Manuscript ID : 1400061324261 Visit : 5601 Page: 167 - 182

Article Type: Case Study

Analyzing the Role of Collaborative and Competitive Leader Conflict Management Styles in Innovative Performance of Entrepreneurial Teams (Case Study of Shiraz Industrial Companies)

Subject Areas : Special

1 - Assistant Professor, Faculty of Management and Accounting, Farabi Campus, University of Tehran, Tehran, Iran
2 - Master's student in Executive Management, Payam Noor University, Amol Branch, Mazandaran, Iran

Received: 2021-10-19 Accepted : 2022-08-26 Published : 2023-01-17

Keywords: Conflict management style, innovative performance, entrepreneurial teams, team passion,

Abstract :

The purpose of this study was to investigate the relationship between Leadership Collaborative and Competitive Conflict Management Styles and the innovative performance of the entrepreneurial team by considering the mediating role of team passion. This study was applied in a descriptive and surveyed manner. The statistical population in this study is 212 employees of industrial companies in Shiraz who were selected by convenience sampling method. For data analysis, partial least squares method and Smart PLS2 software were used. Convergent validity was used to assess the validity and Cronbach's alpha was used to measure the reliability and its coefficient is more than 0.7 for all research structures. The results show that collaborative conflict management style has a positive and significant effect on team passion, but competitive conflict management style has a negative and significant effect on team passion. The results of the study confirmed the positive and significant effect of team passion and innovative performance of entrepreneurial teams. Team passion also mediates the relationship between collaborative conflict management style and the innovative performance of entrepreneurial teams, but does not mediate the relationship between competitive conflict management style and the innovative performance of entrepreneurial teams

References:

• احمدی، محمدمیلاد؛ هندیجانی، روزا و علی‌خانزاده، علیرضا (1400)، بررسی ارتباط میان نحوۀ تفکّر منطقی/ شهودی مدیران و توانمندی در مدیریت تعارض با شخصیّت‌های پیچیده؛ یک طرّاحی آزمایشی، مطالعات رفتار سازمانی، 10(1)، 29-72.
• اکبری، مرتضی؛ ایمانی، صاحب؛ محمودی، رؤیا؛ عابدی، هدی و طلوع اصل، هادی (1396)، اثرات ساختار شبکه، ذخیره ی دانش و ظرفیت جذی بر عملکرد نوآورانه شرکت های دانش¬بنیان، نوآوری و ارزش آفرینی، 6(12)، 1-20.
• دامغانیان، حسین و کشاورز، محمد. (1399). نقش گرایش کارآفرینانه، فرهنگ فرصت‌طلبانه و برون‌سپاری منابع انسانی در کسب مزیت رقابتی در شرکت ورزشی کراس، مطالعات مدیریت ورزشی، 12(62)، 87-110.
• عزیزی، نعمت الله و نصیری، روناک (1393)، مؤلفه هاي تأثيرگذار بر كارآفريني در سازمان هاي آموزشي؛ واكاوي سازمان آموزش فني و حرفه¬اي استان كردستان، مطالعات برنامه ریزی آموزشی، 3(6)، 159-182.
• کشاورز، محمد (1397)، نقش سرمایه اجتماعی در میزان تعارضات مسکن مهر سمنان، چهارمین کنفرانس ملی پژوهش¬های کاربردی در علوم مدیریت، اقتصاد و حسابداری ایران، تهران. • محمدی حسین، سیداحمد؛ امین بیدختی، علی اکبر و جمشیدی، لاله (1392)، بررسی نقش یادگیری سازمانی در افزایش عملکرد نوآوری، نوآوری و ارزش آفرینی، 4(2)، 83-95.
• نکویی مقدم، محمود؛ دلاوری، سجاد، سلاجقه، مینا و قربانی، محمدحسین (1389)، بررسی رابطه بین سبک¬های رهبری و راهبردهای مدیریت تعارض مورد استفاده مدیران ارشد و میانی بیمارستان های آموزشی شهر کرمان، بیمارستان، 9(1-2)، 34، 57-65.
• يزدان شناس، مهدي. (1392)، وضعيت فرهنگ سازماني كارآفرينانه در بخش دولتي ايران و پيشنهاد راهكارهايي براي ارتقاي آن، مجله فرهنگ مديريت، دوره 11، شماره 4، 137-158.
• Agostini, L., & Nosella, A. (2017). Enhancing radical innovation performance through intellectual capital components. Journal of Intellectual Capital, Vol. 18, No. 4, pp. 789-806.
• Ahmadi, S., & Garkaz, M. (2021). Investigation of conflict management (competition, reconciliation and avoidance) and identity of management accountants and authenticity of existence According to the school of existentialism. Management Accounting, 13(47), 87-104.
• Asiaei, K., Jusoh, R., & Bontis, N. (2018). Intellectual capital and performance measurement systems in Iran. Journal of Intellectual Capital, Vol. 19 No. 2, pp. 294-320.
• Ayoko, O. B. (2016). Workplace conflict and willingness to cooperate: The importance of apology and forgiveness. International Journal of Conflict Management. 172-198.
• Boone, S., Andries, P., & Clarysse, B. (2020). Does team entrepreneurial passion matter for relationship conflict and team performance? On the importance of fit between passion focus and venture development stage. Journal of Business Venturing, 35(5), 105984.
• Brouwer, M. (2000). Entrepreneurship and uncertainty: innovation and competition among the many. Small Business Economics, 15(2), 149-160.
• Cardon, M. S., Post, C., & Forster, W. R. (2017). Team entrepreneurial passion: Its emergence and influence in new venture teams. Academy of management review, 42(2), 283-305.
• Carozzo Todaro, M. E., & Stirpe, L. (2017). Teams in small technology-based firms: The roles of diversity and conflict management. Journal of technology management & innovation, 12(2), 11-17.
• Chen, H., Jiao, J., Yang, N., & Wang, X. H. (2021). How identity conflict and identity synergy influence innovative performance of employees with multiple team membership. Psychological reports, 124(2), 792-808.
• Collewaert, V., & Fassin, Y. (2013). Conflicts between entrepreneurs and investors: the impact of perceived unethical behavior. Small Business Economics, 40(3), 635-649.
• Corey, C. M., Fok, L. Y., & Payne, D. M. (2014). Cross-cultural differences in values and conflict management: A comparison of US and Puerto Rico. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 18(2), 59-78.
• De Clercq, D., Honig, B. and Martin, B. (2013), “The roles of learning orientation and passion for work in the formation of entrepreneurial intention”, International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, Vol. 31 No. 6, pp. 652-676.
• Dženopoljac, V., Janoševic, S., & Bontis, N. (2016). Intellectual capital and financial performance in the Serbian ICT industry. Journal of Intellectual Capital. Vol.17, No.2, pp 373-396.
• Eilerman, D. (2013). The use and misuse of a competing style in conflict management, 1-6.
• Einarsen, S., Skogstad, A., Rørvik, E., Lande, Å. B., & Nielsen, M. B. (2018). Climate for conflict management, exposure to workplace bullying and work engagement: a moderated mediation analysis. The International Journal of Human Resource Management, 29(3), 549-570.
• Ferraris, A., Santoro, G., & Dezi, L. (2017). How MNC’s subsidiaries may improve their innovative performance? The role of external sources and knowledge management capabilities. Journal of Knowledge Management, Vol. 21, No. 3, pp. 540-552.
• Forbes, D.P., Korsgaard, M.A. and Sapienza, H.J. (2010), “Financing decisions as a source of conflict in venture boards”, Journal of Business Venturing, Vol. 25 No. 6, pp. 579-592.
• Gbadamosi, O., Baghestan, A. G., & Al-Mabrouk, K. (2014). Gender, age and nationality: Assessing their impact on conflict resolution styles. Journal of Management Development, 245-258.
• Gunkel, M., Schlaegel, C., & Taras, V. (2016). Cultural values, emotional intelligence, and conflict handling styles: A global study. Journal of World Business, 51(4), 568-585.
• Iqbal, S., Moleiro Martins, J., Nuno Mata, M., Naz, S., Akhtar, S., & Abreu, A. (2021). Linking entrepreneurial orientation with innovation performance in SMEs; the role of organizational commitment and transformational leadership using smart PLS-SEM. Sustainability, 13(8), 1-18.
• Karadakal, N. V., Goud, N., & Thomas, P. (2015). Impact of leadership role perspective on conflict resolution styles-a study on small and medium sized entrepreneurs of Karnataka State in India. Journal of Global Entrepreneurship Research, 5(1), 1-20.
• Khan, M.S., Breitenecker, R.J. and Schwarz, E.J. (2014), “Adding fuel to the fire need for achievement diversity and relationship conflict in entrepreneurial teams”, Management Decision, Vol. 53, No. 1, pp. 75-99.
• Khan, S. N., Hussain, R. I., Maqbool, M. Q., Ali, E. I. E., & Numan, M. (2019). The mediating role of innovation between corporate governance and organizational performance: Moderating role of innovative culture in Pakistan textile sector. Cogent Business & Management, Vol. 6, No. 1, P.1631018.
• Leung, M. Y., Yu, J., & Liang, Q. (2014). Analysis of the relationships between value management techniques, conflict management, and workshop satisfaction of construction participants. Journal of Management in Engineering, 30(3), 1-11.
• Lin, C. P., & Chen, Y. F. (2016). Modeling team performance: The moderating role of passion. Journal of Leadership & Organizational Studies, 23(1), 96-107.
• Liu, D., Chen, X.P. and Yao, X. (2011), “From autonomy to creativity: a multilevel investigation of the mediating role of harmonious passion”, Journal of Applied Psychology, Vol. 96 No. 2, pp. 294-309.
• Ma, Z., Wang, L. and Cheung, K. (2018), “The paradox of social capital in China: venture capitalists and entrepreneurs’ social ties and public listed firms’ technological innovation performance”, Asian Journal of Technology Innovation, Vol. 26 No. 3, pp. 306-324.
• Ma, Z., Zhu, J., Meng, Y., & Teng, Y. (2019). The impact of overseas human capital and social ties on Chinese returnee entrepreneurs’ venture performance. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.
• Madjar, N., Greenberg, E., & Chen, Z. (2011). Factors for radical creativity, incremental creativity, and routine, noncreative performance. Journal of applied psychology, 96(4), 730-743.
• McDowell, W. C., Matthews, L. M., Matthews, R. L., Aaron, J. R., Edmondson, D. R., & Ward, C. B. (2019). The price of success: balancing the effects of entrepreneurial commitment, work-family conflict and emotional exhaustion on job satisfaction. International Entrepreneurship and Management Journal, 15(4), 1179-1192.
• McKibben, L. (2017). Conflict management: importance and implications. British Journal of Nursing, 26(2), 100-103.
• Mulki, J. P., Jaramillo, F., Goad, E. A., & Pesquera, M. R. (2015). Regulation of emotions, interpersonal conflict, and job performance for salespeople. Journal of Business Research, 68(3), 623-630.
• Philippe, R. A., Lafreniere, A. K., Paquet, Y., & Hauw, D. (2014). Passion for ski mountaineering and relationship quality: The mediating role of team cohesion. International Journal of Sport Psychology, 45(5), 469-486.
• Qian, C., Cao, Q., & Takeuchi, R. (2013). Top management team functional diversity and organizational innovation in China: The moderating effects of environment. Strategic Management Journal, 34(1), 110-120.
• Rehman, S. U., Elrehail, H., Alsaad, A., & Bhatti, A. (2021). Intellectual capital and innovative performance: a mediation-moderation perspective. Journal of Intellectual Capital, 1-28.
• Shi, J. (2012), “Influence of passion on innovative behavior: an empirical examination in peoples republic of China”, African Journal of Business Management, Vol. 6 No. 30, pp. 8889-8896.
• Slater, M. J., Haslam, S. A., & Steffens, N. K. (2018). Singing it for “us”: Team passion displayed during national anthems is associated with subsequent success. European journal of sport science, 18(4), 541-549.
• Sriviboon, C. (2020). The Impact of Strategic Human Resource on the Innovation Performance of Pharmacy Companies in Thailand: Mediating Role of Innovation Capabilities. Systematic Reviews in Pharmacy, 11(1), 434-442.
• Sun, W., Xu, A., & Shang, Y. (2014). Transformational leadership, team climate, and team performance within the NPD team: Evidence from China. Asia Pacific Journal of Management, 31(1), 127-147.
• Tabassi, A. A., Bryde, D. J., Abdullah, A., & Argyropoulou, M. (2017). Conflict management style of team leaders in multi-cultural work environment in the construction industry. Procedia computer science, 121, 41-46.
• Tjosvold, D., Law, K. S., & Sun, H. (2006). Effectiveness of Chinese teams: The role of conflict types and conflict management approaches. Management and Organization Review, 2(2), 231-252.
• Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M & Marsolais, J. (2003). Les passions de l'ame: on obsessive and harmonious passion. Journal of personality and social psychology, 85(4), 756-767.
• Wang, T., Wu, J., Gu, J., & Hu, L. (2020). Impact of open innovation on organizational performance in different conflict management styles: based on resource dependence theory. International Journal of Conflict Management,1-24.
• Way, K.A., Jimmieson, N.L. and Bordia, P. (2016), “Shared perceptions of supervisor conflict management style: a cross-level moderator of relationship conflict and employee outcomes”, International Journal of Conflict Management, Vol. 27 No. 1, pp. 25-49.
• Wu, B., & Gong, C. (2019). Impact of open innovation communities on enterprise innovation performance: a system dynamics perspective. Sustainability, 11(17), 4794.
• Yang, L. R., Chen, J. H., & Wang, X. L. (2015). Assessing the effect of requirement definition and management on performance outcomes: Role of interpersonal conflict, product advantage and project type. International Journal of Project Management, 33(1), 67-80.
• Yin, J., Jia, M., Ma, Z., & Liao, G. (2020). Team leader’s conflict management styles and innovation performance in entrepreneurial teams. International Journal of Conflict Management.

