012. Service provision assessment (SPA) questionnaires. Rockville, MD: ICF International. http://dhsprogram.com/publications/publication-search.cfm?type=37. http://www.cpc.unc.edu/measure/publications/ms-07-20
. Global Health Workforce Alliance, USAID, World Health Organization. HRH action framework. http://www.capacityproject.org/framework
/. World Health Organization. 2014. A universal truth: no health without a workforce. Geneva: Global Health Workforce Alliance and World Health Organization. http://www.who.int/workforcealliance/knowledge/resources/GHWAa_universal_truth_report.pdf
Habegger, B. (2009). Horizon scanning in government.Zurich:Centre for Security Van Rij, V.(2010). Joint horizon scanning: identifying common strategic choices and questions for knowledge. Science and Public Policy, 37 (1), pp. 7-18
. UNICEF. 2009. Guidance document: developing and operationalizing a national monitoring and evaluation system for the protection, care and support of orphans and vulnerable children living in a world with HIV and AIDS. Working paper. New York, NY: UNICEF. http://www.unicef.org/aids/files/OVC_MandE_Guidance_FINAL_v3.pdf
.
Fransis.Agular, Defination of monitoring,(1960). Elenkov, D. S. (1997). Strategic uncertainty and environmental scanning: The case for institutional influences on scanning behavior. Strategic management journal, 287-302
. Choo, C.W. (2001). Environmental scanning as information seeking and organizational learning. Information Research, 7 (1), pp. 1-7
Paho.Defination of monitoring, (2002). Frankel N., and A. Gage. 2007. M&E fundamentals, a self-guided minicourse. Chapel Hill, NC: MEASURE Evaluation. http://www.cpc.unc.edu/measure/publications/ms-07-20.
Gattini C. (2007) Information for Decision Making Improving the Value and use of information for decision making and action in health system, OCPC PHO: M and E Barbados
. Cezar H, (2009) Health futhers. A hand book for health, WHO: Geneva Van Rij, V. (2012). On concepts and methods in horizon scanning: Lessons from initiating policy dialogues on emerging issues. Science and Public Policy, 39 (2)
. Amanatidou, E., Butter, M., Carabias, V., Könnölä, T., Leis, M., Saritas, O., van Rij, V. (2012). On concepts and methods in horizon scanning: Lessons from initiating policy dialogues on emerging issues. Science and Public Policy, 39 (2), pp. 208-221
. Forman, Steven. 2013. Auditing and monitoring: how to get it done. Journal of Health Care Compliance 14, no. 6. Accessed through http://compliance.com/auditing-and-monitoring-howto-get-it-done
.
Measurement, Learning and Evaluation Project.2013.
Monitoring and Evaluation by Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za). World Health Organization. 2009. Handbook on monitoring and evaluation of human resources for health: with special applications for low- and middle-income countries. Mario R. Dal Poz, Neeru Gupta, Estelle Quain, and Agnes L.B. Soucat (Eds.). Geneva: WHO.
Neondorf, Kimberly A. (2002). The content analysis guide book, London, sage pub Research Methods Knowledge Base. 2006. Reliability and validity. http://www.socialresearchmethods.net/kb/relandval.php Stommel M, Wills CE, clinical research concepts and principles for adnanced practice nurses, Philadelphia.lippincott
Williams and wilkins.2004.
طراحی الگوی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید برالزامات و چالشهای آن
سعید جعفرنیا (نویسنده مسئول) استاد دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی یوسف وکیلی استادیار دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی usef_vakili@yahoo.com اکبر حسن پور استادیار دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی a.hassanpoor@khu.ac.ir فریبرز شاد بخش دانشجوی دکتری دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی fshadbakht@yahoo.com
تاریخ ارسال:01/08/99 تاریخ پذیرش:30/11/99 |
این مقاله حاصل پژوهشی است که با هدف طراحی الگوی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشهای پیاده سازی آن در ستاد وزارت جهاد کشاورزی انجام شد. این پژوهش از نظر هدف در زمره پژوهشهای توسعهایی قرار داشت که با رویکرد کیفی و کمّی اجراء شد. به منظور دستیابی به هدف فوق، پس از مطالعه پیشینه موضوع، در ابتدا با مصاحبههای نیمه ساختار یافته و عمیق با خبرگان، ابعاد و مولفههای الزامات و چالشهای مورد نیاز برای طراحی مدل بر اساس نظریه سیستمی مشخص شد و در ادامه بمنظور تائید مدل طراحی شده از روش کمی با استفاده از روش تحلیل عاملی تائیدی استفاده شد. نمونهها در بخش کیفی با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند به تعداد بیست نفر و در بخش کمّی به تعداد دویست نفر با معیار انتخاب نو ع و میزان تحصیلات مرتبط با منابع انسانی، حداقل ده سال سابقه کار در حوزه منابع انسانی و آشنایی با ساختار و تشکیلات انتخاب شدند، سپس با استفاده از نرم افزار MAXQDA 2018 مولفههای حاصل از مصاحبه استخراج گردید. نتایج حاصل از خروجی نرم افزار MAXQDA نشان دهنده آن بود که از میان هشتاد و سه مولفه احصاء شده اولیه، هشتاد و یک مولفه در مراحل ورود، فرآیند، خروج، نتایج و تاثیرات مورد تائید قرار گرفت و به منظور اعتباریابی یافتههای حاصل از مصاحبه از روائی تئوریکی ماکسول و روش لینکلن و گوبا در بخش کیفی استفاده گردید، همچنین پایایی دادههای حاصل از مصاحبه به روش ضریب پایایی هولستی مقدار 0.97گزارش شد. همچنین برای ارزیابی تناسب داده جهت انجام تحلیل عاملی تائیدی آزمون KMO محاسبه شده معادل 0.712 وکای اسکوئر 8634 با درجه آزادی 16599 و ضریب آلفای 0.001 تناسب دادهها برای انجام تحلیل عاملی تائیدی مورد تائید قرارگرفت. نتایج آزمون تحلیل عاملی تائیدی سنجش معیارهای ارزیابی برازش مدل اندازه گیری بار عاملی مولفهها بزرگتر از 0.7 و معیارهای ارزیابی برازش مدل ساختاری با T.value بالاتر از 1.96 در سطح معنیداری 0.05 و معیار R.square بالاتر از 0.67 نشان از تائید 81 مولفه احصائی در روشکیفی دارد.
کلید واژه:
دیدهبانی منابع انسانی، نظریه سیستمی، الزامات، چالشها
مقدمه
پر مسلم است که برنامهريزان و تصميمگيرندگان منابع انسانی درسطوح بالای سازمان به اطلاعات جامع و شواهد منسجم و تحليل شدهای براي حمايت از سياستها، برنامهريزي و تصميمگيري در حيطههاي وسيع نياز دارند. اطلاعات مربوط به مسائل داخلی و خارجی که به مقایسه بسترها و گروههای مختلف سازمان میپردازد، پشتوانه مناسبی برای یافتهها، تحلیل، نتیجهگیری و پیشنهادات سیاستی هستند. دیدهبانی منابع انسانی از جمله سازو کارهایی است که در این زمینه و بویژه حوزه منابع انسانی بسیار کارگشا است. یک رویکرد برای دستیابی به اهداف منابع انسانی در عصر جدید میتواند دیدهبانی منابع انسانی باشد. دیدهبانی منابع انسانی میتواند از طریق افزایش اثر بخشی سیاستهای حوزه منابع انسانی موجب بهبود بهرهوری منابع انسانی گردد. امروزه منابع انسانی هر سازمان به عنوان یک منبع حیاتی مطرح و در شرکتهای پیشرو بسیار مورد توجه میباشد. بررسی آخرین پژوهشهای اخیر نشان میدهد که حوزه منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک در هر شرکت مطرح بوده و روز به روز اهمیت آن افزونتر میشود. به عبارت دیگر، امروزه حوزه منابع انسانی از سطح فعالیتهای اداری فراتر رفته و به عنوان عامل نقشآفرین در ارتقای قابلیتهای سازمان و دستیابی به مزیتهای سازمانی مطرح میباشد (1396، قلی پور). دیدهبانی منابع انسانی، شرایط مناسبی را برای مدیریت بهتر و نظارت بهتر عملکرد، فراهم میکند. هدف برنامه دیدهبانی تمرکز بر روی اشتباهات و محکوم کردن آنها نیست؛ بلکه به برجسته کردن جنبههای مثبت سیستم کمک میکند و مبنایی را برای اصلاح معایب سیستم مشخص میکند( 2009،چیو و همکاران).1
دیدهبانی و ارزیابی2، سازمان را قادر میسازد در جهت اهداف پیشرود، اگرچه اصطلاحات «دیدهبانی و ارزیابی» به نظر میرسد كه مترادف هم باشند، امّا دیدهبانی و ارزیابی در حقیقت دو مجموعه مشخص از فعالیتهای سازمانی هستند كه مرتبط به یکدیگر بوده امّا یكسان نیستند(جدول شماره 1 تفاوت دیده بانی و ارزیابی را نشان میدهد). دیدهبانی ابزاری است که از طریق آن مدیران میتوانند درک درستی از وقایع بیرونی و روندهای آن داشته باشند این موضوع سبب کاهش عدم قطعیت استراتژیک میشود. دیده بانی فرآیند سازمانی دشواری است، چون محیط بیرونی بسیار پیچیده و عقلانیت مدیران محدود است. دیدهبانی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل نظاممند اطلاعات در طول زمان است. دیدهبانی که مبتنی بر اهداف تعیین شده و فعالیتهای برنامهریزی شده است به سازمان کمک میکند تا فعالیتها را در مسیر خود نگه دارد، دیدهبانی میتواند مانع از اتخاذ تصمیمات مدیریتی اشتباه در طول مسیر گردد و اگر به درستی انجام شود، ابزاری ارزشمند برای مدیریت کارآ محسوب میشود و یک پایگاه مفید برای ارزیابی فراهم میکند[1]. دیدهبانی این امکان را به سازمان میدهد تا مشخص نماید که آیا منابع مورد نظر جهت دستیابی به اهداف کافی است و یا بهینه مورد بهرهبرداری قرار میگیرد؟ 3
جدول(1). تفاوت های بین دیدهبانی و ارزیابی
دیدهبانی | ارزیابی |
مورد استفاده برای مدیریت برنامه | مورد استفاده برای برنامه ریزی استراتژیک و طراحی برنامه |
توضیح می دهد | توضیح می دهد یا پیش بینی می کند |
سئوالات اصلی | سئوالات اصلی |
آیا ما در مسیر صحیح هستیم؟ آیا باید مسیر دیگری را طی کنیم؟ | آیا به جایی رسیده ایم که میخواستیم برویم؟ اگر بله، چرا و چگونه؟ اگر نه، چرا نه؟
|
آیا برنامه طبق برنامهریزی اجرا ء میشود؟ | کدام یک از فعالیتهای برنامه مؤثرتر بودند و کدام یک کمتر موثر بودند؟ |
میزان پیاده سازی از مرحلهای به مرحله دیگر چقدر است؟ | آیا جمعیت هدف، از برنامه و با چه هزینهای بهره مند شدند؟ آیا میتوان نتایج را به تلاشهای برنامه نسبت داد؟ |
منابع داده مشترک | منابع داده مشترک |
دادههای مبتنی بر برنامه مانند: سیستمهای اطلاعاتی (سیستم های اطلاعات مدیریت، سیستمهای اطلاعات منابع انسانی) ارزیابی تسهیلات ، نظرسنجیها، تحقیقات کیفی. | بررسیهای مبتنی بر جمعیت، مطالعات ویژه و تحقیقات کیفی |
Frankel and Gage, 2007
هیچ یک از برنامهها و راهبردهای توسعه و بهبود در مدیریت منابع انسانیِ سازمان با موفقیت روبرو نخواهد شد، مگر آنکه پیش از تدوین این راهبردها یا برنامهها، شناختی دقیق از وضعیت کلی مدیریت منابع انسانی حاصل شود. مدلها و ابزارهای آسیبشناسی منابع انسانی، چنین شناختی را به دست میدهند [2]. برای فائق آمدن برچالشهای ناشی از نیازهای آینده، نیاز به طراحی و کاربست مدلی برای دیدهبانی منابع انسانی است. در راستای بررسی و تبیین دقیق فعالیتهای دیدهبانی منابع انسانی در خارج از کشور مطالعاتی در زمینه بهداشت توسط مرکز منابع حقوق بشر و کسب و کار [3] و همچنین سازمان بهداشت جهانی و سازمان سلامت پان امریکن (دفتر سازمان جهانی بهداشت در شیلی) [4]. در حوزه سلامت انجام شده است. به علاوه، در زمینه علم و فناوری نیز به کمک رصد خانههای علم و فناوری در جهان اقداماتی صورت گرفته است که در رصد و ارزیابی نشانههای نوپای تحولات علم و فناوری، تحلیل و پردازش و پیشبینی روندهای علم و فناوری و مشارکت در تصمیم سازی نقش بسیار مهمی ایفاء کرده است. به عنوان نمونه رصدخانه جامعه اطلاعاتی یونسکو، رصدخانه علم و فناوری اروپا و رصدخانه علم و فناوری درکانادا علاوه بر رصدخانهها پروژههایی مانند پویش محیطی هلند و پویش محیطی سوئیس(هابگر ،2009) [5] و پروژه ارزیابی ریسک و پویش محیطی سنگاپور(ین ،2005) [6] نیز دیدهبانی را انجام میدهند(در جدول شماره 3 سایر تحقیقات انجام شده در زمینه دیدهبانی ذکر شده است). در خصوص طراحی مدل دیدهبانی منابع انسانی در بخشهای دولتی دیگر بجز حوزه سلامت مطالعاتی صورت نگرفته است و مطالعات انجام شده در حوزه سلامت به لحاظ ویژگیهای فرهنگی اقتصادی، قانونی و سیاسی در تطابق با کشور نبوده است. همچنین در سازمانهای کشور خصوصاً در بخش دولتی، مطالعات علمی منسجمی در زمینه دیدهبانی و پیش نیازهای اجراء و الزامات و چالشهای پیاده سازی آن صورت نپذیرفته است. اگرچه در برخی از سازمانها نظیر سازمان بهداشت و خدمات درمانی به بررسی فعالیتهای مرتبط با دیدهبانی در حوزه سلامت و بهداشت عمومی به طور جداگانه، پرداخته شده است، امّا این فعالیتها در قالب تعریف دیده بانی منابع انسانی که بیان میکند" دیده بانی منابع انسانی در پی آن است که از طریق پایش، اصلاح، توسعه و بهبود تصمیمسازی سیاستهای حوزه منابع انسانی با تمرکز در مقوله برنامهریزی و برآورد، تامین و توزیع نیروی انسانی، ضمن ایجاد هماهنگی اثربخش میان واحدهای مربوطه درحوزه مدیریت سرمایه انسانی، بهمنظور ایجاد ارتباط موثر میان واحدهای ستادی با واحدهای محیطی و همچنین نظارت و کنترل مستمر جهت کسب اطمینان از اجرای کامل و صحیح سیاستهای ابلاغی اقدام نماید" نمیباشد [7]. از این رو می توان گفت که خلاء مطالعاتی در این زمینه وجود دارد. با توجه به مطالب موصوف این پژوهش ضمن پرکردن خلاء موجود و توسعه دانش دیدهبانی در حوزه منابع انسانی، به طراحی مدلی برای اجرای دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشهای آن میپردازد.
