ارائه¬ی الگوی مربی گری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی
الموضوعات :
مریم جوانمرد
1
,
سید نجم الدین موسوی
2
,
محمد حکاک
3
,
امیرهوشنگ نظرپوری
4
1 - دانشجو ی دکترا دانشکده علو م اقتصادی و اداری دانشگاه لرستان.
2 - دانشیار گروه مدیریت، دانشکده اقتصاد و علوم اداری، دانشگاه لرستان
3 - دانشگاه لرستان
4 - دانشگاه لرستان
الکلمات المفتاحية: مربی گری معکوس, بهبود شکاف مهارتی, کسب و کارهای نوپا, منابع انسانی,
ملخص المقالة :
در عصر حاضر، منابع انسانی جزء لاینفک سازمان ها، کسب و کارها و صنایع مختلف در مسیر دستیابی به اهداف می باشد که با توجه به توسعه ی بخش کسب و کارهای نوپا و اینترنتی، رقابت در این عرصه با توجه به شرایط پرتلاطم محیطی افزون شده است و نیاز است تا این گونه کسب و کارها نسبت به تطبیق سازی، هماهنگ سازی و همگام سازی کارکنان با آخرین سطح مهارت ها، نوآوری ها و تکنولوژی های موجود بین المللی و کاهش سطح شکاف مهارتی کارکنان اقدام نمایند که یکی از ابزارها و تکنیک های ارائه ی شده جهت تسریع و تسهیل این مهم، مربی گری معکوس است. در همین راستا، مقاله حاضر با هدف ارائه ی الگوی مربی گری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی انجام شده است. از لحاظ رویکرد پژوهش، روش کیفی به طور ویژه روش نظریه ی داده بنیاد بکار برده شده است. ابتدا محقق نسبت به تهیه پروتکل مصاحبه بر اساس ابعاد و مؤلفه های به دست آمده از مبانی نظری و پیشینه ی تحقیق اقدام نمود و سپس از طریق روش نظریه ی داده بنیاد، نسبت به مصاحبه با 15 نفر از مدیران، کارآفرینان و صاحبان کسب و کارهای نوپا که به صورت هدفمند تا رسیدن به اشباع نظری انتخاب شدند، اقدام نمود. نتایج تحقیق نشان داد که متغیرهای علّی شامل تمهیدات مدیریتی و سازمانی؛ متغیرهای زمینه ای شامل توسعه زیرساخت های اطلاعاتی و ارتباطی و تحلیل استراتژیک فضای کسب و کار؛ متغیرهای محوری شامل مقوله های مربی گری بهبود شکاف مهارتی؛ متغیرهای مداخله گر شامل مقوله-ی محرّک های ایجابی، محرّک های کنترل کننده و محرّک های سلبی؛ متغیرهای راهبردی شامل خلاقیت آفرینی فردی، عدالت گستری و نفی تبعیض، مشارکت محوری در سازمان و مدیریت دانش سازمانی می باشد و متغیرهای پیامدساز شامل مسلّح شدن به کارکنان خلاق، مجهز شدن به سیستم های کارآمد و امن و تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده می باشد.
1. Martone, D. (2023). A guide to developing a competency-based performance management
system. Employment Relations Today, 30(3), 23
2. Balaraman, P., & Kamalakannan, P. (2016). Skill gap analysis and training needs in Indian aerospace industry. Journal of Airline and Airport Management, 6(2), 115-132.
3. Gawrycka, M., Kujawska, J., & T Tomczak, M. (2020). Competencies of graduates as future labour market participants–preliminary study. Economic research-Ekonomska istraživanja, 33(1), 1095-1107
4. چناری، ز. رضایی زاده، م. الیاسی، ق. بندعلی، ب. (1398). شناسایی و تبیین راه¬حل¬های ارتقای فرآیند مربی¬گری سازمانی، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، دوره 12، شماره45.
5. Chitra, K. (2021). Post-Millennial generation’s prudence on employability skills. Turkish Journal of Computer and Mathematics Education (TURCOMAT), 12(12), 104-112.
6. Kirsebom, O. S., Jones, S., Strömberg, D. F., Martínez-Pinedo, G., Langanke, K., Röpke, F. K., ... &Trzaska, W. (2019). This is a self-archived version of an original article. This version may differ from the original in pagination and typographic details. PHYSICAL REVIEW LETTERS Phys Rev Lett, 123, 262701.
7. Kosonen, I. (2017). Digital marketing skills gap in Berlin startups.
8. CHAAYA, L., ABOU HAMAD, J., & BEYROUTHY, G. (2019). Skills Gap and Upskilling: Isolating and Reducing the Gap in MENA e-Businesses.
9. McGuinness, S., & Ortiz, L. (2016). Skill gaps in the workplace: measurement, determinants and impacts. Industrial relations journal, 47(3), 253-278.
11. Ejiwale, J. A. (2019). Minimizing Skills and Training Gaps through Professional Development Courses. Journal of Education and Learning, 13, 318-323.
12. Hamed, J. Beyrouty, G. (2019). Skills Gap and Upskilling: Isolating and Reducing the Gap in MENA e-Business, https://www.researchgate.net/publication/338371185.
13. OECD (2019). OECD Skills Strategy 2019: Skills to Shape a Better Future. OECD Publishing.
14. Meta, S. M. (2022). Critical Literature Review on Bridging Skills Gap through Development of Professional Courses: A Remedy for Unemployment Crisis in Kenya, Advances in Applied Sociology, Vol.12 No.9.
15. Murphy, W (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resources Management, 51(4), 549-574.
16. Brewer, A. (2016). Mentoring from a positive psychology perspective. Learning for mentors and mentees. Switzerland: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3- 319-40983-2
17. Culver, A. L. (2021). Work-integrated learning in closing skills gap in public procurement: A qualitative phenomenological study (Doctoral dissertation, Franklin University)
18. سلام زاده، ر. (1395). بررسی عوامل مؤثر بر رشد کسب و کارهای نوپا، فصلنامه مدیریت کسب و کار، دوره5، شمار14.
19. کرد حیدری، ر. منصوری، ف. خداداحسینی، ح. (فراترکیب عوامل مؤثر بر توسعه کسب وکارهای فناورانه نوپا در اکوسیستم کارآفرینی.
20. Ahadi, A., Kitto, K., Rizoiu, M. A., & Musial, K. (2022). Skills Taught vs Skills Sought: Using Skills Analytics to Identify the Gaps between Curriculum and Job Markets. In Proceedings of the 15th International Conference on Educational Data Mining (p. 538).
21. Shmatko, N., & Volkova, G. (2020). Bridging the skill gap in robotics: Global and national environment. Sage Open, 10(3), 2158244020958736.
22. Gadomska, K. (2020). Effectivenes of reverse mentoring in creating intergenerational relationships, Journal of Organization Change Management, DOI: 10.1108/JOCM-10-2019-0326
23. سیدنقوی، م. صوفی، ب. واعظی، ج. اختری، پ. (1401). تبیین الگوی خط مشی دو جانبه گرایی در عرصه مربی¬گری با رویکرد اکتشاف و انتفاع. فصلنامه خط مشی¬گذاری عمومی در مدیریت، شماره46.
24. Ahmeti, E. (2022). Skills Gap in the Information Technology Sector in Kosovo, Journal of Rochester Institute of TechnologyRochester Institute of Technology.
25. Gawrycka, M., Kujawska, J., & T Tomczak, M. (2020). Competencies of graduates as future labour market participants–preliminary study. Economic research-Ekonomska istraživanja, 33(1), 1095-1107.
26. Cico, O. (2019, November). The Impact of IT Bootcamp on Student Learning-Experience from ICT Enabled Experiential-Based Course. In International Conference on Software Business (pp. 430-435). Springer, Cham.
27. Zauschner-Studnicka, S. (2017). A model for reverse- mentoring in education. International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 11 (3), 546 -553
28. Bano, Y., & Shanmugam, V. (2020). Review on Strategies for Bridging the Employability Skill Gap in Higher Education. International Journal of Recent Technology and Engineering (IJRTE), 7.
29. Olusa, A. O. (2019). Skills Gap Assessment to Enhance the Delivery of Technical and Vocational Education: A Case Study of Electrical Installation Graduates in Ogun and Kaduna States of Nigeria. University of the West of England.
فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی سال دهم، شماره 37، تابستان 1402، 238- 201 | Quarterly Journal of Training and Development of Human Resources Vol.10, No 37, 201-238
|
ارائهی الگوی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی
مریم جوانمرد1
سید نجم الدین موسوی2
محمد حکاک3
امیر هوشنگ نظر پوری4
(تاریخ دریافت: 11/1/1402؛ تاریخ پذیرش: 11/5/1402)
چکیده
در عصر حاضر، منابع انسانی جزء لاینفک سازمانها، کسب و کارها و صنایع مختلف در مسیر دستیابی به اهداف میباشد که با توجه به توسعهی بخش کسب و کارهای نوپا و اینترنتی، رقابت در این عرصه با توجه به شرایط پرتلاطم محیطی افزون شده است و نیاز است تا این گونه کسب و کارها نسبت به تطبیقسازی، هماهنگسازی و همگامسازی کارکنان با آخرین سطح مهارتها، نوآوریها و تکنولوژیهای موجود بینالمللی و کاهش سطح شکاف مهارتی کارکنان اقدام نمایند که یکی از ابزارها و تکنیکهای ارائهی شده جهت تسریع و تسهیل این مهم، مربیگری معکوس است. در همین راستا، مقاله حاضر با هدف ارائهی الگوی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی انجام شده است. از لحاظ رویکرد پژوهش، روش کیفی به طور ویژه روش نظریهی داده بنیاد بکار برده شده است. ابتدا محقق نسبت به تهیه پروتکل مصاحبه بر اساس ابعاد و مؤلفههای به دست آمده از مبانی نظری و پیشینهی تحقیق اقدام نمود و سپس از طریق روش نظریهی داده بنیاد، نسبت به مصاحبه با 15 نفر از مدیران، کارآفرینان و صاحبان کسب و کارهای نوپا که به صورت هدفمند تا رسیدن به اشباع نظری انتخاب شدند، اقدام نمود. نتایج تحقیق نشان داد که متغیرهای علّی شامل تمهیدات مدیریتی و سازمانی؛ متغیرهای زمینهای شامل توسعه زیرساختهای اطلاعاتی و ارتباطی و تحلیل استراتژیک فضای کسب و کار؛ متغیرهای محوری شامل مقولههای مربیگری بهبود شکاف مهارتی؛ متغیرهای مداخلهگر شامل مقولهی محرّکهای ایجابی، محرّکهای کنترل کننده و محرّکهای سلبی؛ متغیرهای راهبردی شامل خلاقیت آفرینی فردی، عدالت گستری و نفی تبعیض، مشارکتمحوری در سازمان و مدیریت دانش سازمانی میباشد و متغیرهای پیامدساز شامل مسلّح شدن به کارکنان خلاق، مجهز شدن به سیستم های کارآمد و امن و تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده میباشد.