Full-Text:

واکاوی نقش سبکهای مدیریت تعارض همکارانه و رقابتی رهبر در عملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی (مطالعه موردی شرکتهای صنعتی شهر شیراز)

*محمد غفاری **اکرم نریمان

* استادیار، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی، دانشگاه تهران، تهران، ایران ghaffari.mohammad@ut.ac.ir

** دانشجوی کارشناسی ارشد مديريت اجرایی دانشگاه پیامنور واحد آمل، مازندران، ایران akramnariman25@gmail.com

تاریخ دریافت: 27/07/1400 تاریخ پذیرش: 04/06/1401

صص: 167- 182

چکيده

پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطه بین سبکهای مدیریت تعارض رقابتی و همکارانه رهبر بر عملکرد نوآورانه تیم کارآفرینی با در نظر گرفتن نقش میانجی اشتیاق تیمی انجام شده است. این مطالعه از لحاظ هدف کاربردی، از نوع توصیفی و با روش پیمایشی انجام شده است. نمونه آماری در این مطالعه 186 نفر از کارکنان شرکتهای صنعتی در شهر شیراز است که به روش نمونه‌گيري در دسترس انتخاب شدند. منظور تحلیل دادهها، روش حداقل مربعات جزئی و نرمافزار Smart PLS2 مورد استفاده قرار گرفت. جهت سنجش روایی از روایی همگرا بهره گرفته شد و به منظور برازش پایایی، آلفای کرونباخ مورد استفاده قرار گرفت و ضریب آن برای تمام سازههای پژوهش بیشتر از 7/0 میباشد. نتایج نشان میدهد که سبک مدیریت تعارض همکارانه بر اشتیاق تیمی تأثیر مثبت و معناداری دارد اما سبک مدیریت تعارض رقابتی تأثیر منفی و معناداری در میزان اشتیاق تیمی میگذارد. نتایج پژوهش اثر مثبت و معنادار اشتیاق تیمی و عملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی را تأیید کرد. همچنین اشتیاق تیمی رابطه میان سبک مدیریت تعارض همکارانه و عملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی را میانجیگری میکند، ولی رابطه میان سبک مدیریت تعارض رقابتی و عملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی را میانجیگری نمیکند.

واژه‌های کلیدی: سبک مدیریت تعارض، عملکرد نوآورانه، تیمهای کارآفرینی، اشتیاق تیمی.

نوع مقاله: پژوهشی

1- مقدمه

با هدف رسیدن به انعطافپذیری بیشتر در بسیاری از
زمینههای فعالیت و به منظور مواجهه با پیچیدگی محیط کسب و کار فعلی، شرکتها تمایل دارند اصلاحاتی را در سیستمها، ساختارها و دیگر جنبههای سازمانی خود بوجود آورند و تنوعی از ابداعات برای بهبود بازده مالی و درآمد از جمله ایجاد ماتریسهای سازمانی، شبکههای ارتباطی موقت، همکاری و برونسپاری بوجود آورند (دامغانیان و کشاورز، 1399؛ 88). توسعه سریع فناوریهای اطلاعاتی و کاربردهای

نویسندة عهده‌‌دار مکاتبات: اکرم نریمان Akramnariman25@gmail.com

گسترده آنهاتغییرات چشمگیری را ایجاد کرده و فرصتهای خوبی برای شروع فعالیت کارآفرینان در مشاغل شخصی خودشان ایجاد کرده است (ما ¹ و همکاران، 2019؛ 68). بسیاری از دولتها کارآفرینی گسترده و نوآوری را به عنوان یک سیاست ملی برای تشویق بیشتر فعالیت شرکتهای صنعتی در نظر گرفتند. کارآفرینی نه تنها یک موتور قدرتمند اقتصادی برای رشد خلاقیت و نوآوری محسوب میشود، بلکه به تدریج به یک مد تبدیل میشود (ما و همکاران، 2018؛ 307). شرکتهای صنعتی غالباً با شرایط پویاتر و نامشخصی روبرو هستند و سیستمهای حقوقی و مالی توسعه نیافته، تقاضاهای بازار غیرقابل پیشبینی، تغییر فناوری و فضای بسیار رقابتی از مشکلات این شرکتها محسوب میشود (بروور²، 2000؛ 151). موفقیت در مدیریت تضاد و تعارض دارای تأثیرات زیادی بر عملکرد پروژه به خصوص در محیطهای کاری میباشد. از طرف دیگر مشخص گردیده است که تعارض برای فعالیتهای تیمی مضر است، اما پدیدآمدن تعارض مثبت میتواند برای تیمها بسیار مفید باشد. تعارض به خودی خود همیشه نامطلوب نیست، به همین دلیل نباید به طور خاص از تعارض اجتناب شود اما در عوض باید این تعارض کاملاً مدیریت شود تا بتوان به نتایج بهینه دست یافت (سان³ و همکاران، 2014؛ 129). درک اعضای تیم از چگونگی تأثیرگذاری بر اهداف آنها به وضوح بر ساختار تعاملات و موفقیت مدیریت تعارض تأثیر میگذارد (آیوکو⁴، 2016؛ 174). سبکهای مختلف مدیریت تعارض تأثیرات مثبت و منفی متفاوتی بر اثربخشی تیم دارند. مطالعات در زمینه مدیریت تعارض نشان داد که تعارض از ویژگیهای مشترک فعالیتهای گروهی است و جزء ذاتی آن است و طیف گستردهای از تعاملات اعضای تیم را در بر میگیرد. جهت رسیدن به توافق، عواملی همچون اختلاف قدرت، پیچیدگی وظیفه، فرهنگ و مدلهای رهبری توسط رهبران تیم میتواند مؤثر باشد (اخوان طبسی، 2017؛ 41). دانشمندان اشتیاق را در تحقیقات نوآوری وارد کردهاند و معتقدند که اشتیاق را میتوان در نتایج سازمانی مرتبط با نوآوری دخیل نمود (لیو⁵ و همکاران ، 2011؛ 295). به دلیل برجستهبودن نتایج سازمان، عملکرد نوآورانه یک فرایند مکمل برای مقابله مؤثر با چالشهای مربوط به مدیریت داراییهای استراتژیک سازمانی میباشد. عملکرد نوآورانه محصولی قابل رقابت است و مزیتهای آن حاصل استفاده از منابع داخلی و خارجی
میباشد (آسیایی⁶ و همکاران، 2018؛ 294). نوآوری به سازمانها کمک میکند تا در بازارهای پویا به مقابله با تلاطم محیط خارجی بپردازند و به اهداف بلندمدت دست یابند (محمدی حسینی و همکاران، 1392). در ادبیات مدیریت به سبک مدیریت تعارض همکارانه و رقابتی کمتر توجه شده است و آثار آن بر اشتیاق تیمی و عملکرد نوآورانه مورد بررسی قرار نگرفته است، در حالی که این موضوع در تیمهای کارآفرینی دارای تأثیرات مختلفی است. یافتههای این پژوهش میتواند برای پرکردن شکاف موجود در ادبیات رفتار سازمانی و درک بهتر سبکهای مدیریت تعارض همکارانه و رقابتی رهبر، اشتیاق تیمی و عملکرد نوآورانه مفید باشد. در حقیقت از مسائل مهم در شرکتهای صنعتی عدم بکارگیری سبک مدیریت تعارض مناسب است و این مسأله باعث گردیده است که اشتیاق تیمها و عملکرد نوآورانهی آنها در تیمهای کارآفرینی حاضر در شرکتهای صنعتی کاهش پیدا کند. در واقع این مطالعه با کاوش در سبکهای مدیریت تعارض رهبری به غنیسازی ادبیات مدیریت تعارض کمک میکند و سازوکارهایی که سبکهای مدیریت تعارض که رهبر تیمها از طریق آنها بر عملکرد تیمهای کارآفرینی تأثیر میگذارد، شناسایی مینماید. بنابراین مقاله حاضر در صدد است تا تأثیر