جدول(2). تعاریف دیدهبانی
محقق و تاریخ | تعریف | شاخص |
Agular,1960[8] | تشریح عمل مشاهده و گردآوری اطلاعات از بنگاههای رقیب و سایرکسب وکارها. | مشاهده – گرد آوری اطلاعات |
Elenkov,1997[9] | ابزاری است که از طریق آن مدیران می توانند درک درستی از وقایع بیرونی و روندهای آن داشته باشند این موضوع سبب کاهش عدم قطعیت استراتژیک میشود. دیدهبانی فرآیند سازمانی دشواری است، چون محیط بیرونی بسیار پیچیده و عقلانیت مدیران محدود است. | درک واقعیت- عقلانیت محدود |
Choo,2001[10] | دیدهبانی به معنای کسب و استفاده از اطلاعات در زمینه رویدادها، روندها و روابط محیط بیرون از سازمان است. | کسب و استفاده از اطلاعات |
Paho, 2002[11] | دیدهبانی را نظارت بر فعالیتهای در حال پیشرفت معنا کرده اند. دیدهبانی منابع انسانی در پی آن است که از طریق پایش، اصلاح، توسعه و بهبود تصمیمسازی سیاستهای حوزه منابع انسانی با تمرکز در مقوله برنامهریزی و برآورد، تامین و توزیع نیروی انسانی، ضمن ایجاد هماهنگی اثربخش میان واحدهای مربوطه درحوزه مدیریت سرمایه انسانی، بهمنظور ایجاد ارتباط موثر میان واحدهای ستادی با واحدهای محیطی و همچنین نظارت و کنترل مستمر جهت کسب اطمینان از اجرای کامل و صحیح سیاستهای ابلاغی اقدام نماید. | نظارت بر فعالیت های در حال اجراء- بهبود تصمیم سازی- هماهنگی- ارتباطات- نظارت و کنترل. |
Frankel and Gage,2007[12] | دیدهبانی را می توان معادل حسابرسی یک برنامه دانست، دیده بانی می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا ذینفعان بتوانند در مورد اثربخشی برنامهها و استفاده بهینه از منابع، تصمیماتی آگاهانه بگیرند. | افزایش اثر بخشی برنامه-استفاده بهینه منابع. |
Gattini C.,2007[13] | دیدهبانی منابع انسانی وظیفه جمع آوری، تحلیل و انتشار داده ها و اطلاعات منابع انسانی و بازار کار و در مواردی تولید دانش را به عهده داشته و در سیاستگذاری و ظرفیت سازی و درک موضوعات مرتبط با منابع انسانی و حمایت و تسهیل گفتمان بین ذینفعان منابع انسانی سازمان، موثر میباشد. | جمع آوری، تحلیل و انتشارداده- تولید دانش- حمایت ذینفعان |
Cezar H.,2009[14] | دیدهبانی به عنوان ابزاری سیاست محور، عمدتاً بر روی اطلاعات سودمند و دانش مورد نیاز برای سیاستگذاری و تصمیم گیری سازمانها، با تکیه بر شواهد تمرکز دارد. | ابزار سیاست محور- تصمیم گیری |
Van Rij, 2010[15] | به مشاهده مکرر و نظاممند یک موقعیت اطلاق میشود و به معنای آن است که پدیده ای را به دلیل نیاز ، بیشتر واکاوی و مشاهد کنند. | مشاهد موقعیت |
Amanatidou et.al,2012[16] | شناسائی مسائل در حال ظهور و رویدادهائی است که به منزله تهدید یا فرصت در جامعه یا سیاست ظهور پیدا می کند. | شناسائی فرصت ها و تهدیدات |
Forman,2013[17] | دیدهبانی برای بررسی این که یک برنامه با قوانین، مقررات و خط مشیهای سازمان تطابق دارد یا خیر انجام می شود. | تطابق برنامه با قوانین و مقررات. |
Measurement, Learning & Evaluation Project.2013[18] | دیدهبانی فرآیندی در حال انجام است که اطلاعات روزمره درباره اینکه آیا یک برنامه در راستای اهداف خود پیشرفت میکند فراهم می کند. | فرآیندی مستمر- هماهنگی برنامه با اهداف. |
دیدهبانی عبارت است از اندازه گیری مداوم دانش، رفتارها و یا مهارتها که از طریق ردیابی تغییرات در ورودیهای برنامه، فعالیتها و خروجیهای برنامه به مرور زمان اندازه گیری میشود. | اندازهگیری دانش، رفتار و مهارت از طریق تغییرات در سیستم. | |
مرکز منابع حقوق بشر و کسب و کار،2018 [19] | ديدهباني، عبارتست از فراهم آوردن اطلاعات و دانش براي كمك به سياستگذاري و تصميم گيري بهتر و كارآمدتر در سلامت و نظام هاي سلامت، كه به اقدامات مؤثر سلامتي ميانجامد. هدف نهايي، مشاركت در حفظ و بهبود سلامت مردم است. | تهیه اطلاعات- تصمیم گیری- مشارکت. |
دانشگاه علوم پزشکی، 1396 ]20[
| دیدهبانی منابع انسانی بعنوان یکی از مشاغل جدید، در پی آن است که از طریق پایش، اصلاح، توسعه و بهبود تصمیمسازی سیاستهای حوزه منابع انسانی با تمرکز در مقوله برنامه ریزی و برآورد، تامین و توزیع نیروی انسانی، ضمن ایجاد هماهنگی اثربخش میان واحدهای مربوطه درحوزه مدیریت سرمایه انسانی، بهمنظور ایجاد ارتباط موثر میان واحدهای ستادی با واحدهای محیطی و همچنین نظارت و کنترل مستمر جهت کسب اطمینان از اجرای کامل و صحیح سیاستهای ابلاغی اقدام نماید. | بهبود تصمیم سازی- برنامهریزی نیروی انسانی – هماهنگی – ارتباطات- نظارت و کنترل مستمر. |
با توجه به بررسیهای انجام شده توسط پژوهشگر در منابع داخلی و خارجی، نظر به اینکه در خصوص طراحی الگوی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشهای پیاده سازی آن تا کنون پژوهشی صورت نگرفته است. لذا در جدول شماره 3 پیشینه پژوهشهای انجام شده در مورد دیدهبانی منابع انسانی ارائه میگردد.