کلیدواژه‌ها: مربیگری معکوس، بهبود شکاف مهارتی، کسب و کارهای نوپا، منابع انسانی
مقدمه
طبق گزارشات، مدیران ارشد در سراسر جهان شکافهای مهارتی را یکی از پنج دغدغهی اصلی خود میدانند؛ همچنین گزارشهای صورت گرفته در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه حاکی از آن است که شكاف مهارتي؛ توانايي سازمانها و شركتها را براي رشد، نوآوري و ارائه به موقع محصولات و خدمات، رعايت استانداردهاي كيفيت و الزامات زيست محيطي و اجتماعي در این کشورها را محدود میسازد(1). همچنین داوان و بهرا5(2021) اذعان داشتند از مشکلات اساسی در بخش کارآفرینی؛ وجود تعداد زياد جمعيت بيكار است كه از نظر مهارت جهت ورود به بازار كار تخصص لازم را ندارند. با توجه به این که مهارت و دانش نیروی محرّکهی رشد اقتصادی و توسعهی اجتماعی برای هر کشوری است(2)؛ لذا فراروي اين نظرگاه شايستگيها، خواستگاه تئوريكي مهارتها ميباشند چرا كه شركتهايي كه ميزان شايستگي بیشتری دارند از نظر مهارت و دانش در سطح بالاتری قرار دارند؛ به عبارتی دیگر به لحاظ مفهومشناسی؛ شايستگيها شامل دانش، مهارتها، نگرشها، ارزشها و رفتارهايي ميباشد که برای دستیابی به سطح عملکرد مطلوب در یک فعالیت یا وظیفهی خاص ضروری میباشد(3). در تعریف دیگر؛ شایستگی به ظرفيتهايي اطلاق میگردد كه در يک فرد نهادينه شده است و منجر به بروز رفتارهايي ميگردد كه خواستههاي شغلي را در پیرامون و فضای مالی و اقتصادی اطراف سازمان برآورده میسازد و این امر نتایج مطلوبی را به همراه دارد(4).
در عصر حاضر، کسب و کارهای نوپا نقش بسیار مهمی در رشد اقتصاد دارند(5) و کسب و کارهای نوپا برای بقا در محیط کسب و کار نیازمند وجود شايستگيهاي منحصربه فردي چون دانش، مهارت و نگرشهايي هستند كه توسعه دهندگان پروژههاي نرمافزاری به آن نياز دارند. با توجه به نبود روشها و چارچوبهايي براي هدايت، تاسيس و فعاليت استارتآپها، توسعه دهندگان روشهاي موقتي را براي راهاندازي شركتها اتخاذ ميكنند و اين موضوع بيشتر منجر به شكست میگردد(6). در این راستا؛ سیستمهای مدیریت شایستگی به کارفرمایان اجازه میدهد تا عملکرد کارکنان را ارزیابی کنند. استفاده از این سیستمها به مدیران و سرپرستان این امکان را میدهد که شکافها را شناسایی کنند، آموزشهای اصلاحی را صورت دهند، کارکنان را به کار بگیرند و به طور مناسب با کارکنان فعلی نسبت به دستیابی به اهداف مشخص اقدام نمایند(14). با توجه به این که شایستگی مبتنی بر مدیریت عملکرد سیستمی به رسمیت شناخته شده برای توسعه و انتشار مهارتها و رفتارهایی که كاركنان به آن نياز دارند، میباشد؛ سازمانها در آينده به این شایستگیها نیاز خواهند داشت؛ بنابراين براي داشتن چنين کارکنانی نیاز است تا آموزشهای لازم در شرکت، برنامهریزی و تدبیر شود(1). نتایج تحقیقات نشان میدهد که شرکتهای خُرد با توجه به عرصهی شدید رقابت در فضای کسب و کار، شکاف مهارتی را بیشتر احساس میکنند و به این منظور سعی دارند تا از کارکنان با تخصص ویژه و دارای مهارتهای خاص مطابق با آخرین پیشرفتهای تکنولوژیکی پیرامونی استفاده نمایند(7).
تحقیقات شان ميدهند تعداد محدودي از مطالعات به موضوع شكاف مهارتی در عملكرد در سطح شركتهاي كسب و كاري پرداختهاند؛ همچنین تحقیقات در مورد شکاف مهارتها در طول سی سال گذشته توجه زیادی را به خود جلب کرده است(8). محققين شكاف مهارتي را پديدهاي توصيف ميكنند كه در آن سطوح مهارت كاركنان براي برآوردن الزامات شغل فعلی آنها کافی نیست. فقدان تحقیق در این زمینه به ویژه با توجه به این که شکافهای مهارتی نیروی محرکهی اولیه در تصمیمگیریهای سرمایهگذاری آموزشی شرکتها و کارکنان است، مورد توجه قرار گرفته است(9). وجود شکاف مهارتی در شرکتهای کسب و کارهای نوپا به بهرهوری شرکت آسیب میرساند، زیرا متوسط بهرهوری کارکنان شرکت در صورت وجود شکاف مهارتی کمتر میگردد (4)؛ شكاف مهارتي همچنين به افزايش هزينههاي متوسط نيروي كار منجر ميشود، زيرا شركت به ازاي هر واحد توليد نيازمند نيروي متخصص بيشتري ميباشد و در نهايت سودآوري در سطح شركت تحت تاثير شكاف مهارتي كاهش مييابد. در این راستا؛ شرکتها، کسب و کارها و صنایع مختلف نسبت به به کارگیری ابزارها و رویکردهای جدید توسعهی کارکنان اقدام نمودهاند که یکی از این ابزارهای کلیدی، روش مربیگری میباشد. در دههی اخیر، ابزار مربیگری به عنوان روشی جهت توسعهی منابع انسانی محبوبیت فراوانی میان رهبران و کارکنان سازمانها پیدا کرده است به طوری که سازمانها منابع مادی، مالی و انسانی زیادی را بر روی آن سرمایهگذاری میکنند. مربیگری به معنای کسب اطلاعات و دانش از فردی مجرّب به وسیلهی برقراری ارتباطات رسمی و غیررسمی میباشد که بر اساس اعتمادی متقابل و با حُسن نیّت صورت میگیرد(4). مربیگری به فراخور و ماهیت سازمانی، دارای انواع مختلفی است از منظر اجرایی و روش، میباشد که یکی از جذابترین آن، مربیگری معکوس است. مربيگري معكوس روشها و رويكردهاي جديدي در اجراي آموزش و ايجاد انگيزه در كاركنان جهت تبادل شايستگيها و دانش در بين نسلهاي كاركنان فراهم ميآورد به طوري كه افراد با تجربه از افراد كم تجربه فناوريهاي جديد را ميآموزند كه اين امر منجر به پر كردن شكاف مهارتي بين نسلهاي متفاوت كاركنان در فضاي شرکتها میگردد.
در یک کسب‌وکار نوپا، روابط آموزشی یا از طریق استخدام مربیان حرفه‌ای یا از طریق گروه‌های دارای نبوغ فکری، اغلب در خارج از ساختار شرکت حرکت میکند. این گروه‌ها فرصت بروز ایده‌های جدید، روشهای مختلف کار، تجربیات و چالش‌های جایگزین را فراهم میکنند. مربیگری معکوس تضمین میکند که کسب‌وکارهای نوپا میتوانند خود را در معرض تجربیات نسل جدیدی قرار دهند که از تکنیکها و ابزارهای مختلفی برای انجام کارهای خود استفاده میکند. بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک، به‌خصوص آنهایی که وضعیت خوب و پایگاه مشتری قوی دارند، ممکن است با این مساله مشکل داشته باشند و آن را ضروری ندانند. آنها به‌طور کلی عملکرد موفقی دارند. با این حال، نسل جوانی که اکنون با تکنولوژی آشنایی دارد و به شیوه‌های جدید و مختلفی کار میکند، بعدا تبدیل به مشتری میشود و اگر شرکت ها از نیازهای آنها آگاه نباشند،سهم بازار کسب و کارها ناگزیر از بین می‌رود. در کسب‌وکارهای نوپا گزینه‌ها و فرصت‌ها برای مربیگری و نه صرفا مربیگری معکوس، میتواند محدود شود. در این شرکتها زمان معمولا غنیمت است و ممکن است تعداد کارکنانی که مهارت‌هایشان قابل بهره‌برداری است، خیلی کم باشد. به هر حال، بیشتر کسب‌وکارها در شبکه‌ای آزاد از عرضه‌کنندگان فعالیت میکنند که محصولات، خدمات و مهارتهای آنها در ارائه ارزش به مشتریان نقش دارد. وقتی با بیشتر کسب‌وکارهای نوپا صبحت میگردد، از تمایلشان به استخدام افراد جوان و شایسته صحبت میکنند. همچنین یافتن مربیانی از خارج ساختار شرکت دیدگاه‌هایی را وارد میکند که افراد داخل کسب‌وکار از آن غافلند.
در این راستا؛ با توجه به اهمیت نقش کسب و کارهای نوپا در توسعه و پیشرفت اقتصادی کشور و اهمیت نقش مربیگری معکوس در توسعه و پیشرفت این گونه از کسب و کارها، این پژوهش در پی پاسخ به این مسئله است که مدل مربیگری معکوس با هدف بهبود شکاف مهارتی در بین نیروی انسانی در کسب و کارهای نوپا چگونه است به عبارت دیگر، عوامل پیشبرنده مربیگری معکوس با هدف رفع خلأ و شکاف مهارتی در بین نیروی انسانی در کسب و کارهای نوپا کداماند.
ادبیات تحقیق
مربیگری معکوس
مربیگری یکی از روشهای کلیدی جهت توسعهی کارکنان است که توسط سازمانها مورد استفاده قرار میگیرد که مزایای متعددی برای کارکنان و سازمان در راستای دستیابی به اهداف ارائه میکند(27). در سال‌های اخیر، انواع جدیدی از راهبری و هدایت کارکنان در پاسخ به شرایط متغیر و تلاطمات محیطی به وجود آمده است که شامل تغییرات در بازار کار، تغییرات جمعیتی و در نتیجه تنوع مهارتی کارکنان در سازمانها است که سازمان را ملزم به تغییر رویکرد خود در مدیریت منابع انسانی و جستجوی روشها و ابزارهای جدید برای ایجاد روابط بین نسلی کارکنان میکند. بر اساس تحقیق گادومسکا(2020) مزایای مربیگری از سه منظر سازمانی، مربی و متربی به صورت جدول(1) میباشد:
جدول(1): مزایای مربیگری از سه منظر سازمانی، مربی و متربی(21)
برای سازمان | برای مربی | برای متربی |
|---|---|---|
-برقراری تعاملات سازمانی و شبکه سازی بهینه -تسهیل ارتباطات سازمانی -افزایش همکاری و هماهنگی بین کارکنان -افزایش انگیزه بین کارکنان -توسعه رهبری -افزایش جذابیت سازمان برای کارکنان -پشتیبانی از شمول و تنوع مدیریت -افزایش سطح صداقت -یادگیری سازمانی -توسعه شفافیت سازمانی | -افزایش سطح رضایت کارکنان مجرّب -افزایش سطح مهارت رهبران -افزایش اعتماد به نفس -افزایش انگیزه شغلی -افزایش دانش شخصی کارکنان -کمک به تکرار مهارت های کارکنان -احساس دیده شدن در سازمان | -رشد دانش و مهارت -افزایش سطح بهره وری -فراگیری مهارت های جدید -آماده سازی برای ارتقاء شغلی -افزایش سطح خلاقیت و ایده پردازی |
گسترش و رواج کسب و کارهای اینترنتی و نوپا؛ نیاز به توسعه مهارتهای خاص کارکنان، به‌ویژه مهارتهای دیجیتال، منجر به وضعیتی میشود که یکی از مؤثرترین روشها، مربیگری معکوس است که در آن کارکنان جدیدالورود مفاهیم، روندها و مهارتهای تکنولوژیکی جدید را با کارکنان قدیمی به اشتراک می گذارند، به تدریج افزایش یافت. مربیگری معکوس فرصت ویژهای را برای ایجاد روابط بین نسلی با نقشهای متفاوت فراهم میکند، زیرا یک کارمند جوانتر به مربی تبدیل میشود؛ این نوع مربیگری امکان همکاری بهتر و مسئولانه تر و دستیابی به اهداف متقابل را فراهم می کند؛ ایدهی اصلی راهنمایی معکوس این است که کارکنان جوانتر اما دارای تخصص و مهارت، دانش خود را با افراد مسن که به شایستگیهایی نیاز دارند به اشتراک گذارد(21). مربیگری معکوس یک مفهوم کاملاً جدید از مربیگری است و میتوان آن را به عنوان نوعی هدایت و راهبری هوشمندانه تعریف کرد که در آن یک فرد جوان و کم‌تجربه، مربی همکار با سن و سابقهی بالا میشود. بیشتر مطالعاتی که به بررسی راهنمایی معکوس می‌پردازند در زمینههای سازمانی انجام شدهاند که در آن یک کارمند جدید و شاید جوانتر میتواند دانش فن‌آوری و دیجیتال را به همکاران با تجربه‌تری که فاقد چنین دانشی هستند ارائه دهد؛ مربیگری معکوس همچنین میتواند به توسعهی مهارتهای رهبری، بهبود روابط بین نسلی، افزایش تنوع و ایجاد نوآوری کمک کند که به نوبه خود عملکرد روان و گسترش یک سازمان را تضمین میکند.