سبک مدیریت تعارض همکارانه و سبک مدیریت تعارض رقابتی را بر اشتیاق تیمی بسنجد. همچنین بررسی رابطه میان اشتیاق تیمی و عملکرد نوآورانه از دیگر اهداف این پژوهش است. برای این منظور ابتدا هر کدام از این متغیرها تشریح و سپس فرضیهها و مدل مفهومی پژوهش ذکر
میشود.

2- مبانی نظري پژوهش

عملکرد نوآورانه⁷

امروزه کارمندان در همه سطوح نیاز دارد تا دانش و
مهارتهای خود را در زمینه مدیریت تعارض افزایش دهند تا بتوانند تواناییهای مقابله با چالشهای کاری روزمره را داشته باشند (مک دوول⁸ و همکاران، 2019؛ 1180). رهبران شرکتهای کوچک و متوسط صنعتی باید جهتگیری کارآفرینی، نوآوری، ابتکار عمل و ریسکپذیری را ترویج دهند و برای تقویت عملکرد نوآورانه باید مکانیزم نیرومندی برای رهبران جهت ارائه محصولات و خدمات جدید فراهم شود (اقبال⁹ و همکاران، 2021؛ 1). عملکرد نوآورانه بیانگر تمایل شرکت به فناوری، توسعه اقتصادی و نوآوری است و اهداف و دستیابی به آنها از طریق تکامل فناوری، سیاستهای کسب و کار و تواناییهای پیشرفته تحقیق و توسعه محقق میشود (وو و گانگ¹⁰، 2019؛ 13). واژه عملکرد نوآورانه را میتوان مترادف با بروندادهای قابل اندازهگیری نوآوریهای یک نظام ملی نوآوری دانست. عملکرد نوآورانه مترادف با ظرفیت نوآورانه در نظر گرفته شده است. عملکرد نوآورانه، متأثر از برخی صفات سازمانی و کارآفرینی اساسی است (اکبری و همکاران، 1396؛ 3). متغیرهای زیادی با عملکرد نوآورانه در ارتباط میباشد و وضعیت نوآوری شرکت میتواند سطح گرایش کارآفرینی را به تصویر بکشد (اسریویبون¹¹، 2020؛ 3). تعارضات سازمانی میتواند به وظیفه یا رابطه مربوط باشد و هنگامی که مجموعههای مختلف با انواع تعارض روبرو
میشوند، نوآوران سازمانی با آن به صورت متفاوت برخورد میکند. یکی از شاخصهای مهم رفتاری رهبران جهت دستیابی به عملکرد نوآورانه، سبکهای حل تعارض آنها
میباشد (کارداکال¹²، 2015؛ 3). در حالی که سیستمهای کنترل مدیریتی و مزیت رقابتی برای عملکرد نوآورانه بسیار مهم است، اما باید توجه داشت که تعامل و تلاقی آنها برای تولید نتایج بدیع مطلوب است (آگوستینی و نوسلا¹³، 2017؛ 781). باید توجه داشت که ترکیب منابع داخلی و خارجی عملکرد نوآورانه را بهبود بخشیده و منجر به مزیت رقابتی میگردد. ترکیب منابع داخلی و خارجی میتواند عملکرد نوآورانه را بهبود بخشیده و منجر به مزیت رقابتی شود (فراریس¹⁴ و همکاران ، 2017؛ 541). در نهایت میتوان گفت عملکرد نوآورانه منجر به افزایش قابلیتهایی همچنین افزایش کالاهای معروف و بهبود طراحی خدمات میشود. قابلیتهای نوآورانه به طور قابل ملاحظهای کیفیت خدمات و کالاهای کنونی را تغییر میدهد (دزنوپل جاک¹⁵ و همکاران، 2016؛ 375). تقویت عملکرد نوآورانه تمایل به بهبود و بهرهبرداری از فنآوری فعلی و مسیرهای منتهی به آن را افزایش میدهد، در حالی که تواناییهای نوآورانه بنیادی در ایجاد اختلال در آنها دخیل است (خان¹⁶ و همکاران، 2019). يزدان شناس (1392) در بررسي خود نشان دادند كه عملکرد كارآفريني در 27 سازمان دولتي- خدماتي كمي پايينتر از حد متوسط است و اين سازمانها در وضعيت كارآفريني بالايي قرار ندارند. نتيجه این پژوهش نشان داد كه وضعيت فرهنگ سازماني كارآفرينانه (جسارت، تحمل انحراف خلاق، جسارت شكست، معنيداري كار، ريسكپذيري، ارتباطات باز، همكاري، نوآوري پيشگامانه، ابراز نظر) اين سازمانها پايينتر از حد متوسط قرار دارد و از وضعيت كارآفرينانه فاصله دارند. نتايج پژوهش عزیزی و نصیری (1393) نشان داد كه وجود ساختار سازماني متمركز، حاكميت رويكرد تئوري ايكس در مديريت كاركنان، فرهنگ سازماني نامناسب، ريسك ناپذيري مديران و كاركنان سازمان و همچنين بهرهگيري سازمان از ساز و كارهاي محدودكننده ريسكپذيري در كاركنان از جمله چالشهايي هستند كه مانع تحقق كارآفريني سازماني در سازمان آموزشي فني و حرفهاي شدهاند. پژوهش کاراداکال و همکاران (2015) بر چشمانداز نقش رهبری (خیرخواهانه، اقتدارگرا و چشمانداز نقش) و سبکهای حل تعارض یک کارآفرین (همکاری، رقابتی و اجتنابی) تمرکز میکند. نتایج نشان داد که درک نقش رهبران بر سبکهای حل تعارض آنها تأثیر مستقیم و معناداری دارد. پژوهش رهمان¹⁷ و همکاران (2021) ارتباط بین سرمایه فکری و عملکرد نوآورانه سازمانها را از طریق نقش میانجی سیستمهای کنترل مدیریت و استراتژیهای تجاری و همچنین نقش تعدیلکننده قابلیتهای نوآوری بررسی میکند. یافتههای این پژوهش نشان داد که
سرمایههای فکری به طور قابل توجهی بر سیستمهای مدیریت کنترل، استراتژیهای تجاری و عملکرد نوآورانه تأثیر میگذارد. علاوه بر این سیستمهای مدیریت کنترل، استراتژیهای تجاری و قابلیتهای نوآورانه میتواند عملکرد نوآورانه را به طور قابل توجهی بهبود ببخشد. نتایج پژوهش چن و همکاران (2021) نشان داد که تعارض هویت و
همافزایی کارکنان در تیم ممکن است بر عملکرد نوآورانه آنها تأثیر بگذارد. همچنین نتایج این پژوهش نشان میدهد که همافزایی کارکنان در گروههای چندعضویتی در تیم تأثیر مثبتی بر عملکرد نوآورانه دارد. همچنین تعارض هویت کارکنان با چندین عضویت در تیم تأثیر منفی بر عملکرد نوآورانه دارد. مطالعه اقبال و همکاران (2021) به بررسی تأثیر جهتگیری کارآفرینی، رهبری تحولآفرین و تعهد سازمانی بر عملکرد نوآورانه انجام شده است. یافتههای حاکی از این پژوهش بیانگر وجود رابطه مستقیم و مثبت میان گرایشهای کارآفرینانه، تعهد سازمانی و عملکرد نوآورانه میباشد. علاوه بر این، بر اساس نتایج این پژوهش تعهد سازمانی رابطه بین جهتگیری کارآفرینانه و عملکرد نوآورانه را میانجیگری
میکند. علاوه بر این، این مطالعه نقش تعدیلگر رهبری
تحولآفرین در رابطه جهتگیری کارآفرینی و تعهد سازمانی را تأیید ساخت.