جدول(3) .خلاصه پیشینه پژوهش
اسم محقق و سال | عنوان | روش تحقیق
| اصلی ترین یافته ها |
ریحانی یساولی،1398
| مدل راهبردی دیدهبانی منابع انسانی مدیریت سرمایه انسانی دانشگاه علوم پزشکی مشهد | تحقیق کیفی | طراحی مدل با در نظر گرفتن اهداف، وظایف و مسئولیتها |
نوش آبادی،1397
| طراحی نظام دیدهبانی آموزش عالی با رویکرد کار آفرینانه | نمونهگیری هدفمند رویکرد ترکیبی مصاحبه نیمه ساختار یافته تحلیل عاملی تائیدی | نتایج تحلیل عاملی نشان داد بین یکصدو پنجاه مولفه احصاءشده اولیه یکصدو پنج مولفه تائید شد ابعاد مولفههای نظام دیده بانی آموزش عالی با رویکرد کار آفرینانه و با توجه به محیط کسب و کار تدوین شد و عناصر اصلی محتوایی نظام به تفکیک درون دادها، فرآیند و برون دادها نتایج و پیامدهای آن مشخص شد. |
ﻣﻬﺮاﻟﺤﺴﻨﻰ،1397
| اﻟﮕﻮي ارزﻳﺎﺑﻰ، ﺟﻬﺖ دﻳﺪهﺑﺎﻧﻰ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻰ در ﻧﻈﺎم ﺳﻼﻣﺖ اﻳﺮان | اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ارزﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮاى دﻳﺪهﺑﺎﻧﻰ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻰ در ﺑﺨﺶ ﺳﻼﻣﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ روش دلفی تعداد نمونه 12 نفر از خبرگان | ﺑﺎ وﺟﻮد ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ارزﻳﺎﺑﻰ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت ﻧﻴـﺮوى ﻛـﺎر(ورودى، ﻧﻴـﺮوى ﻛـﺎر ﻓﻌـﺎل و ﺧﺮوﺟﻰ) در ﻫﺮ ارزﻳﺎﺑﻰ و دﻳﺪهﺑﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد. ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎى اراﺋﻪ ﺷﺪه در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ، اﻣﻜﺎن ارزﻳﺎﺑﻰ و دﻳﺪهﺑﺎﻧﻰ ﻧﻴـﺮوى ﻛـﺎر ﺑﺨﺶ ﺳﻼﻣﺖ را ﻓﺮآﻫﻢ ﻣﻰﻛﻨﺪ. |
Chebetmurei,2017
| تاثیر دیدهبانی و ارزیابی منابع انسانی درتوانايي اجراي برنامه هاي كشت باغي در ناكورو کشور کنیا
| تحقیق از طرح پیمایشی ، توصیفی و از نوع توصیفی همبستگی استفاده شده است.تحقیق کمی و کیفی نرم افزار SPSS
| یافته های تحقیق حاضر نشان داد که برای حفظ عملکرد، افراد شرکت کننده در اجرای فرآیند دیدهبانی و ارزیابی نیاز به داشتن تخصص و مهارت مناسب دارند. علاوه بر این، نقش ها و مسئولیتهای M&E باید در توضیحات شغلی گنجانده شود و عملکرد فردی را به نتایج کلی عملکرد پروژه پیوند دهد. به نظر میرسد نتایج این مطالعه با یافتههای مطالعات قبلی که ادعا میکنند ظرفیت منابع انسانی بر عملکرد پروژه ها تأثیر میگذارد ، منطبق باشد. از نظر نهادی ، باید سیاست هایی در نظر گرفته شود که هم باعث افزایش سرمایه انسانی و هم عملکرد پروژه میشود. اجرای یک استراتژی یکپارچه باید شامل بودجه برای ایجاد ظرفیت برای M&E باشد. |
Bhave,2014
| دیدهبانی بر عملکرد بصورت الکترونیکی کارکنان (چشم نامرئی) | رابطه بین فراوانی استفاده از EPM و عملکرد کارکنان در دو مطالعه میدانی بررسی شد. تحقیق طولی | نتایج نشان میدهد که اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی عملکرد متوالی کارمندان کمتر باشد عملکرد کاری بهتر است که بوسیله معیارهای کیفیت نشان داده شده است. |
Elizabeth,2009
| عوامل مؤثر برسیستم دیده بانی و ارزيابي در سازمان های غیر دولتی کشور کنیا، نایروبی | جامعه آماری این تحقیق شامل تعداد ٥٠٣ سازمان غیردولتی در منطقه نایروبی می باشد نمونهگیری تصادفی طبقه ای می باشد اطلاعات اولیه از مدیران پروژه یا کارمندان M&E از هر سازمان غیردولتی بوسیله پرسشنامه جمع آوری شد. داده ها با استفاده از روش های همبستگی و رگرسیون مورد ارزیابی قرار گرفت تا رابطه بین متغیرها تعیین شود. همچنین از نرم افزار SPSS استفاده شده است. | یافته ها حاکی از آن است که در کاربرد سیستم های M&E مشکلاتی وجود دارد که بیشتر به ابزارها و تکنیکهای مورد استفاده نسبت داده می شود. این به دلیل دشواری در کاربرد آنها میباشد. نقش مدیریت در سیستم M&E ، اگرچه به عنوان کافی و سریع گفته میشود ، اما همچنین بر کارایی سیستم M&E تأثیر میگذارد. تعداد زیادی از پاسخ دهندگان در آموزش سیستم های M&E شرکت کرده بودند و از آنجایی که به اثربخشی سیستم M&E و همچنین صلاحیت کارکنان کمک کردهاند ، آن را جامع و مرتبط مینامند. همچنین ، آموزش M&E علاوه بر افزایش کیفیت و کمیت منابع انسانی M&E ، نقش مهمی در القاء متخصصان محلی M&E دارد. تخصص فنی تیم اجرایی با توجه به آموزشهای دیده شده کمترین تاثیر را در ایجاد مشکلات استفاده از سیستم های M&E دارد، امّا برای پیشرفت وموفقیت سیستم M&E تعیین کننده میباشد. پاسخ دهندگان آموزش M&E را بعنوان بهترین روش برای بهبود اثربخشی در سیستم M&E عنوان میکنند. این مطالعه نتیجه گیری میکند که سازمانهای غیردولتی باید انعطاف پذیر باشند تا بتوانند در سیستم های M&E خود، از جمله ابزارها و تکنیک ها تغییرات را به موقع انجام دهند. |
1. روش پژوهش
این پژوهش از نظر ماهیت دادهها پژوهشی پراگماتیسم میباشد و از نظر هدف در زمره تحقیقات توسعهای است و از نظر روش، تحلیل محتوای استقرائی است که نتایج آن به روش کمّی با استفاده از تحلیل عاملی تائیدی سنجش میشود. در این پژوهش پس از جمعآوری دادهها از طریق مرور پیشینه پژوهش با استفاده از روش کیفی( مصاحبههای نیمه ساختار یافته و عمیق) با خبرگان موضوعی با معیارهای انتخاب (سابقه کار، نوع و میزان تحصیلات مرتبط با رشته منابع انسانی، آشنایی با ساختار و تشکیلات)، الزامات و چالشهای مورد نیاز طراحی مدل دیدهبانی منابع انسانی با استفاده از نرم افزار MAXQDA تا رسیدن به مرحله اشباع نظری احصاء شد.
1.1. اعتبار و پایایی بخش کیفی پژوهش
به منظور اعتباریابی یافتههای حاصل از مصاحبه و تعیین پایایی پژوهش از روشهای ذیل استفاده گردید:
جهت اعتباریابی یافتههای حاصل از مصاحبه از روش روائی تئوریکی4 ماکسول که به میزان سازگاری بین تبیین تئوریکی تحقیق کیفی با دادهها ارتباط دارد [22] مد نظر واقع شد و همچنین از روش لینکلن و گوبا 5چهار معیار اعتبار(باور پذیری)، انتقالپذیری، اطمینانپذیری، تائیدپذیری استفاده شد[23]. با توجه به اینکه تحقیق حاضر کیفی بوده و اثبات روایی آن دشوارتر از تحقیقات کمّی است به همین منظور و برای دستیابی به هر یک از معیارهای یاد شده در فوق اقدامات زیر صورت پذیرفت:
اعتبار6: پژوهشگر با صرف زمان کافی، تایید فرآیند پژوهش توسط شش متخصص، استفاده از دوکدگزار برای کدگذاری، نگارش یادداشت در طول پژوهش در فرم های اکسل، میزان موثق بودن دادههای پژوهش را به حد قابل قبولی افزایش داده است.
انتقالپذیری7: برای حصول اطمینان از انتقالپذیری یافتههای پژوهش سه متخصص که در پژوهش مشارکت نداشتند در مورد یافتههای پژوهش مورد مشورت قرار گرفتند.
اطمینانپذیری8: در همهی مراحل کار و به منظور ایجاد اطمینانپذیری، جزئیات پژوهش و یادداشت برداریها ثبت و ضبط شد.
تأییدپذیری9: اگر یافتههای پژوهشی بخواهد تایید شدنی باشد، باید کلیه جزئیات در تمامی مراحل به دقت ثبت و ضبط شود. از جمله مستندات میتوان به متن کامل مصاحبههای انجام شده و خروجیهای نرم افزارMAXQDA2018 و فایل های اکسل تهیه شده مربوطه اشاره نمود.
همچنین برای محاسبه پایایی پژوهش از روش ضریب پایایی هولستی استفاده شده است. در این روش مصاحبهها در دو مرحله کدگذاری میشوند. هولستی فرمولی را برای تعیین پایایی دادههای اسمی بر حسب درصد توافق مشاهده شده بصورت زیر ارائه نموده است:
PAO = 2M / (N1+N2)10
در فرمول فوق M تعداد موارد کدگذاری مشترک بین دو کدگذار می باشد.
N1 و N2 به ترتیب تعداد کلیه موارد کدگذاری شده توسط کدگذار اول و دوم است. مقدار PAO بین صفر (عدم توافق) و یک (توافق کامل) است و اگر از 0.7 بزرگتر باشد مطلوب میباشد11.
2.1. .جامعه و نمونه بخش کیفی پژوهش
جامعه آماری این پژوهش را مدیران، روسای گروهها وکارشناسان وزارت جهاد کشاورزی و استادید دانشگاهی و خبرگان موضوعی در رشته منابع انسانی تشکیل داده اند و با توجه به قلّت خبرگان موضوعی از رویکرد نمونهگیری هدفمند با معیارهای انتخاب میزان تحصیلات، نوع رشته تحصیلی مرتبط با منابع انسانی، آشنایی با ساختار و تشکیلات و همچنین داشتن حداقل ده سال سابقه کار، تعداد بیست نفر در بخش کیفی پژوهش با مشخصات ذکر شده در جدول شماره 4 بعنوان نمونه انتخاب شدند. در بخش کمّی نیز بمنطور تائید مدل طراحی شده دویست نفر با معیارهای انتخاب روش کیفی بعنوان نمونه انتخاب شدند.
جدول(4). مشخصات مشارکت کنندگان در مصاحبه
ردیف | پست سازمانی | سابقه کار(سال) | میزان تحصیلات | رشته تحصیلی |
1 | معاون | 17 | فوق لیسانس | مدیریت دولتی |
2 | رئیس گروه | 15 | فوق لیسانس | مدیریت اجرائی |
3 | کارشناس مسئول | 17 | فوق لیسانس | مدیریت منابع انسانی |
4 | کارشناس | 14 | فوق لیسانس | مدیریت |
5 | معاون | 16 | فوق لیسانس | مدیریت دولتی |
6 | رئیس گروه | 15 | فوق لیسانس | مدیریت اجرائی |
7 | کارشناس مسئول | 13 | فوق لیسانس | مدیریت اجرائی |
8 | کارشناس | 11 | لیسانس | مدیریت |
9 | معاون | 15 | فوق لیسانس | مدیریت اجرائی |
10 | رئیس گروه | 14 | فوق لیسانس | مدیریت دولتی |
11 | کارشناس مسئول | 12 | فوق لیسانس | مدیریت |
12 | کارشناس | 11 | لیسانس | مدیریت |
13 | معاون | 19 | فوق لیسانس | مدیریت منابع انسانی |
14 | رئیس گروه | 15 | فوق لیسانس | مدیریت منابع انسانی |
15 | کارشناس مسئول | 14 | فوق لیسانس | مدیریت دولتی |
16 | کارشناس | 12 | لیسانس | منابع انسانی |
17 | معاون | 27 | فوق لیسانس | مدیریت |
18 | رئیس گروه | 15 | فوق لیسانس | مدیریت اجرائی |
19 | کارشناس مسئول | 12 | فوق لیسانس | مدیریت |
20 | کارشناس | 11 | لیسانس | مدیریت دولتی |
2. یافتههای پژوهش
این پژوهش با هدف طراحی مدل دیدهبانی منابع انسانی در وزارت جهاد کشاورزی با تاکید بر الزامات و چالشها تدوین شد و نتایج پژوهش در قالب الگویی با منطق سیستمی نشان داده شد. در این پژوهش برای گردآوری داده از مصاحبههای نیمه ساختاریافته و عمیق با تعداد بیست نفر از(مدیران، روسای گروه و کارشناسان) معاونت توسعه مدیریت و منابع وزارت جهاد کشاورزی که بصورت هدفمند انتخاب شدند به منظور دستیابی به مولفههای مدل انجام شد که در مصاحبه سیزدهم به اشباع نظری رسید، نمودار شماره 1حد اشباع نظری مصاحبهها را نشان میدهد. در ابتدا کلیه مصاحبه ها به متن تبدیل شدند و جهت استخراج کدها وارد نرم افزار MAXQDA 2018 شد و در نهایت خروجی مولفههای احصائی در هر یک از مراحل مدل منتج به طراحی مدل گردید. مدل حاصله دربردارنده مراحل (ورودی، پردازش، خروجی، نتایج، تاثیرات) است که برای هریک از مراحل پیشنیازها، الزامات و چالشها شناسایی شدند. و در نهایت بمنظور تائید مدل طراحی شده در بخش کیفی از روش تحلیل عاملی تائیدی استفاده شد.