بهبود شکاف مهارتی
قرن بیست و یکم با خود پیشرفتهای تکنولوژیکی، افزایش تقاضای کسب و کار و بحران‌های اقتصادی عظیم را به همراه داشت که بسیاری از حرفه‌ها را مجبور کرده است مکرراً از نو ابداع کنند و نسبت به نوآوری اقدام نمایند و کارفرمایان مجموعهای از مهارتهای متفاوتی را در زمان‌های مختلف مطالبه کنند(11). اصطلاح مهارت به تکنیکها، شایستگیها و تواناییهای عملی اطلاق میشود که افراد در نتیجه گذراندن دوره آموزشی، چه به صورت رسمی و چه غیر رسمی، به دست آوردهاند(13). شکاف مهارتی به عنوان شکاف قابل توجهی بین قابلیت‌های فعلی سازمان و مهارتهایی که برای دستیابی به اهداف سازمانی و پاسخگویی به تقاضای مشتری نیاز است، تعریف میشود؛ این نقطهای است که در آن یک سازمان ممکن است نتواند رشد کند یا رقابتی بماند؛ زیرا نمیتواند نیازهای مهم و اساسی را با کارکنانی که دانش، مهارتها و تواناییهای مناسب دارند تکمیل کند(28).
شکاف در بین مهارتهای مورد نیاز فضای کسب و کار و مهارتهای کارکنان میتواند هم برای سازمان و هم برای کارکنان زیانآور باشد به عبارت دیگر؛ وظایف کلیدی کارکنان به طور مؤثر و کارآمد انجام نمی‌شوند و منجر به سازش‌های غیراخلاقی و سوءرفتاری میشوند و سازمان در مسیر دستیابی به اهداف سازمانی با چالش مواجه میشود(16). شکاف مهارتی در نیروی کار زمانی رخ میدهد که مهارتهای کارکنان و مهارتهایی که فضای کسب و کار به دنبال آن هستند متفاوت باشد(29). زمانی که مهارتهایی وجود داشته باشد که افراد شاغل در حال حاضر از آن برخوردار نیستند، اما کارفرمایان فکر میکنند برای عملکرد سازمان ضروری هستند شکاف مهارتی رخ می دهد. شکاف مهارتی، فاصلهی بین مهارتهای موجود یک کارمند با مهارتهای بالقوهی مورد انتظار کارفرمایان متناسب با اقتضائات کسب و کارها و فضای پرتلاطم حوزهی اقتصادی و مالی است(20). شکاف مهارتی بسته به شغل مورد نظر و انواع مهارتهای مورد نیاز برای شغل متفاوت است. به عنوان مثال، کارمندانی با عملکرد بالا که به نقشهای رهبری ارتقا مییابند، ممکن است مهارتهای مدیریتی مورد نیاز برای موفقیت را نداشته باشند(14). تا زمانی که آنها این آموزش را دریافت نکنند، بین مهارتهایی که دارند و مهارتهایی که برای عملکرد خوب در کار لازم هستند فاصله وجود دارد. شناسایی شکافهای مهارتی به نفع شرکتها است زیرا تضمین میکند که نیروی کار به خوبی آموزش دیده، آگاه و مجهزتر برای انجام کار است. شکافهای مهارتی از طریق فرآیند تحلیل شکاف مهارتی شناسایی میشوند، کالور6(2021) اظهار داشت که شکاف مهارتی تفاوت بین مهارتهای مورد نیاز برای یک شغل و مهارتهایی که فرد دارد همچنین شکاف مهارتی، شکاف در سطح یا نوع مهارت مورد نیاز برای انجام کار میباشد زمانی که مهارت موجود به اندازهی مورد نیاز برای انجام کار وجود نداشته باشد(19).
کسب و کارهای نوپا
علی‌رغم عدم وجود تعریف روشن و واضح برای نوپا، معیارهای متفاوتی مانند تعداد کارکنان و فروش سالانه ابعادی هستند که میتوانند بین تعاریف شرکتهای بزرگ و نوپاهای کوچک تمایز ایجاد نمایند. به طور کلی دو نوع تعریف برای نوپا قابل تعریف است: نوع اول قابل تشریح در سناریو "کارآفرین"، جایی که شخصی تفکر میکند، ایده میدهد، ایده را به فرصت تجاری تبدیل کرده و خلق ارزش می‌نماید(17). این پدیده به مرحله‌ای قبل از تولد و شروع چرخه عمر شرکت اشاره دارد. در طرف دیگر نوع دوم شرکتهای نوپا را میتوان این‌گونه تشریح نمود: شرکت‌هایی که از پیش برنامههای عملیاتی خود را تنظیم نموده و در مرحله اقدام قرار دارند. با این وجود این شرکتها هنوز در مرحله کسب جایگاه و رشدی هرچند کوچک هستند. این دسته از شرکتها در ابتدای چرخه عمر شرکت قرار دارند، موسس (کارآفرین) و تعداد محدودی پرسنل کلیدی تشکیل‌دهنده کل کارکنان شرکت هستند، نیازهای مالی همانند منابع مالی سرمایه شخصی، خانواده، دوستان و همکاران اندک است، ریسک دستیابی به اهدف بسیار بالاست. لیکن در تعریف نوع دوم شرکتهای کوچک و متوسط را میتوان شرکتهای مستقلی دانست که تعداد کارکنان آن از مقدار خاصی تجاوز نکند. این تعداد مشخص در کشورهای مختلف ثابت نیست و با توجه به مشخصه‌های آن کشور خاص متغیر است. این شرکتها در مراحل ابتدایی رشد و تکامل اقتصادی خود، مورد توجه سرمایه‌گذارانی هستند که با وارد کردن سرمایه خود، شکاف سرمایه و کمبود نقدینگی شرکت های کارآفرین را جبران میکنند و در گروه سهامداران آنها قرار می‌گیرند(18).
بک، کانت و ماکسی موویز7 (2008) نیز معتقدند نوپا، شرکتی است که بین 5 تا 50 نفر پرسنل در آن مشغول به کار هستند. به تعبیر کلاکمر و همکاران8(2018) نوپا، شرکت تازه تاسیس با ریسک‌های کارآفرینانه است که در مرحله توسعه و تحقیق بازار قرار دارد. از آنجا که محصولات این نوع شرکتها عمدتاً نرم‌افزارهایی با قابلیت تولید و تولید مجدد است، معمولا –ونه لزوماً- فعالیت‌هایشان با پروژهایی با تکنولوژی پیشرفته9 گره خورده است. مضاف بر اینکه طرحهای تلکنولوژی محور، ماهیتاً پتانسیل رشد بسیار بالایی دارند(25).
پیشینه تحقیق
سیدنقوی و همکاران(1401) در مقالهی خود در بیان خط مشیهای دوجانبه گرایی در عرصه مربیگری به این نتیجه رسید که اهداف اجرایی برنامه مربیگری دو جانبه گرا، مولفههای راهبردی مرتبط با مربیگری، عوامل تسهیل کننده و بازدارنده است و سازمانها میتوانند با در نظرگرفتن اهداف خود الگوی مربیگری را اجرایی کنند(22). طالشی(1401) در مقالهی خود به در راستای تأثیر مربی گری بر عملکرد فردی کارکنان بیان کرد که مربیگری میتواند بر سطح بهرهوری و عملکرد کارکنان از منظر تخصصی و مهارتی تأثیر مثبت و معنی داری داشته باشد(23). آهیدی و همکاران(2022) در تحقیق خود به این نتیجه رسید که عدم رسیدگی و بهبود شکاف مهارتی در بین کارکنان، منجر به کاهش بهرهوری این افراد در بدو استخدام میگردد(19). راجو و همکاران(2022) در مقالهی خود به این نتیجه رسید که رایج‌ترین نگرانی‌های ذکر شده غلبه بر تفاوت سلسله مراتبی و سوگیری انتخاب در مربیان است؛ با این حال، هیچ شرکتکنندهای این تفاوت سلسله مراتبی را از طریق فرآیند مربیگری معکوس تجربه نکرد و هیچ رابطهی منفی در بین مفروضات مطرح شده یافت نشد. همتی(2022) در مقالهی خود به این نتیجه رسید که شکاف مهارتی در صورت عدم توجه به آن، در بخش فناوری اطلاعات پیامدهای زیادی دارد. این بخش به دلیل تأثیرات این شکاف مهارتی قادر به دستیابی به پتانسیل کامل خود و به کارگیری ظرفیتها نیست؛ اکثر شرکتهای این بخش با کمبود نیروی کار ماهر مواجه هستند. عدم تطابق مهارت در هر دو مهارت فنی و نرم مشاهده میشود؛ این پدیده تنها در هنگام استخدام کارمندان جدید برای شرکتها مشکلی ایجاد نمیکند زیرا اثرات آن منجر به مشکلات دیگری میشود که عملکرد کارآمد را برای شرکتها بسیار چالش برانگیز میکند(23). کولور(2021) در تحقیق خود بیان کرد که توسعه سيستماتيک نيروي كار منجر به شيوهها و استراتژيهاي تجاري بسيار عملي در جهت تقويت قابليتهاي رویهای کسب و کار میگردد که این امر منجر به کاهش شکاف مهارتی میگردد(16). ابوحامد(2019) در مقالهی خود بیان کرد که نیاز به توسعه مهارتهای نرم در میان داوطلبان قبل از ورود نیروی کار به بازار امری ضروری برای کاهش شکاف مهارتی است و مؤسسات آموزشی راهنمایی برای طراحی مجدد دوره‌های آموزشی برای اولویت‌بندی مهارتهای مختلف که بیشترین ارتباط را با محل کار دارد، مفید است؛ همچنین نتایج تحقیق نشان می دهد که شرکتها در یادگیری مستمر کارکنان خود بایستی سرمایه گذاری کنند تا از نیاز به جستجوی افراد جدید در زمان تغییر بازار مصون بمانند(11).
جمعبندی پیشینه و شکاف تحقیق
مرور ادبيات تحقيق نشان ميدهد در حوزه حل مسئله شكافهاي مهارتي پژهشهايي اكتشافي انجام گرفته است. با اين حال سازه شكاف مهارتي مفهومي است كه تا كنون با مربيگري معكوس تئوري سازي نشده است. لذا اولين گپ از نوآوري تحقيق شناسايي تئوريهاي مبتني بر يک مدل مفهومي در راستاي مربيگري معكوس با رويكرد بهبود شكافهاي مهارتي موجود در استارتآپها ميباشد. همچنين شناسايي شاخصها، مؤلفهها و متغيرهاي عوامل علي، زمينهاي، مداخلهگر، راهبردها و پيامدهاي عملكرد سازماني نيز از ديگر شکافهایی است كه اين تحقيق بر اساس بهكارگيري استراتژي گراندد تئوري به آن پاسخ ميدهد. همچنين از آنجايي كه مدل مفهومي نشان دهنده برشهايي از واقعيت هستند و نيز مدلها در دل شرایط زمانی و مکانی قرار دارند، لذا اكتشاف مدلي مبني بر ويژگيهاي شرايط فرهنگي، سياسي، اجتماعي و اقتصادي نيز از ديگر شکافهایی است كه اين تحقيق ميتواند پاسخگوي آن باشد. اين تحقيق با اثبات تئوري مدل مربيگري معكوس با رويكرد بهبود شكاف مهارتي در بخش خصوصي ميتواند مبنايي براي بهبود مهارتها گردد.