3- سبک مدیریت تعارض همکارانه¹⁸

تعارض و درگیری یکی از پدیدههایی است که پیوسته در زندگی اجتماعی و سازمانی وجود داشته است و از مهمترین موضوعات در زندگی انسانها تلقی میشود (کشاورز، 1397؛ 1). تعارض را به عنوان فرآیندی تعریف میکنند که در آن یک جنگ میان گروهها شکل میگیرد و مسائل مختلفی همچون عوامل شخصی، عوامل بین فردی، منافع و ... میتواند منجر به تعارضات بیشتر گردد (گباداماسی¹⁹ و همکاران، 2014؛ 246). منظور ما از مدیریت تعارض، رویکردی است که به موجب آن دیدگاههای مخالف برای تولید راهحلهای مشترک توسط اعضای تیم ارائه میشود (کیان²⁰ و همکاران، 2013؛ 111). سبکهای اثرگذار مدیریت تعارض رهبر منجر به حل تعارض میشود، استحکام کار را بهبود میبخشد، احساسات خودکارآمدی را بین افراد و اعضای تیم ترغیب
میکند، احتمال تعارض نامطلوب در فعالیتهای طولانیمدت را کاهش میدهند و به همین ترتیب منجر به توسعه طولانی مدت شرکت میشود (لیونگ²¹ و همکاران، 2014؛ 3). تعارضات میتواند در داخل سازمان در میان کارمندان یا خارج از سازمان میان فروشندگان، تأمینکنندگان، مشتریان، سازمانها و نهادهای دولتی باشد (کولوارت و فشین²²، 2013؛ 636). وقتی اعضای تیم برای رسیدن به هدف تعامل میکنند، درگیریهای بین فردی در تیمهای کارآفرینی بوجود میآید (فوربس²³ و همکاران، 2010؛ 581). به عبارت دیگر تعارضات در تیمهای کارآفرینی اغلب اجتنابناپذیر است. باید توجه داشت که سبکهای مدیریت تعارض تأثیر زیادی بر ثبات و توسعه تیمهای کارآفرینی دارند (خان و همکاران ، 2014؛ 76). بنابراین مدیریت تعارض دارای ارزش نظری و عملی زیادی برای تیمهای کارآفرینی است. باید توجه داشت که در در تیمهای کارآفرینی، رهبران نقش تعیینکنندهای در مدیریت تعارض دارند (اینارسن²⁴ و همکاران، 2018؛ 551). سبک مدیریت تعارض همکارانه بیانگر نگرانی زیاد برای دیگران و نگرانی زیاد نسبت به خود میباشد و اصطلاحاً وضعیت برد- برد محسوب میشود (یانگ²⁵ و همکاران، 2015؛ 69). در واقع این سبک سعی در یافتن راهحلی دارد که واقعاً رضایت همه افراد درگیر را فراهم کند. اگر میخواهید از سبک همکاری استفاده کنید، باید نقطهنظرات تمامی طرفهای درگیر را بشنوید و با آنها ارتباط برقرار کنید (وانگ²⁶ و همکاران، 2020؛ 4). برخی مطالعات دیگر نشان میدهد که مدیریت صحیح تعارض نه تنها میتواند به حل کوتاهمدت درگیریهایی که تیمها با آن روبرو هستند، کمک کند، بلکه در طولانیمدت نیز تأثیر مثبتی بر توسعه تیم دارند (وی²⁷ و همکاران، 2016). پژوهش اخوان طبسی (2017) بیانگر تأثیر معنادار سبک مدیریت تعارض بر عملکرد تیم در محیطهای چند فرهنگی بود. یافتهها حاکی از آن است که مدیریت تعارض به طور مشترک به ایجاد جو مثبت سازمانی کمک میکند. این یافتهها همچنین مدعی هستند که اجتناب از سبک مدیریت تعارض ممکن است یک جنبه مثبت را در خود داشته باشد و هنگامی که صحبت از عملکرد کلی تیم میشود، استفاده از مدیریت تعارض نیز میتواند منجر به افزایش سطح هماهنگی تیم گردد.

نتایج پژوهش یین و همکاران (2020) نشان میدهد
سبکهای مدیریت تعارض تأثیر مثبت قابل توجهی برعملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی دارد و اشتیاق تیمی این رابطه را میانجیگری میکند. همچنین نتایج این پژوهش نشان میدهد که هوش هیجانی رابطه بین سبکهای مدیریت تعارض و اشتیاق تیمی را تعدیل میکند. از این رو، میتوان فرضیه زیر را مطرح ساخت:

فرضیه 1: سبک مدیریت تعارض همکارانه بر میزان اشتیاق تیمی در سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد.

4- سبک مدیریت تعارض رقابتی²⁸

تعارض در هر زمان که افراد با یکدیگر تعامل داشته باشند، همچون فعالیت کارمندان در یک تیم پروژه یا مذاکره میان مدیران امکانپذیر است (گونکل²⁹ و همکاران، 2016؛ 570). تعارض به عنوان جزئی اجتناب ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد میشود که گاهی به علت ویژگیهای سازمانی پدید میآید. یکی از عوامل اثرگذار بر تعارض، وجود
ویژگیهای شخصیتی متفاوت بین افراد موجود در سازمان است. افراد از لحاظ استعدادها، علایق، تواناییها و دیگر خصوصیات شخصیتی با یکدیگر متفاوتند. بدیهی است اختلافات فردی باعث بسیاری از تفاوتهای رفتار انسانی و نخستین سرچشمه این اختلافات شخصیت آدمی است (احمدی و همکاران، 1400؛ 30). از آنجا که تعارضات بین فردی و نحوه برخورد افراد با تعارضات ممکن است بر نتایج مختلف شرکت همچون عملکرد نوآورانه تأثیر مثبت یا منفی بگذارد، در نتیجه درک نظریه و مفهوم عملی از اهمیت فزایندهای برخوردار است (مالکی³⁰ و همکاران، 2015؛ 624). سبک مدیریت تعارض رقابتی به طور مستقیم و صریح به تعارض بیشتر منجر میشود. سبک رقابتی به صورت قاطعانه و بدون همکاری است. هدف از سبک رقابتی معمولاً خاتمه بخشیدن به اختلافات در سریعترین زمان ممکن است. گر چه استفاده از سبک رقابتی ممکن است به نتایج سریعی منجر شود، اما میتواند برای روحیه و بهرهوری یک تیم نیز مضر باشد (وانگ و همکاران، 2020؛ 4). سبک مدیریت تعارض رقابتی نشاندهندهی نگرانی کم برای دیگران و نگرانی زیاد برای خود است. به اصطلاح بیانگر وضعیت سلطه و برتری میباشد. در این سبک دو طرف به دنبال برد شخصی هستند و اصطلاحاً وضعیت برد- باخت به وجود میآید (یانگ و همکاران، 2015؛ 69). در این سبک به احساسات، دیدگاهها یا اهداف طرف مقابل توجه زیادی نمیشود و علاقه به همکاری یا سازش نیز وجود ندارد. هدف این است که وقتی در مقابل فرد دیگری قرار میگیریم که خواستار نتیجه دیگری است، به عنوان فرد برنده شناخته شویم که موفق به دستیابی به نتیجه مطلوب خود میشود (ایلرمان³¹، 2013؛ 2). استراتژی "رقابت" به عنوان وسیلهای برای کسب قدرت و کنترل از اوایل کودکی شروع میشود و در طول سالهای تحصیل در مدرسه و دانشگاه تقویت میشود (مک کیبن³²، 2017؛ 102). رهبران موفق توانایی استفاده استراتژیک از انرژی و مهارتهای رقابتی خود را برای منافع شخصی و شغلی نشان میدهند. در حالی که رقابت میتواند مثمر ثمر باشد، در صورت استفاده بیش از حد یا نامناسب نیز میتواند مشکلاتی ایجاد کند (احمدی و گرکز، 2021؛ 88). تحقیقات قبلی نشان میدهد که سبکهای کنترل تعارض بر نتایج در سطح فردی همچون عملکرد شغلی، اثربخشی رهبر، موفقیت در سرمایهگذاری مشترک و نوآوری در عملکرد محصولات جدید تأثیر میگذارد (کاری³³ و همکاران، 2014؛ 61). گنکل و همکاران (2016) در پژوهش خود نشان دادند که اجتناب از عدم اطمینان و گرایش بلندمدت بر سبکهای مدیریت تعارض سازشکارانه، رقابتی و تلفیقی از طریق هوش عاطفی تأثیر میگذارد. نتایج پژوهش گارازو تودارو و استیرپ³⁴ (2017) نشان داد که تنوع و مدیریت تعامل رابطه بین کار گروهی و عملکرد سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد و همچنین سطح بالاتر تنوع و مدیریت تضاد منجر به عملکرد سازمانی بهتر میشود. نتایج پژوهش احمدی و گرکز (2021) نشان داد که بین سبک رقابت در مدیرت تعارض و هویت مدیران رابطهای وجود ندارد و بین سبک مصالحه و اجتناب در مدیریت تعارض و هویت مدیران رابطه مثبت وجود دارد. از اینرو، میتوان فرضیه دوم پژوهش را اینچنین مطرح ساخت:

فرضیه 2: سبک مدیریت تعارض رقابتی بر میزان اشتیاق تیمی تأثیر منفی و معناداری دارد.

5- اشتیاق تیمی³⁵

اشتیاق میتواند در سطح فردی و در سطح تیمی رخ دهد. اشتیاق تیمی به عنوان گرایش شدید نسبت به فعالیتی که افراد آن را دوست دارند یا مهم میدانند، تعریف شده است (دی کلارک³⁶، 2013؛ 654). مفهوم اشتیاق تیمی بیانگر ساختاری در سطح تیم است که نشاندهنده سطح احساسات مثبت و شدید است و به صورت مشترک میباشد و به عنوان یک هویت جمعی در تیم و عنصر مرکزی برای تیمهای سرمایهگذاری جدید است (کاردون³⁷ و همکاران، 2017؛ 284). تیمها وقتی بر فعالیتهای اصلی شرکت متمرکز
میشوند، از اشتیاق بهرهمند میشوند و عدم تطابق بین تمرکز اشتیاق و سرمایهگذاری باعث افزایش تعارض در روابط
میشود (بون³⁸ و همکاران، 2020؛ 3). تحقیقات نشان داده است که رفتار رهبر تیم یک عامل مهم در شکلگیری اشتیاق تیمی میباشد. بنابراین سبکهای مدیریت تعارض به عنوان یکی از عناصر اساسی رفتارهای رهبر در هماهنگی فعالیتهای تیم، تأثیر قابل توجهی در شور و اشتیاق تیم دارد (شی³⁹، 2012؛ 8891). نتایج پژوهش نکویی مقدم و همکاران (1389) نشان داد مديران رابطه مدارتر ترجيح ميدهند از راهبردهاي مديريت تعارض عدم مقابله و راهحل گرايي استفاده کنند ولي مديران وظيفه مدار، راهبرد کنترلي را بيشتر ترجيح ميدهند. فیلیپ⁴⁰ و همکاران (2014) نقش میانجی انسجام تیمی در رابطه میان اشتیاق، رضایت از رابطه و تعارض بین فردی را بررسی کردند. نتایج این پژوهش نشان داد که اشتیاق هماهنگ و وسواسی به طور مثبت با انسجام تیمی مرتبط است. لین و چن⁴¹ (2016) با استفاده از نظریه هویت اجتماعی و نظریه تعارض، یک مدل تحقیقاتی را ارائه میدهند که توسعه عملکرد تیم را توضیح میدهد. نتایج این پژوهش بیانگر رابطه مثبت بین هویت تیم و عملکرد تیم و رابطه منفی بین تعارض رابطه و عملکرد تیم میباشد و اشتیاق تیمی این رابطه را تعدیل میکند. پژوهش کاردون (2017) یک مدل نظری پویا از فرآیندهایی ارائه میدهد.