نمودار (1). تعداد مولفههای جدید احصایی از مصاحبه ها ماخذ: نتایج پژوهش
جدول(5). نمونه مولفههای احصائی از متن مصاحبه
مولفه احصائی | متن مصاحبه | شماره سئوال |
منابع مالی، منابع انسانی، منابع فیزیکی، ارائه طرح اولیه دیده بانی، قابلیت سازمان برای اجرای دیده بانی. | جهت اجرای دیده بانی درسازمان عوامل مالی و انسانی و همچنین عوامل فیزیکی مهم می باشد و بدون در نظر گرفتن عوامل یاد شده امکان اجرای دیده بانی میسر نمی باشد ضمن اینکه ارائه طرح اولیه جهت پیاده سازی آن حائز اهمیت است سازمان باید ظرفیت اجرای دیده بانی منابع انسانی را در ساختار و کارکرد داشته باشد تا بتواند آن را اجرایی کند.
| 1 |
پیاده سازی گام های اجرای دیده بانی، اولویت بندی فعالیت ها. | در مرحله عمل و اقدام دیده بانی نوع فعالیت انجام شده مهم است و اینکه دیده بانی میبایست دقیقاً معلوم کند که چه کارهایی را باید انجام دهد و مراحل اجرای آن چگونه است.
| 2 |
گزارشدهی خدمات انجام شده، انتشار نتایج دیده بانی. | در مرحله خروج باید نتایج حاصل از اجرای دیده بانی مشخص شود و اینکه دیده بانی بتواند نتایج حاصل از اجرای آن را مشخصاّ اعلام کند و فعالیت های دیده بانی برای همه واحدها اعلام شود. | 3 |
وجود بانک اطلاعات کارکنان، وجود سیستم اطلاعات منابع انسانی، ایجاد توافق و حمایت مدیران ارشد. بستر سازی و ایجاد آگاهی عمومی دیده بانی. | برای اجرایی شدن دیده بانی در سازمان داشتن اطلاعات اولیه و به روز کارکنان، سیستم اطلاعات منابع انسانی، پذیرفتن اجرای دیده بانی توسط مدیران و پذیرش آن توسط کارکنان همچنین ارائه اطلاعات کلی و عمومی دیده بانی به کارکنان ضروری است. | 4 |
مقایسه کار انجام شده با شاخص های کلیدی عملکرد. آموزش مستمر کارکنان جهت اجرای دیده بانی. ایجاد حلقه ارتباطی بین فعالیتهای حوزه منابع انسانی با سایر معاونتها. | از وظایف دیده بانی مقایسه بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب است که این کار با بررسی کار انجام شده با شاخصها و استانداردها انجام می پذیرد و در صورت انطباق عملکرد با شاخصها نشان دهنده سلامت سازمان و عدم انطباق نشان دهنده وجود ضعف میباشد که ضمن شناسایی و دسته بندی درست مشکل باید مرتفع گردد. همچنین ارائه اطلاعات دیده بانی در طی فرآیند به کارکنان جهت همراهی انجام دیده بانی مهم است. دیده بانی باید بتواند بین بخش های مختلف در سازمان پل ارتباطی بر قرار کند تا از نتایج آن سایر حوزهها هم مطلع شوند و در جهت پیشبرد اهداف خود مورد استفاده قرار دهند. | 5 |
شناسایی و رفع مشکلات و معضلات ناگهانی موجود در حوزه منابع انسانی. | دیده بانی باید بتواند اطلاعات مهم را جمع آوری کرده و نواقص را شناسایی کند و در رفع آن اقدام کند خصوصاً در مورد مشکلاتی که حین کار و در عمل به وقوع میپیوندد. | 6 |
محدودیت دسترسی به اطلاعات به روز کارکنان، محدودیت در قوانین و مقررات، مقاومت مدیران ارشد جهت پیاده سازی دیده بانی با تصور موجود بودن سیستم های ارزیابی در سازمان. | اجرای دیده بانی به اطلاعات اولیه و روزآمد کلیه کارکنان وابسته است اگر اطلاعات اولیه درستی از وضعیت نیروی انسانی شاغل در سازمان نداشته باشیم انجام فرآیند دیده بانی منابع انسانی بی فایده است و کمکی به سازمان نمیکند بلکه شاید برای سازمان گمراه کننده باشد. با توجه به قوانین و مقررات موجود و بودجه تخصیصی امکان هزینه کرد اضافی در باره موضوع دیده بانی میسر نیست با توجه به اینکه در سازمان واحدهای نظارتی نظیر دفتر بازرسی و ارزیابی عملکرد موجود میباشد. | 7 |
عدم اطمینان از وجود تیم ارزیابی ماهر. عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی مناسب. عدم اطمینان از وجود استانداردهای مناسب. عدم اطمینان از وجود امکانات لازم.
| در مرحله فرآیند که انجام دیده بانی مد نظر است کسانی که این فرآیند را انجام میدهند باید شرایط لازم و آموزش لازم را دیده باشندکه بتوانند هماهنگی مناسبی را در بخشهای مختلف سازمان انجام دهند و همچنین باید از استانداردهای انجام وظایف آگاهی داشته باشند و هماهنگی لازم را با دفتر ارزیابی عملکرد جهت ایجاد و شناسایی شاخص های جدید برقرار کنند و در این راستا باید امکانات لازم را نیز داشته باشند البته بعضی از خدمات فاقد شاخص مناسب است که میبایست از طریق جلسات با دفتر بازرسی و سازمان مدیریت شاخص مناسب پیشنهاد شود. | 8 |
عدم اطمینان از دسته بندی سوابق دقیق و به روز، محدودیت ناشی از تجمیع و دسته بندی صحیح نواقص، عدم اطمینان از همکاری کارکنان ارزیابی عملکرد با تیم دیده بانی سازمان. | در مرحله خروج باید نتایج دیده بانی به گونهای مشخص و قابل استفاده ارائه گردد که سایر قسمتها بتوانند از نتایج آن بهره مند گردند و اطلاعات دیده بانی باید بتواند موارد مورد بررسی را بصورت در لحظه ارائه کند و ایرادات احتمالی را اعلام کند. همچنین بین کارکنان دفتر بازرسی و ارزیابی عملکرد و کارکنان دیده بانی باید همکاری متقابلی وجود داشته باشد تا نتایج ارزیابی عملکرد با نتایج دیده بانی همراستا باشد و نه اینکه بین آنها در خصوص ارزیابی شاخص ها تعارض وجود داشته باشد که در این صورت باعث سلب اطمینان از عملکرد دیده بانی می گردد. | 9 |
به هنگام بودن تصمیمگیری، افزایش صحت واعتبار گزارشها، گزارش سوابق دقیق و به روز از فرآیند دیده بانی. | اطلاعات دیده بانی باید بتواند به تصمیم گیری مدیران در موارد ضرور و حساس که پیشینهای در مورد آنها وجود ندارد کمک کند همچنین درستی دادها و نتایج حاصل از دیده بانی و گزارشهای آن بسیار مهم است، با داشتن اطلاعات بروز و مناسب از قسمتهای مختلف میتوان تصویر درستی از منابع انسانی داشت که تصمیم گیری را تسهیل میکند و همچنین باعث تقویت ارتباطات میگردد. | 10 |
حفظ و ایجاد استانداردهای خدمات، رعایت دقیق ضوابط و مقررات جاری. شناسایی وحل و فصل تعارضات بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان. | تاثیری که اجرای دیده بانی برای سازمان دارد با توجه به بررسیهای روزانه ای که انجام میدهد باعث می شود که خدمات انجام شده متناسب با شاخصها باشد و در مواقع انحراف می تواند اصلاحات لازم صورت پذیرد. همچنین می تواند به اجرای قوانین و مقررات جاری کمک کند. و از آنجایی که با دریافت به روز اطلاعات از قسمتها سر و کار دارد می تواند مشکلات فرآیندهای جاری و تعارضات را شناسایی و در جهت حل آنها اقدام نمود. | 11 |
ماخذ: نتایج پژوهش
2.1.یافتههای پژوهش در بخش کیفی حاصل از مصاحبه انجام شده با خبرگان موضوعی نشان داد که:
در پیش نیازهای مرحله ورود شش مولفه شناسایی شد که از بین این شش مولفه فرهنگ سازمانی به جهت عدم توافق خبرگان از مولفههای این مرحله حذف گردید. همچنین ضریب پایایی این مرحله 0.83 محاسبه شد که با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی مورد تائید قرار گرفت.
جدول(6). نتایج مولفههای پیش نیاز های مرحله ورود
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N112 | تعداد کدهای N213 | PAO |
1 | منابع مالی | 20 | 20 | 20 | 1 |
2 | منابع انسانی | 20 | 20 | 20 | 1 |
3 | منابع فیزیکی | 20 | 20 | 20 | 1 |
4 | طرح اولیه دیده بانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
5 | قابلیت فناوری سازمان | 14 | 14 | 14 | 1 |
6 | فرهنگ سازمان | 0 | 7 | 6 | 0 |
ضریب پایایی هولستی | 5 | 6 | 6 | 0.83 | |
در مرحله ورود تعداد هفت مولفه از الزامات مرحله ورود مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی مورد تائید قرار گرفت.
جدول(7). نتایج مولفههای الزامات مرحله ورود
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | وجود بانک اطلاعات کارکنان | 17 | 17 | 17 | 1 |
2 | استفاده از نرم افزار های اختصاصی | 17 | 17 | 17 | 1 |
3 | سیستم اطلاعات منابع انسانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
4 | توافق و حمایت مدیران ارشد | 18 | 18 | 18 | 1 |
5 | بستر سازی و آگاهی عمومی | 15 | 15 | 15 | 1 |
6 | تامین بودجه | 16 | 16 | 16 | 1 |
7 | ایجاد زیر ساخت های نرم افزاری | 14 | 14 | 14 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 7 | 7 | 7 | 1 | |
در مرحله ورود تعداد هفت مولفه چالشهای مرحله ورود مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی مورد تائید قرار گرفت.
جدول(8). نتایج مولفههای چالش های مرحله ورود
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | محدودیت دسترسی به اطلاعات به روز | 19 | 19 | 19 | 1 |
2 | محدودیت دسترسی به منابع انسانی ماهر | 18 | 18 | 18 | 1 |
3 | محدودیت در فناوری اطلاعات | 13 | 13 | 13 | 1 |
4 | عدم حمایت مدیران با توجیه هزینه فایده | 17 | 17 | 17 | 1 |
5 | مقاومت مدیران ارشد جهت پیاده سازی دیده بانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
6 | محدودیت در قوانین و مقررات | 18 | 18 | 18 | 1 |
7 | محدودیت خدمات پشتیبانی جهت انتقال اطلاعات | 14 | 14 | 14 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 7 | 7 | 7 | 1 | |
در پیش نیازهای مرحله فرآیند تعداد سه مولفه مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی مورد تائید قرار گرفت.
جدول (9). .نتایج مولفههای پیش نیاز های مرحله فرآیند
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | توسعه طرح اولیه دیده بانی | 16 | 16 | 16 | 1 |
2 | اولویت بندی فعالیت ها | 19 | 19 | 19 | 1 |
3 | پیاده سازی گام های اجرائی | 17 | 17 | 17 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 3 | 3 | 3 | 1 | |
در مرحله فرآیند تعداد چهارده مولفه الزامات مرحله فرآیند مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی مورد تائید قرار گرفت.
