Provide a talent management framework with an emphasis on the expansion of succession in knowledge enterprises
Subject Areas : Generalasef sanjideh 1 , Samad jabbariasl 2 , Musa Rezvani Chamanzamin 3
1 - Ph.D. student (Human Resource Management), Department of Management, Astara Branch, Islamic Azad University, Astara, Iran
2 - Assistant Professor, Department of Management, Astara Branch, Islamic Azad University, Astara, Iran
3 - Assistant Professor, Department of Management, Astara Branch, Islamic Azad University, Astara, Iran
Keywords: Talent management, knowledge enterprises, succession,
Abstract :
The aim of this study is to provide a framework of talent management based on the current situation in Iran, considering the importance of the discussion of attracting, cultivating, and retaining talents in the field of knowledge enterprises and also the theoretical poverty in the field of talent management. For this study, several knowledge enterprises in the country have been selected as the case study and due to the lack of qualitative research in the field of talent management using the method of "Grounded theory" version 2015 Corbin and Strauss, in the first step, the current framework Talent management in these companies is based on interviews with 30 people (sampling to theoretical saturation) of the stakeholders of the talent management system (talents, managers and human resources experts). The method of data collection from research participants according to Bernard's (2006) typology in structured and semi-structured interviews was appropriate to the type of participant (human resources specialist, elite, manager, or policymaker). In the first step, the most important finding is the dynamics of the various talent management processes and their placement on a spectrum, from the most undesirable to the most desirable. In the next step, according to the existing superior experiences and the identified injuries in the previous step, the optimal framework for this space was designed and by presenting the framework to managers and experts in the field, was evaluated qualitatively. The design of this framework can pave the way for moving towards the desired situation of talent management and in addition, according to the individual, organizational and cultural dimensions of talent management, enrich the literature in this field
1. آقائی، علی اکبر، بحرالعلوم، حسن، اندام، رضا. (1399). طراحی و تبیین مدل فرایند مدیریت استعداد معلمان تربیت بدنی. مطالعات مدیریت ورزشی، 12(59) ، 177-206.
2. پور اکبر، حسین، عبدالهی، بیژن، جعفری نیا، سعید، معماری، محبوبه. (1398). طراحی چارچوب ی مدیریت استعداد در صنعت بانکداری با استفاده از نظریه داده بنیاد. مطالعات مدیریت بهبود و تحول، 28(93)، 93-129.
3. ثنائی پور، فاطمه، قرونه، داود. (1399). بررسی نقش عوامل موثر در رشد شرکت های جدید فناورانه محور (NTBFs) شهر مشهد. نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 105-123.
4. رجبی پورمیبدی، علیرضا، محمدی، معصومه. (1399). طراحی چارچوب ی تلفیقی مدیریت استعداد به روش تحلیل مضمون. مطالعات منابع انسانی، 10(3)، 79-104.5. سیدجوادین، سیدرضا، پهلوان شریف، محمدامین. (1396). مدیریت استعداد، مبانی و رویکردهای مفهومی. اندیشه مدیریت راهبردی، 11(1)، 141-170.
6. سیدی، امیر. (1391). مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی. ماهنامه اجتماعی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، 149، 12-18.
7. صحت، سعید، تقوی فرد، محمدتقی، سلامی، رضا، افشاریان، مجتبی. (1398). چارچوب یی برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت استعداد در شرکت های دانش بنیان. مطالعات مدیریت راهبردی، 10(37)، 41-60.
8. مهدی، رضا، شفیعی، مسعود. (1399). چارچوب و چهارچوب راهنما برای دانشگاه نوآور و ارزش آفرین. نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 1-14.
9. یزدانی، مهرداد، محبی، سراج الدین، باقری، مهدی، رنجبر، محمد حسین. (1399). بررسی تطبیقی چارچوب های مدیریت استعداد: درس هایی برای نظام منابع انسانی ایران. فصلنامه ایرانی آموزش و پرورش تطبیقی، 3(1)، 609-623.
10. Al Ariss, A., Cascio, W. F., & Paauwe, J. (2014). Talent Management: Current Theories and Future Research Directions. Journal of World Business, 49, 173-179.
11. Barnard, R. (2006). Research Methods in Anthropology: Qualitative and Quantitative Approaches (4th ed.). Oxford: AltaMira Press.
12. Barry, L., Bohdal-Spieglhoff, U., Erickson, R., & Lamoureux, K. (2014). Global Human Capital Trend Engaging the 21st-centrury workforce, Talent Acquisition Revisited. New Jersey: Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte.
13. Berger, L., & Berger, D. (2004). The Talent Management Handbook. New York: McGraw-Hill.
14. Bergeron, C. (2004). Build a Talent Strategy to Achieve Your Desired Business Results. Handbook of Business Strategy, 133-139.
15. Bersin, J., Agarwal, D., Pelster, B., & Schwartz, J. (2015). Global Human Capital Trends, Introduction: Leading in the New World of Work. New Jersey: Deloitte University Press.
16. Brown, D., Bersin, J., Gosling, W., & Sloan, N. (2016). Human Capital Trends: Engagement, Always on. New Jersey: Deloitte University Press.
17. Cappelli. (2008). Talent Management for the 21st Century. Harvard Business Review, 86(3), 47.
18. Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review, 19, 304-313.
19. Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Other Don't. New York: Random House.
20. Corbin, J., & Strauss, A. (2015). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (4th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publication.
21. Curtis, B., Hefley, B., & Miller, S. (2016). People Capability Maturity Model, Hanscom AFB.
22. Dries, N., Cotton, R. D., Bagdadli, S., & Ziebell de Oliveira, M. (2014). HR Directors’ Understanding of ‘Talent’: A Cross-Cultural Study. In A. Al Ariss, Global Talent Management (pp. 15-28). Cham: Springer International Publishing.
23. Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & Gonzalez-Cruz, T. F. (2013). What Is the Meaning of 'Talent' in the World of Work?. Human Resource Management Review, 23, 290-300.
24. Gallardo-Gallardo, E., Nijs, S., Dries, N., & Gallod, P. (2015). Towards an Understanding of Talent Management as a Phenomenon-driven Field Using Bibliometric and Content Analysis. Human Resource Management Review, 25, 264-279.
25. Goldsmith, M., & Carter, L. (2010). Best Practices in Talent Management: How the World's Leading Corporations Manage, Develop, and Retain Top Talent (1st ed.). San Francisco 26. Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent Management: A Critical Review. Human Resource Management Review, 16, 139-154.
27. Lipman, V. (2015). The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World. New York: Prentice hall press.
28. Phillips, D. R., & Roper, K. O. (2009). A model for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 7–16.
29. Rothwell, W. (2010). Effective Sucession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within (4th ed.). New York: AMACOM.
30. Silzer, R., & Church, A. H. (2010). Identifying and Assessing High-Potential Talent: Current Organizational Practices. In R. Silzer, & B. E. Dowell, Strategy-Driven Talent Management (pp. 213-279). San Francisco: Jossey-Bass.
31. Silzer, R., & Dowell, B. E. (2010). Strategy-driven talent management: A Leadership Imperative. San Francisco: John Wiley & Sons.
32. Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013). Talent Management and the Relevance of Context: Towards a Pluralistic Approach. Human Resource Management
ارائه چارچوب مدیریت استعداد با تاکید بر گسترش جانشینپروری در شرکتهای دانشبنیان
*آصف سنجیده **صمد جباریاصل *** موسی رضوانی چمنزمین
*دانشجوی دکتری (گرایش مدیریت منابع انسانی)، گروه مدیریت، واحد آستارا، دانشگاه آزاد اسلامی، آستارا، ایران
**استادیار گروه مدیریت، واحد آستارا، دانشگاه آزاد اسلامی، آستارا، ایران
*** استادیار گروه مدیریت، واحد آستارا، دانشگاه آزاد اسلامی، آستارا، ایران
تاریخ دریافت: 12/07/1399 تاریخ پذیرش: 05/04/1400
چکيده
هدف از اين پژوهش با توجه به اهمیت یافتن بحث جذب، پرورش و نگه داشت استعدادها در حوزه شرکتهای دانشبنیان و نيز فقر نظري حوزه مديريت استعداد، ارائه چارچوب مفهومی مديريت استعداد مبتني بر وضعيت موجود آن در كشور ایران است. براي انجام اين مطالعه، چند شركت دانشبنیان در داخل كشور، به عنوان مورد مطالعه انتخاب شده است و با توجه به كمبود تحقيقات كيفي در حوزه مديريت استعداد با استفاده از روش «نظريه مبنايي» نسخه 2015 كوربين و اشتراوس، در گام اول، مدل مفهومی جاري مديريت استعداد در اين شركت‌ها بر اساس مصاحبه با 30 نفر(نمونه گیری تا اشباع نظری) از ذينفعان سيستم مديريت استعداد (استعدادها، مديران و كارشناسان منابع انساني) صورت پذیرفته است. روش گردآوري داده‌ها از مشاركت‌كنندگان تحقيق با توجه به نوع‌شناسي برنارد (2006) در مصاحبه ساخت یافته و نیمه ساخت یافته، متناسب با نوع مشاركت‌كننده (متخصص در زمينه منابع انساني، نخبه، مدير يا سياست‌گذار) بود. در گام اول، مهم‌ترین يافته پويايي فرايندهاي متعدد مديريت استعداد و قرارگيري آنها روي يك طيف، از نامطلوبترين تا مطلوبترين حالت می‌باشد. در گام بعد، با توجه به تجارب برتر موجود و نيز آسيب‌هاي شناسايي شده در گام قبل، چارچوب مفهومی مطلوب براي اين فضا طراحي گرديد و با ارائه چارچوب مفهومی به مديران و متخصصان حوزه، مورد ارزيابي كيفي قرار گرفت. طراحي اين چارچوب مفهومی می‌تواند مسير را براي حركت به سمت وضعيت مطلوب مديريت استعداد هموار نمايد و به‌علاوه، با توجه به ابعاد فردي، سازماني و فرهنگي مديريت استعداد، ادبيات اين حوزه را غنا بخشد.
کلیدواژه ها: مدیریت استعداد، شرکتهای دانشبنیان، جانشینپروری
1- مقدمه
توجه به منابع انسانی و بحث مدیریت استعداد یکی از مهم‌ترین منابع راهبردی سازمان‌ها در نظر گرفته می شوند (یزدانی و همکاران، 1399). مدیریت استعداد نشان‌دهنده تغییر پارادایمی از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی نوینی است که دربرگیرنده توجه به نخبگان سازمانی است (سید جوادین و پهلوان شریف، 1396). امروزه مدیریت استعداد را نوعی سلاح پنهان در جنگ جهانی کسب استعدادها به شمار می‌آورند (کولینز1 و ملاهی، 2009، پور اکبر و همکاران، 1398). در واقع توجه به نوآوری و چهارچوبهای خلاقانه(مانند
مدیریت استعداد) نوعی ارزشآفرینی در سازمان تلقی میگردد (مهدی و شفیعی، 1399).
نویسندة عهده‌‌دار مکاتبات: صمد جباری اصل samadjabari1339@gmail.com
|
اکنون سازمان‌ها در حال جذب و نگهداری بهترین‌ها هستند. در عصر دانش و دانایی، ماهیت افراد و کارکنان سازمان‌ها نیز تغییر کرده است. افراد دیگر بویژه نخبگان بدنبال کارهای مادام‌العمر نیستند و بطور آنی بین شرکتها و سازمان‌ها جابجا می‌شوند. در اختیار داشتن افرادی مستعد و توانمند، نه تنها مزیت رقابتی سازمان محسوب می‌شود بلکه می‌تواند فقدان و یا نقص دیگر منابع را نیز جبران کند (ثنائی پور و قرونه، 1399). این چیزی است که به اعتقاد اکثر کارشناسان در بارۀ آن توافق بین‌المللی وجود دارد. مدیریت استعداد به سازمان‌ها اطمینان می دهد که افرادی شایسته، با مهارت‌های مناسب در جایگاه مناسب داشته باشند (کولینز و ملاهی، 2009).