که در آن اشتیاق کارآفرینی تیم میتواند از ترکیبات مختلف احساسات کارآفرینی فردی اعضای تیم سرمایهگذاری جدید ایجاد شود و اهمیت نسبی اشتیاق تیمی و ظهور و تأثیرگذاری در مراحل مختلف سرمایهگذاری.مشخص میشود. نتایج این پژوهش بیانگر ارتباط مستقیم و مثبت میان تنوع عاطفی، تأثیرات مشترک، هویت جمعی، تعارضات و اشتیاق در
تیمهای کارآفرینی میباشد. پژوهش اسلاتر⁴² و همکاران (2018) رابطه بین اشتیاق اعضای تیم و عملکرد تیم را بررسی کرد. نتایج این پژوهش با استفاده از نظریه هویت اجتماعی بیانگر وجود یک رابطه مثبت بین اشتیاق تیمی و عملکرد بود و اشتیاق تیمی یک پیشبینیکننده بسیار مهم برای عملکرد است. بون⁴³ و همکاران (2020) در پژوهش خود به بررسی ارتباط اشتیاق تیمی با عملکرد تیم پرداختند و به دنبال تأثیر تجربه اشتیاق بر عملکرد سطح سرمایهگذاری هستند. نتایج این پژوهش نشان داد که اشتیاق تیم میتواند از طریق تعارض رابطه بر عملکرد نوآورانه تأثیر بگذارد. همچنین پیش شرط یک تیم برای استفاده از اشتیاق تیمی، این است که تمرکز آن حداقل بر فعالیتهای کارآفرینی متمرکز شده باشد. از این رو، میتوان فرضیات را اینگونه مطرح ساخت:

فرضیه 3: اشتیاق تیمی بر میزان عملکرد نوآورانه تأثیر مثبت و معناداری دارد.

فرضیه 4: سبک مدیریت تعارض همکارانه بر میزان عملکرد نوآورانه تأثیر مثبت و معناداری دارد.

فرضیه 5: سبک مدیریت تعارض رقابتی بر میزان عملکرد نوآورانه تأثیر منفی و معناداری دارد.

فرضیه 6: اشتیاق تیمی، در رابطه بین سبک مدیریت تعارض همکارانه و عملکرد نوآورانه نقش میانجیگری دارد.

فرضیه 7: اشتیاق تیمی، در رابطه بین سبک مدیریت تعارض رقابتی و عملکرد نوآورانه نقش میانجیگری دارد.

6- مدل مفهومی پژوهش

مدل مفهومی پژوهش نشاندهنده روابط بین متغیرها است. در این تحقیق متغیرهای سبک مدیریت تعارض همکارانه و

7- روششناسی پژوهش

از آنجا که هدف پژوهش تعیین روابط میان متغیرها است، پس پژوهش حاضر از نوع کاربردی، از نظر نحوه گردآوری دادها توصیفی و از نوع همبستگی و به صورت تک مقطعی انجام شده است. بازه زمانی این پژوهش و گردآوری نمونهها در ماه خرداد و تیر سال 1400 صورت گرفت. جامعه آماری پژوهش 359 کارکنان شرکتهای صنعتی شهر شیراز (شرکت جهاد تحقیقات پارس، آفرید نمونه شیراز، تولیدی روشن نهاد و شرکت صنایع جوشکاری تولید الکترود شیراز) میباشد و روش جمعآوری دادهها به صورت نمونهگیری در دسترس است، به این صورت که به نسبت مشخصی از جمعیت کل کارکنان انتخاب شدند. جهت برآورد واريانس سنجهها 30 نمـونه اولیـه توزیع شده، اخذ و واریانس آنها 26/0 به دست

سبک مدیریت تعارض رقابتی به عنوان متغیرهای مستقل نسبت به اشتیاق تیمی و متغیر اشتیاق تیمی به عنوان متغیر میانجی در نظر گرفته شده است. همچنین متغیر اشتیاق تیمی به عنوان متغیر مستقل برای متغیر وابسته عملکرد نوآورانه در نظر گرفته شده است. مدل مفهومی پژوهش را در نمودار 1 قابل مشاهده است.

شکل1. مدل مفهومی پژوهش (پژوهش یین و همکاران (2020)، بون و همکاران (2020)، طبسی و همکاران (2017))

آمد. با در نظر گرفتن میزان دقت 1/0، و سطح اطمینان 99 درصد، در نتیجه حجم نمونه 186 بدست آمد. برای گردآوری دادهها از پرسشنامه بسته 22 سؤالی بر اساس مقیاس ترتیبی و طیف پنج دستهای لیکرت استفاده شد. پرسشنامه اين تحقيق، از دو قسمت تشكيل شده است. قسمت اول، شامل سؤالات جمعیت شناختی میباشد و قسمت دوم، شـامل سـؤالات اصلي پرسشنامه است كه بر اساس فرضيات تحقيق مطرح شدهاند که روایی و پایایی آن تأیید گردید. پرسشنامه شامل 4 بعد (سبک مدیریت تعارض همکارانه، سبک مدیریت تعارض رقابتی، اشتیاق تیمی و عملکرد نوآورانه) میباشد. سؤالات توسط برخی از اساتید کنترل شد. همچنین به منظور بررسی پایایی و روایی مدل اندازهگیری، از نرمافزار Smart-PLS استفاده شد. همانطور که مشاهده میشود ضریب آلفای کرونباخ (جدول1) برای تمام سازههای پژوهش بیشتر از 7/0 میباشد که در سطح مطلوب است و نشان از اعتبار سنجههای پژوهش دارد.

جدول 1. نتایج پایایی و منابع مقیاس‌های سنجش

متغیرهای پژوهش	منبع مقیاس‌های سنجش	تعداد سؤال	ضریب آلفای کرونباخ
سبک مدیریت تعارض همکارانه	Tjosvold et al. (2006)	5	748/0
سبک مدیریت تعارض رقابتی	Tjosvold et al. (2006)	4	781/0
اشتیاق تیمی	Vallerand et al (2003)	7	855/0
عملکرد نوآورانه	Madjar et al (2011)	6	821/0

8- یافتههای پژوهش

یافتههای توصیفی

در جدول2، ویژگی‌های جمعیت‌شناختی نمونه مورد بررسی ارائه شده است. همانطور که مشاهده می‌شود، 6/59% پاسخگویان مرد و حدوداً 76% پاسخگویان متأهل بودند. تحصیلات کارشناسی با حدود 7/52 % بیشتر فراوانی را در میان پاسخگویان داشته است و بیشترین فراوانی مربط به طبقه سنی 25 تا 34 سال بوده است.

جدول 2. ویژگی‌های جمعیت‌شناختی نمونه مورد بررسي

9- یافتههای استنباطی

بارعاملی

مدلیابی PLS در دو مرحله صورت می‌پذیرد. در مرحله‌اول، مدل اندازه‌گیری (مدل بیرونی) از طریق تحلیل‌های روایی و پایایی و تحلیل عاملی تأییدی مورد بررسی قرار می‌گیرد و در مرحله دوم، مدل ساختاری (مدل درونی) به‌وسیله برآورد مسیر بین متغیرها بررسی می‌شود.

جدول3. ضرایب بار عاملی

سازه	شاخص	بار عاملی
سبک مدیریت تعارض همکارانه	L1	432/0
L2	477/0
L3	531/0
L4	679/0
L5	413/0
سبک مدیریت تعارض رقابتی	M1	873/0
M2	486/0
M3	557/0
M4	733/0
اشتیاق تیمی	P1	852/0
P2	671/0
P3	841/0
P4	734/0
P5	846/0
P6	660/0
P7	587/0
عملکرد نوآورانه	I1	428/0
I2	582/0
I3	643/0
I4	710/0
I5	442/0
I6	493/0
Factor loadings values (> 0.4)

باید توجه داشت که بارهای عاملی برابر یا بیشتر از 4/0 بیانگر این مطلب است که واریانس بین سازه و شاخصهای آن از واریانس خطای اندازهگیری آن سازه بیشتر است و پایایی در مورد آن مدل اندازهگیری قابل قبول است. در مدل تحقیق حاضر، همانگونه که در جدول 3 مشخص است، تمامی اعداد ضرایب بارهای عاملی سؤالات از 4/0 بیشتر است که بدان معنی است که واریانس شاخصها با سازه مربوطهاش در حد قابل قبول بوده و نشان از مناسب بودن این معیار دارد. همچنین سؤالاتی که بار عاملی آنها کمتر از میزان مطلوب بود، حذف گردید.

10- روایی و پایایی

برای تأیید روایی ابزار اندازهگیری از دو نوع روایی ارزیابی استفاده شد، روایی محتوا و روایی همگرا. روایی محتوا با استفاده از نظرات خبرگان بدست آمد. همچنین در این

بر اساس مطالب عنوان شده و نتایج خروجیهای نرم افزار در جدول 3، ابزار اندازهگیری از روایی (محتوا، همگرا) و پایایی مناسب برخوردارند.