جدول (10). نتایج مولفههای الزامات مرحله فرآیند
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | ارتباط موثر با واحدهای محیطی | 17 | 17 | 17 | 1 |
2 | نظارت و ارزیابی | 18 | 18 | 18 | 1 |
3 | مقایسه کار انجام شده با شاخص عملکرد | 19 | 19 | 19 | 1 |
4 | یکپارچگی و هماهنگی بین فرآیندهای حوزه منابع انسانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
5 | اصلاح و بهبود سیستم جامع پرسنلی | 17 | 17 | 17 | 1 |
6 | ایجاد قابلیت دسترسی سریع و بهنگام به اطلاعات جامع | 15 | 15 | 15 | 1 |
7 | ایجاد سهولت و افزایش سرعت در فرآیند های منابع انسانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
8 | برقراری ساز و کار کنترل و پایش مستمر | 14 | 14 | 14 | 1 |
9 | آموزش مستمر | 15 | 15 | 15 | 1 |
10 | ایجاد حلقه ارتباطی بین معاونت منابع انسانی با سایر معاونت ها | 15 | 15 | 15 | 1 |
11 | بهبود تعاملات بین صف و ستاد | 12 | 12 | 12 | 1 |
12 | مشارکت افراد و گروه ها | 15 | 15 | 15 | 1 |
13 | تقویت و توسعه روش های OD | 11 | 11 | 11 | 1 |
14 | انطباق فرآیند خدمت با استانداردها | 12 | 12 | 12 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 14 | 14 | 14 | 1 | |
در مرحله فرآیند از تعداد چهارده مولفه، چالشهای مرحله فرآیند احصاء شده مولفه محدودیت دسترسی به تمام برنامههای OD با توجه به عدم توافق خبرگان از این مرحله حذف گردید، با توجه به حدود تعیین شده برای ضریب پایایی هولستی سایر مولفههای این مرحله مورد تائید قرار گرفت.
جدول(11). نتایج مولفههای چالش های مرحله فرآیند
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | عدم اطمینان از ارتباطات خارجی | 15 | 15 | 15 | 1 |
2 | عدم اطمینان از تیم ارزیابی ماهر | 18 | 18 | 18 | 1 |
3 | عدم اطمینان از مهارت کافی عاملان | 15 | 15 | 15 | 1 |
4 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی مناسب | 12 | 12 | 12 | 1 |
5 | عدم اطمینان از قابلیت ارتقاء سیستم جامع پرسنلی | 12 | 12 | 12 | 1 |
6 | عدم اطمینان از صحت داده های ورودی | 17 | 17 | 17 | 1 |
7 | وجود قوانین و مقررات سلسله مراتبی | 13 | 13 | 13 | 1 |
8 | عدم وجود سیستم منابع انسانی به روز | 15 | 15 | 15 | 1 |
9 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی | 11 | 11 | 11 | 1 |
10 | عدم اطمینان از ارتباطات صف و ستاد | 12 | 12 | 12 | 1 |
11 | عدم اطمینان از جو مشارکت | 14 | 14 | 14 | 1 |
12 | عدم اطمینان از وجود استاندارد های مناسب | 14 | 14 | 14 | 1 |
13 | عدم اطمینان از امکانات لازم | 12 | 12 | 12 | 1 |
14 | محدودیت دسترسی به تمام برنامه های OD | 0 | 9 | 7 | 0 |
ضریب پایایی هولستی | 13 | 14 | 14 | 0.92 | |
در پیش نیازهای خروج تعداد دو مولفه مورد توافق کامل خبرگان بوده و با ضریب پایایی یک مورد تائید می باشد.
جدول(12). نتایج مولفههای پیشنیاز های مرحله خروج
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | گزارش دهی خدمت انجام شده | 20 | 20 | 20 | 1 |
2 | انتشار نتایج | 20 | 20 | 20 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 2 | 2 | 2 | 1 | |
در مرحله خروج تعداد هفت مولفه الزامات مرحله خروج مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به ضریب پایایی محاسبه شده مورد تائید میباشد.
جدول(13). نتایج مولفههای الزامات مرحله خروج
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | اطمینان از انطباق کیفیت خدمات با شاخص عملکرد | 19 | 19 | 19 | 1 |
2 | جمع آوری و اصلاح اطلاعات | 16 | 16 | 16 | 1 |
3 | اطمینان از اشتراک گذاری ارزیابی خدمات | 17 | 17 | 17 | 1 |
4 | شناسایی و رفع مشکلات ناگهان ظهور | 20 | 20 | 20 | 1 |
5 | بازنگری فرآیندهای منابع انسانی | 16 | 16 | 16 | 1 |
6 | ایجاد حلقه ارتباطی بین فعالیت های منابع انسانی | 16 | 16 | 16 | 1 |
7 | پشتیبانی از تیم ارزیابی عملکرد و دیده بانان | 14 | 14 | 14 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 7 | 7 | 7 | 1 | |
در مرحله خروج تعداد هفت مولفه چالشهای مرحله خروج مورد توافقکاملخبرگان بوده که با توجه به ضریب پایایی محاسبه شده مورد تائید میباشد.
جدول(14). نتایج مولفههای چالشهای مرحله خروج
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | عدم اطمینان از وجود شاخص مناسب عملکرد | 17 | 17 | 17 | 1 |
2 | عدم اطمینان از دسته بندی سوابق دقیق و به روز | 15 | 15 | 15 | 1 |
3 | محدودیت انتشار و اشتراک اطلاعات | 18 | 18 | 18 | 1 |
4 | پیش بینی تغییرات ناگهان ظهور | 19 | 19 | 19 | 1 |
5 | محدودیت ناشی از تجمیع و دسته بندی صحیح نواقص | 13 | 13 | 13 | 1 |
6 | محدودیت ناشی از انسجام اطلاعات به روز کارکردهای منابع انسانی | 12 | 12 | 12 | 1 |
7 | عدم اطمینان از همکاری متقابل | 18 | 18 | 18 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 7 | 7 | 7 | 1 | |
در مرحله نتایج تعداد ده مولفه نتایج حاصل از اجرای دیدهبانی با تاکید بر الزامات و چالشهای پیاده سازی آن مورد توافق کامل خبرگان بوده که با توجه به ضریب پایایی یک مورد تائید میباشد.
جدول(15). نتایج مولفههای مرحله نتایج
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | کاهش زمان انجام خدمت | 18 | 18 | 18 | 1 |
2 | کمک به تصمیم گیری مدیران | 19 | 19 | 19 | 1 |
3 | افزایش صحت و اعتبار گزارش ها | 15 | 15 | 15 | 1 |
4 | قابلیت دسترسی سریع به اطلاعات جامع پرسنلی | 15 | 15 | 15 | 1 |
5 | گزارش سوابق دقیق و به روز از فرآیند منابع انسانی | 17 | 17 | 17 | 1 |
6 | توصیه هایی برای اصلاح فرآیند منابع انسانی | 15 | 15 | 15 | 1 |
7 | بانک اطلاعات دیده بانی | 10 | 10 | 10 | 1 |
8 | پشتیبانی از تعاملات بین ذینفعان داخلی و خارجی | 11 | 11 | 11 | 1 |
9 | کمک به برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدت سازمان | 15 | 15 | 15 | 1 |
10 | ایجاد داشبورد مدیریتی | 15 | 15 | 15 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 10 | 10 | 10 | 1 | |
در مرحله تاثیرات حاصل از اجرای دیدهبانی با تاکید بر الزامات و چالشهای پیاده سازی آن تعداد شش مولفه مورد توافقکاملخبرگان بوده که با توجه به ضریب پایایی یک مورد تائید میباشد.
جدول(16). نتایج مولفههای مرحله تاثیرات
ردیف | مولفه | تعداد مولفه کدهای مشترک | تعداد کدهای N1 | تعداد کدهای N2 | PAO |
1 | رعایت ضوابط و مقررات | 20 | 20 | 20 | 1 |
2 | حفظ و ایجاد استاندارد های جدید | 18 | 18 | 18 | 1 |
3 | شناسایی و حل و فصل تعارضات | 17 | 17 | 17 | 1 |
4 | کمک به توسعه استراتژی منابع انسانی | 13 | 13 | 13 | 1 |
5 | کمک به توسعه روش ها برای بهبود سازمان | 16 | 16 | 16 | 1 |
6 | رضایت ذینفعان داخلی و خارجی سازمان | 18 | 18 | 18 | 1 |
ضریب پایایی هولستی | 6 | 6 | 6 | 1 | |
از تعداد هشتادوسه مولفه احصایی در مراحل مختلف پیش نیازهای مرحله ورود، الزامات مرحله ورود، چالشهای مرحله ورود، پیش نیازهای مرحله فرآیند، الزامات مرحله فرآیند، چالشهای مرحله فرآیند، پیش نیازهای مرحله خروج، الزامات مرحله خروج، چالشهای مرحله خروج، مرحله نتایج و تاثیرات بر اساس نظرات خبرگان تعداد هشتادویک مولفه مورد توافق کامل قرار گرفت و ضریب پایایی 0.97 برای کل مولفهها محاسبه شد که در محدوده مورد قبول میباشد.
جدول (17). نتایج ضریب پایایی کل مولفهها
* | ضریب پایایی کل مولفه ها | 81 | 83 | 83 | 0.97 |
3. روائی و پایایی در بخش کمّی
بمنظور تعیین روایی از روشهای سنجش روایی کمّی دو شاخص CVR , CVI با استفاده از نظرات 40 نفر از متخصین و خبرگان موضوعی استفاده شد. همچنین برای سنجش پایایی از آلفای کرونباخ استفاده شد.