سازمان‌ها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژی‌های جانشینپروری را اتخاذ کرده‌اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند. به صورت تاریخی، موفق‌ترین سازمان‌ها در اجرا، آنهایی هستند که سرمایه‌گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند. با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی، این سازمان‌ها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشسته می‌شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می‌شوند، بدون هیچ مشکلی از این مرحله گذر کنند (سیدی، 1391). پرورش افراد و نگهداشت آنها براي سازمان‌ها، هر يك چالش‌هاي متعددي را به دنبال دارد. از همين روست كه مسئله مديريت استعدادها، طي حداقل ده سال گذشته هميشه جزء حداقل پنج اولويت اول سازمان‌هاي خصوصاً موفق بوده است (بری3 و همکاران، 2014، برسین4 و همکاران، 2015، برون5 و همکاران، 2016).
در ایران نیز در سالهای اخیر، ضرورت راه‌اندازی شرکتهای دانش بنیان بر مسئولین کشور روشن گردیده و در سال 1389، قانون «حمایت از شرکتها و موسسات دانش بنیان و تجاری سازی نوآوری ها و اختراعات»، تصویب شد که طبق این قانون حمایت ها و تسهیلات مناسبی برای ایجاد وتوسعه شرکتهای دانش بنیان در نظر گرفته شده است. بطور کلی حوزه استعداد اغلب بر پايه تجارب شخصي يا پژوهش‌هاي كمّي است و كمتر بعد كيفي، به جهت استخراج معاني در آن رخ داده است (طاریق6 و شولر، 2010). به‌علاوه حتي بنيادي‌ترين مفاهيم حوزه مديريت استعداد، از قبيل مفهوم و معيار استعداد، منظور از مديريت استعداد و اجزاي مختلف آن، هنوز هم در انديشمندان مختلف، معاني مختلفي را دارد (صحت و همکاران، 1399). حتي تحقيقات متعددي كه به دسته‌بندي انواع مفهوم‌سازي از استعداد يا انواع شكل‌هاي مديريت استعداد شده‌اند نيز در نهايت راه‌كار يكتايي را ارائه نداده‌اند (براي مثال، زیلر7 و چرچ، 2010، گالاردو-گالاردو8 و همکاران، 2013). در كنار اين امر، بحث چندصدايي و توجه به عناصر فرهنگي در مديريت استعداد نيز اهميت دارد كه در ادبيات تحقيق، حتي در مواردي كه سعي شده است نگاهي جهاني به موضوع صورت گيرد يا اين بحث در مليت‌هاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد نيز مغفول مانده است (الاریس و همکاران9، 2014). همچنین، آن طور كه گالاردو-گالاردو و همكاران (2015) ارزيابي نموده‌اند، طي سالهای 2006 تا 2014، گرچه از سي و پنج كشور، تحقيقاتي در حوزه مديريت استعداد وجود داشته است، 41 درصد تحقيقات صورت گرفته در كشورهاي آنگلوساكسون (آمريكا، انگلستان و استراليا) انجام پذیرفته است. در آسيا نيز، غالب تحقيقات به هند و چين بازمي‌گردد و ساير كشورهاي آسيايي مانند ايران، تنها مواردي جزئي در اين خصوص ارائه داده‌اند. تمام این موارد از ضرورت های اصلی انجام این پژوهش در قالب یک مطالعه کیفی بوده تا پاسخی مناسب به شکاف تحقیقی موجود در این حوزه ارائه نماییم. با توجه به موارد گفته شده این پژوهش تلاش می کند تا پاسخی مناسب در راستای سوال اصلی تحقیق ارائه نماید که به صورت زیر بیان می شود:
چارچوبی مناسب مدیریت استعداد مبتنی بر جانشینپروری در شرکتهای دانش بنیان کشور چگونه است؟
2- مبانی نظری و پیشینه
2-1- مدیریت استعداد
این گونه بنظر می رسد که عوامل موثر بر راه‌اندازي مديريت استعداد، فراتر از سطح سازمان می‌باشد (رجبی پورمیبدی و محمدی، 1399). احتمالاً همين امر موجب شده است تا الاريس و همكاران (2014) از محققان بخواهند تا در بحث مديريت استعداد، روابط محيطهاي فردي، سازماني، نهادي، ملي و بين‌المللي را در نظر بگيرند. محيط فردي، تجربه ذهني فرد را در بر می‌گیرد. براي مثال می‌تواند شامل درك مديران و كاركنان از نحوه مديريت استعدادها در سازمانشان باشد. جنبه دوم، نقش مياني سازمان‌هاست كه در آن سياست‌ها و فعاليتهاي مديريت استعداد رخ می‌دهد. محيط نهادي كشور، به‌عنوان سومين جنبه، مديريت استعداد را پيش مي‌راند يا مانع آن می‌شود: مواردي مانند هنجارها، ارزش‌ها، قوانين و مقررات كه چه آگاهانه و چه ناآگاهانه بر سياست‌ها و فعاليتهاي مديريت استعداد موثرند. در نهايت نيز محيطهاي ملي/بين‌المللي و حتي بخشي هستند كه قابليت انتقال فرايندهاي مديريت استعداد را بين بخش‌هاي مختلف كسب و كار و مرزهاي ملي نشان می‌دهند (آلاریس و همکاران، 2014).
[1] - Collings and Mellahi
[2] - Philips & Roper
[3] - Barry et al.
[4] - Bersin et al.
[5] - Brown et al.
[6] - Tarique & Schuler, 2010
[7] - Silzer & Church
[8] - Gallardo-Gallardo et al.
[9] - Al Ariss et al.
جدول 1. سطوح كليدي كه تحقيقات حوزه مديريت استعداد را تعريف مي‌نمايند (الاريس و همكاران 2014)
سطح كليدي | تم‌هاي ويژه |
فردي | ويژگي‌ها، استراتژي و تجارب فردي در كار و زندگي كه بر توسعه استعداد تأثیرگذارند |
سازماني | سياست‌ها و فعاليتهاي سطح سازمان، چه آگاهانه و چه ناآگاهانه، و سياست‌هاي مديريت منابع انساني كه مديريت استعداد را شكل می‌دهند. |
محيط نهادي | چارچوب‌هاي قانوني، سياسي و حقوقي در سطوح ناحيه‌اي، ملي و بين‌المللي كه مديريت استعداد را در استخدام، آموزش و ديگر حوزه‌ها، به‌صورت رسمي و غير رسمي نهادي می‌کنند. |
محيط ملي/ بين‌المللي/ بخشي | مديريت استعداد با توجه به بافتي كه در آن است تحليل می‌شود: تشخيص اينكه چگونه فعاليتهاي مديريت استعداد می‌تواند بين صنايع، سازمان‌ها و شبكه‌هاي مختلف خارج از مرزهاي ملي رد و بدل شوند. |
2-2- زمینه های مدیریت استعداد در پیشینه مدیریت
در گذشته، بحث نوآوری و استعداد چندان که باید مورد توجه نبوده است. اما طي سالها و با تغييرات گسترده‌اي كه فضاي كسب و كار و در نگاه به منابع انساني رخداد، مديريت استعداد، از موضوعي حاشيه‌اي به بحثي كليدي در كسب و كار تبديل گشت (آقائی و همکاران، 1399). در جدول زير می‌توان خلاصه‌اي از اين تغييرات را مشاهده نمود.
|
[1] . Ingrained
نگاه استراتژيكي كه از سال 2010 به بعد در بحث مديريت استعداد مطرح شده است، نگاهي است كه تحقيقات اين حوزه و طبعاً پژوهش پيش رو، براي بررسي و مطالعه مفهوم استعداد اتخاذ نموده‌اند. نگاهي كه به استعدادها به عنوان شركاي استراتژيك سازمان مي‌نگرد و نقش آنها را در موفقيت سازمان حياتي می‌داند.
2-3- جانشین پروری
جانشين پروري وسيله‌اي براي شناسايي موقعيتهاي كليدي مديريت كه از سطوح مدير پروژه و سرپرست آغاز می‌شود و به بالاترين پست‌هاي سازمان تسري می‌یابد. به طور خلاصه مديريت جانشين پروري بر تلاش‌هاي مستمر روزانه براي ايجاد استعداد متمركز است و ممكن است نقش مدير در مربيگري، ارائه بازخورد و ساير مواردي كه به كاركنان در جهت شناسايي پتانسيل‌هايشان ياري ميرساند را نيز در بر گيرد. هم مديريت و هم برنامه‌ريزي جانشين‌پروري بر اهميت توسعه استعدادهاي داخلي براي تأمين نيازهاي جاري و آتي استعداد سازمان تأکید دارند. بنابراين يك برنامه مديريت و برنامه‌ريزي جانشين‌پروري، يك تلاش هدفمند و نظاممند است كه سازمان براي حصول اطمينان از استمرار رهبري در پست‌هاي كليدي، حذف و توسعه سرمايه ناملموس و دانشي براي آينده و تشويق توسعه كاركنان، می‌باشد.
برنامه‌ريزي و مديريت جانشين‌پروري نياز نيست كه صرفاً محدود به مديريت پست‌ها يا كاركنان باشد. در واقع يك برنامه‌ريزي و مديريت جانشين‌پروري موثر بايد به نياز پشتيباني و توسعه فردي را در كليه دسته‌هاي شغلي در مواقع بحراني نيز پاسخ گويد. آن طور كه راسول (2010) می‌گوید، يك هدف برنامه‌ريزي و مديريت جانشين‌پروري ايجاد تناسب ميان استعدادهاي موجود سازمان با نيازهاي آتي استعدادي سازمان است. ديگر هدف آن كمك به سازمان جهت پاسخگويي به چالش‌هاي استراتژيك و عملياتي به‌واسطه داشتن افراد مناسب در مكان‌هاي مناسب در زمان مناسب است كه كار درست را
براي رسيدن به مسئله درست به سرانجام مي رسانند. اگرچه عبارت جانشين‌پروري، جزو عباراتي است كه غالباً در كنار يا به جاي مديريت استعداد مورد استفاده قرار می‌گیرد، مهم است كه تمايز ميان اين دو و رابطه‌شان با هم مشخص شود. البته بايد توجه داشت كه اين تمايز، بيشتر تمايزي انتزاعي است و شايد در عمل نتوان ميان اين دو چنين تمايزي قائل شد؛ به‌علاوه، از آنجايي كه مفهوم مديريت استعداد مفهومي مبهم و داراي تعاريف متعددي است، می‌توان متناسب با رويكردي كه در تعريف مديريت استعداد در پيش گرفته می‌شود، اين تمايز را روشن نمود. بر اين اساس، حوزه مديريت استعداد حوزه‌ای است كه در آن، سرمايه‌گذاري روي افراد، بيشترين بازگشت سرمايه را دارد، يعني افراد با عملكرد بالا، دانشگران برتر و يا استعدادهاي با پتانسيل بالا در هر سطح سازماني (راسول1، 2010).
2-4- پیشینه و مبانی نظری مدیریت استعداد
همان طور كه بررسي مدل‌ها نشان می‌دهد و در جدول (3) نيز برخي دسته‌بندي‌ها طرح شده است، غالب مدل‌ها يا برگرفته از پيمايش‌هاي مديريتي هستند يا نتيجه مطالعات تجاري و يا خلاصه اي از مطالعات نظري. به عبارتي هيچ يك از مدل‌ها، مبتني بر مطالعه عميق و كيفي فرايند مديريت استعداد در سازمان‌ها طراحي نشده است. هرچند می‌توان انتظار داشت كه مدلهای ارائه شده از سوي شرکتهای برتر مشاوره جهاني، مانند مدلهای مكنزي (به عنوان اولين جايي‌كه بحث جنگ استعدادها را مطرح نموده است) با توجه به پشتوانه قوي تحقيقاتي- تجربي، قابل اتكا باشند اما، اغلب اين مدلهای ارائه شده، فاقد جزئيات كافي براي به كارگيري در سطح سازمان است. اینگونه بنظر می رسد غالب مدل‌ها برخاسته از پيشينه فرهنگي آمريكايي هستند. همين امور، نياز به طراحي مدلي كاربردي متناسب با فرهنگ داخلي، پررنگ می‌سازد.
[1] - Rothwell
جدول 3- بررسی مبانی نظری مدلهای پیشین در حوزه مدیریت استعداد
3- اهداف پژوهش
3-1- هدف اصلی
- ارائه چارچوبی برای مدیریت استعداد مبتنی بر جانشینپروری در شرکتهای دانشبنیان
3-2- اهداف فرعی
- شناسايي ابعاد تأثیرگذار و تأثیرپذير بر مديريت استعداد و جانشینپروری در شرکتهای دانشبنیان کشور.
- شناخت ويژگي‌هاي منحصر به فرد شركت‌هاي دانشبنیان در زمينه مديريت استعداد.
4- سوالات پژوهش
سوالی که در این پژوهش به دنبال پاسخی برای آن هستیم، به شرح زیر است:
- چارچوبی مناسب مدیریت استعداد مبتنی بر جانشینپروری در شرکتهای دانشبنیان کشور چگونه است؟
5- روششناسی
با توجه به ماهيت اكتشافي این تحقيق، از روش‌هاي كيفي و راهبرد نظریه مبنایی (داده بنیاد) براي تدوين چارچوب مفهومی بهره گرفته شده است كه روش اصلي آن مبتني بر نظريه مبنايي کوربین و اشتراوس1، نسخه 2015 است. علت استفاده از این روش این است که با توجه به هدف تحقیق که ارائه چارچوبی مدیریت استعداد با تأکید بر گسترش جانشینپروری در شرکتهای دانش بنیان است، و با انجام بررسی های اولیه، استفاده از نظریه داده بنیاد مناسب دیده شد که در آن مجموعه ای از فرضیه های مربوط به هم از طریق مقایسه مستمر داده ها منجر به تولید یک نظریه و ارائه چارچوب می شود.
جامعه مورد نظر در اين پژوهش، افراد درگير در فرايند مديريت استعداد، در شرکتهای دانش بنیان هستند. اين افراد عبارتند از مديران در سطوح مختلف، كارشناسان سطوح مختلف و البته بخش منابع انساني شركت. هر يك از اين افراد يا خود استعداد محسوب مي‌شوند يا در فرايند مديريت استعداد مشاركت دارند. مورد مطالعه در اين خصوص، تمام شرکتهای دانشبنیان کشور (پارک علم و فناوری گیلان) و شرکتهای زیر مجموعۀ این شرکت هستند.
در شركت های دانش بنیان، ورود به ميدان با كمك مشاور منابع انساني سازمان، صورت پذيرفت. وي، پژوهشگر را با مدير برنامه‌ریزی منابع انساني، آشنا نمود كه بنا بود نقش راهنما را در پروژه ايفا نمايد. بعد از گذشت، چند جلسه رفت و آمد و آشنايي با ميدان، راهنما با خواست مدير ارشد منابع انساني به مدير توسعه و ارزيابي منابع انساني منتقل شد. بعد از اين، بر اساس اصل تشخيص2، افراد درگير در فرايند مديريت استعداد، از معاونت ها، رو به پايين انتخاب می‌شد. به اين ترتيب كه بعد از معرفي معاون و مصاحبه با وي، از او خواسته می‌شد كه استعدادهاي زيرمجموعه خويش را معرفي نمايد. سپس مصاحبه در سطح مدير ارشد، مدير و كارشناس ارشد و كارشناس صورت مي‌گرفت. اغلب براي حصول اطمينان از اينكه استعداد انتخابي واقعاً استعداد سازمان به حساب می‌آید، نظر ديگران نيز در اين خصوص، بدون طرح اينكه قبلاً اين فرد به عنوان استعداد معرفي شده است نيز، در خصوص استعدادهاي آن واحد پرسيده می‌شد.
در پارک علم و فناوری گیلان نيز ورود به سازمان از طريق يكي از اعضاي هيئت‌مديره صورت پذيرفت. وي پژوهشگر را به مدير ارشد آموزش معرفي نمود و در نهايت مدير ارشد آموزش پروژه را به رئيس اداره جذب منتقل نمود كه در كنار رئيس اداره ارتباطات كاركنان، نقش راهنما را براي پژوهشگر ايفا نمودند. شيوه معرفي افراد مشابه با نمونه قبل بود. در پژوهش پيش رو، سه منبع بيشتر از ساير منابع جمع آوري داده استفاده شده است. مشاهده، مصاحبه و مستندات. در واقع نحوه دسترسي به داده‌ها از طريق حضور در محيط كار، مصاحبه با افراد مربوطه و بررسي اسناد و مدارك موجود در زمينه مديريت استعدادها و فعاليتهاي مرتبط مديريت منابع انساني بوده است.
روش گردآوري داده‌ها از مشاركت‌كنندگان تحقيق با توجه به نوع‌شناسي برنارد3 (2006) در مصاحبه (غيررسمي، ساخت‌نيافته، نيمه‌ساخت يافته و ساخت يافته)، متناسب با نوع مشاركت‌كننده (متخصص در زمينه منابع انساني، نخبه، مدير يا سياست‌گذار) به صورت ساختن يافته و نيمه‌ساخت يافته بود.
نكته ديگري كه بايد در خصوص روش تحقيق مبنايي در نظر داشت، اين امر است كه شيوه اصلي مصاحبه در اين روش، مصاحبه ساخت يافته است. البته اين به معناي عدم وجود راهنمايي براي سوالات مصاحبه نيست؛ بحث اينجاست كه افراد با توجه به سوالات پرسيده شده دچار سوگيري نشوند و تجربه زيسته تا حد امكان نزديك به واقعيت به دست بيايد. اما با توجه به خواست سازمان و نيز دانشگاه در خصوص ارائه سوالات اوليه مصاحبه، سوالاتي نيز در اين خصوص طراحي گرديده بود كه پس از هر مصاحبه با توجه به داده‌هاي به دست آمده، تغييرات لازم بر آن اعمال ميگرديد. در روش تحقيق نظريه مبنايي، شرط پايان نمونه‌گيري، كه به صورت نظري انجام می‌شود، اشباع نظري + 1 است. بدان معنا كه با انجام مصاحبه اضافه، چيزي به داده‌هاي ما افزوده نشود. زماني كه چنين رخدادي اتفاق می‌افتد، براي حصول اطمينان بيشتر، يك مصاحبه ديگر نيز صورت می‌گیرد و در صورتي كه به اشباع رسيدن مورد تاييد قرار گرفت، انجام مصاحبهها خاتمه می‌یابد. در پژوهش پيش رو، تعداد 30 مصاحبه، شرط اشباع را فراهم نمود.
6- یافتههای پژوهش
روش تحليل در پژوهش پيش رو، روش نظريه مبنايي بوده است. بنيان اصلي گردآوري داده‌ها مصاحبه بوده و در كنار آن از مشاهده و نيز مستندات موجود و در نهايت در مواردي عكس نيز مورد استفاده قرار گرفته است. نتايج پژوهش به کمک نرم افزار MAXQDA مورد تحليل قرار گرفته و چارچوب مفهومی پديدار شده و در رابطه با شرايط واقعي مديريت استعدادها ارائه شد. براي حفظ و افزايش صحت چارچوب مفهومی پديدارشده، تلاش گرديد تا حد ممكن جريان مصاحبهها به حالت روايت تجارب مصاحبه شوندگان در خصوص استعداد و مديريت استعداد صورت پذيرد و كمتر درگير ارائه نظرات آنها باشد تا چارچوب مفهومی استخراجي را بتوان نمود تجربه زيسته افراد دانست.
در مرحله پیش کدگذاری پيش از آنكه عمل كدگذاري روي داده‌ها انجام شود، ابتدا به فايل مصاحبه، با تلاش بر اينكه هيچگونه تحليلي صورت نگيرد، گوش داده شد. هدف از اين كار، ورود جدي‌تر به دنياي شركت‌كننده، درك تجربه وي و گوش دادن به كلمات و حالات وي بود. در مرحله کدگذاری باز، در گام اول، هر پاراگرافي از داده، مطالعه می‌شد. در صورتي كه در يك پاراگراف، به نظر مي‌آمد كه مفاهيم متعددي نهفته است، اين حجم از مطالعه به يك جمله محدود می‌شد. مطلبي را كه يك تكه از داده‌ها می‌توانست نشان دهد، مورد مطالعه قرار مي‌گرفت تا مفاهيم آن استخراج شود. سعي می‌شد در حين استخراج مفاهيم، براي جا افتادن بهتر مفهوم از استراتژي پرسش سوال، خصوصاً براي عباراتي كه ابهام بيشتري داشتند، استفاده شود. در اين مرحله، بيشتر سوالات در حيطه سوالات حساس‌كننده4 بود.
در جدول 2 نتیجه کدگذاری باز، محوری و انتخابی به همراه فراوانی مصاحبه ها ارائه شده است.
جدول 4. کدگذاری باز، محوری و انتخابی به همراه فراوانی
کدگذاری انتخابی | کدگذاری محوری | کدگذاری باز | فراوانی |
|---|---|---|---|
عملکرد مدیریت استعداد
| مقایسه ای | 14 | |
تک رشته ای | با سهولت زیاد انجام دادن | 15 | |
اثرگذاری بسیار بالا | 23 | ||
میان رشته ای | 20 | ||
ویژگی های مدیریت استعداد | ذاتی/ ذهنی | دقت نظر | 12 |
قدرت یادگیری بالا | 15 | ||
داشتن نگاه وسیع و بلند مدت | 17 | ||
قدرت پردازش و تحلیل | 18 | ||
هوش بالا | 27 | ||
ظاهری | خودباوری | 28 | |
تخصص | 30 | ||
سابقه تحصیلی | 30 | ||
درون گرایی | 24 | ||
بی قیدی به زمان ومکان | 12 | ||
رمان ورود به سازمان | زمان | 15 | |
رفتارها | اهمیت زیاد به یادگیری | 20 | |
علاقمندی به حوزه مربوطه | 24 | ||
تعهد به انجام کار | 13 | ||
قدرت تطبیق بالا با محیط | 10 | ||
براي تحليل و به كارگيري استراتژی‌ها، از يادداشت ها و نمودارها استفاده شد. يكي از مثال‌هايي كه به خوبي می‌تواند شيوه يادداشت نويسي را نشان دهد به شرح زير است.
مصاحبه شونده يك: 14/05/98، پاراگراف 10
به معني واقعي كلام نخبه را من ديدم در اين سازمان، داشتيم، ما زماني با دانشگاه شريف حالا يك ارتباطاتي داشتند دوستان واقعا دو، سه نفر از نخبگان دانشگاه شريف، واقعا نخبه كه ميگويم درسطح ايران نخبه، در سطح مملكت حداقل، در آنجا با آنها كار می‌کرديم، دقيقا اين مسائلي كه من خدمتتان گفتم درباره اين آدمها صدق می‌کرد چند تا اتفاق افتاد چون در اوايل حركت سازمان بود، حرف همديگر را نمي‌فهميديم، چون آن آدم داشت خيلي فراتر نگاه می‌کرد، خيلي نقشه بزرگتري را داشت ميديد و فوق‌العاده هم آن مشخصات آدم مستعد را داشت و هم مشخصات آدم نخبه بودن را داشت. خيلي آدم عجيبي بود و سازمان به همين دلايل نتوانست اين آدم را نگه دارد، ما 4 سال پيش اين بنده خداي نخبه را آورديم، با ماهي 800 تومان استخدام كرديم، حالا من اينجوري به شما بگويم كه ما آن سال 750 تومان پول اجاره خانه را می‌داديم، يعني واقعا دركشون نكرده بوديم، به اين فكر هم نبوديم كه در سازمان نگه شان داريم.