11- بررسی برازش مدل درونی

مدل درونی نشانگر ارتباط بین متغیرهای مکنون پژوهش است.

پژوهش، برای تعیین پایایی پرسشنامه از دو معیار (ضریب آلفای کرونباخ و ضریب پایایی مرکب) استفاده شد. ضرایب آلفای کرونباخ تمامی متغیرها در این تحقیق از حداقل مقدار (7/0) بیشتر است. در جدول 4، نتایج پایانی و روایی همگرای ابزار سنجش به طور کامل آورده میشود.

جدول4. ضرایب پایایی و روایی همگرا

برازش مدل بیرونی عنوان در مدل	متغیرهای مکنون	ضریب آلفای کرونباخ (Alpha>0.7)	ضریب پایایی ترکیبی (Alpha>0.7 )	میانگین واریانس استخراجی ((AVE>0.5
Collaborative conflict management style	سبک مدیریت تعارض همکارانه	745/0	924/0	668/0
Competitive conflict management style	سبک مدیریت تعارض رقابتی	832/0	843/0	537/0
Team Passion	اشتیاق تیمی	726/0	872/0	599/0
Innovative Performance,	عملکرد نوآورانه	815/0	769/0	618/0

با استفاده از مدل درونی میتوان به بررسی فرضیههای پژوهش پرداخت. ملاک تأیید فرضیههای پژوهش این است که ضرایب مسیر مثبت و آماره t بالاتر از 1.96 باشد. در جدول 5 نتایج بررسی فرضیهها ارائه شده است.

جدول 5. نتایج بررسی فرضیهها

H	مسیر	ضریب مسیر	آماره تی	نتایج
H1	سبک مدیریت تعارض همکارانه ← اشتیاق تیمی	552/0	224/6	ü پذیرش
H2	سبک مدیریت تعارض رقابتی ← اشتیاق تیمی	043/0-	527/3	üپذیرش
H3	اشتیاق تیمی ← عملکرد نوآورانه	297/0	612/8	ü پذیرش
H4	سبک مدیریت تعارض همکارانه ← عملکرد نوآورانه	437/0	128/7	üپذیرش
H5	سبک مدیریت تعارض رقابتی ← عملکرد نوآورانه	301/0-	521/6	ü پذیرش
H6	سبک مدیریت تعارض همکارانه ← عملکرد نوآورانه ← با اثر میانجی اشتیاق تیمی	بررسی شروط	بررسی شروط	üپذیرش
H7	سبک مدیریت تعارض رقابتی ← عملکرد نوآورانه ← با اثر میانجی اشتیاق تیمی	بررسی شروط	بررسی شروط	O رد

12- برازش مدل کلی

مدل کلی شامل هر دو بخش مدل اندازهگیری و ساختاری میشود و با تأیید برازش آن، بررسی برازش در یک مدل کامل میشود. سه مقدار 01/0، 25/0 و 36/0 به عنوان مقادیر

مدل مفهومی آزمون شده در نمودار2 و3 ارائه شده است. اعداد نوشته شده بر روی خطوط در واقع ضرایب بتا حاصل از معادله رگرسیون میان متغیرها است که همان ضریب مسیر است و اعداد درون هر دایره نشاندهنده مقدار R2 مربوط به متغیرهای

ضعیف، متوسط و قوی برای این معیار معرفی شده است. با توجه به جدول 6 میزان GOF مدل کلی برابر با 43/0 است که نشاندهنده برازش قوی مدل است.

جدول6. برازش مدل کلی

عملکرد نوآورانه	اشتیاق تیمی	سبک مدیریت تعارض رقابتی	سبک مدیریت تعارض همکارانه	سازهها
50/0	44/0	53/0	61/0	Communalities
269/0	441/0	-	-	R Square
= 44/0 برازش قوی					GOF

متغیرهای پنهان درونزای مدل است. جهت معنادار بودن ضریب مسیر لازم است تا مقدار t هر مسیر از عدد 96/1 بیشتر باشد.

شکل2. مدل آزمون شده پژوهش (ضرایب مسیر و بارهای عاملی)

13- بحث و نتیجهگیری

در دنیای امروز، شرکتهای صنعتی برای بقا، بهبود و توسعه به رهبران توانمند در تیمهای کارآفرینی نیاز دارند. یکی از ضروریات و الزامات شرکتهای صنعتی به عنوان سازمانهاي ﭘيچيده و ﭘر از تعارض، آن است که رهبران سازمانی آن بتوانند سبکهای تعارض و استراتژيهاي مديريت تعارض و ميزان تناسب با آن را را به درستی بشناسند و بر آن اساس يک الگوی صحيح مديريتي را اعمال نمايند تا در افزايش اشتیاق تیمهای کارآفرینی و ارائه عملکرد نوآورانه از سوی آنها نقش فعالي ايفا کنند. هدف از پژوهش حاضر بررسی تأثیر سبک مدیریت تعارض همکارانه و سبک مدیریت تعارض رقابتی را بر عملکرد نوآورانه با در نظر گرفتن متغیر میانجی اشتیاق تیمی است. با توجه به یافتههای تحقیق در راستای فرضیه اول تأثیر سبک مدیریت تعارض همکارانه بر اشتیاق تیمی مورد تأیید قرار گرفت و نتایج نشان داد که سبک مدیریت تعـارض رقابتی بر اشتیـاق تیمی کارکنـآان در شـرکـتهـای

صنعتی تأثیر مثبت و معناداری دارد. در واقع هر چه مدیران

بتوانند از سبک حل تعارض همکارانه استفاده نمایند، شور و

نمودار 3. مدل آزمون شده پژوهش (تی ولیو)

شکل3. مدل آزمون شده پژوهش (تی ولیو)

اشتیاق تیمی از سوی افراد سازمان بیشتر احساس میشود که این با نتایج پژوهش یین و همکاران (2020) و فیلیپ و همکاران (2014) همخوانی دارد. بنابراین میتوان نتیجه گرفت به میزانی که مدیران سازمانی در شرکتهای صنعتی شیراز بتوانند الگوهای مؤثر جهت تعارض میان افراد و گروهها را بشناسند و بکار بگیرند، آنها بهتر میتوانند انگیزههای
تیمهای کارآفرینی را فعال سازند و اثربخشی و کارایی آنها را افزایش دهند. نتایج فرضیه دوم نشان میدهد که سبک مدیریت تعارض رقابتی بر اشتیاق تیمی تأثیر منفی و معناداری دارد. زمانی که بحث و اختلافات و مخالفتهای زیادی بین گروهها و افراد موجود در تیمهای کارآفرینی به وجود بیاید و این افراد و گروهها با رقابت و کشمکش بخواهند به سمت تعارضات حرکت کنند، دستیابی به توافق جمعی امری پیچیده و مشکل خواهد شد و تعارضات معمولاً غیر قابل حل باقی میمانند. در نتیجه میزان اشتیاق تیم نیز بالطبع کاهش پیدا خواهد کرد که این موضوع با یافته‌های کاردون (2017) و فیلیپ و همکاران (2014) همخوانی دارد. در رابطه با فرضیه سوم یافتههای پژوهش نشان داد که اشتیاق تیمی رابطه مثبت و معناداری با عملکرد نوآورانه شرکتهای صنعتی دارد که با پژوهشهای رهمان و همکاران (2021)؛ اقبال و همکاران (2021)؛ بون و همکاران (2020) و اسلاتر و همکاران (2018) همسویی دارد. در صورتی که کارکنان در شرکتهای صنعتی و تیمهای کارآفرینی موجود در آن اشتیاق و انگیزه بالایی داشته باشند، در نتیجه به صورتی متفاوت فکر خواهند کرد و از الگوهای ثابت و یکنواخت اندیشیدن خارج میشوند و بدین ترتیب میتوانند عملکرد نوآورانه شرکت را افزایش دهند. باید توجه داشت که افزایش خلاقیت و بالابردن سطح اشتیاق دو ویژگی مهم تیمهای کارآفرینی موفق و وجه تمایز آن‌ها از سایر تیمها است. بدون دارا بودن عملکرد نوآورانه، هر کدام از تیمهای کارآفرینی در بازاریابی، روشها و حتی کالاها و خدماتی که ممکن است بفروشد از الگوهای مشابه پیروی می‌کند و نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای جدید بازار و مشتریان باشد. در صورتی که وقتی یک شرکت به عملکرد نوآورانه توجه نماید، می‌تواند به کمک روش‌های جدیدی که برای حل مسائل اتخاذ می‌کند در یک بازار در حال تغییر پیشرفت نماید و در رقابت با سایر شرکت‌ها پیروز شود. بنابراین اشتیاق تیمی لازمه عملکرد نوآورنه است و اهمیت ویژه‌ای برای رشد کسب و کار دارد. نتایج آزمون فرضیه چهارم نشان داد که سبک مدیریت تعارض همکارانه بر عملکرد نوآورانه تأثیر مثبت و معناداری دارد که با نتایج پژوهشهای یین و همکاران (2020)؛ اخوان طبسی (2017) و گارازو تودارو و استیرپ (2017) همخوانی دارد. اگر تعارض خوب مدیریت شود و برای سازمان مفید و سازنده باشند، یعنی از سبکهای مناسب برای حل تعارض استفاده گردد، موجب بروز افکار جدید و عملکرد نوآورانه مـیشـود و زمینه تغییر و نوآوری و تحول را در سازمان فراهم میسازد و در نهایت به مدیریت کمک میکند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید. بر اساس نتایج پژوهش مشخص گردید که سبک مدیریت تعارض همکارانه باعث شکلگیری مدیریتی میشود که
میتواند در شرایط تعارض به بهترین شکل سازمان را اداره کرده و بین کارکنان و سازمان تعادل ایجاد کند و منجر به عملکرد نوآورانه شود. با توجه به یافتههای تحقیق در راستای فرضیه پنجم اثر سبک مدیریت تعارض رقابتی بر عملکرد نوآورانه مورد تأیید قرار نگرفت. از آنجا که سبک رقابتی موضع محکمی اتخاذ می‌کند و دیدگاه‌های طرفین دیگر را نمی‌بیند و گروهها و افراد حاضر در تیمهای کارآفرینی دیدگاه خود را به بقیه تیمها تحمیل می‌کنند یا ایده‌های بقیه تیمها را رد می‌کنند تا حرف خود را به کرسی بنشانند، در نتیجه الگوی تعارض رقابتی نمیتواند منجر به عملکرد نوآورانه شود که با یافتههای پژوهش احمدی و گرکز(2021؛ چن و همکاران (2021)؛ اخوان طبسی (2017) همخوانی دارد. سبک تعارض رقابتی زمانی به کار می‌آید که افراد حاضر در تیمها بخواهند حق خود را بگیرند یا از خود دفاع کنند، در نتیجه تیمها به دلیل شکلگیری رقابت شدید و تهلیل انرژی، خلاقیت کمتری از خود نشان خواهند داد و بدین ترتیب عملکرد نوآورانه تیمها کاهش پیدا خواهد کرد. نتایج آزمون فرضیه ششم نیز نشان میدهد که اشتیاق تیمی رابطه بین سبک مدیریت تعارض همکارانه و عملکرد نوآورانه را میانجیگری میکند. نتایج ناشی از پژوهش در رابطه با این فرضیه بیانگر آن بود که سبک مدیریت تعارض همکارانه از طریق افزایش اشتیاق تیمی
میتواند عملکرد نوآورانه بالاتری را بدست آورد که با پژوهش یین و همکاران (2020) و لین و چن (2016) همخوانی دارد. یافتههای پژوهش در راستا با فرضیه هفتم نشان میدهد که اشتیاق تیمی در رابطه بین سبک مدیریت تعارض رقابتی و عملکرد نوآورانه نقش میانجیگری ایفا نمیکند. این فرضیه نیز برای اولین بار مورد پژوهش واقع گردید و نتایج حاکی از آن نشان داد که سبک مدیریت تعارض رقابتی به دلیل شرایط و جو خاصی که در تیمها به وجود میآورد، نمیتواند متغیر مهمی در دستیابی به اشتیاق تیمی باشد و از این طریق نیز نمیتواند منجر به عملکر نوآورانه شود.