3. 1.محاسبه روایی به روش CVR
جدول(18). سنجش روایی پرسشنامه به روش CVR
ردیف | گویههای پرسشنامه(مولفه) | NE14 | CVR |
پیش نیازهای مرحله ورود | |||
1 | منابع مالی | 39 | 0.95 |
2 | منابع انسانی | 38 | 0.9 |
3 | منابع فیزیکی | 38 | 0.9 |
4 | طرح اولیه دیدهبانی | 29 | 0.45 |
5 | قابلیت فناوری سازمان | 32 | 0.6 |
6 | فرهنگ سازمان | 22 | 0.1 |
پیشنیازهای مرحله فرآیند | |||
1 | توسعه طرح اولیه دیدهبانی | 36 | 0.8 |
2 | اولویت بندی فعالیتها | 32 | 0.6 |
3 | پیاده سازی گامهای اجرائی | 35 | 0.75 |
پیشنیازهای مرحله خروج | |||
1 | گزارش دهی خدمت انجام شده | 29 | 0.45 |
2 | انتشار نتایج | 32 | 0.6 |
الزامات در مرحله ورود | |||
1 | وجود بانک اطلاعات کارکنان | 38 | 0.9 |
2 | استفاده از نرم افزارهای اختصاصی | 35 | 0.75 |
3 | سیستم اطلاعات منابع انسانی | 37 | 0.85 |
4 | توافق و حمایت مدیران ارشد | 35 | 0.75 |
5 | بستر سازی و آگاهی عمومی | 36 | 0.8 |
6 | تامین بودجه | 39 | 0.95 |
7 | ایجاد زیر ساختهای نرم افزاری | 38 | 0.9 |
الزامات در مرحله فرآیند | |||
1 | ارتباط موثر با واحدهای محیطی | 34 | 0.7 |
2 | نظارت و ارزیابی | 36 | 0.8 |
3 | مقایسه کار انجام شده با شاخص عملکرد | 38 | 0.9 |
4 | یکپارچگی و هماهنگی بین فرآیندهای حوزه منابع انسانی | 34 | 0.7 |
5 | اصلاح و بهبود سیستم جامع پرسنلی | 33 | 0.65 |
6 | ایجاد قابلیت دسترسی سریع و بهنگام به اطلاعات جامع | 37 | 0.85 |
7 | ایجاد سهولت و افزایش سرعت در فرآیندهای منابع انسانی | 34 | 0.7 |
8 | برقراری ساز و کار کنترل و پایش مستمر | 36 | 0.8 |
9 | آموزش مستمر | 39 | 0.95 |
10 | ایجاد حلقه ارتباطی بین معاونت منابع انسانی با سایر معاونتها | 34 | 0.7 |
11 | بهبود تعاملات بین صف و ستاد | 31 | 0.55 |
12 | مشارکت افراد و گروهها | 39 | 0.95 |
13 | تقویت و توسعه روشهای OD | 39 | 0.75 |
14 | انطباق فرآیند خدمت با استانداردها | 33 | 0.65 |
الزامات در مرحله خروج | |||
1 | اطمینان از انطباق کیفیت خدمات با شاخص عملکرد | 35 | 0.75 |
2 | جمعآوری و اصلاح اطلاعات | 32 | 0.6 |
3 | اطمینان از اشتراکگذاری ارزیابی خدمات | 38 | 0.9 |
4 | شناسایی و رفع مشکلات ناگهان ظهور | 31 | 0.55 |
5 | بازنگری فرآیندهای منابع انسانی | 38 | 0.9 |
6 | ایجاد حلقه ارتباطی بین فعالیتهای منابع انسانی | 35 | 0.75 |
7 | پشتیبانی از تیم ارزیابی عملکرد و دیده بانان | 36 | 0.8 |
چالشها در مرحله ورود | |||
1 | محدودیت دسترسی به اطلاعات به روز | 36 | 0.8 |
2 | محدودیت دسترسی به منابع انسانی ماهر | 34 | 0.7 |
3 | محدودیت در فناوری اطلاعات | 37 | 0.85 |
4 | عدم حمایت مدیران با توجیه هزینه فایده | 33 | 0.65 |
5 | مقاومت مدیران ارشد جهت پیاده سازی دیده بانی | 39 | 0.95 |
6 | محدودیت در قوانین و مقررات | 35 | 0.75 |
7 | محدودیت خدمات پشتیبانی جهت انتقال اطلاعات | 33 | 0.65 |
چالشها در مرحله فرآیند | |||
1 | عدم اطمینان از ارتباطات خارجی | 32 | 0.6 |
2 | عدم اطمینان از تیم ارزیابی ماهر | 37 | 0.85 |
3 | عدم اطمینان از مهارت کافی عاملان | 38 | 0.9 |
4 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی مناسب | 32 | 0.6 |
5 | عدم اطمینان از قابلیت ارتقاء سیستم جامع پرسنلی | 36 | 0.8 |
6 | عدم اطمینان از صحت دادههای ورودی | 37 | 0.85 |
7 | وجود قوانین و مقررات سلسله مراتبی | 34 | 0.7 |
8 | عدم وجود سیستم منابع انسانی به روز | 36 | 0.8 |
9 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی | 32 | 0.6 |
10 | عدم اطمینان از ارتباطات صف و ستاد | 31 | 0.55 |
11 | عدم اطمینان از جو مشارکت | 36 | 0.8 |
12 | عدم اطمینان از وجود استانداردهای مناسب | 37 | 0.85 |
13 | عدم اطمینان از امکانات لازم | 38 | 0.9 |
14 | محدودیت دسترسی به تمام برنامه های OD | 21 | 0.05 |
چالشها در مرحله خروج | |||
1 | عدم اطمینان از وجود شاخص مناسب عملکرد | 34 | 0.7 |
2 | عدم اطمینان از دسته بندی سوابق دقیق و به روز | 36 | 0.8 |
3 | محدودیت انتشار و اشتراک اطلاعات | 33 | 0.65 |
4 | پیش بینی تغییرات ناگهان ظهور | 34 | 0.7 |
5 | محدودیت ناشی از تجمیع و دسته بندی صحیح نواقص | 37 | 0.85 |
6 | محدودیت ناشی از انسجام اطلاعات به روز کارکردهای منابع انسانی | 38 | 0.9 |
7 | عدم اطمینان از همکاری متقابل | 36 | 0.8 |
نتایج | |||
1 | کاهش زمان انجام خدمت | 38 | 0.9 |
2 | کمک به تصمیمگیری مدیران | 37 | 0.85 |
1 | افزایش صحت و اعتبار گزارشها | 34 | 0.7 |
2 | قابلیت دسترسی سریع به اطلاعات جامع پرسنلی | 38 | 0.9 |
3 | گزارش سوابق دقیق و به روز از فرآیند منابع انسانی | 39 | 0.95 |
4 | توصیههایی برای اصلاح فرآیند منابع انسانی | 34 | 0.7 |
5 | بانک اطلاعات دیدهبانی | 38 | 0.9 |
6 | پشتیبانی از تعاملات بین ذینفعان داخلی و خارجی | 33 | 0.65 |
7 | کمک به برنامهریزی کوتاه مدت و بلند مدت در سازمان | 37 | 0.85 |
8 | ایجاد داشبورد مدیریتی | 36 | 0.8 |
تاثیرات | |||
1 | رعایت ضوابط و مقررات | 37 | 0.85 |
2 | حفظ و ایجاد استانداردهای جدید | 34 | 0.7 |
3 | شناسایی و حل و فصل تعارضات | 31 | 0.55 |
4 | کمک به توسعه استراتژی منابع انسانی | 35 | 0.75 |
5 | کمک به توسعه روشها برای بهبود سازمان | 33 | 0.65 |
6 | رضایت ذینفعان داخلی و خارجی سازمان | 31 | 0.55 |
میانگین نسبت روایی محتوایی لاوشه |
| 0.74 | |
با توجه به اطلاعات جدول(18)که از نظرات EXPERT PANEL به تعداد 40 نفر در زمینه محتوای آزمون استفاده شد مقادیر CVR هر یک از گویههای پرسشنامه بر اساس فرمول محاسبه نسبت روائی محتوائی محاسبه شد. حداقل مقادیر CVR قابل قبول بر اساس جدول لاوشه با تعداد 40 نفر خبره 0.29 اعلام شده است .نتایج محاسبه مقدار CVR حاکی از آن است که گویه فرهنگ سازمان از پیشنیازهای مرحله ورود CVR معادل0.1 و گویه محدودیت دسترسی به تمام برنامههای OD در مرحله چالشهای مرحله فرآیند CVR معادل 0.05 دارند که کمتر از میزان مورد نظر در جدول لاوشه است.
3. 2.محاسبه روایی پرسشنامه به روش CVI
جدول(19). سنجش روایی پرسشنامه به روش CVI
ردیف | گویههای پرسشنامه(مولفه ها) | ||
پیش نیازهای مرحله ورود
| |||
1 | منابع مالی | 39 | 0.95 |
2 | منابع انسانی | 38 | 0.9 |
3 | منابع فیزیکی | 38 | 0.9 |
4 | طرح اولیه دیدهبانی | 36 | 0.8 |
5 | قابلیت فناوری سازمان | 37 | 0.85 |
6 | فرهنگ سازمان | 32 | 0.6 |
پیش نیازهای مرحله فرآیند
| |||
1 | توسعه طرح اولیه دیدهبانی | 36 | 0.8 |
2 | اولویت بندی فعالیتها | 37 | 0.85 |
3 | پیاده سازی گامهای اجرائی | 38 | 0.9 |
پیش نیازهای مرحله خروج | |||
1 | گزارشدهی خدمت انجام شده | 36 | 0.8 |
2 | انتشار نتایج | 38 | 0.9 |
الزامات در مرحله ورود | |||
1 | وجود بانک اطلاعات کارکنان | 38 | 0.9 |
2 | استفاده از نرم افزارهای اختصاصی | 37 | 0.85 |
3 | سیستم اطلاعات منابع انسانی | 37 | 0.85 |
4 | توافق و حمایت مدیران ارشد | 38 | 0.9 |
5 | بستر سازی و آگاهی عمومی | 36 | 0.8 |
6 | تامین بودجه | 39 | 0.95 |
7 | ایجاد زیر ساختهای نرم افزاری | 38 | 0.9 |
الزامات در مرحله فرآیند | |||
1 | ارتباط موثر با واحدهای محیطی | 37 | 0.85 |
2 | نظارت و ارزیابی | 36 | 0.8 |
3 | مقایسه کار انجام شده با شاخص عملکرد | 38 | 0.9 |
4 | یکپارچگی و هماهنگی بین فرآیندهای حوزه منابع انسانی | 36 | 0.8 |
5 | اصلاح و بهبود سیستم جامع پرسنلی | 37 | 0.85 |
6 | ایجاد قابلیت دسترسی سریع و بهنگام به اطلاعات جامع | 36 | 0.8 |
7 | ایجاد سهولت و افزایش سرعت در فرآیندهای منابع انسانی | 36 | 0.8 |
8 | برقراری ساز و کار کنترل و پایش مستمر | 36 | 0.8 |
9 | آموزش مستمر | 39 | 0.95 |
10 | ایجاد حلقه ارتباطی بین معاونت منابع انسانی با سایر معاونتها | 38 | 0.9 |
11 | بهبود تعاملات بین صف و ستاد | 36 | 0.8 |
12 | مشارکت افراد و گروهها | 39 | 0.95 |
13 | تقویت و توسعه روشهای OD | 36 | 0.8 |
14 | انطباق فرآیند خدمت با استانداردها | 37 | 0.85 |
الزامات در مرحله خروج | |||
1 | اطمینان از انطباق کیفیت خدمات با شاخص عملکرد | 36 | 0.8 |
2 | جمعآوری و اصلاح اطلاعات | 38 | 0.9 |
3 | اطمینان از اشتراکگذاری ارزیابی خدمات | 38 | 0.9 |
4 | شناسایی و رفع مشکلات ناگهان ظهور | 36 | 0.8 |
5 | بازنگری فرآیندهای منابع انسانی | 38 | 0.9 |
6 | ایجاد حلقه ارتباطی بین فعالیتهای منابع انسانی | 37 | 0.85 |
7 | پشتیبانی از تیم ارزیابی عملکرد و دیدهبانان | 36 | 0.8 |
چالشها در مرحله ورود | |||
1 | محدودیت دسترسی به اطلاعات به روز | 36 | 0.8 |
2 | محدودیت دسترسی به منابع انسانی ماهر | 37 | 0.85 |
3 | محدودیت در فناوری اطلاعات | 37 | 0.85 |
4 | عدم حمایت مدیران با توجیه هزینه فایده | 38 | 0.9 |
5 | مقاومت مدیران ارشد جهت پیاده سازی دیدهبانی | 39 | 0.95 |
6 | محدودیت در قوانین و مقررات | 36 | 0.8 |
7 | محدودیت خدمات پشتیبانی جهت انتقال اطلاعات | 37 | 0.85 |
چالشها در مرحله فرآیند | |||
1 | عدم اطمینان از ارتباطات خارجی | 36 | 0.8 |
2 | عدم اطمینان از تیم ارزیابی ماهر | 37 | 0.85 |
3 | عدم اطمینان از مهارت کافی عاملان | 38 | 0.9 |
4 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی مناسب | 36 | 0.8 |
5 | عدم اطمینان از قابلیت ارتقاء سیستم جامع پرسنلی | 36 | 0.8 |
6 | عدم اطمینان از صحت دادههای ورودی | 37 | 0.85 |
7 | وجود قوانین و مقررات سلسله مراتبی | 38 | 0.9 |
8 | عدم وجود سیستم منابع انسانی به روز | 39 | 0.95 |
9 | عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی | 36 | 0.8 |
10 | عدم اطمینان از ارتباطات صف و ستاد | 37 | 0.85 |
11 | عدم اطمینان از جو مشارکت | 37 | 0.85 |
12 | عدم اطمینان از وجود استانداردهای مناسب | 37 | 0.85 |
13 | عدم اطمینان از امکانات لازم | 38 | 0.9 |
14 | محدودیت دسترسی به تمام برنامه های OD | 31 | 0.55 |
چالشها در مرحله خروج | |||
1 | عدم اطمینان از وجود شاخص مناسب عملکرد | 36 | 0.8 |
2 | عدم اطمینان از دسته بندی سوابق دقیق و به روز | 37 | 0.85 |
3 | محدودیت انتشار و اشتراک اطلاعات | 36 | 0.8 |
4 | پیش بینی تغییرات ناگهان ظهور | 37 | 0.85 |
5 | محدودیت ناشی از تجمیع و دسته بندی صحیح نواقص | 37 | 0.85 |
6 | محدودیت ناشی از انسجام اطلاعات به روز کارکردهای منابع انسانی | 38 | 0.9 |
7 | عدم اطمینان از همکاری متقابل | 36 | 0.8 |
نتایج | |||
1 | کاهش زمان انجام خدمت | 38 | 0.9 |
2 | کمک به تصمیمگیری مدیران | 37 | 0.85 |
3 | افزایش صحت و اعتبار گزارشها | 38 | 0.9 |
4 | قابلیت دسترسی سریع به اطلاعات جامع پرسنلی | 38 | 0.9 |
5 | گزارش سوابق دقیق و به روز از فرآیند منابع انسانی | 39 | 0.95 |
6 | توصیههایی برای اصلاح فرآیند منابع انسانی | 36 | 0.8 |
7 | بانک اطلاعات دیدهبانی | 38 | 0.9 |
8 | پشتیبانی از تعاملات بین ذینفعان داخلی و خارجی | 36 | 0.8 |
9 | کمک به برنامهریزی کوتاه مدت و بلند مدت در سازمان | 37 | 0.85 |
10 | ایجاد داشبورد مدیریتی | 36 | 0.8 |
تاثیرات | |||
1 | رعایت ضوابط و مقررات | 37 | 0.85 |
2 | حفظ و ایجاد استاندارد های جدید | 37 | 0.85 |
3 | شناسایی و حل و فصل تعارضات | 38 | 0.9 |
4 | کمک به توسعه استراتژی منابع انسانی | 39 | 0.95 |
5 | کمک به توسعه روشها برای بهبود سازمان | 38 | 0.9 |
6 | رضایت ذینفعان داخلی و خارجی سازمان | 36 | 0.8 |
میانگین شاخص روایی محتوایی CVI |
| 0.85 | |
با توجه به اطلاعات جدول(19) از شاخص CVI نیز برای سنجش روایی پرسشنامه استفاده شد و از خبرگان خواسته شد میزان مرتبط بودن هر گویه را با طیف چهار قسمتی(غیر مرتبط، نیاز به بازبینی اساسی، مرتبط امّا نیاز به بازبینی و کاملاً مرتبط) مشخص کنند نتایج محاسبه میزان CVI در جدول نشان دهنده آن است که فرهنگ سازمان از پیشنیازهای مرحله ورود دارای CVI معادل 0.6 و محدودیت دسترسی به تمام برنامههای OD دارای CVI معادل 0.55 میباشد که با توجه به حدود تعیین شده روش والتز و باسل از 0.79 کوچکتر است و مورد قبول نمیباشد.