روششناسی پژوهش
در این پژوهش از بین روشهای تحقیق کیفی از روش نظریه دادهبنیاد استفاده شد. روش نظریهی داده بنیاد را روشی مناسب برای کشف زمینههای جدید که اطلاعات محدود در رابطه با آنها در محیط مورد این روش به دلیل تناسب آن با محیط مورد مطالعه و تأکید آن بر دادههای برگرفته از زمینه به جای نظریههای موجود کارآمدتر، عملی و قابل اجرا میباشد. در این تحقیق از استراتژی نظریه دادهبنیاد استفاده شده است. در مقالهی حاضر، محقق به منظور دستیابی به حجم نمونه از روش اشباع نظری استفاده نمود و با 15 نفر از کارآفرینان، صاحبان و مدیران عرصهی کسب و کارهای نوپا مصاحبه به عمل آورد. با توجه به اینکه روش گرندد تئوری به عنوان روش تجزیه و تحلیل داده ها انتخاب شد، اهداف زیر تدوین می گردند:
هدف اصلی تحقیق
طراحی الگوی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی
اهداف فرعی تحقیق
- شناسایی عوامل علّی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی؛
- شناسایی عوامل زمینه ساز مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی؛
- شناسایی عوامل مداخلهگر مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی؛
- شناسایی عوامل محوری مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی؛
- شناسایی عوامل راهبردی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی؛
- شناسایی پیامد مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی.
مشخصات جمعیت شناختی افراد مصاحبهشونده در جدول(1) نشان داده شده است:
جدول(1): مشخصات افراد مصاحبهشونده
سابقه فعالیت | کسب و کار نوپا محل فعالیت | رشته تحصیلی | سطح تحصیلات | سن | جنسیت | ردیف |
|---|---|---|---|---|---|---|
8 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | دکتری | 45 | مرد | 1 |
5 | شرکت دانش بنیان | مدیریت منابع انسانی | دکتری | 40 | مرد | 2 |
5 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | کارشناسی ارشد | 38 | مرد | 3 |
4 | استارت آپ | مدیریت منابع انسانی | دکتری | 33 | زن | 4 |
3 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | دکتری | 34 | زن | 5 |
4 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | کارشناسی ارشد | 35 | مرد | 6 |
3 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | دکتری | 36 | مرد | 7 |
7 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | دکتری | 45 | مرد | 8 |
9 | استارت آپ | مدیریت کارآفرینی | دکتری | 48 | زن | 9 |
5 | استارت آپ | مدیریت فناوری اطلاعات | کارشناسی ارشد | 33 | مرد | 10 |
4 | استارت آپ | مدیریت منابع انسانی | کارشناسی ارشد | 34 | مرد | 11 |
3 | استارت آپ | مدیریت کارآفرینی | کارشناسی ارشد | 32 | زن | 12 |
4 | استارت آپ | مدیریت کارآفرینی | کارشناسی ارشد | 36 | زن | 13 |
5 | استارت آپ | مدیریت کسب و کار | دکتری | 41 | مرد | 14 |
8 | استارت آپ | مهندسی صنایع | دکتری | 32 | مرد | 15 |
روش تجزیه و تحلیل داده ها طبق نظریه داده بنیاد و بر اساس سه شیوه کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی بر اساس مدل اشتراوس و کوربین انجام و تمامی مصاحبهها کدگذاری و در مجموع 129کد باز، 47 مفهوم و 17 مقوله شناسایی و احصاء گردیده است.
شکل(2): روند کدگذاری و فراوانی کدها، مفاهیم و مقولهها
تجزیه و تحلیل یافتههای تحقیق
به منظور شناسایی ابعاد و مؤلفههای مؤثر بر الگوی مربیگری معکوس در کسب و کارهای نوپا با رویکرد بهبود شکاف مهارتی منابع انسانی بر اساس دیدگاه مدیران، خبرگان و صاحبان کسب و کارهای نوپا در قالب مدل پارادایمی نظریه داده بنیاد، دادهها طبق ساز و کارهای این نظریه، بر اساس مدل استراوس و کوربین انجام و تمامی مصاحبهها تحلیل شد.
الف. کدگذاری باز
در این مرحله، تمامی مصاحبهها تحلیل شدند و کدهای مورد نظر استخراج شدند. در طول زمان مصاحبه که معمولاً بین 40 تا 60 دقیقه به طول انجامید، دقت میشد که از سؤالات نامربوط و پاسخهای حاشیهای اجتناب شود و بر اساس روشی منظم و از قبل برنامهریزی شده مصاحبهها اجرا شود. برچسب گذاری کدها با استناد به مصاحبهها صورت گرفته و محقق سعی کرده است تا حد ضرورت به بینش افراد نسبت به پاسخ داده شده، پایبند باشد تا از هر گونه سوءگیری احتمالی و ناخواسته تا حد امکان جلوگیری شود. در تمام فرآیند کدگذاریها به حساسیت نظری که از اصول پژوهش نظریهپردازی داده بنیاد بوده است و این کار را جهت غنای هر چه بیشتر پژوهش انجام داده و در ادامه آن دسته از مفاهیم استخراج شده که به عقیدهی پژوهشگر به یک موضوع یا مفهوم مشترک اشاره داشتهاند را تحت عنوانی انتزاعیتر و به عنوان مقوله در نظر گرفته است؛ در جدول(2) به برخی از کدهای اولیه و نکات کلیدی مصاحبهها اقدام میشود:
جدول(2): کدگذاری باز
نکات کلیدی مصاحبه | کد اولیه | نکات کلیدی مصاحبه | کد اولیه |
|---|---|---|---|
پایه مهارت های نرم باید در میان کارکنان در سطح استارت آپ تقویت گردد که میتواند به مهارتهای کار همدلانه/کار تیمی/تفکر از جمله تفکر طبقه بندی شده/ تفکر خلاق/ تفکر انتقادی / شبکه سازی اشاره کرد. | تقویت سطح مهارتهای نرم در میان کارکنان در سطح استارت آپ | در جذب افرادی را مد نظر قرار دهیم که هوش هیجانی بالایی داشته باشند در واقع این فاکتورها را باید لحاظ کنیم. در مرحله توسعه در استارت آپ ها مثل شرکت های بزگ نیست، در شرکت های بزرگ دوره های مدون آموزشی دارند که نیاز سنجی دارند و اصطلاحا مبتنی بر سمینار هستند ولی در استارت آپ ها بیشتر تکنیک های عملی استفاده می گردد. | بالا بودن هوش هیجانی افراد
|
نیازسنجی آموزشی
| |||
توجه به تکنیک های عملی | |||
توسعه کار تیمی | در واقع ما بر اساس همپوشانی های محیطی را باید مدنظر قرار دهیم و هرگاه نیاز جدیدی ایجاد شد ما باید در تعامل با محیط هم فرصت ها و هم تهدیدات را در نظر بگیریم و بر اساس همین فرصت ها و تهدیدات شکاف های مهارتی را شناسایی و پاسخ دهیم. | توجه به همپوشانی های محیطی | |
در نظر گرفتن فرصت ها و تهدیدات محیطی | |||
شناسایی شکاف های مهارتی از طریق رصد محیطی | |||
توجه به نیازهای جدید کسب و کار | |||
تفکر از جمله تفکر طبقه بندی شده | فضا را طوری طراحی کنین که لابه لای کارها به افراد آگاهی سازی، توانمندسازی انجام گیرد. | توانمندسازی از طریق آگاهی سازی | |
تفکر خلاق | مدیران باید سبک ارتباطی باز داشته باشند و نباید سبک ارتباطی بسته داشته باشند | تقویت سبک ارتباطی باز مدیران
| |
تفکر انتقادی | مدیران سبک ارتباطی که انتخاب می کنند سک متناسب با ذائقه نسل باشدبه عنوان مثال نسل z و نسل جدید سبک های ارتباطی متناسب با سبک های کاری و محیط کار غیررسمی را می‌پسندند و نسل جدید دوست دارند به دیدگاههای آن ها بها داده شود و شنیده شوند برای این کار مدیران باید آن ها را در پروژه ها درگیر نمایند و صدای آن ها را بشنوند. | انتخاب سبک ارتباطی متناسب با ذائقه نسل جدید
| |
درگیر کردن افراد جوان توانمند در پروژه ها
| |||
قدرت شبکه سازی در بین کارکنان | داشتن ساختار و سیستم برای تیم سازی وجود داشته باشد، سیستم ارزیابی عملکرد متناسب با عملکرد داشته باشیم و متناسب با همین پاداش دهیم و سیستم پاداش متناسب با عملکرد باشد. | داشتن ساختار و سیستم برای تیم سازی | |
راه اندازی سیستم ارزیابی عملکرد | |||
استقرار سیستم پاداش دهی | |||
به منظور کاهش شکاف مهارتی؛ در فرآیند جذب می بایست شرح شغلی دقیقی از هر وظیفه تعریف گردد و یک طیف نشان دهنده سطوح مهارت افراد جذب شده باشد. در جهت حفظ و توسعه کارکنان ضروری است تا افراد هم سطح جذب شده، آموزشهای یکسان دریافت نمایند | تعریف شرح شغلی دقیق از هر وظیفه
| مشوق هلی درون زا و برون را. مشوق های درون زا آزادی عملی است که به نسل جوان می دهیم، فضا، رسمیت دادن، استقلال دادن به افراد | تعریف و به کارگیری مشوق های درون زا و برون زا
|
رسمیت دادن و استقلال دادن به افراد | |||
طیف بندی سطوح مهارت افراد جذب شده
| راهکار دیگر در جهت رصد محیطی کسب و کار تفکیک کارها و داشتن مارت رهبری توسط نسل قدیمی می باشد و در حین کار بازخورد وجود داشته باشد. | تفکیک کارها و داشتن مهارت رهبری توسط نسل قدیمی | |
بازخورد بهنگام به کارکنان | |||
برگزاری آموزش های یکسان برای کارکنان | با ایجاد فرهنگ تفکر نقادانه توسط رهبر انتقال دانش صورت گیرد و همچنین انتقال دانش با تفکر نقادانه به گونه ای که با ایجاد جو صمیمانه به گونه ای که افراد احساس ترس از بیان نظرات و دیدگاههای خود نداشته باشند | ایجاد فرهنگ تفکر نقادانه توسط رهبر | |
انتقال دانش تخصصی | |||
ایجاد جو صمیمانه | |||
باید به شیوه های صحیح علاوه بر ایجاد محیط امن موضوع را مطرح کرد که فرد نباید به صورت استاتیک باقی بماند و با انتقال دانش خود را به طور همزمان در راستای توسعه و یادگیری بپردازد. | ایجاد محیط امن | فرآیند ایجاد ارتباطات و تعاملات با ۱- فروتنی۲- هوشمندی ۳- ولع داشتن صورت گیرد. گزینه ۱ و ۳ از گزینه های موثر در می باشند که در فرآیند جذب باید به آن توجه گردد چرا که این افراد در برقراری تعاملات مثبت و موثر نقش تعیین کنند های با توجه به ویژگی هایی که دارند ایفا می کنند. | ایجاد ارتباطات و تعاملات با ۱- فروتنی۲- هوشمندی ۳- ولع |
برقراری تعاملات مثبت و موثر | |||
ممانعت از رفتار استاتیکی منابع انسانی | فرستادن افراد به دوره هایی برای یادگیری و مسئولیت دادن به آن ها نقش تعیین کننده ای در تقویت کار تیمی و گروهی دارد. راهکارهای دیگر وجود اهداف مشترک و برگزاری جلسات رسمی بین افراد می باشد. | فرستادن افراد به دوره هایی برای یادگیری و مسئولیت دادن به آن ها | |
تقویت کار تیمی و گروهی
| |||
وجود اهداف مشترک و برگزاری جلسات رسمی بین افراد