یافتههای این پژوهش نه تنها برای محققان بلکه برای مديران و متخصصان شرکتهای صنعتی در سراسر کشور مفید است. مدیران به طور کلی تعارض را به عنوان عاملی مخرب و اثرگذار در نظر میگیرند و به همین دلیل آنها اعتقاد دارند که با افزایش تعارض عملکرد تیمها کاهش مییابد، در نتیجه همواره به دنبال حذف انواع تعارض بودهاند و همین عدم شناخت سبکهای مختلف مدیریت تعارض منجر به عدم دستیابی به اشتیاق و عملکرد بهتر شده است. این نگرش در کوتاهمدت میتواند سودمند باشد، اما نادیده گرفتن تعارضات پنهان و عدم شناخت تعارضات مثبت ایجاد شده در میان تیمها در بلندمدت ممکن است باعث کاهش عملکرد نوآورانه نیز شود. بر اساس نتایج پژوهش چنین پیشنهاد میشود که مدیران شرکتهای صنعتی شهر شیراز باید به کارکنان خود یاد دهند که چگونه در عین رقابت، همکاری و همدلی نیز داشته باشند. همچنین باید تفهیم گردد که اشتیاق و انگیزهی بالای کارکنان در تیمهای برخی از این شرکتهای صنعتی باعث افزایش نوآوری و خلاقیت شده است و نتیجه آن عملکرد بیشتر در این شرکتها خواهد بود. از طرف دیگر به مدیران شرکتهای صنعتی شهر شیراز پیشنهاد میشود از آنجا که کارکنان شرکتهای صنعتی احساس میکردند روابط و حقوق آنها در تیمها پایمال میشود، احساس بیانگیزگی و عدم اشتیاق بر آنها غالب میگردید و امکان دارد در آینده دچار تعارض روانی شوند، به همین دلیل، به آنها توصیه میشود الگوهای مثبت تعارض و مدیریت آن را شناسایی کنند تا در نتیجه کارکنان احساس اشتیاق بیشتری داشته باشند. با توجه به اينکه راهبرد همکارانه برای مديريت تعارض بيشتر جواب میدهد، توصيه مي شود که دلايل استفاده از اين راهبرد مورد بررسي قرار گيرد و تلاش شود تا افراد ديدگاه هاي متضاد خود را بيان و آزادانه اظهار نظر کنند که منجر به بهبود عملکرد نوآورانه سازمان گردد. همچنین به پژوهشگران و

منابع

1. احمدی، محمدمیلاد؛ هندیجانی، روزا و علی‌خانزاده، علیرضا (1400)، بررسی ارتباط میان نحوۀ تفکّر منطقی/ شهودی مدیران و توانمندی در مدیریت تعارض با شخصیّت‌های پیچیده؛ یک طرّاحی آزمایشی، مطالعات رفتار سازمانی، 10(1)، 29-72.

2. اکبری، مرتضی؛ ایمانی، صاحب؛ محمودی، رؤیا؛ عابدی، هدی و طلوع اصل، هادی (1396)، اثرات ساختار شبکه، ذخیرهی دانش و ظرفیت جذی بر عملکرد نوآورانه شرکتهای دانشبنیان، نوآوری و ارزشآفرینی، 6(12)، 1-20.

3. دامغانیان، حسین و کشاورز، محمد. (1399). نقش گرایش کارآفرینانه، فرهنگ فرصت‌طلبانه و برون‌سپاری منابع انسانی در کسب مزیت رقابتی در شرکت ورزشی کراس، مطالعات مدیریت ورزشی، 12(62)، 87-110.

محققان چنین پیشنهاد میشود که با توجه به نتایج به دست آمده از این تحقیق، صرفاً از یک جامعه مشخص در شهر شیراز است، بنابراین این تحقیق را در نمونه آماری دیگری که شامل سایر سازمانها و شرکتها در شهرهای دیگر باشد، انجام دهند و نتایج آن را با این تحقیق مقایسه نمایند. از طرف دیگر به محققان و پژوهشگران آتی پیشنهاد میشود از آنجا كه در اين پژوهش سبكهای مديريت تعارض رهبر بر عملکرد نوآورانه تیمهای کارآفرینی مورد بررسي قرار گرفته است، لذا توصيه مي شود كه در زمينه تأثير عوامل ديگر همچون فرهنگ سازماني، فرهنگ اجتماعي، نژاد، شخصيت و ... در شيوه رهبري تحقيقات جامعتري صورت پذيرد. از
محدودیتهای اساسی که پژوهشگر در طی فرآیند این پژوهش با آن روبرو بوده است، عدم همکاری مؤثر شرکتها با اجرای این کار بوده است. از دلایل این موضوع حساسیت نسبت به موضوع پژوهش و نگرانی بابت مخدوش جلوه دادن عملکرد کارکنان این شرکتها بود و این مسأله میتواند ناشی از دلایل متعددی باشد که در این بحث نمیگنجد. اگرچه محقق از راهنمایی و همکاری برخی از این افراد منتفع شد، اما متأسفانه تلاشهای محقق در جهت توجیه مسئولان مربوطه در موارد بسیاری کارساز نشد.

4. عزیزی، نعمتالله و نصیری، روناک (1393)، مؤلفههاي تأثيرگذار بر كارآفريني در سازمانهاي آموزشي؛ واكاوي سازمان آموزش فني و حرفهاي استان كردستان، مطالعات برنامهریزی آموزشی، 3(6)، 159-182.

5. کشاورز، محمد (1397)، نقش سرمایه اجتماعی در میزان تعارضات مسکن مهر سمنان، چهارمین کنفرانس ملی پژوهشهای کاربردی در علوم مدیریت، اقتصاد و حسابداری ایران، تهران.

6. محمدی حسین، سیداحمد؛ امین بیدختی، علی اکبر و جمشیدی، لاله (1392)، بررسی نقش یادگیری سازمانی در افزایش عملکرد نوآوری، نوآوری و ارزشآفرینی، 4(2)، 83-95.

7. نکوییمقدم، محمود؛ دلاوری، سجاد، سلاجقه، مینا و قربانی، محمدحسین (1389)، بررسی رابطه بین سبکهای رهبری و راهبردهای مدیریت تعارض مورد استفاده مدیران ارشد و میانی بیمارستانهای آموزشی شهر کرمان، بیمارستان، 9(1-2)، 34، 57-65.

8. يزدانشناس، مهدي. (1392)، وضعيت فرهنگ سازماني كارآفرينانه در بخش دولتي ايران و پيشنهاد راهكارهايي براي ارتقاي آن، مجله فرهنگ مديريت، دوره 11، شماره 4، 137-158.

9. Agostini, L., & Nosella, A. (2017). Enhancing radical innovation performance through intellectual capital components. Journal of Intellectual Capital, Vol. 18, No. 4, pp. 789-806.

10. Ahmadi, S., & Garkaz, M. (2021). Investigation of conflict management (competition, reconciliation and avoidance) and identity of management accountants and authenticity of existence According to the school of existentialism. Management Accounting, 13(47), 87-104.

11. Asiaei, K., Jusoh, R., & Bontis, N. (2018). Intellectual capital and performance measurement systems in Iran. Journal of Intellectual Capital, Vol. 19 No. 2, pp. 294-320.

12. Ayoko, O. B. (2016). Workplace conflict and willingness to cooperate: The importance of apology and forgiveness. International Journal of Conflict Management. 172-198.

13. Boone, S., Andries, P., & Clarysse, B. (2020). Does team entrepreneurial passion matter for relationship conflict and team performance? On the importance of fit between passion focus and venture development stage. Journal of Business Venturing, 35(5), 105984.

14. Brouwer, M. (2000). Entrepreneurship and uncertainty: innovation and competition among the many. Small Business Economics, 15(2), 149-160.