3. 3. محاسبه پایایی پرسشنامه به روش آلفاکرونباخ
جدول(20). سنجش پایایی پرسشنامه به روش آلفا کرونباخ
ﻣﺘﻐﻴﺮ | آﻟﻔﺎى ﻛﺮوﻧﺒﺎخ |
|---|---|
پیش نیازهای مرحله ورود | 0.742 |
چالشهای مرحله ورود | 0.787 |
الزامات مرحله ورود | 0.732 |
پیش نیازهای مرحله فرآیند | 0.736 |
چالشهای مرحله پردازش | 0.892 |
الزامات مرحله پردازش | 0.752 |
پیشنیازهای مرحله خروج | 0.748 |
چالشهای مرحله خروج | 0.785 |
الزامات مرحله خروج | 0.798 |
مرحله نتایج | 0.759 |
مرحله تاثیرات | 0.764 |
با توجه به اطلاعات جدول(20) از آنجائیکه ضریب آلفای محاسبه شده بالاتر از 0.7 میباشد آزمون از پایایی قابل قبولی برخوردار است.
4. تجزیه و تحلیل بخش کمّی
4. 1.نتایج آزمونهای ارزیابی تناسب دادهها برای انجام تحلیل عاملی تائیدی
جدول(21). مقادیر KMO و نتایج آزمون کرویت بارتلت برای انجام تحلیل عاملی تائیدی
KMO | 0.712 | |
بارتلت | کای اسکوئر |
8634.469
|
درجه آزادی |
16599
| |
سطح معنا داری | 0.001 | |
با توجه به اطلاعات جدول(21) در مورد این ﻛـﻪ ﺁﻳـﺎ ﺗﺤﻠﻴــﻞ ﻋــﺎﻣﻠﻲ بر ﺭﻭﻱ دادهﻫــﺎﻱ ﺟﻤــﻊ ﺁﻭﺭﻱ ﺷــﺪﻩ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺟﺮﺍء ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ، نتیجه آزمون KMO با عدد 0.712≥ 0.6نشان میدهد که دادههای مورد نظر برای انجام تحلیل عاملی مناسب هستند.همچنین نتایج آزمون بارتلت، سطح معنادار بودن آزمون کرویت بارتلت نیز 0.001 است که کوچکتر از 0.05 میباشد که نشان دهنده این است که به لحاظ آماری معنادار است. بنا بر این براساس هر دو معیار میتوان نتیجه گرفت که اجرای تحلیل عاملی تائیدی با استفاده از نرم افزار SMART PLS با تعداد دویست نمونه قابل انجام است.
4. 2.معیارهای ارزیابی برازش در SMART PLS
4. 2. 1.معیارهای ارزیابی برازش مدل اندازهگیری
بار عاملی مورد قبول برای هر متغیر 0.7 و سطح معنی داری 0.1 است با توجه به نتایج خروجی جدول(22) در قسمت Outer Loadings در نرم افزارPLS متغیر فرهنگ سازمانی با 0.547 از پیش نیازهای مرحله ورود و متغیر محدودیت دسترسی به تمام برنامههای بهبود و توسعه سازمان با 0.496 در سطح معنی داری 0.1 کمتر از 0.7 میباشد. نظر به نتایج بدست آمده گویههای دارای بار عاملی بزرگتر از 0.7 به تعداد 81 گونه مناسب تشخیص داده شد.
جدول(22). بررسی پایایی(همسانی درونی) هر یک از گویهها
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Outer Loadings | الزام خروج | الزام ورود | الزام فرآیند | چالش خروج | چالش ورود | چالش فرایند | تاثیرات | پیش نیاز خروج | پیش نیاز ورود | پیش نیاز فرایند | نتایج |
عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی |
|
|
|
|
| 0.782 |
|
|
|
|
|
ارتباط موثربا واحدهای محیطی |
|
| 0.768 |
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از ارتباطات خارجی |
|
|
|
|
| 0.784 |
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از وجود استانداردهای مناسب |
|
|
|
|
| 0.782 |
|
|
|
|
|
استفاده از نرم افزارهای اختصاصی |
| 0.789 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
اطمینان از اشتراکگذاری ارزیابی خدمات | 0.798 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
اصلاح و بهبود سیستم جامع پرسنلی |
|
| 0.768 |
|
|
|
|
|
|
|
|
اطمینان از انطباق کیفیت خدمات با شاخص عملکرد | 0.769 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
افزایش صحت و اعتبار گزارشها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.799 |
آموزش مستمر |
|
| 0.796 |
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از وجود امکانات لازم |
|
|
|
|
| 0.811 |
|
|
|
|
|
انتشار نتایج |
|
|
|
|
|
|
| 0.759 |
|
|
|
منابع انسانی |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.864 |
|
|
محدودیت ناشی از انسجام اطلاعات به روز کارکردهای منابع انسانی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
انطباق فرآیند خدمت با استانداردها |
|
| 0.782 |
|
|
|
|
|
|
|
|
اولویت بندی فعالیتها |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.784 |
|
ایجادحلقه ارتباطی بین معاونت منابع انسانی و سایر معاونتها |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ایجاد زیرساخت نرم افزاری |
| 0.768 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ایجادسهولت و افزایش سرعت در فرآیندهای منابعانسانی |
|
| 0.764 |
|
|
|
|
|
|
|
|
ایجاد قابلیت دسترسی سریع و بهنگام به اطلاعات جامع |
|
| 0.768 |
|
|
|
|
|
|
|
|
بازنگری فرآیندهای منابعانسانی | 0.796 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
وجود بانک اطلاعات کارکنان |
| 0.795 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
بانک اطلاعات دیدهبانی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.832 |
برقراری سازوکارکنترل و پایش مستمر |
|
| 0.798 |
|
|
|
|
|
|
|
|
کمک به برنامهریزی کوتاه مدت و بلند مدت |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.797 |
بسترسازی و آگاهی عمومی |
| 0.794 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
بهبودتعاملات بین صف و ستاد |
|
| 0.784 |
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از ارتباطات بین بخشی مناسب |
|
|
|
|
| 0.783 |
|
|
|
|
|
تامین بودجه |
| 0.811 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
تقویت و توسعه روشهای OD |
|
| 0.721 |
|
|
|
|
|
|
|
|
و حمایت مدیران ارشد |
| 0.799 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
کمک به توسعه استراتژی منابع انسانی |
|
|
|
|
|
| 0.769 |
|
|
|
|
توسعه طرح اولیه دیدهبانی |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.758 |
|
کمک به توسعه روشها برای بهبود سازمان |
|
|
|
|
|
| 0.749 |
|
|
|
|
توصیههایی برای اصلاح فرآیند منابع انسانی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.797 |
عدم اطمینان ازتیم ارزیابی ماهر |
|
|
|
|
| 0.769 |
|
|
|
|
|
جمع آوری و اصلاح اطلاعات | 0.821 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از جومشارکت |
|
|
|
|
| 0.794 |
|
|
|
|
|
حفظ و ایجاد استانداردهای جدید |
|
|
|
|
|
| 0.799 |
|
|
|
|
ایجادحلقه ارتباطی بین فعالیتهای منابع انسانی | 0.822 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ایجاد داشبورد مدیریتی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.799 |
محدودیت دسترسی به اطلاعات به روز |
|
|
|
| 0.762 |
|
|
|
|
|
|
قابلیت دسترسی سریع به اطلاعات جامع پرسنلی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.798 |
محدودیت دسترسی منابع انسانی ماهر |
|
|
|
| 0.743 |
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از دسته بندی سوابق دقیق و به روز |
|
|
| 0.769 |
|
|
|
|
|
|
|
محدودیت ناشی از تجمیع ودسته بندی صحیح نواقص |
|
|
| 0.794 |
|
|
|
|
|
|
|
پشتیبانی ازتعاملات بین ذینفعان داخلی و خارجی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.794 |
رضایت ذینفعان داخلی و خارجی سازمان |
|
|
|
|
|
| 0.768 |
|
|
|
|
رعایت ضوابط و مقررات |
|
|
|
|
|
| 0.798 |
|
|
|
|
گزارش سوابق دقیق و به روز از فرآیندهای منابع انسانی |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.795 |
عدم وجود سیستم منابعانسانی به روز |
|
|
|
|
| 0.782 |
|
|
|
|
|
سیستم اطلاعات منابعانسانی |
| 0.769 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از وجود شاخص مناسب عملکرد |
|
|
| 0.798 |
|
|
|
|
|
|
|
شناسایی و حل و فصل تعارض |
|
|
|
|
|
| 0.796 |
|
|
|
|
عدم اطمینان از صحت داده های ورودی |
|
|
|
|
| 0.769 |
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از ارتباطات بین صف وستاد |
|
|
|
|
| 0.794 |
|
|
|
|
|
طرح اولیه دیدهبانی |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.864 |
|
|
عدم حمایت مدیران با توجیه هزینه - فایده |
|
|
|
| 0.786 |
|
|
|
|
|
|
فرهنگ سازمان |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.547 |
|
|
محدودیت در فناوری اطلاعات |
|
|
|
| 0.752 |
|
|
|
|
|
|
منابع فیزیکی |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.864 |
|
|
قابلیت فناوری سازمان |
|
|
|
|
|
|
|
| 0864 |
|
|
عدم اطمینان از قابلیت ارتقاء سیستم جامع پرسنلی |
|
|
|
|
| 0.794 |
|
|
|
|
|
وجود قوانین و مقررات سلسله مراتبی |
|
|
|
|
| 0.796 |
|
|
|
|
|
منابع مالی |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.864 |
|
|
محدودیت دسترسی به تمام برنامههایOD |
|
|
|
|
| 0.496 |
|
|
|
|
|
محدودیت انتشار و اشتراکگذاری اطلاعات |
|
|
| 0.786 |
|
|
|
|
|
|
|
محدودیت خدمات پشتیبانی جهت انتقال اطلاعات |
|
|
|
| 0.769 |
|
|
|
|
|
|
محدودیت در قوانین و مقررات |
|
|
|
| 0.794 |
|
|
|
|
|
|
مشارکت افراد و گروهها |
|
| 0.768 |
|
|
|
|
|
|
|
|
مقاومت مدیران ارشد جهت پیاده سازی دیدهبانی |
|
|
|
| 0.798 |
|
|
|
|
|
|
مقایسه کار انجام شده با شاخص عملکرد |
|
| 0.786 |
|
|
|
|
|
|
|
|
عدم اطمینان از مهارت کافی عاملان |
|
|
|
|
| 0.795 |
|
|
|
|
|
شناسایی و رفع مشکلات ناگهان ظهور | 0.811 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
نظارت و ارزیابی |
|
| 0.765 |
|
|
|
|
|
|
|
|
همکاری متقابل |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
پشتیبانی از تیم ارزیابی عملکرد و دیدهبانان | 0.793 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
پیاده سازی گامهای اجرائی |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.768 |
|
|
پیش بینی تغیرات ناگهان ظهور |
|
|
| 0.811 |
|
|
|
|
|
|
|
کاهش زمان انجام خدمت |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.821 |
کمک به تصمیمگیری مدیران |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0.798 |
گزارشدهی خدمت انجام شده |
|
|
|
|
|
|
|
| 0.769 |
|
|
یکپارچگی و هماهنگی بین فرآیندهای منابع انسانی |
|
| 0.784 |
|
|
|
|
|
|
|
|
4. 2. 2.معیارهای ارزیابی برازش مدل ساختاری
ملاک اعتبار قابل قبول این است که اعداد بالاتر از 1.96 در سطح 0.05 و اعداد بالاتر از 2.58 در سطح 0.01 معنیدار هستند بر اساس جدول(23)، فرهنگ سازمان T=1.165و محدودیت دسترسی به تمام برنامههای توسعه و بهبود در سازمان با T=1.116 معنیدار نیستند.