يادداشت محقق:
می‌گوید كه دو سه نفر از نخبگان دانشگاه شريف، نخبه در سطح ايران/مملكت، حداقل يعني چه؟ يعني كسي كه از دانشگاه شريف باشد حتما نخبه است؟ در سطح مملكت نخبه يعني چه؟ چه كاري و چه حركتي بايد انجام دهد كه بگوييم در سطح مملكت نخبه است؟ آيا رتبه كنكور خوب می‌شود نخبه مملكتي؟ يعني كسي كه سوابق تحصيلي خوبي دارد از نگاه افرادي كه در سازمان‌ها هستند هم نخبه به حساب مي آيند؟ بعد می‌گوید كه «چون در اوايل حركت سازمان بود، حرف همديگر را نمي فهميديم، چون آن آدم داشت خيلي فراتر نگاه می‌کرد،خيلي نقشه بزرگتري را داشت ميديد» يعني ما به طور معمول نمی‌توانيم حرف نخبگان را بفهميم؟ اصلاً نفهميدن يعني چه؟ اوايل حركت سازمان بودن چه ارتباطي به نفهميدن حرف يك نخبه دارد؟ آيا ما به طور معمول در ابتداي حركت سازمان يك نگاه ايده‌آل‌گرايانه‌تر نداريم و به دنبال چيزهايي فراتر از توان معمول مان نيستيم؟ يعني نگاهمان اين نيست كه برويم و جهان را بگيريم؟ پس چرا حرف نخبه را در ابتداي امر نمي فهميم؟ يا سوال بهتر اينكه چرا مصاحبه شونده يك اينگونه مي انديشد؟ چرا فكر می‌کند بايد در بدو امر، توجه به نخبه نداشته باشيم؟ اگر بپذيريم كه افرادي مثل جابز، گيتز، بنيانگذاران گوگل، آمازون و ... نخبه بوده‌اند؟ اينها خودشان بنيانگذاران حركتي تازه در سطح جهاني بوده‌اند. يعني معيار نخبگي ما اگر عملكرد در سطح ملي/قارهاي يا جهاني باشد، قاعدتاً نگاه از نخبه اي كه در يك واحد سازماني مشغول به كار است (حتي عملكردش هم بسيار فراتر از ديگران است) متفاوت می‌شود. به‌علاوه، اينكه فرد در سطح وسيع حركتي انجام دهد، می‌تواند در مثلاً شصت‌سالگي اتفاق بيفتد نه بيست‌سالگي (كه اگر از نگاه مصاحبه‌شونده يك و بر اساس منافع سازماني كه وي در نظر دارد به اين موضوع بپردازي، اصلا ارزش سرمايه گذاري ندارد). پس فرد بايد در جواني كاري خلاقانه در سطح حداقل كشور انجام دهد تا از نظر مصاحبه‌شونده يك نخبه به حساب بيايد. كار خلاقانه‌اي كه نشانگر نگاه وسيع‌تر وي به موضوع باشد. اين آدم نخبه با اين مشخصات هم نبايد در ابتداي كار سازمان وارد شود، چون نگاهي بلندمدت و وسيع دارد و معمولي‌بودن را از سازمان می‌گیرد (از نظر مصاحبه‌شونده يك)
در ادامه دوباره مصاحبه‌شونده يك به ويژگي‌هاي نخبگان باز میگردد و چنين می‌گوید:
مصاحبه شونده يك: 14/05/98، پاراگراف 33
اينها آدمهايي هستند كه، اين جوري تعريف می‌کرديم كه خلاق اند، از يك هوش بالايي برخوردارند، چه اجتماعي، چه IQ برداشت شان هم از اجتماع و محيط دور و اطرافشان هم خيلي خوب است، يعني خيلي راحت، چيزهايي روكه من و شما (جسارت می‌کنم البته) بنده نبينم، خيلي قشنگ آدم ها درسطع وسيع ترشان مي بينند و مرتب حلاجي و تحليل می‌کنند و به نتايج خيلي سريع ميرسند، زودتر از ماها به نتيجه مي رسند و ادامه می‌دهد:
كه يادآور محقق در خصوص نقطه نظرات مصاحبه شونده يك به اين شكل تكميل میگردد:
خلاقيت، هوش بالا (در زمینه‌های متفاوت)، داشتن نگاه وسيع‌تر، سريع به نتيجه رسيدن از ويژگي‌هايي است كه براي استعداد بر ميشمرد. اگر منظور از خلاقيت بالا، همان انجام كار خارق‌العاده باشد كه پيش از اين ذكر كرده است، در واقع دو ويژگي جديدي كه براي نخبگان ذكر می‌کند يكي هوش بالا در زمینه‌های مختلف (بهره هوشي به مفهوم عام و هوش اجتماعي) است و ديگري تحليل مرتب و سريع به نتيجه رسيدن (اگر به معناي قدرت پردازش بالاي مغز در نظر بگيريم) است. ويژگي‌هايي كه بر ميشمرد همگي به قابليت‌هاي ذهني برمی‌گردند. خصوصاً وقتي كه تأکیدش بر سن كم است، يعني شايد چندان زمان زيادي فرد نداشته براي اينكه برخي قابلیت‌ها را مثل ديد وسيع يا مثلاً قوت تحليل را در خود ايجاد كرده و پرورش دهد؛ بنابراين احتمال وجود اين قابلیت‌ها به صورت ذاتي در فرد (از نگاه مصاحبه‌شونده يك) بسيار بالا خواهد بود. يعني اگر با نگاه قبلي‌اش به موضوع نگاه كنيم در واقع نخبه دو دسته ويژگي دارد؛ ويژگي‌هاي ظاهري و ويژگي‌هاي ذاتي. نكته بعدي به اعتقاد مصاحبه‌شونده يك، زمان‌مند بودن بحث بروز استعداد در بافت سازماني است. چون سازمان قرار است نگاه بلندمدت داشته باشد، به همين منظور براي يك آدم مسن آن نگاه پرورشي استعداد را قائل نيست و تمركزش بر استعدادهاي جوان است و در نهايت اينكه، فرد در يك رشته تخصصي می‌تواند به نخبگي برسد. يعني نگاهش اين است كه همه اين قابليت‌هاي ذهني در يك حوزه خاص می‌تواند شكوفا شود. يعني اگر مثال خودش را ببينيم، انيشتين، هوش رياضي خوب و قدرت تحليل بالا داشته، كار خارق‌العاده‌ای انجام داده و احتمالاً قدرت پردازش ذهني بالايي نيز داشته است. بنابراين چارچوبی نخبه از نگاه مصاحبه‌شونده يك تكميل می شود.
در ادامه نگاه مصاحبه شونده دو نيز در خصوص نخبگي به نگاه مصاحبه شونده يك افزوده شد.
مصاحبه شونده دو: 27/5/98، پاراگراف 7
... در آن ساختار هم تعريف مشخصي از نيروهاي نخبه دارد و هم اينكه آمده به عنوان تلنت اينها را سايزبندي كرده و مشخص نموده است. شرايطشان را هم عنوان كرده. اينكه در هر شغلي چه آدمي می‌تواند نخبه باشد شما هم می‌دانید متفاوت است يعني مثلاً ممكن است يك كسي در يك كاري خيلي تبحر داشته باشد، باهوش باشد، در يك زمينه ديگر استعداد نداشته باشد. پس حتما بايد در ويژگي شغلي خودش، آن آدم سنجيده بشود. ببينيم براي اينكار ايشان نخبه هست يا نه. خوب من باز شما رو ارجاع پس مي دم به خود مدلي كه توي اونجا هست. ولي باز هم شرکتهای دانش بنیان درصدي رو كه اومدن براي نيروهاي تلنتشون عنوان كردن فكر می‌کنم حدود يك و نيم تا دو درصد نيروهاي تاپشون رو برآورد كردن، يه چيزي حول و حوش بيست سي درصدشون رو به عنوان نيروي فرهيخته من ترجمش مي كنم كه اينا آدماي معمولي با استعداد هستند تلنت نيستند ولي به هر حال براي سازمان ویژگی‌هايي دارند و لازمه كه (مكث می‌کند) وفاداري سازماني بالايي دارند، ... خوب، البته بعضي وقت ها شرکت هابه اين دليل مي گن يك و نيم تا دو درصد، ممكن است اين نيروهاي خيلي خاصي هم باشند كه اينها رو ما بتونيم اون مقطعي به كار بگيريم كه نيروهاي با دانشي باشند كه ارزش بالايي داشته باشد و حاضر نباشند، دائما توي سازمان كار كنند به علت اينكه نخبه اون كارن و خيلي ارزش كاريشون و خيلي دستمزد بالايي دارند...
و يادآور محقق در اين زمينه:
جالب است كه مصاحبه شونده دو نگاه نسبتاً متفاوتي را از نخبگي نشان می‌دهد. مرا به مرجعي ارجاع می‌دهد كه در آن فقط استعداد تعريف شده است، نه نخبه سازماني و در آن هم، تأکید بيشتر بر روند شناسايي است تا اينكه ويژگي‌هاي منحصر به فردي را براي نخبگي قائل شود. اما دو معيار ديگر هم براي نخبگي بيان می‌کند. يكي اينكه حداكثر يكي دو درصد از كل افراد شركت هستند و ديگر اينكه ممكن است به خاطر بهاي بالاي دستمزد دانش يا تخصصشان اصلاً نتوان آنها را در شركت به خدمت گرفت. از اين چه می‌توان برداشت كرد؟ يعني اينكه نخبه سازماني كسي است كه ارزش تخصصش براي سازمان بسيار بالاست اما لزوماً در زندگي روزمره سازمان مورد نياز نيست. يعني نياز ما به نخبه موردي است و بنابراين قرار نيست مثلاً سي درصد نيروهاي مان نخبه باشند؛ همان يكي دو درصد كافي است؛ اگر بيشتر نياز بود هم به‌واسطه قرارداد و كار پيماني از بيرون ميگيريم! اما ميان اين دو نوع نيرو، يعني آن يكي دو درصد (كه مثلاً در 1000 نفر می‌شود چيزي بين ده تا بيست نفر!)، و آن فردي كه به طور موقت از بيرون جذب می‌شود تفاوتهايي هست. شايد ادامه بحثش بتواند چاره‌ساز باشد.
و در ادامه نظرات مصاحبه شونده سه:
مصاحبه شونده سه، 28/5/98، پاراگراف 6 و 8
بله، خوب استعداد يادگيري و هوش بالا دارم. پيش از مدرسه خواندن و نوشتن را آموخته ام و می‌توانستم چند سال را با هم بخوانم اما پدر و مادرم اجازه ندادند. تا كلاس چهارم، نمرهام بيست بوده و بعد از آن تا ديپلم شاگرد اول بوده ام. بعد ازدواج كردم و براي سالها درس تعطيل شد. بعد چون ميخواستم يواشكي بخوانم و نمی‌توانستم كنكور دهم پيام نور شركت كردم كه فكر می‌کنم همان دورههاي اول فراگير بود و رشته خودم هم نبود اما با اين حال فكر می‌کنم در ايران اول شدم. بعد هم كه كنكور ارشد دادم، رتبه يك دانشگاه تهران شدم در رشته تحقيقات در علوم رفتاري. هيچ وقتي هم براي درس خواندن تلاش خاصي نكردم و مجبور بودم به ديگر خانم ها نگويم چقدر درس خوانده ام چون باورشان نمي شد در دوران تحصيل هميشه تقريبا مورد توجه بودم. مثلاً يك زماني دوره راهنمايي بودم كه ناگهان از دبيرستان كناري خواستندم، وارد كلاس شدم و معلم ازم خواست مسئله اي را حل كنم. اندكي ترسيده بودم، خوب دختراي دبيرستاني با هيكل هاي درشت در مقايسه با منِ راهنمايي و ديدشان اين بود كه حالا اين بچه ديگه چي ميگه. اما خوب آخرشم مسئله رو حل كردم و تشويقم كردند.
يادداشت محقق در اين زمينه:
مصاحبه شونده سه خودش را نخبه می‌داند و به طور مشخص از سوابق تحصيلي اش بحث می‌کند. اشاره ديگرش به تلاش اندك و گرفتن نتيجه زياد است. بحث بعدي كه اشاره می‌کند قدرت حل مسئله به ميزان قابل توجهي بالاتر در ميان گروههاي همسن است. يعني به اعتقاد وي، اگر كسي بدون تلاش بتواند موفقيت تحصيلي كسب كند و بهتر از كساني كه از نظر سني از وي مسن ترند باشد، نخبه است؟ اما ايا ممكن است واقعا بدون هيچ تلاشي حتي موفقيت جدي تحصيلي كسب كرد؟ چون موفقيت تحصيلي صرف حاضر جواب بودن و فعاليت كلاسي نيست. مستلزم انجام پروژه، مطالعه براي امتحانات، از منابعي كه لزوماً سر كلاس مطرح نشده و ... است. نكته ديگر كه برايم جاي ابهام دارد اين است كه در تعريفي از حل مسئله در دوران راهنمايي كه می‌کند بر ترس داشتن يا به عبارتي عدم اعتماد به نفس در خود اشاره دارد كه شايد براي يك دختر دوازده، سيزده ساله چندان هم دور از ذهن نباشد اما در خصوص تحصيلات دانشگاهي اش احساس اعتماد به نفس خيلي بيشتري رخ می‌دهد كه چون با فاصله قابل توجهي از سن معمول براي درس خواندن بوده و اينكه ظاهراً بدون موافقت خانواده‌اش اتفاق افتاده است، نشان از اعتماد به نفس بالاتري دارد. اما نكته متضادي كه اينجا وجود دارد اين است كه می‌گوید می‌توانستم چند كلاس را با هم بخوانم اما خانواده ام اجازه ندادند. آيا اكنون بعد از گذشت سالها و نگاه به گذشته چنين اعتماد به نفسي را پيدا كرده يا قبلاً اينطور مي‌انديشيده‌است. يعني آيا خودش ميخواسته و خانواده اش اجازه نداده‌اند؟ در هر حال نکته‌ای كه از زمان حالش می‌توان دريافت داشتن اعتماد به نفس و خودباوري است. چيزي در رديف Self-efficacy كه احتمالا ناشي از تجربه كاري طولاني است (18 سال) به همراه يك سابقه تحصيلي خوب. بنابراين می‌توان مفهوم نخبه را باز تكميل تر كرد.
افزودن نظرات و تجارب مصاحبه شونده چهار، باز هم می‌تواند به غناي مفهوم نخبه كمك بيشتري بكند:
مصاحبه شونده چهار، 29/5/98، پاراگراف 2
نخبه و مستعد كسي هست كه مثلاً اگر بخواهيم بروز رفتاري بيروني اش را ببينيم، اينكه بخواهي چجوري بفهمي، كسي است كه به قول معروف انگار اون نكته رو شكارش ميكنه مثلاً وقتي يك مسئله اي را در كار ميبيند، دقيق متوجه می‌شود چه است يا اصلا چه مسئله اي در كار است. استعدادش رو دارد كه بروند دنبالش حالا مثلاً يكي نخبه تو زمينه IT هست، مثلاً يك كاري كه تعريف می‌کنند سريع مثلاً به ذهنش می‌رسد كه می‌شود اين كار رو كرد، می‌شود رفت در اين روش، ميشه اين كار رو بكنيم، در واقع كسي كه خيلي مستعد است اينطوري هست حالا مثلاً تو زمينه ديگر می‌شود.
یادداشت محقق در اين زمينه:
وقتي بحث می‌شود كه نخبه كسي است كه ”اون نكته رو شكار می‌کند“، يعني می‌تواند به منطق زيربنايي موضوع پي ببرد و مسئله اصلي را منهاي حواشي شناسايي كند. اين می‌تواند نشانه چه باشد؟ داشتن قدرت تحليل، هوش، زيركي يا باريك بيني؟ يا شايد سرعت پردازش ذهني بالا و البته همه اينها كه براي كشف مسئله اصلي لازم است. خصوصاً اينكه بعد اشاره می‌کند كه اين فرد بايد بتواند به سرعت راهكارهاي مختلفي در خصوص موضوع ارائه دهد و نكته ديگر اينكه فرد در يك زمينه تخصصي و نه لزوما در همه زمینه‌ها قادر به اين كار است. آيا نمی‌توان اين امر را ناشي از دانش و تجربه در آن حوزه دانست؟ يعني تركيبي از قدرت پردازش ذهني، قدرت تحليل، سرعت تحليل و دانش و تجربه. مسئله اي كه در پاراگراف بعد هم به نوعي تاييد می‌شود. مضافاً بر اينكه استعداد را با دغدغه فرد يكي می‌کند و داشتن دغدغه در يك حوزه را نشاني از وجود استعداد در آن حوزه می‌داند و خودجوش بودن و في‌البداهه بودن، به معنايي دروني بودن را هم مورد تأکید قرار می‌دهد.
مصاحبه شونده پنج نظرات متفاوتي در خصوص مفهوم نخبه دارد:
مصاحبه شونده پنج، 31/5/98، پاراگراف 5
به نظر من نخبه كسي است كه در شرايط يكساني كه افراد ديگر هم در واقع آن امكانات و شرايط را دارند بتواند كاري را خلق بكند كه ديگران نمی‌توانند، به نظر من نخبه است. صرف داشتن استعداد و توانايي نخبگي نمي آورد زماني كه اين خلاقيت و استعداد تبديل بشود به نوآوري و بروز پيدا بكند ما می‌توانيم به يكي بگوييم نخبه.
مصاحبه شونده پنج درگام اول نخبگي را در عملكرد مي بيند. عملكردي كه لزوما مستلزم داشتن امكانات بالاتر و بيشتر نيست. يعني قابليت استفاده متفاوت و بهينه تري از امكانات. ديگر اينكه گرچه داشتن توانايي هاي ذاتي را شرط لازم نخبگي می‌داند اما شركت كافي نمی‌داند. در واقع خلاقيت و استعداد را امري دروني ميشمرد و نياز به ظهور و بروزش را طرح می‌نماید.
مصاحبه‌شونده شش، نظراتي اندكي متفاوت در خصوص نخبگي ارائه می‌دهد:
مصاحبه‌شونده شش، 31/5/98، پاراگراف 2
نخبه بايد با كمترين سرمايه گذاري بيشترين كارايي را براي هر سازماني داشته باشد؛ مدرك تحصيلي و اينها مهم نيست. يك استادي داشتيم حرف قشنگي زد: كسي كه فكر خوب داشته باشد، اگر در كوير لوت هم قرارش دهند روشي براي بهره برداري بهتر از امكانات پيدا می‌کند. اين قضيه در هر رشته و جايگاهي می‌تواند اتفاق بيفتد. موضوعي هست كه اصولاً ذاتي افراد است و در كار قابل تشخيص. ممكن است كسي دكترا داشته باشد اما يك ريال بهره وري نداشته باشد. اين تعهد ما نسبت به آن موضوع است كه به نوعي نخبگي در كار را تعيين می‌کند. كسي كه همه هم و غمش آن موضوع كارش باشد.
در نگاه اول به نظر می‌رسد كه تأکید مصاحبه شونده شش، بر تعهد است، اما علاوه بر تعهد يا دغدغه داشتني كه بر آن تأکید می‌کرد (و بايد بگويم كه در زمان مصاحبه فكر می‌کردم كه چقدر مصاحبه‌شونده چهار و مصاحبه‌شونده شش با هم متفاوتند!)، بر بيشترين بهره‌برداري از كمترين امكانات تأکید دارد؛ فردي است كه نياز به سرمايه گذاري زياد از سوي سازمان ندارد. به عبارتي مصاحبه‌شونده شش، به صورت ضمني اعتقاد دارد كه نبايد فردي باشد كه كلي آموزش و اينها خرجش شده باشد. قاعدتاً بسيار بايد يادگيرنده باشد كه نياز به سرمايه‌گذاري زياد نداشته باشد. داراي قدرت فكر بالايي باشد كه به قول مصاحبه‌شونده شش، ذاتي افراد است.
نظرات مصاحبه شونده هفت، در خصوص مفهوم نخبگي بيشتر در تاييد نظرات ديگران است:
مصاحبه شونده هفت، 1/6/98، پاراگراف 2-12
كسي كه قابلیت‌ها و توانايي‌هايي فراتر از حد انتظار ما براي يك موقعيت شغلي بر اساس شاخص هاي خودمان، شامل تجربه و دانش، استعدادهاي دروني فرد، كاراكتر و شخصيت فرد (کلاً قابليت overqualified) باشد. در بيرون از شغل، اين ویژگی‌هاي شخصيتي است كه نشان دهنده استعدادهاي افراد است چون به اعتقاد من استعداد ویژگی‌هاي رفتاري-روانشناختي است. يا قابليت هاي نادري داشته باشد. مهارت ها و تخصصهاي خاصي كه در بازار كار هر كسي توانايي ذهني يا توانايي كسب آن را نداشته باشد.
مصاحبه شونده هشت، 14/6/98، پاراگراف 2
... آدم توانمندي بوده، گيرايي بالايي داشته وسعي مي‌كرده كه معمولاً نسبت به اون مطلب واكنش سريعي نشون بده وطبيعتا، درواقع دركار ما، آدمهاي باهوش با آدم هاي غير باهوش البته نميشه اين جوري تفكيك كرد آدمهايي ميشه گفت كه عموماً كساني كه[در اين حوزه تخصصي] هستن و درحوزه‌ي [شرکتهای دانش بنیان] كار مي‌كنن ميشه گفت كه آدمهاي باهوشي هستن، شما نگاه مي‌كنيد رتبه نفرات كه جزء [در اين حوزه تخصصي] ما هستن معمولاً زير 2000،1000 هستن، averge حتي ما اعداد تك رقمي هم داريم، نفرات اول كنكور هم داريم و همين درواقع من فكر مي كنم كه همشون باهوش‌اند ولي باهوش ترا درواقع يه ذره گيرايي شون قوي تر است، قدرت تحليل براي اون موارد بيشتره جوانب موضوع يا مورد پيش آمده را بهتر از ديگران مي‌تونن ببينن.
مصاحبه‌شونده هشت، جزو مديران مستعدي است كه مجموعه افراد مستعدي را خود مديريت می‌کند. عملكرد مجموعه وي در سازمان نسبت به ساير واحدها به ميزان قابل توجهي بالاتر است. تأکید مصاحبه‌شونده هشت، در گام اول بر سابقه تحصيلي است. قدرت يادگيري، يا به قول خودش قدرت گيرايي نيز بسيار اهميت دارد. بعد از آن به صورت گسترده‌اي عشق و علاقه به كار را مطرح می‌کند. شوق به سرانجام رساندن كار، اما اين چه نوع شوقي است؟ آيا به طور كلي به نتيجه رسيدن كار برايشان مهم است يا به نتيجه رسيدن كار در اين حوزه خاص؟ هر چند می‌توان گفت از اين جمله كه «كار ما يه مدليه كه در واقع اگر كسي عاشق اين كار نباشه، به نظر من ديوانه است كه مي آد تو اين كار»، منظور اين نوع كار است. يعني به نوعي ارتباطي دوطرفه بين كار و نخبه است؛ نخبه آن كار را خوب انجام می‌دهد و عشق و كشش زيادي به كار دارد كه موجب می‌شود نخبگي فرد بروز بيشتري پيدا كند.
دسته دوم ويژگي‌ها كه شايد نتواند در زمره ويژگي‌هاي چندان مثبت (يا به طور كلي از نظر اجتماع پذيرفته‌شده) دسته بنديشان كرد، ويژگي بيقيدي نسبت به زمان و مكان و البته افراد است. اين بدان معنا نيست كه مثلاً آدمها، زمان يا مكان برايشان اهميتي ندارد. بلكه به اين معنا است كه قيدي از اينها نمي‌پذيرند. نمي‌گذارند اينها محدودشان كنند. مثلاً يك آدم درونگرا در قيد و بند خوشايند يا ناخوشايند ديگران نيست. در قيد جلب رضايت همه نيست. در درجه اول به رضايت خاطر خودش فكر می‌کند. به كاري كه دوست دارد و دغدغه‌اش است. آدمهاي اطراف اولويت‌هاي بعدي‌اند. زمان اين افراد را محدود نمی‌کند. مهم نيست كه چه ساعتي از شبانه‌روز است اگر بخواهد كارش را انجام دهد و مهم نيست ساعت اداري كدام است اگر نخواهد و مثلاً بخواهد استراحت كند. اينكه اكنون در جمع خانوادگي است بدان معنا نيست كه كارش را رها می‌کند.
مصاحبه‌شونده ده ابتدا بر دو عامل نوآوري و خلاقيت تأکید می‌کند؛ نوآوري و خلاقيتي كه منجر به بهبود كارايي شود. اما نكته مهم‌تر اين است كه انگار نخبگي را يك فرايند می‌داند.
نگاه مصاحبه‌شونده يازده به مقوله استعداد بسيار متفاوت از نگاهي است كه شركت‌كنندگان پيش از او اذعان داشته‌اند. مصاحبه با وي يكي از دشوارترين مصاحبه‌هاي تحقيق است. زيرا با وجود دو جلسه مصاحبه و عدم ادامه آن علي‌رغم پيگيري‌هاي فراوان، كنترل جريان مصاحبه بسيار دشوار است. وي ذهنيتي توام با عدم اعتماد به فرد مقابل را از خود نشان می‌دهد و به هيچ روي قصد كوتاه‌آمدن از آن را ندارد. وي به هيچ روي اشاره‌اي به مفهوم نخبگي نمی‌کند و در واقع به شكل ضمني آن را قبول ندارد و بيشتر تأکیدش بر استعدادهايي است كه تركيب آنها به همراه یک‌سری عوامل زمينه‌اي و مهارتي، می‌تواند فرد را به عنوان فردي خبره در حوزه‌ای معرفي نمايد. نگاهي كه مصاحبه‌شونده دوازده، با شكل ديگري در پيش می‌گیرد و وجود كساني را به عنوان نخبگان سازماني عملاً زير سوال می‌برد:
مصاحبه‌شونده دوازده، 28/6/98، پاراگراف 2
«... در واقع من به نظرم نخبه‌ها همين افراد عادي هستند كه روي یک‌سری از مسائل دقت بيشتري دارند و همان دقت بيشترشان باعث می‌شود كه يك مقدار متمايز بشوند نسبت به موضوع، شايد بتونم بگم بهترين ويژگي كه داره و اينكه اون مطلبي رو كه در واقع مي‌بينند، آن نكته‌سنجي رو كه می‌کنند، پشت سر اون می‌توانند پردازش‌هايي رو بكنند كه اون پردازش‌ها، در واقع تكميل می‌کند آن نكته‌سنجي را»
نكته جالب اينجاست كه مصاحبه‌شونده دوازده، با توجه به موقعيتي كه در سازمان دارد (به عنوان يك مدير ارشد با پستي بسيار بسيار تأثیرگذار در موفقيت سازمان)، انتظار می‌رود، ديدگاهي بازتر را نسبت به مقوله استعداد و وجود كساني كه می‌توانند ستاره‌هاي سازمان باشند از خود بروز دهد اما در واقعيت، نه‌تنها چنين نمی‌کند و همه چيز را صرفاً مبتني بر اندكي دقت نظر بيشتر و مقداري پشتكار می‌داند و حتي نياز سازمان به چنين افراد را نيز زير سوال می‌برد و حتي كل مفهوم پروژه طراحي سيستم مديريت استعداد را نيز بيهوده می‌داند. نکته‌ای كه بسيار در سخنانش پررنگ است، اين است وي خود با تلاش و كوشش و علي‌رغم خواست مديران بالاسري‌اش به جايگاه فعلي اش دست يافته است.
نگاه مصاحبه‌شونده چهارده، تلنگر جدي‌تري براي مفهوم نخبگي دارد. وي بروز استعداد را در كنار ديگر ويژگي‌ها است كه معنادار ميبيند، نه به تنهايي:
مصاحبه‌شونده چهارده، 12/8/98، پاراگراف 18
قاعدتاً توانمندي‌هاي خاص افراد در شكوفايي استعدادشان تأثیرگذار است، بعضي از افراد خيلي Dominant هستند، impose می‌کنند باورهاشون رو، بعضي‌ها خيلي interactive هستند، معمولاً دوست دارند تعامل كنند، بعضي‌ها، خيلي conservative هستند، خيلي محافظه‌كارند، يك گوشه واي ميستند، استعداد به تنهايي به نظر من عامل اصلي نيست، ويژگي است كه با ساير ویژگی‌ها در افراد می‌تواند يك فرد رو خيلي قوي بكند.
ساير كساني كه در مصاحبه قرار دارند، چندان تأکیدي بر بحث نخبگي ندارند و صرفاً مستعد بودن را مد نظر قرار دارند كه اندكي با تلاش و پشتكار، به همراه نگاه مبتني بر پيشرفت همراه است تا ویژگی‌هاي خاص عملكردي يا فردي كه يك نفر را بتواند بسيار فراتر از معمول پيش ببرد.
این يادداشت نويسي ها به این صورت مرحله به مرحله انجام گرفت تا درنهایت مفاهیم بطور کامل بر مبنای مصاحبه ها استخراج گردید. بر مبنای مصاحبه ها و استخراج کدهای معنایی ابتدا مفهوم نخبه تببین گردید (نمودار 1).
[1] - Corbin & Strauss
[2] - Recognition Principle
[3] - Barnard
[4] -Sensitizing
نمودار 1. فرایند تشخیص نخبه
در شكل بالا، مفهوم نخبه، نشانه‌هاي بروز نخبه و البته نحوه پرورش آن به صورت غير مستقيم ذكر شده است. با توجه به اينكه در روش پژوهش مبنايي، يك چارچوب مفهومی فرايندي حاصل می‌شود، اطلاعات بايد در قالب فرايند نظم يابند. فرايندي كه شكل شماتيك آن در نمودار شماره (2) نشان داده شده است.
آنچه تاكنون از آن سخن گفته شد، چارچوب ی شناسايي و پرورش نخبگان سازمان بود. يكي از مهم‌ترین نتايجي كه از اين پژوهش به دست آمده، همين تفاوتي بود كه در سازمان ميان استعدادها و نخبگان قائل هستند. همان طور كه طرح شد، در غالب مصاحبه هايي كه به اين موضوع اشاره می‌شد، تفاوت سطح ميان نخبه و استعداد مورد تأکید قرار مي‌گرفت. نكته بعدي كه باز هم پيش از اين به آن اشاره شد، تأکید بر مديريت‌پذير بودن استعدادها و مديريت‌ناپذير بودن نخبگان، بود؛ مفهومي كه، بيشتر بر بعد كنترل پذيري اشاره دارد. نكته مهم ديگري كه بايد به آن اشاره داشت، تمايز چارچوب های مفهومي مديريت استعداد است با آنچه در واقعيت رخ می‌دهد. چارچوب مفهومي شناسايي و پرورش نخبه كه در بالا معرفي و تبيين شد، چارچوب مفهومي است كه در كليه شرايط، چه مطلوب و چه نامطلوب می‌تواند مورد استفاده قرار گيرد؛ اما نكته مهم اين است كه آنچه از متن مصاحبهها و مشاهدات بر می‌آید، تمايز قابل توجهي را ميان آنچه بايد باشد، آنچه گاه اتفاق می‌افتد و آنچه در عمل غالب چارچوب مفهومي است وجود دارد. طبعاً بنا داريم در انتهاي اين پژوهش، را ارائه دهيم كه بتواند به بهترين وجه، با توجه به شرايط داخلي، مديريت استعداد را در شركت دانش بنیان به سرانجام رساند. اما آنچه متناسب با شرايط اتفاق می‌افتد و در واقع چيزي ميان تجربه زيسته افراد و نظراتشان است، شبيه به چارچوب مفهومي است كه براي پرورش نخبگان طراحي شد؛ چارچوب مفهومي كه می‌تواند با توجه به هر انتخاب و هر گام، هم بعد مثبت و هم بعد منفي داشته باشد كه در ادامه به آن پرداخته خواهد شد.
پس از پياده‌سازي مصاحبهها و كدگذاري باز 796 كد حاصل شد. لازم به ذكر است كه تلاش شد كدها به شكلي انتخاب و نامگذاري شوند كه بتوانند به بهترين وجه، مفاهيم موجود در سخنان افراد را بنمايانند. پس از دسته‌بندي كدها، در گام اول و پيش از جمع‌آوري نمونه از شركت دوم، در بهمن 1398 به اتمام رسيد، شباهت زياد دسته‌بندي به آنچه در ادبيات موضوع وجود داشت، ما را متوجه درگيري ذهني با نظريات موجود نمود. از اين رو، بار ديگر، با فاصله زماني قابل توجه 5 ماهه، كدگذاري مصاحبهها صورت پذيرفت. براي آنكه اطمينان حاصل شود، نگاه صرفاً مبتني بر ادبيات موضوع نيست، سعي شد از يك سو، مواردي ديده شود كه تا كنون مد نظر قرار نگرفته است (مانند موارد خاص، گلايه‌ها، موارد مرتبط با استعدادي كه در ابتدا مد نظر قرار نگرفته است) و از سوي ديگر نمونه‌هايي از يك شركت دانش بنیان ديگر (پارک وعلم وفناوری) استخراج شود تا اين اطمينان حاصل شود كه اطلاعات به دست آمده، می‌تواند نشانگر تجربه راستين استعداد، در يك فضاي دانش بنیان باشد. هم اندازگی و فضاي كاري يكسان شركت‌ها با هم و تبادل استعداد ميان آنها، اين امكان را ايجاد می‌کرد كه اشتراكات قابل توجهي ميانشان يافت گردد و در نتيجه براي قابليت انتقال نتايج نيز از آنها به رهگيري شود. پس از دسته بندي داده‌ها در وهله دوم، 17 دسته كلي به دست آمد.
گرچه می‌توان همين 17 دسته را نيز در سه دسته كلي مديريت استعداد رئال و مديريت استعداد ايده آل و ویژگی‌هاي مرتبط دسته بندي كرد، اين شيوه، بهتر می‌تواند تمايزات مرتبط با تك به تك اجزا را نشان دهد. از سوي ديگر، نمی‌توان اينطور گفت كه در هيچ يك از واحدهاي سازماني، هيچ فرايند مديريت استعدادي به شكل موثر يا نزديك به موثر صورت نمي‌پذيرد. در واقع، می‌توان گفت، حتي اگر در برخي مواقع براي مثال استعدادزدايي سازماني رخ می‌دهد، اين بدان معنا نيست كه در كنار آن، در واحدي ديگر، يا براي فردي ديگر، استعدادداري رخ نمی‌دهد.
واقعيت اين است كه چارچوب ی مديريت استعداد در شرکتهای دانش بنیان داخلي، رنگي را كه بايد از تلاطم محيط يا فناوری محور بودن شركت بگيرد ندارد. در حالي كه ميزان از دستروي استعدادهاي سازمان در شرکتهای مورد مطالعه و نيز درصد عدم مشاركت فعال اين استعدادها، كه بعضاً تا سه برابر استاندارد جهاني (8-12 درصد كاركنان) است، در عين اينكه دانش و فناوري در حيطه فناوری مرتب به روز می‌شود و اين دو مسئله می‌تواند سازمان را به لحاظ كسب، حفظ و به‌كارگيري دانش، از رقباي جدي در صنعت عقب بياندازد، تلاطم جدي در محيط را نمايانگر است. اما در واقعيت آنچه اتفاق می‌افتد، هاله‌اي از مديريت استعداد، با هدف پرورش استعدادها نيست؛ سيستم و فرايند پياده‌سازي شده مشخصي در اين خصوص وجود ندارد. اگر در بخشي از سازمان، چيزي شبيه به مديريت استعداد، به معناي جذب، پرورش و نگه داشت استعدادهاي سازمان اتفاق می‌افتد، كاملاً مبتني بر مديري است كه در آن زمان، در آن پست قرار گرفته است. درآمد بالاي كسب شده توسط شرکت دانش بنیان كه ماهيت كار فناوری در ايران است، به همراه تأثیرگذاري روابط و كم‌رنگ بودن سیستم‌ها، فرايندها و شفافيت در سازمان، موجب می‌شود كه چارچوب مفهومي استخراجي (كه پيش از اين اشاره شد) عملاً واقعيت جذابي را به نمايش نگذارد؛ خاصه اينكه در واقع چارچوب مفهومي كه در غالب مواقع رخ می‌دهد، اجزايي متفاوت از حالت عام (و نه حتي ايده‌آل) چارچوب مفهومي دارد. نمود اين چارچوب مفهومي كه در واقعيت رخ می‌دهد، را می‌توان در نمودار (3) مشاهده نمود. نكته مهمي كه بايد به آن توجه داشت اين است كه در اين پژوهش، مشاركت‌كنندگان كمتر به پي‌آيندهاي كلان فرايند مديريت استعداد توجه داشتند و به طور مستقيم به آن اشاره می‌کردند؛ با اينكه اغلب باور خويش را به پديده مديريت استعداد نشان می‌دادند و به طور ضمني باور داشتند كه اين پديده، در صورت اجراي درست می‌تواند در جهت بهبود سازمان موثر واقع شود. به عبارت ديگر، بر خلاف ساير دسته‌ها، كه كدها اغلب برآمده مستقيم از متن بودند، در خصوص پي‌آيندها، اين اتفاق به ندرت رخ داد.
تنها موردي كه بايد علاوه بر موارد قبلي به آن اشاره شود، بحث تأثیر فرهنگي است. همان طور كه در ابتدا گفته شد، خود شيوه شناسايي استعدادها، نحوه برخورد با استعدادها، تقدم افراد بر سيستم، عناصر فرهنگي از زمينه اي است كه در آن مديريت استعداد رخ می‌دهد. در واقع آن طور كه مصاحبه‌شونده دو، مدير ارشدي كه پس از سي سال فعاليت در يك ارگان دولتي و دارا بودن كسب و كاري مجزا، طرح می‌کند:
مصاحبه‌شونده دو، 27/5/98، پاراگراف 75
يعني شما فكر مي‌كنيد الان ما تو مملكتمون از ژاپن آدم با استعداد براي حل مشكلات بيشتر نداريم؟ داريم، فقط يه نكته است، اين آدمها اجازه كار ندارند. ... پس اون چيزي كه ممكن است يه موقع آدمهاي بي‌استعدادي ميان به همان‌ها اجازه ابراز ميدن. كه اينها بيان خودشون رو نشون بدن، حالا من نميدونم كي نخبه است. اون آدم بي‌استعدادي كه اومده از قدرتش استفاده كرده و براي مساعد كردن شرايط يا نه. زمینه‌های رشد براي كار خيلي خيلي مهمه كه آن زمين را چه كسي آماده می‌کند چه كسي شخم مي‌زند، به نظر من اونها هيچ‌كدامشان نياز نيست نخبه باشند، نخبه اون بذره هستش بعدم دوباره كيا آبياري‌اش کرده‌اند تا به بار بنشيند. به نظرم نخبه خودش به‌تنهايي می‌تواند جزئي از پازل موفقيت‌هاي اجتماعي يك جامعه باشد، يعني مثلاً وقتي از توي يك جامعه‌اي اديسون در مياد، بايد بگويم اون جامعه يك جامعه‌اي بوده كه از توش اديسون در اومده، حالا من نميدونم چي بوده و چطور بوده، وقتي می‌بینیم از توي جامعه‌اي افرادي ميان يك دفعه بولد می‌شوند و مي‌آيند می‌شوند مشاهير جهاني، اين شرايط اون جامعه رو نشون ميده.
بنابراين، نتايجي كه از فعاليت هاي شركت به هر شكل حاصل می‌شود، با قرارگيري در بافت فرهنگي، ديدگاههاي مشخصي را براي ورود به سيستم مديريت استعدادها، فراهم مي آورد. همين نكته است كه موجب می‌شود، حتي اگر پي‌آيندها، چندان مطلوب نباشد، باز هم كمتر شاهد تغيير در رويكرد ورودي‌هاي به سيستم مديريت استعداد، به عنوان پايه سيستم مديريت استعداد در سازمان‌ها باشيم.
5- بحث و نتیجه گیری
مديريت استعداد يكي از موضوعاتي در حوزه منابع انساني است كه رشد بسيار سريعي را در فضاي آكادميك و تجاري داشته است (ساعتی و همکاران، 1399)؛ به طوري كه طي بيست سال گذشته، توانسته است جايگاه ویژه‌ای را در چارچوبهای مفهومي، نشريات و گزارشهاي اين حوزه به خويش اختصاص دهد. موضوعي كه هر چند طي سالهای قبل اغلب در فضاي ادبيات آمريكايي طرح می‌شد، اكنون، بويژه به‌واسطه طرح بحث مديريت جهاني استعداد و خواست محققان براي ارائه ديدگاه هاي چندگانه در اين حوزه، به سرتاسرجهان تسري يافته است (تانیسن1 و همکاران، 2015)؛ توجه به اين ديدگاههاي متنوع از كليه دست اندركاران مديريت استعداد در سازمان (استعدادها، مديران و كارشناسان منابع انساني) يكي از اصول اجرايي اين پژوهش بوده است. هر چند همآن طور كه بحث شد، برخي محققان اينطور اعتقاد دارند كه مديريت استعداد حرف تازه اي براي گفتن ندارد و به لحاظ نظري موضوعي تازه براي عرضه ندارد، نگاه ما در اين تحقيق، هم‌سو با نگاه گالاردو-گالاردو و همكاران (2015) است كه اين بحث در حوزه مديريت استعداد از ابتدا نه نظريه محور، كه پديده محور است و از محيط كار وارد ادبيات مديريت استعداد شده است و با معرفي آن ، به عنوان متخصصان يك شركت مشاوره برتر، بيشتر صحت اين ادعا را به نمايش می‌گذارد.
پيشينه و چارچوب های مفهومی موجود در حوزه مديريت استعداد، داراي اجزاي مشخص، كلي و ايده آل گرايانه هستند. در اين پژوهش ما تلاش كرديم نگاهي رئاليستي به بحث داشته باشيم و وارد جزئياتي كه در عمل تحت لواي مديريت استعداد در سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، شويم. گرچه فرايندهاي كلي كه مديريت استعداد مبني بر آنها در موردهاي پژوهشي ما صورت می‌گیرد را نيز می‌توان مانند ديگر چارچوب ها در قالب استعداديابي2، استعدادداري3 و استعدادپروري4 طرح نمود، اين فرايندها بيشتر از آنكه معناي مثبتي را داشته باشند، روي طيفي قرار دارند كه از نامناسب ترين فعالیت‌ها تا مناسب ترين آنها را در بر می‌گیرد. اين طيف منفي است كه در ادبيات كمتر مورد توجه قرار گرفته است. شايد به دليل همين تضاد ميان حالت ايده آل تا واقعيت سازماني است كه نگاه ما، هم‌سو با كاپلي (2008) ، طرح می‌کند كه فرايندهاي جاري مديريت استعداد در سازمان‌ها، به طور كلي فاقد اثربخشي لازم است. به عبارت ديگر، در پيشينه موجود به دليل همين ناديده گرفتن شرايط جاري سازمان است كه اثربخشي مورد انتظار از فرايندهاي تعريف شده مديريت استعداد حاصل نمی‌شود. شايد بتوان اين را هم‌سو با نگاهي كه آلاریس و همکاران (2014)، در خصوص بحث اجراي فرايندهاي مديريت استعداد، در زمينه فرهنگي كشورهاي حاشيه خليج فارس، از نگاه نهادگرايي و فرايندهاي هم شكليی به آن پرداخته اند، مورد توجه قرار داد. هم شكلي كه بيشتر به واسطه كسب مشروعيت و منابع صورت مي پذيرد و كمتر اثربخشي را مد نظر دارد.
در اين پژوهش، تلاش شد؛ شرايط زمينه اي كه می‌تواند مديريت استعداد را در ابعاد مختلف آن تحت تأثیر قرار دهد. نگاه ما در اين خصوص همراستا با كورتيس5 و همکاران (2016) است كه به طور كلي سطوح بلوغ مديريت افراد سازمان را تعريف نموده‌اند و هر سازماني متناسب با شرايط خويش می‌تواند در يكي از اين سطوح قرار گيرد. به‌علاوه همآن طور كه هم كالينز6 (2001) و هم ليپمن (2015) اشاره نموده‌اند، در عين اينكه مدير شايسته نقش كليدي را در توفيق سازمان و ماندگاري و تعلق خاطر استعدادها داشته باشد، مدير ناشايسته می‌تواند منجر به خروج استعداد يا كاهش تعلق خاطر استعدادهاي سازماني شود كه قرارگيري مديريت به عنوان يكي از شروط زمينه اي چارچوبی ما، تاييدكننده همين امر است. در نهايت نيز، اينكه نگاه به مفهوم استعداد، می‌تواند تعيين كننده اين باشد كه چه فرايندها و رويه هايي براي شناسايي، نگه داشت و پرورش استعدادها در سازمان به كارگرفته می‌شود مشابه ديدگاه درايز7 و همكاران (2014) است.
در مورد عوامل اثرگذار و اثرپذير از مديريت استعداد، در اين پژوهش، بيشتر موارد فردي، سازماني و تا حدي فرهنگي مد نظر قرار گرفت كه يافته هاي آن را می‌توان تا حدي هم‌سو با يافته هاي خيلجي، طارق و شولر (2015) در خصوص ديدگاه كلاني دانست كه براي مديريت استعداد ارائه داده‌اند. با اين تفاوت كه در چارچوب پيشنهادي ايشان، بحث جهاني شدن، چرخش مغزها، برنامه ها ي توسعه انساني كشورها و ... به صورت مشخص ذكر شده است كه طبعاً به‌واسطه محدوده متفاوت كار ايشان، اين تمايز اجتناب ناپذير است.در نهايت، نگاه به مفهوم استعداد در سازمان مد نظر قرار گرفته است. هر چند نگاه به اين مفهوم، در ادبيات جهاني، هم می‌تواند يك فرد را مد نظر قراردهد و هم يك كيفيت را، اين پژوهش نشان داد كه منظور از استعداد يا افرادي كه گاه نخبگان سازمان خوانده می‌شوند، مشخصاً فرد محور است. به‌علاوه، استعداد در درجه اول، به ویژگی‌هاي ذهني و شخصيتي افراد، كه در سوابق تحصيلي آنها نمود پيدا می‌کند بستگي دارد و در درجه دوم، سوابق كاري و عملكردي مورد توجه قرار می‌گیرد. مسئله اي كه شايد متمايز با پيشينه غالب در اين خصوص باشد (کولینگز و ملاهی، 2009).
طبعاً مانند هر كار تحقيقاتي، اين پژوهش نيز خالي از اشكال نيست. شايد اولين و مهم‌ترین محدوديت تحقيق پيش رو را، محدوديت كليه تحقيقات كيفي دانست كه به سادگي قابليت تعميم به همه سازمان‌ها را ندارد؛ هر چند به لحاظ قابليت انتقال8، كه در تحقيقات كيفي، به نوعي معادل تعميم پذيري در پژوهش‌هاي كيفي است، پژوهش حاضر، با توجه به كارايي چارچوب در شرکت دانش بنیان، با تغييراتي جزئي (كه بيشتر در حوزه عبارات و عناوين بود) می‌توان، كارايي آن را در شرکتهای پارک وعلم وفناوری به طور كلي پذيرفت؛ با اين حال، اينكه آیا می‌توان اين چارچوب را به ساير صنايع، يا شرکتهای كوچك نيز تعميم داد، مسئلهاي است كه اكنون نمی‌توان در خصوص آن اظهار نظر كرد. وجود نگاه هاي مختلف در تعريف استعداد براي انتخاب مصاحبه شوندگان، يكي از چالش هاي اساسي ديگر پژوهش بود كه گاه، حتي بعد از مصاحبه مشخص می‌شد و در واقع مصاحبه صورت گرفته، در صورتي كه فرد، مطلع به حساب نمي‌آمد، حذف ميگرديد. خودداري و ترس افراد از بيان مسائلشان، قاعدتاً مواردي را پنهان نموده است كه می‌توانست براي پژوهش روشنگر باشد و در نهايت، طبيعتاً محقق داراي سوگيري‌هايي بوده است كه مانند هر تحقيق كيفي روي نتايج تحقيق تأثیرگذار بوده است. در نهايت، شايد بتوان اين خرده را بر چارچوب مفهومي گرفت كه اين چارچوب مفهومي، در هر سازماني بدون توجه به صنعت و ساختار قابل اعمال است. هر چند اين چارچوب مفهومي با توجه به آسيب شناسي وضعيت مديريت استعداد درشرکت ها طراحي شده است، نمی‌توان منكر اين بحث بود كه فضاي كلي حاكم بر كسب و كارهايي در اين سطح، به طور كلي مشابه است. يعني، شرکتهای شبه دولتي كه در آن مديرعامل و مديريت ارشد آزادي نسبي عملكرد دارد (و دچار محدوديتهاي شرکتهای دولتي نيست) و در عين حال، كمتر چون شرکتهای كوچك و متوسط كاملاً خصوصي دچار محدوديتهاي مادي است و در آن استعدادمحور بودن اهميت دارد، جداي نوع صنعت می‌تواند از اين چارچوب مفهومي بهره گيرد كه شايد اين راحتي به نقطه قوتي براي چارچوب مفهومي تبديل نمايد. شايد طرح اين مسئله كه تحقيقات حوزه منابع انساني در كشورما، بايد رويكردي بنيادين تر را اتخاذ كند و صرفاً به موضوعات اخيراً طرح شده، نپردازد، پيشنهاد متفاوت اين پژوهش باشد. همچنین نياز به انجام پژوهش هايي با رويكرد تغيير، در حوزه مدیریت استعداد و جانشین پروری بسيار احساس می‌شود. به عبارت بهتر، تحقيقات در اين حوزه، براي اثبات اثربخشي خويش بايد از حالت نظري خارج شده و وارد فضاي پژوهش‌هاي عملي-مشاركتي گردند تا بتوانند در حفظ و بهروزي استعدادهاي سازمان و در نتيجه نزديك ساختن شركت ها به موفقيت، نقشي واقعي را ايفا كنند.
بحث بعدي كه شايد تحقيق پيش رو نتوانسته است به خوبي پاسخي براي آن ارائه دهد اين است كه آيا هر كس می‌تواند در حوزه‌ای به درجه نخبگي برسد؟ هر چند برخي روانشناسان و خصوصاً مشاوران موفقيت، بر اين امر تأکید کرده اند، اما در تحقيق پيش رو، با توجه به تأکیدي كه بر ظرفيت و توانمندي‌هاي ذهني صورت پذيرفته بود، اين امر مورد تاييد قرار نگرفت. اما با توجه به محدوده پژوهش، می‌توان انتظار داشت در حوزه‌هاي ديگر، مانند ورزش يا هنر، چنين ظرفيت ذهني براي نخبگي مورد نياز نباشد. اينكه اين موضوع صحت دارد يا خير، موردي است كه در ديگر پژوهش ها بايد مورد بررسي واقع شود.
اينكه مديريت استعداد در يك شركت دانش بنیان چه روايتي دارد، در واقع تمام كننده تحليل ما در خصوص موضوع تحقيق نمی‌باشد و ارائه چارچوب ی جامع در این زمینه انتزاعی و دور از دسترس می باشد. در واقع پژوهش حاضر تلاش نمود از زبان مصاحبه شوندگان به چهارچوبی مفهومی برسد و شناخت ويژگي‌هاي منحصر به فرد شركت‌هاي دانشبنیان در زمينه مديريت استعداد و حرکت به سوی طراحی چارچوب ی کارامد با هیچ پژوهش کیفی قابل بیان نیست.
يكي از كاركردهاي نظريات و چارچوب های مديريتي، تبيين وضع موجود است. كاري كه در پژوهش حاضر، به‌واسطه استفاده از رويكرد نظريه مبنايي انجام داديم. ديديم كه چارچوب مديريت استعداد وجانشین‌پروری در شرکتهای دانش بنیان روي يك طيف قرار دارد. طيفي كه می‌تواند معاونت به معاونت و واحد به واحد، متناسب با شرايط زمينه‌اي حاكم بر آن بخش، متغير باشد و همين امر است كه ماهيت شرکتهای دانش بنیان را نشان می‌دهد. در اين طيف، هر چقدر مدير واحد، توانسته باشد اختيارات بالاتري را دريافت كند (خصوصاً در زمينه ورود و خروج منابع انساني) و نقش مهم‌ترین را در سازمان براي خويش، تعريف نمايد، فرايندهاي مديريت استعداد و جانشینپروری آن بيشتر در طيف مثبت قرار می‌گیرد. ديگر اينكه، هر چه، ماهيت كار واحد، به هسته كليدي كسب و كار نزديكتر باشد، اين فرايندها، قابليت رفتن به سمت مثبت را بهتر از خود نشان می‌دهند؛ به عبارت ديگر، در اين واحدها، اغلب افراد می‌دانند كه چه مي‌خواهند و می‌توانند با زبان فني مشتركي با هم سخن بگويند در حالي كه اين زبان مشترك، در ديگر واحدها كه از هسته فني كسب و كار فاصله دارند، سخت‌تر اتفاق می‌افتد. زيرا اغلب مديران اين بخش‌ها، از سويي اغلب، فاقد دانش و تخصص در حوزه مربوطه هستند و از سوي ديگر، كارشناساني را مديريت می‌نماید كه در حوزه مربوطه، حداقل تحصيلات دانشگاهي دارند. رويارويي اين بخش‌هاي كاملاً متفاوت با هم، می‌تواند به مسائل جدي در سازمان منجر شود و ثبات سازمان را خدشه‌دار نمايد.
بحث دومي كه ماهيت شرکتهای دانش بنیان را تشديد می‌کند، ورود مستمر فناوري‌هاي جديدي است كه می‌تواند كسب و كار شرکتها را تحت تأثیر قرار دهد؛ اين امر به حدي است كه هنوز يك فناوري (در شرکتهای داخلي، نه به صورت كامل، بلكه به صورت بخشي نيز پياده‌سازي نشده است، كه فناوري هاي جديد در سطح دنيا مطرح می‌شود و ورود محتمل شرکتهای خارجي به بازار ايران، چه در قالب شرکتهای مجازی، چه در قالب شراكت‌هاي تجاري، می‌تواند به شدت، براي شرکتهای داخلي مسئله‌ساز شود.
سومين عامل ورود و بيشتر خروج استعدادهاي وجانشین‌پروری سازمان است. هر چند ماهيت شرکتهای صنايع وابسته به ارتباطات و فناوري اطلاعات در سطح جهان ورود و خروج استعدادهاي سازمان‌ها را امري معمول مي‌شمارد، در داخل، شرايط اندكي متفاوت است. البته، به طور كلي، به دليل شرايط اقتصادي حاكم بر جامعه و محدوديتهايي كه قانون كار بر شـركـتها اعمـال مـی‌کـند و البـته عـدم تمـايل مـديـران به
منابع
1. آقائی، علی اکبر، بحرالعلوم، حسن، اندام، رضا. (1399). طراحی و تبیین مدل فرایند مدیریت استعداد معلمان تربیت بدنی. مطالعات مدیریت ورزشی، 12(59) ، 177-206.
2. پور اکبر، حسین، عبدالهی، بیژن، جعفری نیا، سعید، معماری، محبوبه. (1398). طراحی چارچوب ی مدیریت استعداد در صنعت بانکداری با استفاده از نظریه داده بنیاد. مطالعات مدیریت بهبود و تحول، 28(93)، 93-129.
3. ثنائی پور، فاطمه، قرونه، داود. (1399). بررسی نقش عوامل موثر در رشد شرکت های جدید فناورانه محور (NTBFs) شهر مشهد. نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 105-123.
4. رجبی پورمیبدی، علیرضا، محمدی، معصومه. (1399). طراحی چارچوب ی تلفیقی مدیریت استعداد به روش تحلیل مضمون. مطالعات منابع انسانی، 10(3)، 79-104.
درگيرشدن در مسائل كاركنان، يا به اصطلاح يكي از مديران، «از بين بردن انرژی افراد»، هر نوع انفصال از خدمت، بسيار با كندي و به ندرت صورت مي پذيرد، در خصوص استعدادهاي سازماني، به هيچ روي اينگونه نيست و اينها بسيار راحت سازمان را ترك می‌کنند؛ تركي كه می‌تواند به صورت فيزيكي يا رواني باشد: يا استعداد از سازمان خارج می‌شود؛ سرمايه گذاري هاي احتمالي صورت گرفته روي او از دست می‌رود و دانش سازمان را با خود می‌برد يا مديران وي، با تماس با محل كار جديد او، مانع از خروج استعداد ازسازمانشان می‌شوند. در حالت اول، سازمان يكي از استعدادهاي خود را از دست داده است. پديدهاي كه اگر فرض شود، سازمان تلاش لازم براي حفظ و پرورش وي را انجام داده باشد، در هر حال، خصوصاً در فن آوری، مسئلهاي اجتناب ناپذير است؛ در حالت دوم، اغلب سازمان فعاليتهاي لازم در استعدادداري و استعدادپروري را انجام نداده است و صرفاً با سياسي كاري، مانع خروج استعداد شده است. در اين حالت، فرد ممكن است به دلايلي در سازمان بماند، اما نه تنها به فردي وامانده تبديل می‌شود، بلكه، می‌تواند خشم و ناراحتي خود را به سادگي به سايرين منتقل نمايد.
اين سه عامل در كنار يكديگر، بدون در نظر گرفتن هرگونه شرايط سياسي، اجتماعي و اقتصادي كشور و جهان، كه خود عامل كليدي تلاطم و عدم ثبات در سطوح مختلف جامعه است، نشان می‌دهند كه شرکتهای دانش بنیان با چه فضاي پر تنشي روبه‌رو هستند.
5. سیدجوادین، سیدرضا، پهلوان شریف، محمدامین. (1396). مدیریت استعداد، مبانی و رویکردهای مفهومی. اندیشه مدیریت راهبردی، 11(1)، 141-170.
6. سیدی، امیر. (1391). مدیریت استعداد در فرایندهای توسعه منابع انسانی. ماهنامه اجتماعی، علمی و فرهنگی کار و جامعه، 149، 12-18.
7. صحت، سعید، تقوی فرد، محمدتقی، سلامی، رضا، افشاریان، مجتبی. (1398). چارچوب یی برای پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت استعداد در شرکت های دانش بنیان. مطالعات مدیریت راهبردی، 10(37)، 41-60.
8. مهدی، رضا، شفیعی، مسعود. (1399). چارچوب و چهارچوب راهنما برای دانشگاه نوآور و ارزش آفرین. نوآوری و ارزش آفرینی، 17(9)، 1-14.
9. یزدانی، مهرداد، محبی، سراج الدین، باقری، مهدی، رنجبر، محمد حسین. (1399). بررسی تطبیقی چارچوب های مدیریت استعداد: درس هایی برای نظام منابع انسانی ایران. فصلنامه ایرانی آموزش و پرورش تطبیقی، 3(1)، 609-623.
10. Al Ariss, A., Cascio, W. F., & Paauwe, J. (2014). Talent Management: Current Theories and Future Research Directions. Journal of World Business, 49, 173-179.
11. Barnard, R. (2006). Research Methods in Anthropology: Qualitative and Quantitative Approaches (4th ed.). Oxford: AltaMira Press.
12. Barry, L., Bohdal-Spieglhoff, U., Erickson, R., & Lamoureux, K. (2014). Global Human Capital Trend Engaging the 21st-centrury workforce, Talent Acquisition Revisited. New Jersey: Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte.
13. Berger, L., & Berger, D. (2004). The Talent Management Handbook. New York: McGraw-Hill.
14. Bergeron, C. (2004). Build a Talent Strategy to Achieve Your Desired Business Results. Handbook of Business Strategy, 133-139.
15. Bersin, J., Agarwal, D., Pelster, B., & Schwartz, J. (2015). Global Human Capital Trends, Introduction: Leading in the New World of Work. New Jersey: Deloitte University Press.
16. Brown, D., Bersin, J., Gosling, W., & Sloan, N. (2016). Human Capital Trends: Engagement, Always on. New Jersey: Deloitte University Press.
17. Cappelli. (2008). Talent Management for the 21st Century. Harvard Business Review, 86(3), 47.
18. Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review, 19, 304-313.
19. Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Other Don't. New York: Random House.
20. Corbin, J., & Strauss, A. (2015). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (4th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publication.
21. Curtis, B., Hefley, B., & Miller, S. (2016). People Capability Maturity Model, Hanscom AFB.
22. Dries, N., Cotton, R. D., Bagdadli, S., & Ziebell de Oliveira, M. (2014). HR Directors’ Understanding of ‘Talent’: A Cross-Cultural Study. In A. Al Ariss, Global Talent Management (pp. 15-28). Cham: Springer International Publishing.
23. Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & Gonzalez-Cruz, T. F. (2013). What Is the Meaning of 'Talent' in the World of Work?. Human Resource Management Review, 23, 290-300.
24. Gallardo-Gallardo, E., Nijs, S., Dries, N., & Gallod, P. (2015). Towards an Understanding of Talent Management as a Phenomenon-driven Field Using Bibliometric and Content Analysis. Human Resource Management Review, 25, 264-279.
25. Goldsmith, M., & Carter, L. (2010). Best Practices in Talent Management: How the World's Leading Corporations Manage, Develop, and Retain Top Talent (1st ed.). San Francisco
26. Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent Management: A Critical Review. Human Resource Management Review, 16, 139-154.
27. Lipman, V. (2015). The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World. New York: Prentice hall press.
28. Phillips, D. R., & Roper, K. O. (2009). A model for talent management in real estate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 7–16.
29. Rothwell, W. (2010). Effective Sucession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within (4th ed.). New York: AMACOM.
30. Silzer, R., & Church, A. H. (2010). Identifying and Assessing High-Potential Talent: Current Organizational Practices. In R. Silzer, & B. E. Dowell, Strategy-Driven Talent Management (pp. 213-279). San Francisco: Jossey-Bass.
31. Silzer, R., & Dowell, B. E. (2010). Strategy-driven talent management: A Leadership Imperative. San Francisco: John Wiley & Sons.
32. Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013). Talent Management and the Relevance of Context: Towards a Pluralistic Approach. Human Resource Management Review, 23, 326-336.
|
|
[1] . Thunnisn et al.
[2] . Talent Acquisition
[3] . Talent Retention
[4] . Talent Development
[5] . Curtis et al.
[6] . Collins
[7] . Dries et al.
[8] . Transferability