| |||
انتقال دانش در راستای توسعه و یادگیری | دریافت پیشنهادات از افراد گروه به دو صورت از بالا به پایین و از پایین به بالا در ساختار کار تیمی، مشارکت گرفتن از گروه به عنوان مثال تیم نیاز به جه مهارت هایی دارد در واقع نیاز افراد تیم نیازسنجی شود. | دریافت پیشنهادات از افراد گروه به دو صورت از بالا به پایین | |
مشارکت گرفتن از گروه | |||
ایجاد ارتباط موثر میان افراد ( کارکنان قدیمی و جدید) به صورتی که همه در زیر سایه فرهنگ غالب سازمان تعریف گردد. در این راستا اگر فرهنگ سازمان بسته و بدون امکان رشد برای افراد قدیمی به صورت تنبیهی باشد. | ایجاد ارتباط موثر میان افراد ( کارکنان قدیمی و جدید)
| کارکنان نیاز دارند تا مهارت ارتباطی خود را با دیگر همکاران و مدیران تقویت کنند تا از این طریق ایده، تجربه و دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند. | تقویت مهارت ارتباطی خود را با دیگر همکاران و مدیران
|
تقویت ایده، تجربه و دانش | |||
ایجاد شرایط و امکان رشد برای افراد قدیمی | کارکنان در جهت انجام وظایف محوله نیاز دارند که در راستای تعیین اهمیت و اولویت فعالیت ها و اختصاص زمان بر اساس اهمیت آنها، توانمند باشند. | تعیین اهمیت و اولویت فعالیت ها و اختصاص زمان بر اساس اهمیت آنها | |
داشتن فرهنگ پویا که منوط به ایجاد یک نگرش کارآفرینان می گردد که افراد با نقشه همدلی، شنود همدلانه و کار تیمی آشنا باشند می تواند به بهبود روابط منجر شود. | داشتن فرهنگ پویا | به منظور کاهش شکاف مهارتی، مراحل جذب، حفظ و توسعه کارکنان بهتر است به این صورت باشد که مطابق با برنامه ریزی استراتژیک و اهداف تعیین شده مهارت ها، شایستگی و دانش موردنظر برای دستیابی به اهداف و محقق شدن برنامه ریزی استراتژیک تعیین گردد تا بر این اساس افراد جذب، حفظ و توسعه یابند. | مراحل جذب، حفظ و توسعه کارکنان مطابق با برنامه ریزی استراتژیک و اهداف تعیین شده |
افراد با نقشه همدلی، شنود همدلانه و کار تیمی | در راستای کاهش شکاف مهارتی از طریق رصد محیطی کسب و کار نیاز است تا رقبای داخلی و خارجی و موقعیت انها و مشتریان و نیازهای انها را بررسی نماییم و وضعیت کنونی استارتاپ را با انها مقایسه نماییم و پس از این تحلیل، مهارت های موردنیاز برای بهبود وضع موجود را تعیین نماییم و از طریق آموزش کارکنان موجود به منظور کسب مهارت موردنظر یا استخدام کارکنان جدید دارای مهارت مورد نظر اقدام نماییم. | بررسی رقبای داخلی و خارجی و موقعیت انها و مشتریان و نیازهای انها | |
تعیین مهارت های موردنیاز برای بهبود وضع موجود
| |||
آموزش کارکنان موجود به منظور کسب مهارت موردنظر یا استخدام کارکنان جدید | |||
به بهبود روابط | بر تعامل و ارتباط دو جانبه در راستای کسب مهارت با همکاری و مشارکت هم تأکید داشته باشند، می توان از طریق این شرایط با استفاده از کارکنان مختلف با مهارت های متفاوت در جهت کاهش شکاف مهارتی گام برداشت. | تعامل و ارتباط دو جانبه در راستای کسب مهارت با همکاری و مشارکت
| |
استفاده از کارکنان مختلف با مهارت های متفاوت در جهت کاهش شکاف مهارتی | |||
گنگ بودن اهداف کلی سازمان و اینکه فرد یا افراد صرفا نیروی کار می باشند که می آیند کاری انجام می دهند، حقوق می گیرند و می روند نباشند. باید جایگاه و نقش هر فرد در سازمان تعریف شود و با ارائه یک هدف روشن و ایجاد اتصال میان هدف سازمان و فرد می توان زنجیره هدفمند نمودن دانش را مربیگری و پیاده کرد | گنگ بودن اهداف کلی سازمان | وجود فرهنگی که بر مشارکت و همکاری کارکنان نسل جدید برای آموزش تمرکز داشته باشد. بر منسوخ شدن دانش در طی زمان اذعان داشته باشند. اعتماد لازم به افراد متخصص جدید با سابقه کمتر وجود داشته باشد. | تمرکز بر مشارکت و همکاری کارکنان نسل جدید برای آموزش |
تعریف جایگاه و نقش هر فرد در سازمان | افرادی از نسل جدید که در ارتباط با مهارت موردنیاز، دارای تسلط هستند را شناسایی و آنها را به عنوان هدایتگر معرفی نمایید، اهداف حاصل از مربیگری معکوس را تعیین کنید | شناسایی افرادی از نسل جدید که در ارتباط با مهارت موردنیاز | |
ارائه یک هدف روشن و ایجاد اتصال میان هدف | امکان ارائه اظهارنظر برای همه افراد وجود داشته باشد. پاداش هایی برای همکاری و نتایج گروهی مثبت در نظر گرفته شود | وجود امکان ارائه اظهارنظر برای همه افراد | |
زنجیره هدفمند نمودن دانش | ساختار سازمانی باید مسطح باشد، تعداد سطوح سازمانی اندک باشد، تصمیم گیری به صورت غیرمتمرکز باشد. | مسطح بودن ساختار سازمانی
| |
تصمیم گیری به صورت غیرمتمرکز | |||
اختلاف مهارتی بین افراد تازه کار و با تجربه وجود دارد برای فرآیند جذب سازمان باید نسبت افراد با تجربه(سینیور) و افراد تازه کار(جونیور) را رعایت کند و برای جذب افراد تازه کار به تعداد افراد با تجربه در استارت آپ توجه نماید. | اختلاف مهارتی بین افراد تازه کار و با تجربه
| مهم ترین مهارتی که در میان افراد در یک استارت آپ باید تقویت گردد مهارت حل مسئله کار تیمی است. | تقویت مهارت حل مسئله کار تیمی |
تنظیم نسبت افراد با تجربه(سینیور) و افراد تازه کار(جونیور) | |||
در حوزه نگهداشت و تجربه همکار فرآیندهایآنبوردینگ( همسوسازی کارکنان تازه وارد در شرکت، فرآیند تطبیق این افراد با روند فعالیت شرکت و همچنین فرهنگ سازمانی آن است) از منتورینگ ها استفاده نماید. در حوزه توسعه روشن و شفاف بودن نردبان رشد و شایستگی های سازمان نیروی تازه وارد بداند در چه حوزه هایی باید خود را رشد دهد. | همسوسازی کارکنان تازه وارد در شرکت
| مجموعه ای از مهارت ها نیاز است از جمله این مهارت ها و مهم ترین مهارت ها توجه به کار تیمی است، مهارت های تکنیکال از جمله مهارت های نرم و مهارت های سخت نیاز است. مهارت های مدیریتی و اجرایی، فروش، بازاریابی و مهارت های اقتصادی مورد نیاز است | توجه به کار تیمی
|
تقویت مهارت های نرم و مهارت های سخت
| |||
توسعه مهارت های مدیریتی و اجرایی، فروش، بازاریابی و مهارت های اقتصادی | |||
روشن و شفاف بودن نردبان رشد و شایستگی های سازمان
| |||
ایجاد امنیت روانی بالا در فضای استارت آپ و افراد جدید ترس از بیان ایده خود نداشته باشند و دوم سازمان از به اشتراک گذاری دانش و انتقال آن حمایت کند. | ایجاد امنیت روانی بالا در فضای استارت آپ
| برای فرآیند جذب مهارت های هر شخص احصا گردد و تقسیم کار صورت گیرد در مرحله جذب. برای اینکار فرآیند یادگیری مستمر صورت گیرد، نشست های مستمر یا همان طوفان فکری برای کشف شکاف مهارتی در مرحله جذب صورت گیرد | فرآیند یادگیری مستمر
برگزاری نشست های مستمر یا همان طوفان فکری برای کشف شکاف مهارتی |
حمایت از اشتراک گذاری دانش و انتقال آن | |||
برگزاری جلسات منظم اشتراک دانش می تواند جلسات منظم کتاب خوانی باشد که از بین تیم های مختلف جمع می شوند و از بین کتاب های مختلف یک کتاب انتخاب می کنند و هر هفته یک بخش را می خوانند و با یکدیگر به بحث و گفتگو پیرامون آن کتاب می‌پردازند به صورت ارائه و یا شیوه های مختلف به صورت منظم باشد و این جلسات در تایم کاری انجام گیرد که حمایت سازمان مشهود باشد. | برگزاری جلسات منظم اشتراک دانش | ما دیتا بیس خوبی از افرادی که مهارت های خاصی که مورد نیاز استارت آپ ها هستند نداریم. فرآیند جذب افراد در این مرحله متفاوت از جذب افراد در بخش های دولتی است و فرآیند جذب افراد بر اساس دوستی، رفاقت است. | طراحی دیتابیس از مهارت های خاص افراد |
هر برنامه ای که به تقویت کار به تقویت روابط افراد تیم منجر گردد مثل برنامه های تیم میلینگ و افراد را به فضای غیر کاری می برد مثلا صبح تا بعد از ظهر بیرون رفتن یا فعالیت ورزش داشتن. | تقویت کار به تقویت روابط افراد تیم
| قاعدتا فرهنگ گفتمان در استارت آپ ها وجود دارد. مشکلی که در حوزه استارت آپ ها هست عوض شدن نسل های کاری بین کارکنان می باشد یا به فروش می رسد استارت آپ. حتی در بیزنیس های سنتی هم عدم انتقال دانش وجود دارد. بنابراین باید فرآیند های جایگزینی و انتقال دانش به صورت تدریجی صورت گیرد. | فرهنگ گفتمان در استارت آپ ها
|
فرآیند های جایگزینی و انتقال دانش | |||
ایجاد گروه‌های دانشی و چپتر است. به گونه ای که افراد با تخصص های یکسان از تیم های مختلف هر چند وقت یکبار خارج می شوند و طی یک جلسه اشتراک دانش شرکت می کنند در واقع تخصص افراد یکسان است و د راستای اهداف سازمان است و اقدامات بهینه ای صورت میگیرد. | ایجاد گروه‌های دانشی و چپتر
| کنار گذاشتن فضای دیکتاتوری در فضای کاری پس افراد نسل قدیم با ایجاد فضای کاری مناسب باعث ایجاد تیم قوی تر گردند | کنار گذاشتن فضای دیکتاتوری در فضای کاری
|
ایجاد فضای کاری مناسب | |||
در فضایی که در آن امنیت روانی بالا است و منطق و استدلال حکمفرما است طبیعتا افراد با تجربه پذیرش مربیگری از سوی افراد جوان تر را خواهند داشت. | دارا بودن امنیت روانی بالا
| از مربیگری معکوس تحت عنوان یادگیری متقابل یاد کنیم. با آماده کردن ذهن افراد برای یادگیری است می توان عمل کرد به گونه ای که نسل جدید به نسل قدیمی آموزش دهد. هر کسی چیزی برای یاد دادن دارد. | آماده کردن ذهن افراد برای یادگیری
|
آموزش نسل جدید به نسل قدیمی | |||
پذیرش مربیگری | |||
خیلی باید از لحاظ مهارت ارتباطی و ادراکی نیرو باید خیلی قوی باشند و اصطلاحا جوشکار خوبی باشند. در واقع مهارت های نرم به مهارت های سخت بولد و برجسته باشد. | تقویت مهارت ارتباطی و ادراکی
| داشتن برنامه برای افراد جدید توسط افراد قدیمی، برگزاری تیم ورکینگ در استارت آپ. برقراری ارتباطات دوستانه یا غیررسمی. اینکه برای حل مسئله با برقراری حس دوستی بین کارکنان در جهت رفع مشکل اقدام گردد و هر فردی هر چیزی می داند بیان کند. | برگزاری تیم ورکینگ در استارت آپ
|
برقراری ارتباطات دوستانه یا غیررسمی
| |||
بولد کردن مهارت های نرم به مهارت های سخت | |||
برقراری حس دوستی بین کارکنان در جهت رفع مشکل | |||
افرادی را باید جذب کنیم که چند قابلیتی باشند و هم له لحاظ پتانسیل ظرفیت کارهای جدید را داشته باشند یعنی این دوتا شاخص را در جذب مد نظر قرار دهیم. | پتانسیل ظرفیت کارهای جدید | حتما از شعارهای تیمی استـفاده کنند به گونه ای شعاری ملکه ذهن کارکنان شوند و در دید عموم قرار داده شود. حتما در بدو استخدام یکسری شرایط انجام گیرد و یادآور شویم که کار تیمی مهم است که این کار توسط مدیریت انجام گیرد. نوع برخود با افراد تک محوره مشخص گردد. اشاره کردن به جنبه تیم ورکینگ در استارت آپ را جز اهداف قرار گیرد. | شعارهای تیمی
|
اشاره کردن به جنبه تیم ورکینگ در استارت آپ |
گام دوم: کدگذاری انتخابی
در این گام، کدگذاری حول مقولهی محوری و بر مبنای آن به صورت انتخابی صورت میپذیرد. کدگذاری انتخابی میتواند با مرور و بررسی یادداشتهای میدانی و یا یادنوشتههای قبلی که پیش از این یک مرتبه در مرحلهی قبلی کدگذاری شدهاند، انجام شود و یا با کدگذاری دادههایی که بعد از این گردآوری میشوند، صورت
گیرد(فرناندز،2004). با کدگذاری انتخابی مقولات پالایش میشوند. در رویکرد ظاهرشونده زمانی که مقولهی محوری، نمودار شد، کدگذاری انتخابی آغاز شده و مصاحبهها، در جهت متغیر محوری، کدگذاری میشوند. کدگذاری انتخابی، با کدگذاری برای متغیر محوری، سر و کار دارد. در این مرحله، مقولات فهرست شده و ویژگیها و گروهبندیهای مختلفی از آنها انجام میشود. بنابراین، در ادامهی مصاحبهها حول مقولهی محوری استخراج شده در مرحلهی کدگذاری باز، صورت گرفت. در ادامه، کدها و مفاهیم به دست آمده به تفکیک متغیرهای علّی، مداخلهگر، محوری، زمینهساز، راهبردی و پیامدساز ارائه شده است:
جدول(3): متغیرهای علّی
متغیرهای علی | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
تمهیدات مدیریتی و سازمانی | توسعه مدیریتی | ارتباطات و تعاملات مدیران در راستای مربی گری | تقویت مهارت ارتباطی خود را با دیگر همکاران و مدیران | |
تصمیم سازی و مشارکت فعال مدیران | ||||
برقراری ارتباطات مؤثر با کارکنان | ||||
سبک مدیران متناسب با اقتضائات مربی گری معکوس | انتخاب سبک ارتباطی متناسب با ذائقه نسل جدید | |||
توجه به مدیریت مشارکتی | ||||
تقویت سبک ارتباطی باز مدیران | ||||
تفویض اختیار به مدیران جهت پیشبرد مربی گری معکوس | تفویض اختیارات مشخص به مدیران پایین تر | |||
توجه به رویکرد مشارکتی با سایر کارکنان | ||||
بهبود مهارت های مدیران | ||||
دادن آزادی عمل به خبرگان جوان | ||||
تدوین سیاست های مربی گری مؤثر به منظور توسعه آموزش کسب و کار | ||||
توسعه راهبردی | تدوین سیاست های اثربخش | طراحی سیاست های مربی گری متناسب با اهداف سازمانی | ||
شفاف سازی اهداف کسب و کار برای کارکنان | ||||
همسوسازی آحاد کارکنان در راستای اهداف مربیگری معکوس | تقویت باورها و ارزش های سازمانی | |||
ایجاد انگیزه مضاعف و حرکت صحیح سیستم به سمت اهداف | ||||
یکپارچگی کارکنان در باورها، عملکرد و اهداف کسب و کار | ||||
تلاش مدیران و کارکنان در مسیر دستیابی به اهداف | ||||
توسعه ساختار ارتباطی | تعاملات بین کارکنان | فرآیند ایجاد ارتباطات و تعاملات | ||
برقراری ارتباطات دوستانه یا غیررسمی | ||||
مهارت شبکه سازی و ارتباطی کارکنان | ||||
شبکه سازی بین کارکنان جهت تسهیل فرآیند مربی گری معکوس | قدرت شبکه سازی در بین کارکنان | |||
توسعه سیستم های شبکه محور در کسب و کار در بین مدیران و کارکنان به صورت یکپارچه | ||||
ساختار کسب و کار | اصلاح ساختاری
| ایجاد ساختارهای مسطح | ||
توسعه ساختار تیم محور | ||||
ایجاد ساختارهای ارگانیک بر مدار مربی گری | ||||
چابک سازی سازمانی جهت همکاری کارکنان | رفع ساختارها و پست های زائد | |||
تسریع و تسهیل مراودات سازمانی و کسب و کار | ||||
توسعه دانشی و مهارتی | مهارت افزایی | مهارت های تخصصی | تقویت سطح مهارتهای نرم در میان کارکنان در سطح استارت آپ | |
طیف بندی سطوح مهارت افراد جذب شده | ||||
شناسایی شکاف های مهارتی از طریق رصد محیطی | ||||
توسعه مهارت های مدیریتی و اجرایی، فروش، بازاریابی و مهارت های اقتصادی | ||||
مدارک معتبر بین المللی
| الزام شدن مدارک معتبر جهانی در حوزه منابع انسانی، تدوین دستورالعمل های مربوط به آموزش | |||
لزوم برگزاري دوره هاي آموزشي، تدارک برنامه های آموزشی | ||||
اخذ گواهینامه های معتبر توسط کارکنان و ارائه استانداردهای آموزشی | ||||
دانش افزایی |
يادگيري
| برگزاری نشست های مستمر یا همان طوفان فکری برای کشف شکاف مهارتی | ||
زنجیره هدفمند نمودن دانش | ||||
ترویج آموزش و توسعه دانش تخصصی | ||||
میل به فراگیری دانش جدید و روز دنیا | ||||
انتقال دانش در راستای توسعه و یادگیری | ||||
انتقال و توسعه دانش و تجربه | ||||
ارايه آموزش‌هاي تخصصي مورد نياز به كارفرمايان | ||||
قابليت حل مسئله | اشتراك گذاري دانش، تسهیم دانش | |||
انتقال دانش تخصصی | ||||
ايجاد سازمان مجازي شامل آموزش الكترونيكي و انجام كار از راه دور | ||||
استفاده از بروزترين و پيشرفته‌ترين فن‌آوري‌هاي مربوط به آموزش‌هـاي از راه دور و توسعه آموزش سیّار |
شرایط زمینهای: نشاندهنده یک سری خصوصیات ویژه است که به پدیده دلالت میکند. به عبارتی، محل حوادث یا وقایع مرتبط با پدیده در طول یک بعد است که در آن کنش متقابل برای کنترل، اداره و پاسخ به پدیده صورت میگیرد(استراوس و کوربین،1393). مشخصات آن به شرح جدول(6) است:
جدول(6): متغیرهای زمینهای
پدیده زمینهای | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
توسعه زیرساخت های اطلاعاتی و ارتباطی | توسعه شبکههای اجتماعی | شبکه سازی هدفمند | ایجاد بسترهای ارتباطی بین کارکنان | |
زمینه سازی از طریق فناوری اطلاعات | ||||
تشکیل گروه های اجتماعی | ||||
ایجاد شبکه های کاری | ||||
سرعت بخشی به ارتباطات | برقراری ارتباطات دوستانه یا غیررسمی | |||
گفتمان سازی بین شبکه کارکنان | ||||
ایجاد شبکه اجتماعی قوی، برقراری ارتباط مداوم با کارکنان | ||||
تقویت زیرساختهای ICT | تجهیز سازمان به فناوری اطلاعات پیشرفته وشبكه جهاني | به کار گیری ابزارها و تکنولوژی های فناوری اطلاعات | ||
توسعه زیرساخت های ارتباطی | ||||
طراحی دیتابیس از مهارت های خاص افراد | ||||
مديريت يكپارچگي سيستم هاي اطلاعاتي | ايجاد برنامه هاي كاربردي جهت حمايت از فعاليتهاي سازمان | |||
تسهیل فرآیندهای اطلاعاتی | ||||
انتشار اطلاعات در سرتاسر مرزهاي سازمان | ||||
تحلیل استراتژیک فضای کسب و کار | رصد محیطی جهت شناسایی شکاف مهارتی | تحلیل تجربیات شرکت های رقیب در کسب و کارهای مختلف | الگوبرداری از بهترین تجربیات بین المللی در عرصه سازمانی | |
تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمان هاي موفق با ديگر سازمان هاوكم كردن فاصله بين آنها | ||||
شناسایی فرصت، تهدید، نقاط قوت و ضعف | بهره گیری از فرصت ها | |||
بررسی رقبای داخلی و خارجی و موقعیت انها و مشتریان و نیازهای انها | ||||
شناسایی نقاط قوت و استراتژی‌های موفق رقبا | ||||
شناسایی نقاط ضعف رقبا و شکافهای موجود در صنعت و بازار |
مقوله محوری: حادثه یا اتفاق اصلی یک سلسله کنشهای متقابل برای کنترل یا اداره کردن آن وجود دارد و به آن مربوط میشود (استراوس و کوربین،1393). مقوله محوری این تحقیق مربی گری و بهبود شکاف مهارتی است که مشخصات مربوط به آن به شرح جدول(5) میباشد:
جدول(5): متغیرهای محوری
متغیرهای محوری | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
مربی گری | توسعه سطح مربی گری | توسعه رفتاری(رفتارسازی) | مربی از طریق گفتمان سازی و رفتارسازی | |
توجه به احساسات، نگرش ها و مشخصات رفتاری کارکنان | ||||
اصلاح فضا و جو سازمانی | مربی گری بر اساس اعتبار، مشارکت، اعتماد و مسئولیت هر دو طرف | |||
از بین بردن رفتارهای غیرمولد | ||||
ایجاد جو دموکراتیک | ||||
بهبود شکاف مهارتی | رصد سطح مهارت شرکت | شناسایی مرز دانش و مهارت کسب و کار | توجه به مهارت های مورد نیاز کسب و کار | |
فرآیند های جایگزینی و انتقال دانش | ||||
تحلیل خلأ دانشی و مهارتی کسب و کار | شناسایی شکاف های مهارتی از طریق رصد محیطی | |||
توجه به نیازهای جدید کسب و کار | ||||
تعیین مهارت های موردنیاز برای بهبود وضع موجود |
شرایط مداخلهگر: شرایط کلی که بر چگونگی فرآیندها و راهبردها تأثیر میگذارد. به شرایطی که باعث تشدید یا تضعیف پدیدهها میشوند (استراوس و کوربین،1393). این شرایط به شرج جدول(7) میباشد:
جدول(7): کدهای باز و مقولههای مربوط به شرایط مداخلهگر
مداخلهگر | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
محرّکهای ایجابی منابع انسانی | انگیزهسازی وتكريم كاركنان تکریم کارکنان | ایجاد انگیزه بین کارکنان | ایجاد رغبت بین کارکنان و نيروي انساني، تشویق کارکنان | |
انگیزه مضاعف در کمک به راهبرد سیستم، انگیزه سازی | ||||
تعریف و به کارگیری مشوق های درون زا و برون زا | ||||
کسب رضایت کارکنان وقدرشناسي از پرسنل
| ايجاد خشنودی بيشتر در پرسنل، توسعه فردی | |||
ايجاد تمايز محسوس توسط مديران، بهسازی روحی | ||||
عوامل ايجاد انگيزه جهت مهارت افزايي، توجه به مسائل شناختی کارکنان | ||||
ایجاد سازوکارهای تشویقی برای بروز رفتارهای سوء وجلوگیری از رفتارهای سوء | ||||
قدرشناسي از پرسنل دارای نقاط قوت، تکریم مدیران
| ||||
تقدیر جهت اقدام تاثيرگذار كاركنان، تشویق در گردهمایی ها | ||||
انتخاب و تقدیر از کارکنان نمونه، معرفی افراد نمونه | ||||
محرّکهای کنترلکننده | ارزیابی مبتنی بر عملکرد | فعال سازی سیستم پاداش دهی مبتنی عملکرد | پاداش ها و يا تنبيه ها در قالب پرداخت ها و يا جرائم مالي، کنترل کارکنان | |
پاداش هاي جمعي نيز در مقاطع زماني مختلف و پاداش دهی هدفمند | ||||
راه اندازی سیستم ارزیابی عملکرد | ||||
استقرار سیستم پاداش دهی | ||||
پایش و کنترل منابع انسانی | کنترل کارکنان به صورت دوره ای، ارزیابی مقطعی | |||
تدوین شاخصهاي اندازه گيري در سازمان، استفاده از شاخصهاي سازماني | ||||
نگهداري و پايش شاخصهاي عملکردی | ||||
تعریف معیارهای متناسب با هر فرد و جایگاه شغلی | ||||
نهادینهسازی شایستهسالاری | فرهنگ ایدئولوژیک سازمانی | فرهنگ ایدئولوژیک، توسعه ارزش مداری | ||
رهبري همراه با توسعه استراتژيهاي اصلي جهت نهادينه سازي آنها در فرهنگ سازماني | ||||
نفوذ در قلب کارکنان | ||||
استقرار نظام ارزیابی عملکرد | ||||
تعریف شاخص های شایسته سالاری | نهادینه کردن شاخص های تعریف شده درسازمان، توسعه شاخص های فردی | |||
تعریف دستورالعمل و رویه های مدیریت فرآیند پروژه، تدوین الزامات | ||||
رويه ها و دستورالعلملهاي ايزو 9001و تدقيق استانداردهاي كار | ||||
تهیه استانداردهای بومی | ||||
محرّکهای سلبی | قوانین و اسناد بالادستی | تدوین دستورالعمل ها | خط مشي‌ها و استراتژيهاي شركت، تدوین الزام آورها | |
احترام به قوانین شرکت، متاع بودن قوانین | ||||
تصویب قوانین | تصویب قوانین و آیین نامه های تسهیل کننده، ابلاغ روش های اجرایی | |||
تدوین دستورالعمل ها و روش های اجرایی نظام مربی گری | ||||
رصد هوشمندانه سازمان | شناسایی ظرفیت های کاری | بررسي ظرفيت‌هاي كاري بخش‌هاي مختلف، توسعه استعدادها و شناسایی استعدادهای کاری | ||
امكان حضور موفق در مناقصات بين المللي، شناسایی بازارهای هدف | ||||
تبادل اطلاعات ،تحقيقات ،مطالعات و تجربه هاي نوآورانه | ||||
شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمانی | شناسايي عوامل داخلي سازمان، رصد محیطی | |||
شناسایی فرصت ها و تهدیدات در جهت فرهنگ سازمانی و تحلیل محیط |
راهبردها و پیامدها: راهبردها به ارائه راهحلهایی برای مواجهه با پدیده اشاره دارد که هدف آن اداره پدیده مورد مطالعه، برخورد با آن و حساسیت نشان دادن در برابر آن است و پیامدها نتیجه کنش و واکنش شرایطی است که در خصوص پدیده وجود دارد(استراوس و کوربین،1393)اين شرايط به شرح جدول(8) مي باشد.
جدول(8): متغیرهای راهبردها
راهبردها | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
راهبردهای مربی گری معکوس در جهت بهبود شکاف مهارتی | خلاقیت آفرینی فردی | دارا بودن نوآوری در فعالیت ها و وظایف محوله | خلاقیت، ایده پردازی | |
تقویت روحیه خلاقیت، مهارت گرایی | ||||
تقویت ایده، تجربه و دانش | ||||
نگرش تیمی به حل مسأله | داشتن نگرش خلاقانه، ارائه ایده های نوآورانه | |||
تعامل و ارتباط دو جانبه در راستای کسب مهارت با همکاری و مشارکت | ||||
عدالت گستری و نفی تبعیض | توسعه عدالت سازمانی | تحقق انصاف در اركان مختلف | ||
رفع تبعیض | ||||
ارزيابي عملكرد و كارايي كاركنان | ||||
ایجاد حس رقابت پذیری مثبت | رتبه بندی کارکنان | |||
شناسایی کارکنان برتر | ||||
ایجاد ارتباطات و تعاملات با ۱- فروتنی۲- هوشمندی ۳- ولع | ||||
مشارکتمحوری در سازمان | مشارکت بین کارکنان | افزايش تمايل به کار گروهی، تیم مداری | ||
تیم محوری وکار گروهی | ||||
تقويت روحيه كار گروهي و بهره گيري از مزاياي خرد جمعی و توسعه تیم مداری | ||||
ایجاد فضای همدلی | دخیل نمودن نیروها در تصمیم گیریهاو مشارکت بین کارکنان | |||
تقسيم وظايف درست ،احترام متقابل و منعطف بودن شرايط كار | ||||
مدیریت دانش سازمانی | مستندسازی تجارب | مستندسازي نتايج و درس آموخته ها
| ||
تسهیل فرآيند انتقال دانش و تجربه | ||||
اشتراك گذاري، تسهیم دانش | ||||
دانش و خبرگی كارشناسان باتجربه تر، نخبه پروری | ||||
تلفيق دانش روز و بهره مندي از تجارب ساير همكاران، توسعه دانش فردی | ||||
ثبت دانش فنی | ایجاد سیستم های مدیریت استعدادها، تجربه و خبرگی افراد | |||
به کارگیری ابزارهای نوین، بهره مندی از امکانات |
جدول(9): متغیرهای پیامدها
پیامدها | مقولهها | مقولههای فرعی | مفاهیم | کدها |
مزایا | مسلح شدن به کارکنان خلاق جهت پیشبرد اهداف مربی گری معکوس | نگرش خلاقانه کارکنان | دارا بودن قوه ایده پردازی در بین کارکنان، ایده گرایی | |
ارائه راهبردهای مؤثر توسط کارکنان، ارائه نظرات راه گشا | ||||
خلاقيت و دانش كاركنان، مشارکت در تصمیم گیری | ||||
ارتقا دانش فنی و تخصصی | توجه به دانش، تخصص، تعهد و دلدادگي نسبت به شركت | |||
تبادل اطلاعات و انتقال دانش بين كاركنان | ||||
مجهز شدن به سیستم های کارآمد و امن جهت کاهش شکاف مهارتی | استقرار سیستم های انتقال تجربیات و دانش تخصصی | تسهیل انتقال دانش | ||
تسریع انتقال و اشتراک دانش | ||||
امنیت سیستم های انتقال تجربیات | ایمن سازی اطلاعات شرکت | |||
حق مالکیت معنوی اطلاعات و تجربیات | ||||
حفظ اطلاعات محرمانه کارکنان | ||||
تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده به منظور بهبود شکاف مهارتی | تقویت یادگیری | توسعه مهارت، تخصص گرایی | ||
تقویت هوش ادراکی کارکنان، توسعه فردی و تجربی | ||||
اهتمام به دانش گرایی در بین کارکنان | توجه به مهارت، تخصص، تخصص مداری در بین کارکنان | |||
توسعه ایدئولوژی و توجه به ارزش های سازمانی، اصول سازمانی | ||||
تقویت مبانی فکری مدیریت منابع انسانی، ارزش های سازمانی |
گام سوم: کدگذاری محوری (الگوی پارادایمی)
عبارت است از سلسله رویههایی که از طریق پیوند بین مقوله و مقولههای فرعی دادهها را با یکدیگر ارتباط میدهد. بدین ترتیب کدگذاری محوری به فرآیند شکلدهی مقولهها اشاره دارد که با استفاده از پارادایم انجام میشود تا روابط بین موارد فوق را نشان دهد؛ در نهایت الگوی پارادایمی تحقیق بر اساس کدگذاری محوری صورت گرفته به صورت شکل(1) میباشد:
بحث و نتیجهگیری
در مورد نقش صریح شرکتهای استارتاپی در ایجاد اشتغال، اختلاف نظراتی میان صاحبنظران وجود دارد اما همگی آن طی سی سال گذشته نسبت به این که کسب و کارهای نوپا یا استارتاپی نسبت به گذشته در ایجاد اشتغال در اقتصاد کشور مؤثر و مفید هستند، اتفاق نظر دارند که اين تغيير نگرش ناشي از تغيير از توليد به سوي خدمات ميباشد كه شركتهاي استارت آپي تمركز بيشتري بر ارائه خدمات بهتر در دنياي رقابتي دارند(17). نتایج تحقیقات مختلف نشان میدهد که تقریباً 40 درصد از کارفرمایان میگویند نميتوانند افرادي با مهارتهاي مورد نيازبراي مشاغل موجود پيدا كنند حتي براي مشاغل سطوح پايين تقريبا60 درصد از آنها از عدم آمادگي، متقاضيان براي مشاغل ابتدايي شكايت دارند(آهیدی و همکاران،2022، آهمتی،2022). همچنين اذعان داشتند كه اين شكاف مهارتي نشان دهنده حجم عظيمي از استعدادهاي بلااستفاده در جوامع است كه پيامدهاي وحشتناكي از جمله عملكرد ضعيف اقتصادي، ناآراميهاي اجتماعي و نااميدي فردي در جامعه را به دنبال دارد. به همین منظور، اين پژوهش بر اساس انحراف وضعيت موجود و مطلوب به شناسايي مسئله تحقيق مطابق با آنچه در طرح مسئله تبين گرديد شكل گرفت لذا مطابق با پارادايم شناسي و رويكرد تحقيق مبتنی بر روش نظریهی داده بنیاد، 6 متغیر اساسی شامل متغیرهای علّی، زمینهساز، مداخلهگر، محوری، پیامدساز و راهبردی بر اساس نظر خبرگان شناسایی و تبیین گردید. به طور کلی، از بین 129 کد باز استخراج شده، متغیرها پس از فرآیند کدگذاری مشتمل بر متغیرهای علّی به دو مقولهی اصلی شامل تمهیدات مدیریتی که ناظر بر اقداماتی است که مدیران میبایست از منظر حمایتی، مطالبهگری و پشتیبانی لازم از خود صورت دهند و که مشتمل بر مفاهیم توسعه مدیریتی، توسعه راهبردی، توسعه ساختار ارتباطی و ساختار کسب و کار و مقولهی توسعهی دانشی و مهارتی که ناظر بر مجموعهای از اقدامات و فعالیتهای مقتضی جهت توسعهی دانش و مهارت سازمانی میباشد که مشتمل بر مفاهیم مهارت افزایی و دانشافزایی میباشد؛ متغیرهای زمینهای شامل دو مقولهی توسعه زیرساخت های اطلاعاتی و ارتباطی که ناظر بر زیرساختها و ابزارهایی است که کسب و کارهای نوپا میبایست جهت تسریه و تسهیل فرآیند مربیگری به منظور کاهش شکاف مهارتی صورت دهند که مشتمل بر توسعه شبکههای اجتماعی و تقویت زیرساخت های ICT و مقولهی تحلیل استراتژیک فضای کسب و کار که ناظر بر اتخاذ تدابیر استراتژیک جهت هدایت و راهبری کارکنان درراستای اهداف سازمانی میباشد که شامل رصد محیطی میباشد. متغیرهای محوری شامل مقولههای مربیگری که مشتمل بر توسعه سطح مربی گری و بهبود شکاف مهارتی که مشتمل بر توسعه سطح مربی گری میباشد. متغیرهای مداخلهگر شامل مقولهی محرّکهای ایجابی منابع انسانی که ناظر بر عوامل پیش برندهای است که میتواند کارکنان را نسبت به فرآیندهای مربیگری تهییج نماید و مشتمل بر انگیزهسازی وتكريم كاركنان، مقولهی محرّکهای کنترل کننده که ناظر بر اقدامات محدودکننده، پایشی و کنترلی جهت رفع انحرافات و شناسایی میزان بهرهوری و عملکرد کارکنان میباشد که مشتمل بر ارزیابی مبتنی بر عملکرد و نهادینهسازی شایستهسالاری و مقولهی محرّکهای سلبی ناظر بر اقدامات نظارتی از طریق تدوین اسناد و قوانین سازمانی جهت ایجاد وحدت رویه بین کارکنان به منظور تبعیت از فرآیندهای مربیگری و انتقال دانش تخصصی میباشد که مشتمل بر قوانین و اسناد بالادستی و رصد هوشمندانه سازمان میباشد. متغیرهای راهبردی شامل خلاقیت آفرینی فردی، عدالت گستری و نفی تبعیض، مشارکتمحوری در سازمان و مدیریت دانش سازمانی میباشد و متغیرهای پیامدساز شامل مسلح شدن به کارکنان خلاق، مجهز شدن به سیستم های کارآمد و امن و تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده میباشد.
نتایج به دست آمده در مقایسه با سایر تحقیقات داخلی و خارجی نقاط افتراق و اشتراکی دارند که با نتایج تحقیق آهیدی و همکاران(2022) که میزان تأثیرگذاری بهبود شکاف مهارتی در بین کارکنان را نشان میدهد بر اساس متغیرهای زمینهساز از منظر ساز و کارهای ارزیابی عملکرد و بررسی میزان بهرهوری کارکنان دارای همسویی و اشتراک میباشد؛ راجو و همکاران(2022) در پژوهشی خود به این نتیجه رسید که رایج‌ترین نگرانی‌های ذکر شده غلبه بر تفاوت سلسله مراتبی و سوگیری انتخاب در مربیان در سازمان است که با نتایج این تحقیق از منظر پرداختن به ساختار کسب و کار و ایجاد ساختارهای مسطح، توسعه ساختار تیم محور و ایجاد ساختارهای ارگانیک بر مدار مربیگری همسو میباشد. آهمتی(2022) در پژوهشی خود به این نتیجه رسید که شکاف مهارتی در صورت عدم توجه به آن، در بخش فناوری اطلاعات پیامدهای زیادی دارد که با نتایج تحقیق حاضر در بُعد متغیرهای زمینهای به طور مشخص در توسعه زیرساخت های اطلاعاتی و ارتباطی و تقویت زیرساختهای ICT جهت مربیگری معکوس دارای همسویی میباشد. کولور(2021) به این نتیجه رسید که توسعه سيستماتيک نيروي كار منجر به شيوهها و استراتژيهاي تجاري بسيار عملي در جهت تقويت قابليتهاي رویهای کسب و کار میگردد که این امر منجر به کاهش شکاف مهارتی میگردد و این نتایج با نتایج این تحقیق از منظر فرآیند اجرایی تحقیق جهت دستیابی به ابعاد و مؤلفهها غیرهمسو میباشد.
بر اساس یافتههای به دست آمده به منظور توسعه و بهبود شکاف مهارتی در بین کارکنان در حوزهی کسب و کارهای نوپا، پیشنهاد میشود جهت یکپارچهسازی فرآیندهای مربیگری نسبت به تدوین و طراحی رویهها و نظامات مربیگری معکوس اقدام گردد؛ همچنین جهت همسوسازی و همراستایی اهداف و راهبردهای سازمانی در حوزهی آموزش و توسعهی منابع انسانی از طریق مربیگری معکوس، نسبت به شناسایی شایستگیها، تجارب و دانش موجود و همچنین رصد محیطی به منظور کسب آخرین مهارتها و دانش مورد نیاز و نیازسنجی آن، در راستای تحلیل شکاف مهارتی در سطح کسب و کارهای نوپا، اقدام شود؛ از سوی دیگر با توجه به شدت فضای رقابتی در عرصهی کسب و کارهای نوپا در کشور؛ میتوان نسبت به الگوبرداری از رویههای مربیگری معکوس در شرکتهای بین المللی پیشتاز جهت پیشبُرد مقاصد توسعهای منابع انسانی اقدام نمود؛ همچنین؛ لازم می باشد تا کسب و کارهای نوپا؛ نسبت به استقرار ابزارهای آنلاین، ارائهی تسهیلات و مشوقها جهت افزایش سطح انگیزه کارکنان مجرّب و جوان اقدامات مختلفی از جمله برگزاری گردهماییهای تخصصی، تدارک برنامههای رفاهی، رفع مشکلات معیشتی و رفاهی کارکنان، تقدیر از کارکنانی که در انتقال دانش و تجارب بیشترین همکاری را داشتند، توصیه میشود.
منابع
1. Martone, D. (2023). A guide to developing a competency-based performance management
system. Employment Relations Today, 30(3), 23
2. Balaraman, P., & Kamalakannan, P. (2016). Skill gap analysis and training needs in Indian aerospace industry. Journal of Airline and Airport Management, 6(2), 115-132.
3. Gawrycka, M., Kujawska, J., & T Tomczak, M. (2020). Competencies of graduates as future labour market participants–preliminary study. Economic research-Ekonomska istraživanja, 33(1), 1095-1107
4. چناری، ز. رضایی زاده، م. الیاسی، ق. بندعلی، ب. (1398). شناسایی و تبیین راهحلهای ارتقای فرآیند مربیگری سازمانی، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، دوره 12، شماره45.
5. Chitra, K. (2021). Post-Millennial generation’s prudence on employability skills. Turkish Journal of Computer and Mathematics Education (TURCOMAT), 12(12), 104-112.
6. Kirsebom, O. S., Jones, S., Strömberg, D. F., Martínez-Pinedo, G., Langanke, K., Röpke, F. K., ... &Trzaska, W. (2019). This is a self-archived version of an original article. This version may differ from the original in pagination and typographic details. PHYSICAL REVIEW LETTERS Phys Rev Lett, 123, 262701.
7. Kosonen, I. (2017). Digital marketing skills gap in Berlin startups.
8. CHAAYA, L., ABOU HAMAD, J., & BEYROUTHY, G. (2019). Skills Gap and Upskilling: Isolating and Reducing the Gap in MENA e-Businesses.
9. McGuinness, S., & Ortiz, L. (2016). Skill gaps in the workplace: measurement, determinants and impacts. Industrial relations journal, 47(3), 253-278.
11. Ejiwale, J. A. (2019). Minimizing Skills and Training Gaps through Professional Development Courses. Journal of Education and Learning, 13, 318-323.
12. Hamed, J. Beyrouty, G. (2019). Skills Gap and Upskilling: Isolating and Reducing the Gap in MENA e-Business, https://www.researchgate.net/publication/338371185.
13. OECD (2019). OECD Skills Strategy 2019: Skills to Shape a Better Future. OECD Publishing.
14. Meta, S. M. (2022). Critical Literature Review on Bridging Skills Gap through Development of Professional Courses: A Remedy for Unemployment Crisis in Kenya, Advances in Applied Sociology, Vol.12 No.9.
15. Murphy, W (2012). Reverse mentoring at work: Fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resources Management, 51(4), 549-574.
16. Brewer, A. (2016). Mentoring from a positive psychology perspective. Learning for mentors and mentees. Switzerland: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3- 319-40983-2
17. Culver, A. L. (2021). Work-integrated learning in closing skills gap in public procurement: A qualitative phenomenological study (Doctoral dissertation, Franklin University)
18. سلام زاده، ر. (1395). بررسی عوامل مؤثر بر رشد کسب و کارهای نوپا، فصلنامه مدیریت کسب و کار، دوره5، شمار14.
19. کرد حیدری، ر. منصوری، ف. خداداحسینی، ح. (فراترکیب عوامل مؤثر بر توسعه کسب وکارهای فناورانه نوپا در اکوسیستم کارآفرینی.
20. Ahadi, A., Kitto, K., Rizoiu, M. A., & Musial, K. (2022). Skills Taught vs Skills Sought: Using Skills Analytics to Identify the Gaps between Curriculum and Job Markets. In Proceedings of the 15th International Conference on Educational Data Mining (p. 538).
21. Shmatko, N., & Volkova, G. (2020). Bridging the skill gap in robotics: Global and national environment. Sage Open, 10(3), 2158244020958736.
22. Gadomska, K. (2020). Effectivenes of reverse mentoring in creating intergenerational relationships, Journal of Organization Change Management, DOI: 10.1108/JOCM-10-2019-0326
23. سیدنقوی، م. صوفی، ب. واعظی، ج. اختری، پ. (1401). تبیین الگوی خط مشی دو جانبه گرایی در عرصه مربیگری با رویکرد اکتشاف و انتفاع. فصلنامه خط مشیگذاری عمومی در مدیریت، شماره46.
24. Ahmeti, E. (2022). Skills Gap in the Information Technology Sector in Kosovo, Journal of Rochester Institute of TechnologyRochester Institute of Technology.
25. Gawrycka, M., Kujawska, J., & T Tomczak, M. (2020). Competencies of graduates as future labour market participants–preliminary study. Economic research-Ekonomska istraživanja, 33(1), 1095-1107.
26. Cico, O. (2019, November). The Impact of IT Bootcamp on Student Learning-Experience from ICT Enabled Experiential-Based Course. In International Conference on Software Business (pp. 430-435). Springer, Cham.
27. Zauschner-Studnicka, S. (2017). A model for reverse- mentoring in education. International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 11 (3), 546 -553
28. Bano, Y., & Shanmugam, V. (2020). Review on Strategies for Bridging the Employability Skill Gap in Higher Education. International Journal of Recent Technology and Engineering (IJRTE), 7.
29. Olusa, A. O. (2019). Skills Gap Assessment to Enhance the Delivery of Technical and Vocational Education: A Case Study of Electrical Installation Graduates in Ogun and Kaduna States of Nigeria. University of the West of England.
[1] دانشجو ی دکترا دانشکده علو م اقتصادی و اداری دانشگاه لرستان.
[2] دانشیار دانشکده علوم اقتصادی و اداری دانشگاه لرستان(نویسنده مسئول). mousavi.na@lu.ac.ir
[3] دانشیار دانشکده علوم اقتصادی و اداری دانشگاه لرستان.
[4] دانشیار دانشکده علوم اقتصادی و اداری دانشگاه لرستان.
[5] Dhawan, N., & Behera,
[6] Culver
[7] Kunt & Maksimovis
[8] Klačmer et al
[9] High-tech