جدول(23). آزمون بررسی معناداری اثرات کل خروجی نرم افزار SMART PLS
| Original Sample (O) | Sample Mean (M) | Standard Deviation (STDEV) | T Statistics (O/STDEV) | P Values |
فرهنگ سازمان | 0.701- | 0.315 | 0.602 | 1.165 | 0.123 |
محدودیت دسترسی به تمام برنامههایOD | 0.162- | 0.104 | 0.457 | 1.116 | 0.126 |
4. 2. 3. محاسبه معیار R squares
نتایج آزمون در جدول(24) گویای این است که واریانس تبیین شده متغیرهای فرهنگ سازمانی و محدودیت دسترسی به تمام برنامههای توسعه و بهبود سازمان با مقادیر 0.183 و 0.176 در حد ضعیف میباشد.
جدول(24). محاسبه معیار R squares خروجی نرم افزار SMART PLS
PLS ALgorithm | R squares |
فرهنگ سازمان | 0.183 |
محدودیت دسترسی به تمام برنامههایOD | 0.176 |
نتیجه گیری
با توجه به اینکه هدف اصلی این پژوهش طراحی الگوی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشهای آن می باشد، محور اصلی همه فعالیتهای صورت گرفته در این پژوهش نیز بر مبنای هدف اصلی شکل گرفت. با اعتبار سنجی مدل اولیه طراحی شده مشخص گردید مدل دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشهای آن دارای هشتاد و یک مولفه میباشد که بر اساس نظریه سیستمی الزامات در مرحله ورود به تعداد هفت مولفه، الزامات در مرحله فرآیند به تعداد چهارده مولفه، الزامات در مرحله خروج به تعداد هفت مولفه، چالشها در مرحله ورود به تعداد هفت مولفه، چالشها در مرحله فرآیند به تعداد سیزده مولفه، چالشها در مرحله خروج به تعداد هفت مولفه، نتایج به تعداد ده مولفه و در مرحله تاثیرات شش مولفه مورد توافق خبرگان قرارگرفت. مهمترین ویژگی قابل بازشناسی این مدل در مقایسه با مدل های ارائه شده در مورد دیدهبانی موجود می توان به منحصر بفرد بودن این مدل در زمینه منابع انسانی اشاره نمود چرا که سایر مدلهای ارائه شده در خصوص دیدهبانی بیشتر در حوزه سلامت ارائه شده اند مانند مدل دیدهبانی ارائه شده موسسه پان امریکن و همچنین از جنبه نوآوری ویژگی بارز این مدل تاکید آن بر احصاء الزامات و چالشهای پیاده سازی دیدهبانی در حوزه منابع انسانی میباشد که تاکنون در تحقیقات به آن پرداخته نشده است و همچنین جامعیت این مدل بر اساس نظریه سیستمی و پرداختن آن به همه زوایای مورد بررسی در مراحل ورود، فرآیند، خروج، نتایج و تاثیرات اجرای دیدهبانی میباشد. با این وصف مدل دیدهبانی منابع انسانی زمانی امکان تحقق را خواهد داشت که الزامات و چالشهای پیش روی آن بر اساس مولفههای احصاء شده مد نظر قرار گیرد.
الگوی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشها ماخذ: نتایج پژوهش، خروجی نرم افزار (MAXQDA2018)
الگوی نهایی دیدهبانی منابع انسانی با تاکید بر الزامات و چالشها (نتایج پژوهش)
بر اساس نتایج پژوهش پیشنهاداتی ارائه میگردد:
1. با توجه به نقش و اهمیت اجرای دیدهبانی منابع انسانی در سازمانها به منظور افزایش کارآیی و جلوگیری از خسارات ناشی از عدم رصد مناسب منابع انسانی و پیشبرد اهداف سازمان در جهت نیل به مقاصد لازم است در سازمانها از سیستم اطلاعات منابع انسانی و پایگاه داده منابع انسانی مناسب و به روز استفاده شود.
2. نظر به اینکه مدل دیدهبانی منابع انسانی تا کنون در سازمانهای دولتی کشور پیاده سازی نشده است نیاز به حمایت جدی مدیران برای اجرای دیدهبانی منابع انسانی و تامین الزامات مورد نیاز آن دارد و در این زمینه از نقش برجسته آموزش نیز نباید غفلت شود.
3. پیشنهاد میگردد به منظور بهبود کارآیی دیدهبانی منابع انسانی در سازمانها واحدهای آمار و اطلاعات از نظر ساختاری به واحدهای تصمیمگیر نزدیک باشند و بصورت یکپارچه عمل کنند.
4. با توجه به اینکه دیدهبانی فرهنگ مدیریت برای تحقیق و کاربرد اطلاعات برگرفته از منابع مختلف را به منظور سیاستگذاری ارتقاء میدهد و مدیرانی که اطلاعات لازم را از دیدهبانی میگیرند و مورد استفاده قرار میدهند، انگیزه بالاتری برای جستجوی اطلاعات بیشتر و افزایش سودمندی آن، پیشرفت دیدهبانی و پاسخگویی بهتر اطلاعات پیدا میکنند لذا پیشنهاد میشود الگوی دیدهبانی با تاکید بر الزامات و چالشهای احصائی آن در سازمان های غیر دولتی نیز پیادهسازی گردد.
5. جهت استقرار نظام دیدهبانی رعایت پیش نیاز های آن دارای اهمیت بسزائی می باشد که در این پژوهش پنج مولفه برای پیش نیازهای مرحله ورود، سه مولفه برای پیش نیازهای مرحله فرآیند و دو مولفه برای پیش نیازهای مرحله خروج در سازمان دولتی مورد پژوهش شناسایی شد، لذا لازم است به جهت تفاوت در ساختار، امکانات و نحوه مدیریت در سازمانهای غیر دولتی پیش نیازهای استقرار نظام دیده بانی منابع انسانی متناسب با آن سازمان بازشناسی گردد.
منابع
Dal Poz MR,Gupta N, Quain E, Soucat AL. Handbook on monitoring and evaluation human resources for health, with special applications for low and middle income countries. In Handbook on monitoring and evaluation human resources for health, with special applications for low and middle income countries 2009. OMS.
Demographic and Health Surveys (DHS) Program. 2012. Service provision assessment (SPA) questionnaires. Rockville, MD: ICF International. http://dhsprogram.com/publications/publication-search.cfm?type=37. http://www.cpc.unc.edu/measure/publications/ms-07-20.
Global Health Workforce Alliance, USAID, World Health Organization. HRH action framework. http://www.capacityproject.org/framework/.
World Health Organization. 2014. A universal truth: no health without a workforce. Geneva: Global Health Workforce Alliance and World Health Organization. http://www.who.int/workforcealliance/knowledge/resources/GHWAa_universal_truth_report.pdf
Habegger, B. (2009). Horizon scanning in government.Zurich:Centre for Security.
Van Rij, V.(2010). Joint horizon scanning: identifying common strategic choices and questions for knowledge. Science and Public Policy, 37 (1), pp. 7-18.
UNICEF. 2009. Guidance document: developing and operationalizing a national monitoring and evaluation system for the protection, care and support of orphans and vulnerable children living in a world with HIV and AIDS. Working paper. New York, NY: UNICEF. http://www.unicef.org/aids/files/OVC_MandE_Guidance_FINAL_v3.pdf.
Fransis.Agular, Defination of monitoring,(1960).
Elenkov, D. S. (1997). Strategic uncertainty and environmental scanning: The case for institutional influences on scanning behavior. Strategic management journal, 287-302.
Choo, C.W. (2001). Environmental scanning as information seeking and organizational learning. Information Research, 7 (1), pp. 1-7.
Paho.Defination of monitoring, (2002).
Frankel N., and A. Gage. 2007. M&E fundamentals, a self-guided minicourse. Chapel Hill, NC: MEASURE Evaluation. http://www.cpc.unc.edu/measure/publications/ms-07-20.
Gattini C. (2007) Information for Decision Making Improving the Value and use of information for decision making and action in health system, OCPC PHO: M and E Barbados.
Cezar H, (2009) Health futhers. A hand book for health, WHO: Geneva.
Van Rij, V. (2012). On concepts and methods in horizon scanning: Lessons from initiating policy dialogues on emerging issues. Science and Public Policy, 39 (2).
Amanatidou, E., Butter, M., Carabias, V., Könnölä, T., Leis, M., Saritas, O., van Rij, V. (2012). On concepts and methods in horizon scanning: Lessons from initiating policy dialogues on emerging issues. Science and Public Policy, 39 (2), pp. 208-221.
Forman, Steven. 2013. Auditing and monitoring: how to get it done. Journal of Health Care Compliance 14, no. 6. Accessed through http://compliance.com/auditing-and-monitoring-howto-get-it-done.
Measurement, Learning and Evaluation Project.2013.
Monitoring and Evaluation by Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za).
World Health Organization. 2009. Handbook on monitoring and evaluation of human resources for health: with special applications for low- and middle-income countries. Mario R. Dal Poz, Neeru Gupta, Estelle Quain, and Agnes L.B. Soucat (Eds.). Geneva: WHO.
Neondorf, Kimberly A. (2002). The content analysis guide book, London, sage pub.
Research Methods Knowledge Base. 2006. Reliability and validity. http://www.socialresearchmethods.net/kb/relandval.php.
Stommel M, Wills CE, clinical research concepts and principles for adnanced practice nurses, Philadelphia.lippincott Williams and wilkins.2004.
پی نوشت:
[1] .تعداد خبرگانی که گزینه مرتبط را انتخاب کردهاند
[1] Chew
[2] .Monitoring and Evaluation. 2.
[3] . درجدول شماره 2 برخی از تعاریف دیدهبانی آورده شده است
[4] 3.Theoretical validity
[5] . Lincoln, Guba
[6] .Credibility
[7] .Transfer ability
[8] .Authenticity
[9] .Confirmability
[10] . Percentage of Agreement Observation
[11] .محاسبات مربوط به تعیین پایایی در جداول نتایج پژوهش در ادامه آورده شده است.
[12] .موارد کد گذاری شده توسط کد گذار اوّل
[13] .موارد کد گذاری شده توسط کد گذار دوّم
[14] .تعداد متخصصینی که گزینه ضروری را انتخاب کردند