15. Cardon, M. S., Post, C., & Forster, W. R. (2017). Team entrepreneurial passion: Its emergence and influence in new venture teams. Academy of management review, 42(2), 283-305.

16. Carozzo Todaro, M. E., & Stirpe, L. (2017). Teams in small technology-based firms: The roles of diversity and conflict management. Journal of technology management & innovation, 12(2), 11-17.

17. Chen, H., Jiao, J., Yang, N., & Wang, X. H. (2021). How identity conflict and identity synergy influence innovative performance of employees with multiple team membership. Psychological reports, 124(2), 792-808.

18. Collewaert, V., & Fassin, Y. (2013). Conflicts between entrepreneurs and investors: the impact of perceived unethical behavior. Small Business Economics, 40(3), 635-649.

19. Corey, C. M., Fok, L. Y., & Payne, D. M. (2014). Cross-cultural differences in values and conflict management: A comparison of US and Puerto Rico. Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, 18(2), 59-78.

20. De Clercq, D., Honig, B. and Martin, B. (2013), “The roles of learning orientation and passion for work in the formation of entrepreneurial intention”, International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, Vol. 31 No. 6, pp. 652-676.

21. Dženopoljac, V., Janoševic, S., & Bontis, N. (2016). Intellectual capital and financial performance in the Serbian ICT industry. Journal of Intellectual Capital. Vol.17, No.2, pp 373-396.

22. Eilerman, D. (2013). The use and misuse of a competing style in conflict management, 1-6.

23. Einarsen, S., Skogstad, A., Rørvik, E., Lande, Å. B., & Nielsen, M. B. (2018). Climate for conflict management, exposure to workplace bullying and work engagement: a moderated mediation analysis. The International Journal of Human Resource Management, 29(3), 549-570.

24. Ferraris, A., Santoro, G., & Dezi, L. (2017). How MNC’s subsidiaries may improve their innovative performance? The role of external sources and knowledge management capabilities. Journal of Knowledge Management, Vol. 21, No. 3, pp. 540-552.

25. Forbes, D.P., Korsgaard, M.A. and Sapienza, H.J. (2010), “Financing decisions as a source of conflict in venture boards”, Journal of Business Venturing, Vol. 25 No. 6, pp. 579-592.

26. Gbadamosi, O., Baghestan, A. G., & Al-Mabrouk, K. (2014). Gender, age and nationality: Assessing their impact on conflict resolution styles. Journal of Management Development, 245-258.

27. Gunkel, M., Schlaegel, C., & Taras, V. (2016). Cultural values, emotional intelligence, and conflict handling styles: A global study. Journal of World Business, 51(4), 568-585.

28. Iqbal, S., Moleiro Martins, J., Nuno Mata, M., Naz, S., Akhtar, S., & Abreu, A. (2021). Linking entrepreneurial orientation with innovation performance in SMEs; the role of organizational commitment and transformational leadership using smart PLS-SEM. Sustainability, 13(8), 1-18.

29. Karadakal, N. V., Goud, N., & Thomas, P. (2015). Impact of leadership role perspective on conflict resolution styles-a study on small and medium sized entrepreneurs of Karnataka State in India. Journal of Global Entrepreneurship Research, 5(1), 1-20.

30. Khan, M.S., Breitenecker, R.J. and Schwarz, E.J. (2014), “Adding fuel to the fire need for achievement diversity and relationship conflict in entrepreneurial teams”, Management Decision, Vol. 53, No. 1, pp. 75-99.

31. Khan, S. N., Hussain, R. I., Maqbool, M. Q., Ali, E. I. E., & Numan, M. (2019). The mediating role of innovation between corporate governance and organizational performance: Moderating role of innovative culture in Pakistan textile sector. Cogent Business & Management, Vol. 6, No. 1, P.1631018.

32. Leung, M. Y., Yu, J., & Liang, Q. (2014). Analysis of the relationships between value management techniques, conflict management, and workshop satisfaction of construction participants. Journal of Management in Engineering, 30(3), 1-11.

33. Lin, C. P., & Chen, Y. F. (2016). Modeling team performance: The moderating role of passion. Journal of Leadership & Organizational Studies, 23(1), 96-107.

34. Liu, D., Chen, X.P. and Yao, X. (2011), “From autonomy to creativity: a multilevel investigation of the mediating role of harmonious passion”, Journal of Applied Psychology, Vol. 96 No. 2, pp. 294-309.

35. Ma, Z., Wang, L. and Cheung, K. (2018), “The paradox of social capital in China: venture capitalists and entrepreneurs’ social ties and public listed firms’ technological innovation performance”, Asian Journal of Technology Innovation, Vol. 26 No. 3, pp. 306-324.

36. Ma, Z., Zhu, J., Meng, Y., & Teng, Y. (2019). The impact of overseas human capital and social ties on Chinese returnee entrepreneurs’ venture performance. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.

37. Madjar, N., Greenberg, E., & Chen, Z. (2011). Factors for radical creativity, incremental creativity, and routine, noncreative performance. Journal of applied psychology, 96(4), 730-743.

38. McDowell, W. C., Matthews, L. M., Matthews, R. L., Aaron, J. R., Edmondson, D. R., & Ward, C. B. (2019). The price of success: balancing the effects of entrepreneurial commitment, work-family conflict and emotional exhaustion on job satisfaction. International Entrepreneurship and Management Journal, 15(4), 1179-1192.

39. McKibben, L. (2017). Conflict management: importance and implications. British Journal of Nursing, 26(2), 100-103.

40. Mulki, J. P., Jaramillo, F., Goad, E. A., & Pesquera, M. R. (2015). Regulation of emotions, interpersonal conflict, and job performance for salespeople. Journal of Business Research, 68(3), 623-630.

41. Philippe, R. A., Lafreniere, A. K., Paquet, Y., & Hauw, D. (2014). Passion for ski mountaineering and relationship quality: The mediating role of team cohesion. International Journal of Sport Psychology, 45(5), 469-486.

42. Qian, C., Cao, Q., & Takeuchi, R. (2013). Top management team functional diversity and organizational innovation in China: The moderating effects of environment. Strategic Management Journal, 34(1), 110-120.

43. Rehman, S. U., Elrehail, H., Alsaad, A., & Bhatti, A. (2021). Intellectual capital and innovative performance: a mediation-moderation perspective. Journal of Intellectual Capital, 1-28.

44. Shi, J. (2012), “Influence of passion on innovative behavior: an empirical examination in peoples republic of China”, African Journal of Business Management, Vol. 6 No. 30, pp. 8889-8896.

45. Slater, M. J., Haslam, S. A., & Steffens, N. K. (2018). Singing it for “us”: Team passion displayed during national anthems is associated with subsequent success. European journal of sport science, 18(4), 541-549.

46. Sriviboon, C. (2020). The Impact of Strategic Human Resource on the Innovation Performance of Pharmacy Companies in Thailand: Mediating Role of Innovation Capabilities. Systematic Reviews in Pharmacy, 11(1), 434-442.

47. Sun, W., Xu, A., & Shang, Y. (2014). Transformational leadership, team climate, and team performance within the NPD team: Evidence from China. Asia Pacific Journal of Management, 31(1), 127-147.

48. Tabassi, A. A., Bryde, D. J., Abdullah, A., & Argyropoulou, M. (2017). Conflict management style of team leaders in multi-cultural work environment in the construction industry. Procedia computer science, 121, 41-46.

49. Tjosvold, D., Law, K. S., & Sun, H. (2006). Effectiveness of Chinese teams: The role of conflict types and conflict management approaches. Management and Organization Review, 2(2), 231-252.

50. Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M & Marsolais, J. (2003). Les passions de l'ame: on obsessive and harmonious passion. Journal of personality and social psychology, 85(4), 756-767.

51. Wang, T., Wu, J., Gu, J., & Hu, L. (2020). Impact of open innovation on organizational performance in different conflict management styles: based on resource dependence theory. International Journal of Conflict Management,1-24.

52. Way, K.A., Jimmieson, N.L. and Bordia, P. (2016), “Shared perceptions of supervisor conflict management style: a cross-level moderator of relationship conflict and employee outcomes”, International Journal of Conflict Management, Vol. 27 No. 1, pp. 25-49.

53. Wu, B., & Gong, C. (2019). Impact of open innovation communities on enterprise innovation performance: a system dynamics perspective. Sustainability, 11(17), 4794.

54. Yang, L. R., Chen, J. H., & Wang, X. L. (2015). Assessing the effect of requirement definition and management on performance outcomes: Role of interpersonal conflict, product advantage and project type. International Journal of Project Management, 33(1), 67-80.

55. Yin, J., Jia, M., Ma, Z., & Liao, G. (2020). Team leader’s conflict management styles and innovation performance in entrepreneurial teams. International Journal of Conflict Management.

[1] .Ma

[2] . Brouwer

[3] . Sun

[4] . Ayoko

[5] . Liu

[6] . Asiaei

[7] . Innovative Performance

[8] . McDowell

[9] . Iqbal

[10] . Wu & Gong

[11] . Sriviboon

[12] . Karadakal

[13] . Agostini & Nosella

[14] . Ferraris

[15] . Dzenopoljac

[16] . Khan

[17] . Rehman

[18] . Collaborative conflict management style

[19] . Gbadamosi

[20] . Qian

[21] . Leung

[22] . Collewaert & Fassin

[23] . Forbes

[24] . Einarsen

[25] . Yang

[26] . Wang

[27] . Way

[28] . Competitive conflict management style

[29] . Gunkel

[30] . Mulki

[31] . Eilerman

[32] . Mckibben

[33] . Corey

[34] . Carozzo Todaro & Stirpe

[35] . Team passion

[36] . De Clercq

[37] . Cardon

[38] . Boone

[39] . Shi

[40] . Philippe

[41] . Lin & Chen

[42] . Slater

[43] . Boone

Share To

Article Url

Analyzing the Role of Collaborative and Competitive Leader Conflict Management Styles in Innovative Performance of Entrepreneurial Teams (Case Study of Shiraz Industrial Companies)

Rimag

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages