شارک

عنوان URL للمقالة


رقم المقالة : 13990924251261 زيارة : 3145 الصفحة: 123 - 145

نوع المخطوط: المحکّمة

عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری

الموضوعات : Patterns of human capital talent management

الهویردی حبیب پور 1 , آرین قلی پور 2 , غلامرضا معمارزاده طهران 3

1 - دانشگاه آزاد اسلامی قزوین
2 - دانشگاه تهران
3 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات

تاريخ الإرسال : 11 السبت , جمادى الأولى, 1445 تاريخ التأكيد : 08 السبت , رجب, 1445 تاريخ الإصدار : 18 الثلاثاء , رجب, 1445

الکلمات المفتاحية: استعداد, مدیریت استعداد, صنعت بانکداری,

ملخص المقالة :

جهانی شدن و نتایج حاصل از تشدید رقابت سبب شده است تقاضا برای جذب و حفظ کارکنان شایسته و با استعداد در سرتاسر جهان افزایش یابد. چنانکه سازمان ها بر پاية مهارت‌ها و استعدادهاي كاركنان خود با هم رقابت مي‌كنند و مي‌دانند كه با جذب و نگهداشتن بهترين و با استعدادترين كاركنان، سازمان مي‌تواند به بالاترين سهم بازار رسيده و سود خود را افزايش دهد. در این راستا، پژوهش حاضر با هدف "بررسی تفصیلی عوامل اثرگذار بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری" انجام گرفته است. بدین منظور، پس از بررسی جامع و گسترده ادبیات، دیدگاه‌ها و پیشینه موضوع مدیریت استعداد و مقوله حفظ و نگهداشت کارکنان مستعد، پژوهش کیفی انجام پذیرفت. در این خصوص، مصاحبه های نیمه ساختاریافته عمیق و هدفمند با 15 نفر از مدیران و متخصصین بانکی و نیز خبرگان دانشگاهی صورت پذیرفت و داده‌های حاصل با روش تحلیل محتوا، مورد تحلیل قرار گرفته و مولفه‌های موضوع مشخص گردید. روایی یافته های پژوهش با استفاده از روش های بررسی توسط اعضا(مصاحبه-شوندگان) و چندسویه‌نگری منابع داده‌ها تضمین گردید. همچنین جهت بررسی پایایی کدگذاری های انجام شده، از روش توافق درون موضوعی استفاده شد. مطابق با نتایج، 15 مولفه اثرگذار بر اساس سوالات پژوهش در قالب عوامل سازمانی و شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری حاصل گردیده که در میان عوامل سازمانی، مشارکت در تصمیم گیری و در میان عوامل شغلی، داشتن کار پویا و چالشی مورد تاکید بیشتری بوده اند

المصادر:

1. RameshBabua.A , Arulanandb, N , SatishChandran, V. Skill Development through Experiential Learning –A Case Study for Product Development Scenario. Procedia Computer Science 172 (2020) 16–21.
2. Tahmasebi R. Designing and developing talent management system in an organization focusing on the capital market. (Doctoral dissertation). 2012: Management faculty, Tehran university.
3. Claus Lisbeth. HR disruption-Time already to reinvent talent managemen :2019, BRQ Business Research Quarterly, 22(3), 207-2015.
4. Phillips, D. R. & Roper, K. O. (2009). A framework for talent management in real estate, Journal of Corporate Real Estate, 2009: 11(1), 7-16.
5. Bhatnagar, J. Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention, Employee relations,2007: 29(6), 640-663.
6. Lawler III,E. E. Talent: making people your competitive advantage. 2008: San Francisco: Jossey-Bass.
7. Govaerts, N.; Kyndt, E.; Dochy, F. & Baert, H. Influence of learning and working climate on the retention of talented employees, Journal of Workplace Learning, 2011: 23(1), 35-55.
8. Danaeefard H, Barzegar F, Ahmadi H. Mechanisms for Improving Organizational Capacity in the Public Sector. Journal of Management of Government Organizations.2015; 11: 86-93.
9. Ebrahimi A, Nazari M. Providing a framework for assessing the competitiveness of Iranian banks: Applying the S-C-P paradigm. Economic research. 2013; 48(3): 149-164.
10. Afrooz M, Fathian m, Mehrafzoon M. Designing a Competitive Intelligence Model Based on Factors Influencing It, case study: Mapna Co. 11th International Management Conference: 2013: Tehran.
11. King Karin A, vaiman, vlad. Enabling effective talent management through a macro-contingent approach: A framework for research and practice .2019: BRQ Business Research Quarterly, 22(3), 194-206
12. Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. The War for Talent.2001: Boston, Harvard Business Press.
13. Berger, L. (2004). Creating a talent management system for organization excellence: Connecting the Dots. In Berger & Berger (Eds.), The Talent Management Handbook, McGraw Hill, Cleveland, OH.
14. Gagne, F. Debating Giftedness: Pronat vs. Antinat. In L. V. Shavinina, International Handbook on Giftedness, springer, 2009: 155-204.
15. Collings, D. G., & Mellahi, K. Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review,2009: 19, 304-313.
16. Colling D, Mellahi K."The barriers to effective global talent management : the example of corporate elites in MNEs".2010:Journal of world business45.
17. Ewerlin D, & Süß S. Dissemination of talent management in Germany: myth, façade or economic necessity?. Personnel Review,2016: Vol. 45 Iss 1, 142–160
18. Vatne M. and Torgersen K. (2014). Talent Management: what is the value of talent management in Business organizations?, Master thesis, MSoc. Sc. in Service Management (SEM), Copenhagen Business School.
19. Makela K, Bjorkman I, Ehrnrooth M, (2010). How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals' likelihood of being labeled as talent, Journal of World Business, 2010: 45, 14–134.
20. Klifman S. Talent management in a multigenerational workforce. Thesis, Master Human Resources Studies, Rentmeesterlaan 70,2009: 5046 MK TILBURG.
21. Zesik, B. (2015). Exploring the Social and Political Aspects of Talent Management in Organisations, Submitted for the Degree of Doctor of Business Administration, Faculty of Art and Social Sciences.
22. Shateri K, Abili kh, Rezaeeian A, Gholipour A, Moradfam SH. Factors Influencing the retain of Talents and Organizational Elites of the Iranian Electricity Industry in Order to Implement General Science and Technology Policies. Macro and strategic policies quarterly. 2015: 12(3), 51-78.
23. Abili kh. Human resource management(Emphasizing on new approaches).2010: Tehran: Industrial Management Institute publication.
24. Charity, N. L. C. An investigation of talent management and staff retention at the bank of Zambia. Submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree masters in business administration, the Nelson Mandela Metropolitan University Business School: 2011.
25. Mendez F, Stander M. Positive Organization: The Role of Leader Behaviour In Work Engagement and Retention. South African Journal of Industrial Psychology, 2011, 37(1): 44-60.
26. Taghizade yazdi M, Tahmasebi, R, Emamat M, Dehghan A. Identifying and Ranking Factors Influencing and Retaining Talents Using a Hierarchical Analysis Process Approach(case study: Tehran university).Organizational Culture Management. 2016;16(1): 89-115.
27. Naeem yavari M, eslami H, Afshani A & nayebzadeh SH. Recognizing employee retaining dimensions in Iranian otganizations using mixed approach. Journal of resource management in police force: 2018: 5(4), 89-120.
28. Saddozai S, Peng H, Akram O, Saad Khan M, and Memon S. Investigation of talent, talent management, its policies and its impact on working environment. Chinese Management Studies, 2016: https://doi.org/10.1108/CMS-10-
29. Sleiderink, D.E.M. Talent management in health care: identifying and retaining talent at medisch spectrum twente. Phd.2012: Thesis of business administration, school of management and governance, university of twente.
30. Scott, D., Mcmullen, t. & Royal, M. Retention of key talent and the role of rewards.2012: Worldwork, www. Worldwork.org
31. Momeni Rad A, Aliabadi KH, Fardanesh H, Mazini N. Qualitative Content Analysis in Research: The Nature, Steps and Validity of Results. Educational Measurement Quarterly, 2013: 14(4).
32. Khastar H. Providing a method for calculating reliability of coding step in research interviews. Journal of Humanities Methodology. 2009; 58: 161-174.
33. Ready D. A, Conger J. A. Make your company a talent factory. Harvard Business Review. 2007: 69–77.
34. Verhaegen, P. (2005). Academic talent: Quo vadis? Recruitment and retention of faculty in European business schools. Journal of Management Development, 24(9), 807-818.
35. Gholipour A, Eftekhar N. Talent Management ;Tehran, Ketab Mehraban Publication, 2016.
36. Brown, D., Bersin, J., Gosling,W., & Solan, N. Human capital trends, 2016: engagement, always on. New jersey Deloitte university press.
37. Bamdadsufi G, Emamat mohamadmohsen. Identifying and prioritizing the factors influencing the attraction and retention of academic talent in the university. Journal of Human Resource Management Research Imam Hussein University, 2018: 33(3),97-120
38. Johanna N. S.Staff attraction and retention: a model for a Namibian State Department. Thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree Master of Technology: Human Resource Management, Faculty of Businessat the Cape Peninsula University of Technology, 2011.
39. Gostick A, Elton C. The carrot principle: How the best managers use recognition to engage their people, retain talent, and accelerate performance. Simon and Schuster.2007.
40. Birt M, Wallis T, Winternitz G.Talent retention in a changing workplace: an investigation of variables considered important to south African talent. S. Afr. J. Bus. Manage, 2004: 35(2).
41. Kagunyi, M. Factors affecting recruitment and retention of qualified national staff in organizations working in post conflict countries: a study of international non-governmental organizations operating in Juba, southern Sudan. A management research project submitted in partial fulfillment of the requirements for the award of masters of business administration [MBA] degree, University Of Nairobi,Kenya:2009
نص كامل:


 

فصلنامه توسعه استعداد 

سال اول، شماره 1، زمستان 1402، 145-123

Quarterly Journal of talent development

 Vol.2, No 4, 2024, 123-145

 

 

شناسایی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری ایران

 

الهویردی حبیب­پور1  

آرین قلی پور*2 

غلامرضا معمارزاده طهران3 

 (تاریخ دریافت: 04/09/1402؛ تاریخ پذیرش: 30/10/1402)

 

چکیده

در این تحقیق، هدف "شناسایی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری ایران" بوده است. جامعه آماری این تحقیق خبرگان صنعت بانکداری ایران بوده و نمونه تحقیق، بصورت هدفمند شامل 15 نفر از خبرگان بانک­ها تعیین گردیده است. پس از مرور ادبیات تحقیق و نظرات خبرگان این حوزه، با استفاده از روش تحقیق کیفی و از طریق مصاحبه‌های نیمه‌ساختار یافته عمیق و هدفمند، داده‌های تحقیق جمع‌آوری شده و در ادامه با روش تحلیل محتوا تحلیل گردید. روایی پژوهش با استفاده از روش‌های بررسی توسط اعضا(مصاحبه‌شوندگان) و چندسویه‌نگری منابع داده‌ها و پایایی آن از روش کدگذاری مجدد بررسی و تایید شد. طی 15 مصاحبه و اشباع نظری حاصله، 15 مولفه موثر بر نگهداشت استعداد در صنعت بانکداری شناسایی گردید. بر اساس یافته‌ها، عوامل سازمانی شامل مدیریت مشارکتی، جبران خدمات مبتنی بر عملکرد، مسیر پیشرفت حرفه‌ای مشخص و متعهد شده، احترام به‌ایده‌ها و افکار افراد مستعد، احساس انصاف و عدالت در محیط کار، رضایت از سرپرست مستقیم، فراهم نمودن زمینه رشد و شکوفایی افراد، داشتن همکاران توانمند/ شایسته، برند سازمانی و داشتن امکانات و منابع لازم و عوامل شغلی شامل داشتن کار پویا و چالشی، تناسب شغل و شاغل، استقلال کاری و شغلی، امنیت شغلی و توازن کار و زندگی می­باشد. نتایج نشان می­دهد مهمترین عامل موثر در نگهداشت استعدادها در دسته شغلی داشتن کار پویا و چالشی و مهمترین عامل سازمانی مدیریت مشارکتی است. مشخص است که اولویت و جذابیت برای استعدادها نه موارد مادی شغل و بلکه داشتن شغلی پویا و جذاب همراه با مشارکت آنان در مسائل مهم بانک می­باشد.

کلمات کلیدی: آموزش و توسعه، اثربخشی آموزش، ارزشیابی آموزشی، بازطراحی، بانک خصوصی.

 

 

1.‌ مقدمه

سازمان­ها هر سال بخش قابل توجهی از کارکنان خود را از طریق بازنشستگی پيش از موعد، فرسودگی شغلی و ترک خدمت از دست می­دهند. این امر در عملکرد روزانۀ سازمان و اثربخشی نيروی کار تأثير می­گذارد. سازمان­های دولتی و خصوصی به طور مداوم با این مسئله مواجه هستند. از طرف دیگر با پيشرفت فناوری و ایجاد رقابت بين سازمان‌ها، کارکنان با فرصت­های شغلی زیادی مواجه هستند. این مسئله باعث سخت شدن کار سازمان­ها در نگهداشت کارکنان می­شود. بنابراین جلوگيری از ترک خدمت و نگهداشت کارکنان در دراز مدت از مسائل اصلی سازمان­ها به شمار می­آید(1).

شرکت­ها با داشتن مهارت درست در نیروی کار می­توانند بهره­وری خود را افزایش داده و کیفیت محصولات خود را ارتقا دهند. در محیط رقابتی کنونی، صنایع و سازمان­ها به منظور انجام کارهای پیچیده و پویا به مهارت­های نرم و سخت نیروی کار خود توجه می­کنند(2). در این خصوص، برخورداری از گنجینه­های انسانی، بعنوان تنها عامل کسب مزیت رقابتی پایدار معرفی شده و در عصر اقتصاد دانایی محور، این واقعیت بیش از پیش بر همگان مشخص گردیده است. بعلاوه در محیطی که تغییرات مداوم و لزوم نوآوری­های مستمر، اصلی­ترین ویژگی آن است، تنها سازمان­هایی موفق به کسب سرآمدی خواهند شد که نقش استراتژیک منابع انسانی خود را درک نموده و افرادی توانمند، ماهر و دانش­محور را در اختیار داشته باشند(3). تمرکز بر منابع انسانی در مدیریت استعدادها، تلاشی جهانی- محلی برای اطمینان از این موضوع بوده که تصمیمات راهبردی و فعالیت­های عملیاتی منابع انسانی جهت کسب مزیت رقابتی از طریق افراد ترکیب شده­اند(4).

در عصر کسب وکار پویا و رقابتی، تقاضا برای کارکنان با استعداد بسیار بالاست؛ اما سازمان­ها با چالش‌هایی در مدیریت استعداد مواجه هستند. یک چالش مهم برای سازمان­ها این است که چگونه کارکنان با استعداد و با ارزش را حفظ کنند(5). از دست دادن استعدادها، سازمان را با هزینه‌های فراوانی رو‌به‌رو می­کند. این مساله برای شرکت‌هایی که کسب کارشان بر محور سرمایه­های انسانی است، به شکل جدی‌تری مطرح است؛ زیرا این شرکت­ها، در توسعه مهارت­ها، شایستگی­ها و دانش کارکنانشان سرمایه­گذاری بیشتری انجام می‌دهند(6).

در بانك­ها و مؤسسات مالي اغلب خدمات توسط نيروي انساني ارائه مي­شود و ارائه خدمات گسترده و نوین بانکی در سطح استانداردهاي جهاني، مستلزم داشتن كاركنان مستعد، متخصص، ماهر و آموزش ديده است. در بعد فني، كاركنان بايد توانايي استفاده از تكنولوژي جديد را داشته و در شغل خود حرفه‌اي باشند، در بعد انساني نیز، كاركنان بايد بتوانند به بهترين نحو با مشتريان در تعامل و ارتباط باشند و در بعد ادراكي نيز نيروي انساني شاغل بايد به شناسايي، تجزيه و تحليل و حل مشكلات مشتريان بپردازد(7).

با وجود این­که بسیاری از محققان، نگهداشت کارکنان را مسئله کلیدی برای سازمان­ها ذکر می‌کنند، در ایران، موضوع استعداد و مدیریت استعداد و نگهداشت استعدادها برای بسیاری از مدیران تازگی دارد و هنوز اهمیت نگهداشت استعداد و حتی مفهوم و کاربرد آن در سازمان‌های مختلف به درستی تبیین نشده است(8). در صنعت بانکداری نیز با توجه به ماهیت متفاوت مشاغل موجود در بخش­های صف و ستاد که نیازمند سطح مطلوبی از توانمندی و استعداد افراد و کسب تجربه در کنار سایر شایستگی­های لازم می‌باشد، حفظ و نگهداشت کارکنان شاغل در مشاغل و پست­های یاده شده اهمیت بسیاری داراست. همچنین، در شرایط اقتصادی فعلی و وجود فضای رقابتی شدید، نهادینه­سازی شاخص‌های رقابت‌پذیری برای بانک­ها از اولویت زیادی برخوردار بوده و منجر به تضمین رضایت مشتری و در نهایت کسب مزیت از سوی آنان می‌گردد. در پژوهش­های متعددی(9،10) عامل منابع انسانی با استعداد و توانمند بعنوان یکی از عوامل موثر در رقابت‌پذیری در نظام بانکداری نتیجه­گیری شده است.

روشن است در صورتیکه بانک­ها با از دست دادن استعدادهای سازمانی و کارکنان توانمند در مشاغل کلیدی و مهم مواجه گردند، شاخصه­های رقابت پذیری در سیستم بانکی را از دست داده و در تحقق اهداف استراتژیک خود با مشکلات جدی روبرو می­گردند. در این راستا، شناسایی و نگهداشت عامل انسانی مستعد از اولویت و اهمیت بالایی برخوردار بوده و از اینرو پژوهش حاضر بدنبال پاسخ به این سوال است که عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها4 در صنعت بانکداری با توجه به الزامات و مشخصه‌های خاص این صنعت کدامند؟ 

 

مبانی نظری 

استعداد:

استعداد مجموعه‌ای از توانایی‌های فردی شامل مهارت، دانش و ظرفیت برای رشد و توسعه است(11). برگر5(2004) برترین‌ها یا همان استعدادها را گروه اندکی از افراد می‌داند که موفقیت‌های برتر و چشم‌گیری از خود به نمایش گذاشته‌اند، به دیگران الهام می‌بخشند که موفقیت‌های برتری بدست آورند و افرادی هستند که برای سازمان شایستگی محوری و ارزشمندی به همراه دارند؛ به دلیل تاثیر بسیار زیاد آنان بر عملکرد فعلی و آتی سازمان، از دست دادن یا غیبت آنان به شدت رشد سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد(12). گاگن6 نیز استعداد را بلوغ برجسته در شایستگی‌ها(شامل دانش و مهارت) و در فعالیت‌های فردی می‌داند به نحوی که فرد را جزو 10 درصد افراد برتر در میان همکارانی قرار می‌دهد که در همان حوزه فعالیت می‌کنند(13).

مدیریت استعداد:

واژه مديريت استعداد از زماني كه محققان گروه مك كينزي دريافتند، بهترين اقداماتی كه شركت‌ها را به عملكرد بالايي رسانده، مديريت استعدادها است، مطرح شد(11). امروزه مدیریت استعدادها بیانگر نوعی تغییر پارادایمی از مدیریت منابع انسانی سنتی به مدیریت منابع انسانی نوینی است که در برگیرنده توجه به نخبگان سازمانی است(14).

به زعم ردفورد7(2005) بخش­بندی کارکنان اساس مدیریت استعداد بوده و سازمان‌های موفق به سمت داشتن یک بخش برجسته استعداد تمایل دارند، در حالیکه سازمان‌های ضعیف توجه اندکی به ‌این امر می‌نمایند. به عبارتی دیگر، هیچ سازمانی نمی­تواند همه چیز را برای همه افراد فراهم نماید(15).

در حالی­که کارکنان با مهارت عالی بطور فزاینده­ای(روز به روز) به عاملی مهم(کلیدی) در جستجو برای مزیت رقابتی تبدیل شده است، تامین و پیدا کردن کارکنان با استعداد بطور مستمر رو به کاهش است(16). از طرفی امروزه تمرکز و توجه شرکت­ها به سمت بهسازی و نگهداشت کارکنان مستعد معطوف شده است(17). اما با وجود توجه فزاینده به موضوع مدیریت استعداد، شواهد و مدارک اندکی در دست است که شرکت­ها حتما مدیریت استعداد را به شیوه­ای موثر انجام می­دهند(18). به بیان دیگر هرچند بسیاری از سازمان­ها به تازگی به اهمیت نقش استعداد در رسیدن به موفقیت پی برده‌اند، معدودی از آنها بطور راهبردی استعدادهایشان را مدیریت می‌کنند(19). نکته دیگر اینکه هرچند بیشتر سازمان­ها مدیران منابع انسانی و مدیران آموزش و پژوهش دارند، تعداد کمی از سازمان‌ها هستند که استعدادها را به معنای واقعی مدیریت می­کنند. این موضوعی است که برخی محققان، آن را بسیار مبهم ذکر کرده­اند. به اعتقاد برخی نیز جانشین‌پروری و مدیریت استعداد هنوز مفهومی جدید در بسیاری از سازمان­هاست و این که فرد مناسب در جای مناسب قرار داده شود، راهکارهایی جدی در این حوزه نیاز است(20).

نگهداشت:

نگهداشت افراد قوی و توانمند یکی از دغدغه­های مهم سازمان­های امروزیست. سازمان­هایی که نتوانند سازوکارها و تدابیر مناسبی برای ماندگاری استعدادهای خود طراحی کنند به ناچار باید خروج آنان را نظاره‌گر باشند(3). از نظر هاوسکنت8 و همکاران(2009) نگهداشت استعدادها اشاره به سیاست‌ها و اقداماتی دارد که سازمان­ها به­منظور جلوگیری از ترک شغل کارکنان ارزنده خود به کار می‌گیرند. به گفته ایکولز9(2004) نگهداشت استعداد عبارت از کاربرد تمهیداتی برای تشویق و ترغیب استعدادها بمنظور ماندن در سازمان برای حداکثر دوره زمانی است. از نظر فرانک و همکاران(2004) نیز نگهداشت عبارت از تلاش یک کارفرما برای حفظ کارکنان مطلوب بمنظور تحقق اهداف کاری است(21).

به گفته ابیلی(1389) نگهداشت هدفمند کارکنان، یک تلاش اثربخش هزینه- سودمندی است، زیرا وقتی کارمندی کارآمد به هر علت سازمان را ترک کند، در کنار تجربه، توانمندی­ها و سرمایه ارزشمندی که با رفتن او از سازمان جدا می­شود، هزینه­های گوناگون جذب مجدد نیروی جایگزین، هزینه ناشی از ترک خدمت نیروی به کار گرفته شده جدید، هزینه­های توجیه و آموزش نیروهای جدید و هماهنگ کردن آنها با الزامات، انتظارات، ارزش­ها و فرهنگ سازمان نیز بر سازمان تحمیل خواهد کرد(22). چاریتی10(2011) نیز بیان داشته است که نگهداشت کارکنان کلیدی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است چرا که رضایت مشتری، افزایش فروش، ارتقا روابط کاری، بهبود روابط مدیران-کارکنان و بهبود برنامه جانشین‌پروری را بدنبال دارد. در چنین سیستمی، دانش و یادگیری سازمانی بطور موفقیت­آمیزی حفظ شده و ارتقا می­یابد(23). در ادامه مندز و استاندر11(2011) تاکید می‌کنند که شرکت‌ها برای موفق بودن نیاز دارند که روی نگهداشت کارکنان خود سرمایه­گذاری کنند، چرا که از دست دادن کارکنان کلیدی برای سازمان‌ها بسیار هزینه‌بر است(24).

 

پیشینه پژوهش

میبدی و محمدی(1399) در تحقیقی اقدام به طراحی الگوی تلفیقی مدیریت استعداد نموده که در این تحقیق الگوی تلفیقی مدیریت استعداد از 7 مقوله اصلی تشکیل شده است. این مقوله‌ها عبارتند از: شناسایی و کشف منابع استعداد، جذب منابع استعداد، انتخاب منابع استعداد، توسعه منابع استعداد، حفظ و نگهداشت منابع استعداد، ارزیابی منابع استعداد و نتایج حاصل از منابع استعداد(25).

تقی‌زاده و طهماسبی (1397) در پژوهشی به شناسايي و رتبه­بندي عوامل موثر در جذب و نگهداشت استعدادها با استفاده از رويکرد فرايند تحليل سلسله مراتبي پرداخته که نتايج حاکی از آن بوده که شاخص برند و شهرت دانشگاه و زيرشاخص الگوبودن در شبکه دانشگاهي، در بين شاخص­ها و زيرشاخص­هاي تعيين شده، بيشترين تاثيرگذاري را در جذب و نگهداشت استعدادها در دانشگاه تهران دارند(26).

قلی­پور و افتخار(1396)در پژوهش خود با عنوان مدیریت استعداد بیان می­دارند که آنچه استعدادها را از سایر افراد متمایز می‌سازد، این است که این­ها بیشترین مشارکت فعالانه را نسبت به سایرین در محیط کار دارند(27).

توکلی­نژاد و همکاران (1395) در تحقیق با عنوان شناسایی و اولویت‌بندی عوامل مؤثر در نگهداشت کارکنان در سازمان‌های دولتی اقدام به بررسی عوامل مختلفی همچون سازمانی، فرهنگی، فردی، محیطی نموده و در نهایت به این نتیجه رسیدند که عوامل سازمانی بیشترین تأثیر را در نگهداشت کارکنان دارد(28).

شاطری و همکاران (1394) در تحقیقی با موضوع عوامل اثرگذار بر حفظ استعدادها و نخبگان سازمانی صنعت برق ایران در راستای تحقق سیاست‌های کلی(علم و فناوری)، عوامل اثرگذار بر نگهداشت نخبگان را در قالب سازمانی، شغلی و سازوکارهای نگهداشت شناسایی نمودند(21).

فاتح نیا (1393) در تحقیقی اقدام به شناسایی عوامل موثر در نگهداری منابع انسانی و ماندگاری کارکنان در شرکت مدیریت تولید برق هرمزگان نموده که نتایج بدست آمده حاکی از آن است که عوامل شغلی و سازمانی و عوامل پیامدهای ترک شغل با ماندگاری کارکنان رابطه معناداری دارند اما عوامل شخصی اثر معنی­داری با ماندگاری کارکنان در سازمان ندارد(29).

طهماسبی و قلی‌پور (1391) در تحقیقی  به بررسی، شناسايي و رتبه‌بندي مهم­ترين عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي در دانشگاه‌ها پرداختند. نتایج این تحقیق نشان داد كه براي استعدادها پاداش­هاي دروني بسيار مهم­تر از پاداشهاي بيروني است(30).

زفری ابوصبری12 و دیگران (2020) در تحقیقی مشخص نمودند که نگهداشت کارکنان صف در "می بانک" مالزی تحت تاثیر تناسب شغل و سازمان با شاغل، توسعه و آموزش قرار دارد در حالی که ارتباط معنی­داری بین جبران خدمات و برنامه کاری منعطف با نگهداشت کارکنان به اثبات نرسید(31).

موریتهی13 (2020) در تحقیقی در صنعت بانکداری کنیا، اصلی­ترین عامل نگهداری استعدادها در صنعت بانکداری را وجود سیستم مدیریت استعداد معرفی نمود. در این تحقیق که از نوع توصیفی- مطالعه مقطعی بوده و داده­های آن از طریق پرسشنامه جمع­آوری شده است، سیستم مدیریت استعدادها شامل سه بخش جذب، جانشین پروری و توسعه مسیر شغلی در نظر گرفته شده که در این بین بیشترین تاثیر در نگهداری استعدادها مربوط به توسعه مسیر شغلی و پس از آن بیشترین تاثیر به ترتیب از آن سیستم جانشین­پروری و سیستم جذب بوده است(32). در همین راستا، ری و پاندیتا14 (2018) در فرا­تحلیلی که به بررسی ارتباط مدیریت استعدادها و ایجاد وابستگی شغلی می‌پرداخت به این نتیجه رسیدند که در صورت وجود سیستم مدیریت استعدادهای صحیح، وابستگی شغلی ایجاد می‌شود که این امر باعث باقی ماندن استعدادها در سازمان برای مدتی طولانی‌تر می‌شود (33).

مولوی و الفوال15 (2018) مدیریت استعدادها را به عنوان یک استراتژی در نگهداشت استعدادها بمنزله یک عامل تاثیرگذار معرفی کردند. بر اساس این تحقیق که در دوازده بانک لبنانی انجام گرفت، استراتژی مدیریت استعدادها از طریق چند عامل اصلی شامل ظرفیت سازمانی برای شناسایی استعدادها، کارآیی سیستم آموزش و توسعه و مدیریت عملکرد و برنامه جانشین‌پروری بر نگهداشت استعدادها اثرگذار بوده است. این تحقیق که با روش تحقیق کمی اکتشافی توسط توزیع پرسشنامه انجام شده است مدیریت استعدادها را دارای چهار زیر مجموعه شامل: شناسایی و انتخاب استعدادها، توسعه و آموزش استعدادها، سیستم مدیریت عملکرد و برنامه جانشین­پروری می­داند که از این میان برنامه جانشین­پروری و سیستم مدیریت عملکرد بیشترین ارتباط مثبت را با نگهداری استعدادها و تعلق شغلی دارد(34).

ایدریس16 (2014) در تحقیقی با موضوع استراتژی‌های نگهداری کارکنان با استعداد در صنعت بانکداری که از تحلیل مصاحبه­های نیمه ساختار یافته با مدیران منابع انسانی بانک‌های مالزی که در بیش از یک بانک تجربه کار در زمینه منابع انسانی داشته و همچنین دارای تحصیلات آکادمیک منابع انسانی بوده­اند، انجام شده است، اعلام نمود مزایای مالی به عنوان عاملی برای نگهداشت استعدادها تاثیرگذار است در حالی که طراحی کار منعطف به عنوان عاملی طولانی مدت در بانک‌های مالزی مورد استفاده قرار می‌گیرد(35).

سوکرو17 (2012) در پژوهش خود نتیجه گرفت که در صنعت بانکداری که فرصت‌های شغلی برای کارکنان در سازمان‌های متفاوت وجود دارد، برند کارفرما تاثیر قابل توجهی در نگهداشت استعدادهای سازمان و جذب استعدادها از سایر سازمان‌ها دارد، هرچند که کارکنان علاوه بر برند کارفرما بر احساس راحتی در محیط کاری نیز به عنوان عاملی برای باقی ماندن تاکید کرده­اند. نتایج این تحقیق که به صورت توصیفی و پیمایشی انجام پذیرفته، نشان می­دهد که فرصت رشد با 74.7 درصد، احساس امنیت شغلی با 71.3 درصد و برند کارفرما با 70 درصد بعنوان سومین عامل موثر در نگهداری استعدادها در صنعت بانکداری بوده­اند(36).

مطالعه اسليدرينك18 (2012) نشان داد كه مهمترين عوامل دروني تاثيرگذار بر حفظ و نگهداشت استعدادها شامل استقلال شغلي، فرصت‌هاي توسعه، رضايت شغلي، كار چالش برانگيز و قدرداني مي‌شود و مهمترين عوامل بيروني به ترتيب در برگيرنده روابط با همكاران، شرايط كاري، امنيت شغلي، فرصت‌هاي ارتقاء و دستمزد است(37).

یوهنا19 (2011) در پژوهش خود نشان داد که عوامل شرایط کاری، انگیزش، سیستم پاداش و مزایا، سبک رهبری، توازن کار و زندگی، روابط با سرپرستان و همکاران، برنامه­های رفاهی برای کارکنان و برند شرکت از مهمترین عوامل تاثیرگذار بر حفظ و نگهداشت استعداد می­باشند(38).

با مرور پژوهش­های انجام شده در این زمینه می­توان عنوان داشت که خلاء پژوهشی جامع در خصوص شناسایی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکی کشور نمایان بوده و در پروهش‌های متعدد که با رویکردهای متفاوت و در صنایع مختلف نظیر صنعت برق، آموزش و پروش، دانشگاه‌ها و .... انجام پذیرفته، در چندین مورد اشتراک­نظر وجود داشته است لیکن دسته­بندی مناسبی در خصوص عوامل شغلی و سازمانی موثر و نیز متناسب با ویژگی­های صنعت بانکداری که می‌توان آن را متمایز از سایر بخش­ها دانست، انجام نپذیرفته است. در این راستا، با در نظر گرفتن چارچوب کلی عوامل سازمانی با لحاظ ویژگی‌های سازمانی، رفتارهای مدیران و روابط بین گروه‌های افراد و عوامل شغلی که به خصوصیات شغل بستگی دارد، شناسایی عوامل موثر بر حفظ و نگهداشت کارکنان مستعد در صنعت بانکداری در قالب سوال‌های ذیل دنبال گردید:

1.       عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری کدامند؟

2.       عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری کدامند؟

 2.‌ روش پژوهش

این تحقیق از نظر روش­شناسی تحقیق کیفی و نظر هدف کاربردی می‌باشد. روش جمع­آوری اطلاعات از طریق مصاحبه نیمه ساختار یافته و روش تحلیل آن تحلیل محتواست. مراحل تحقیق به شرح زیر است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1: مراحل تحقیق

جامعه این تحقیق، خبرگان صنعت بانکداری کشور و نمونه تحقیق خبرگان سه بانک ملی، رفاه کارگران و سامان می‌باشد. با توجه به ‌اینکه پژوهش حاضر به دنبال بررسی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری می­باشد، به گردآوري داده‌هاي كيفي پرداخته می­شود. سوالات مصاحبه بر اساس مبانی نظری و پیشینه تحقیق و همچنین نظرخواهی و راهنمایی خبرگان تنظیم و در ادامه مصاحبه نیمه‌ساختاریافته عمیق و هدفمند با 15 نفر انجام پذیرفت. در پژوهش حاضر، بدلیل اهمیت موضوع در صنعت بانکداری و نیاز به گردآوری مفاهیم مرتبط با اخذ نظرات کارشناسی و تخصصی، نمونه‌گیری به روش هدفمند با تاکید بر بهره­مندی از نظرات مدیران بانکی و خبرگان دانشگاهی که به عنوان مشاور در صنعت بانکداری فعالیت داشته صورت گرفته که ترکیب ایشان به شرح جدول ذیل می­باشد:

جدول 1: ترکیب خبرگان پژوهش جهت انجام مصاحبه

 

ردیف

سمت 

فراوانی

درصد

1

عضو هیئت مدیره بانک

2

13

2

مدیران، روسای و معاونین بانکی

10

67

3

مشاور

3

20

جمع

15

100

 

ردیف

تحصیلات 

فراوانی

درصد

1

دکترا

10

67

2

فوق لیسانس

5

33

جمع

15

100

 

بر این اساس، در این مرحله از پژوهش پس از انجام مصاحبه‌های ساختاریافته و هدفمند با خبرگان و یادداشت برداری و ضبط و پیاده‌سازی، محتوای مصاحبه­ها چند بار به طور دقیق مورد مطالعه و بررسی و تحلیل قرار گرفت. پس از مطالعه و تحلیل متون مصاحبه­های انجام شده، کدگذاری اولیه و جمع کردن کدهای مشابه زیر یک مقوله واحد، به ایجاد مقوله اولیه منجر گردید. در مراحل بعدی این مقولات نیز با یکدیگر مقایسه و تعدادی از آنها که نزدیکی بیشتری داشتند، زیرمجموعه مقولات عام‌تری قرارگرفتند.

برای بررسی روایی یافته­های پژوهش از روش‌های بررسی توسط اعضا(مصاحبه شوندگان) و روش چندسویه‌نگری منابع داده­ها استفاده شد. همچنین برای محاسبه پایایی کدگذاری­های مصاحبه­ها، روش کدگذاری مجدد به کار گرفته شد. در تحقیق حاضر، از بین مصاحبه­های انجام گرفته، تعداد 3 مصاحبه انتخاب شده و هرکدام از آنها دو بار در یک فاصله زمانی 11 روزه توسط پژوهشگر کُدگذاری شدند. ضریب پایایی با استفاده از شیوه ذکر شده برابر 71 درصد بدست آمد. با توجه به اینکه این میزان پایایی بیشتر از 60 درصد است(39)، بنابراین می­توان نتیجه گرفت که کدگذاری­های انجام گرفته از پایایی مناسبی برخوردار می­باشند.

3.‌ یافته­های پژوهش

برای استخراج مفاهیم از داده­هایی که در طول مصاحبه بدست آمده است، کدگذاری اولیه انجام شد. به ‌این معنی که داده­ها کلمه به کلمه بررسی و در نهایت کدها از میان واژه‌ها یا عبارات خارج شدند. در نسخه اولیه هر مصاحبه، مطالعه داده­های بدست آمده انجام و از میان آنها مضامین پژوهش استخراج گردید. ‌این عناوین به عبارات کوتاه تبدیل و کلمات و عبارات مشابهی که در طول مصاحبه تکرار شده بودند، در گروه مشترک قرار گرفتند. پس از گردآوری نکات کلیدی و مفاهیم، اطلاعات دسته­بندی شده در قالب جدول نتایج کدگذاری در جداول زیر ارائه شده است:

 

جدول 2: تحلیل داده­های کیفی عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها

نمونه گزاره مستخرجه از مصاحبه ها

نمونه کدهای شناسایی شده

مقوله استخراج شده

کد مصاحبه‌

- مدیران باید در واحد های سازمانی با تسهیل مشارکت افراد مستعد در فرایند تصمیم‌گیری‌های مختلف سازمانی، شرایط مناسبی برای مشارکت، توانمندسازی و همچنین نگهداشت ایشان ایجاد کنند.

- افراد مستعد باید در جلسات مهم وکلیدی و اتاق فکر سازمان حضور پررنگ و نقش و مشارکت جدی داشته باشند.

- افراد مستعد افرادی مشارکت جو و فعال هستند. بنابراین، باید در بحث مدیریت این افراد لازم است که آنها در تصمیم­سازی و تصمیم­گیری­های سازمانی مشارکت داده و در قبال ایشان مدیریت مبتنی بر هدف صورت پذیرد.

دخیل نمودن در امور، حضور در جلسات کلیدی

مدیریت مشارکتی

I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I9, I11, I12, I13, I14, I15

-در حفظ و نگهداشت افراد مستعد، وجود سیستم ارزیابی عملکرد و پرداخت­های مبتنی بر عملکرد تاثیر مهمی داشته و در ایشان ایجاد میل و رغبت و وفاداری به سازمان می­کند.

- می­بایست کارانه و پاداش­ها را بر اساس عملکرد بدهیم. پرداخت اضافه کار هم باید بر اساس عملکرد باشد و اگر بتوانیم به این فرهنگ برسیم بسیار موفق خواهیم بود.

ارزیابی عملکرد،

پاداش عملکردی

جبران خدمات مبتنی بر عملکرد

I1, I2, I3, I4, I5, I7, I9, I11, I12, I13, I14, I15

-  مسیر و کارراهه شغلی که برای استعدادها پیش‌بینی می‌شود و به نوعی چشم انداز شغلی که برای آنها ترسیم گردیده است، تاثیر به سزایی در نگهداشت این دسته از افراد خواهد داشت.

کارراهه شغلی، مسیر پیشرفت شغلی ویژه و حرفه­ای

مسیر پیشرفت حرفه­ای مشخص و متعهد شده 

I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I9, I11, I12, I14, I15

- ارتباط بین افراد مستعد و مدیریت سازمان می‌بایست برقرار بوده و حمایت از نظرات و ایده­های این دسته از کارکنان صورت پذیرد.

- افراد مستعد باید در جلسات کلیدی و اتاق فکر سازمان نقش داشته باشند. توجه به این نکته در ایجاد یک محیط کاری عالی برای کارکردن افراد مستعد و در نتیجه حفظ و نگهداشت آنان موثر است.  

توجه به ایده‌ها و افکار افراد مستعد، حضور استعدادها در جلسات مهم

احترام به‌ایده‌ها و افکار افراد مستعد 

I2, I3, I4, I5, I6, I7, I9, I11, I12, I13, I14, I15

- رعایت عدالت در محیط کار در برخورد با افراد مستعد بسیار مهم است. عدالت در پرداخت حقوق و مزایا و سایر مواد تاثیر مهمی در نگهداشت این افراد دارد.

- اگر عدالت سازمانی در دادن مسئولیت­ها رعایت شود و پرداخت‌های کارکنان متناسب با عملکرد آنها باشد باعث می‌شود که نیروها احساس کنند متناسب با زحمتی که می‌کشند به ایشان اهمیت داده می­شود.

رعایت عدالت در اعطای مسئولیت به استعدادها، عدالت در پرداخت­ها به استعدادها

احساس انصاف و عدالت در محیط کار 

I1, I2, I3, I5, I6, I7, I8, I10, I12, I13

-  موضوع ارتباط با مافوق همواره یکی از مسائل مهم کاری بوده است. دارا بودن مافوق و سرپرستی همراه با درک مناسب از شرایط موجود، یکی از انتظارات اصلی افراد مستعد می­باشد.

درک حمایت سرپرست توسط استعدادها

رضایت از سرپرست مستقیم 

I4, I5, I6, I7, I10, I11, I12, I13, I15

- باید مسیر ترقی شغلی افراد مستعد شفاف و روشن باشد. اگر افراد مستعد بدانند که سازمان برای آینده آنها برنامه دارد و اطمینان حاصل نمایند همانطورکه آنها سازمان را ارتقا می­دهند، فضای رشد و شکوفایی ایشان نیز فراهم گردیده، تاثیر مهمی بر تعهد این افراد در قبال سازمان خواهد داشت.

- فراهم کردن محیط جذاب برای کار، یعنی وجود زمینه­های آموزش، یادگیری و تجربه برای کارکنان مستعد بسیار مفید و اثرگذار در نگهداشت آنها است.

مسیر رشد شغلی استعدادها، رشد و توسعه افراد مستعد

فراهم نمودن زمینه رشد و شکوفایی افراد 

I1, I6, I7, I9, I11, I12, I13, I15

- قرار گرفتن افراد مستعد در کنار کارکنان و همکاران توانمند و امکان تبادل نظر و نیز بحث و بررسی امور و مسائل و مشکلات جاری سازمان، تاثیر بسزایی در نگرش مثبت این دسته از کارکنان خواهد داشت.

توانمندی همکاران مستقیم، تبادل نظر با کارکنان توانمند

داشتن همکاران توانمند/ شایسته 

I5, I6, I7, I9, I12, I13

- برند و وجهه و اعتبار سازمانی که افراد توانمند در آن مشغول هستند، در عمده موارد برای ایشان مهم و قابل توجه بوده و دارا بودن برند مطلوب سازمانی، یکی از مزایای جذب و نگهداشت استعدادها می­باشد.

وجهه و اعتبار برند کارفرما

برند سازمانی 

 I2, I6, I7, I12, I15

- دادن منابع و امکانات کافی به استعدادها در راستای پیشبرد اثربخش امور به شیوه موردنظر ایشان، تاثیر مثبتی خواهد داشت.

فراهم نمودن منابع لازم، اعطای امکانات کافی به استعدادها

داشتن امکانات و منابع لازم 

I1, I6, I11, I14

در ادامه فراوانی عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری مستخرجه از مصاحبه‌های عمیق با خبرگان در قالب جدول زیر ارائه شده است:

 

جدول 3: فراوانی عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها 

ردیف

عوامل شناسایی شده

تعداد افراد اشاره‌کننده به عامل

درصد فراوانی

1

مدیریت مشارکتی 

13

86 %

2

جبران خدمات مبتنی بر عملکرد 

12

80 %

3

مسیر پیشرفت حرفه­ای مشخص و متعهد شده 

12

80 %

4

احترام به‌ایده‌ها و افکار افراد مستعد 

12

80 %

5

احساس انصاف و عدالت در محیط کار 

10

66 %

6

رضایت از سرپرست مستقیم 

9

60 %

7

فراهم نمودن زمینه رشد و شکوفایی افراد 

8

53 %

8

داشتن همکاران توانمند/ شایسته 

6

40 %

9

برند سازمانی 

5

33 %

10

داشتن امکانات و منابع لازم 

4

26 %

منبع: یافته­های نگارندگان

 

با توجه به یافته­های جدول 1 می­توان اظهار داشت عامل مدیریت مشارکتی با فراوانی 13 و  داشتن امکانات و منابع لازم با فراوانی 4 به ترتیب پر تکرارترین و کم­تکرارترین عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها هستند.

همچنین نتایج کدگذاری در خصوص دسته­بندی اطلاعات مربوط به عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها بشرح جدول زیر ارائه می­گردد:

جدول 4: تحلیل داده­های کیفی عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها

نمونه گزاره مستخرجه از مصاحبه ها

نمونه کدهای شناسایی شده

مقوله استخراج شده

کد مصاحبه‌شوندگان

- این موضوع که شغل پیشنهادی برای افراد مستعد به چه میزان دارای پویایی بوده و امکان رشد و بالندگی در آن وجود دارد، در نگهداشت افراد مستعد تاثیرگذار است.

- افراد مستعد باید در پست­ها و جایگاه های سازمانی انعطاف پذیر و چالشی استفاده شوند.

- افراد مستعد باید در سازمان احساس حرکت رو به جلو و رشد و پیشرفت داشته و مشاغل آنان از کارهای یکنواخت و تکراری به دور باشد.

- مهیا نمودن شرایط محیط کاری که کار معنادار بوده و فرد در کار خود احساس یادگیری، توسعه و پویایی داشته باشد، بر حفظ و  نگهداشت ایشان تاثیر ویژه‌ای خواهد داشت.

پویایی شغل، نقش‌های انعطاف‌پذیر و چالشی، احساس حرکت رو به جلو و پیشرفت، 

تنوع کاری

داشتن کار پویا و چالشی

I1, I2, I4, I5, I7, I9, I11, I12, I13, I14, I15

- در خصوص عوامل شغلی باید گفت اینکه کار ارجاعی چقدر با قابلیت­های آنان متناسب است و از انجام آن رضایت و خشنودی دارند، که یکی از عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان مستعد می­باشد.

- استفاده از نیروهای مستعد در جایگاه مناسب و در جایی که علاقه دارند، برای نگهداشت آنها بسیار مهم است.

بکارگیری استعدادها در مشاغل متناسب با توانمندی ایشان، علاقه و رضایت استعدادها از شغل در اختیار

تناسب شغل و شاغل 

I1, I2, I3, I4, I7, I9, I11, I12, I13, I14

- در جمع­بندی عوامل موثر بر حفظ و نگهداری استعدادها باید به آزادی، اختیار عمل و استقلال کاری در انجام امور محوله و موردانتظار از این دسته از کارکنان اشاره داشت و آنرا بعنوان یکی از عوامل مهم برای کارکنان توانمند و با استعداد قلمداد نموده و تا حد امکان فضای دربردارنده این ویژگی­ها را فراهم نمود.  

آزادی،‌اختیار عمل، استقلال در انجام وظایف

استقلال کاری و شغلی 

I1, I3, I4, I5, I7, I9, I11, I12, I14, I15

- اگرچه امنیت شغلی موضوعی مهم و حساس است و گاهاً تامین امنیت شغلی کامل منجر به کاهش بهره‌وری می­گردد، اما مرتبط نمودن امنیت شغلی افراد با عملکرد می­تواند موثر و مفید باشد و در این صورت، استعدادها با مشکلی روبرو نشده و یکی از نگرانی‌های شغلی ایشان برطرف گردیده است.

سطح مناسبی از امنیت شغلی جهت کارکنان مستعد

امنیت شغلی

I1, I2, I3, I5, I7, I9, I11, I15

- کار و زندگی اثر متقابل با یکدیگر داشته و برای انتقال حس اطمینان خاطر و عدم استرس به کارکنان می­بایست ساز و کار  در جهت توازن و برقراری ارتباط متناسب بین زندگی و کار استعدادهای سازمانی طراحی نمود.

برقراری ارتباط مناسب بین زندگی فردی و شغلی استعدادها

توازن کار و زندگی 

I7, I12

 

در ادامه فراوانی عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری مستخرجه از مصاحبه‌های عمیق با خبرگان در قالب جدول زیر ارائه شده است:

 

جدول 5: فراوانی عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها 

ردیف

عوامل شناسایی شده

تعداد افراد اشاره‌کننده به عامل

درصد فراوانی

1

داشتن کار پویا و چالشی 

11

73 %

2

تناسب شغل و شاغل 

10

66 %

3

استقلال کاری و شغلی 

10

66 %

4

امنیت شغلی

8

53 %

5

توازن کار و زندگی 

2

13 %

 

منبع: یافته های نگارندگان

 

با توجه به یافته­های جدول 3 می­توان اظهار داشت عامل داشتن کار پویا و چالشی با فراوانی 11 و  توازن کار و زندگی با فراوانی 2 به ترتیب پر تکرارترین و کم تکرارترین عوامل شغلی اثرگذار بر نگهداشت استعدادها هستند.

در ادامه ضمن ترسیم الگوی مفهومی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها، به سوالات تحقیق پاسخ داده می‌شود:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2 : چهارچوب مفهومی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری 
منبع: یافته‌های نگارندگان

 

1.       عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری کدامند؟ 

مطابق با یافته­های پژوهش، 10 عامل شامل مدیریت مشارکتی، جبران خدمت مبتنی بر عملکرد، مسیر پیشرفت حرفه­ای مشخص، احترام به ایده­ها و افکار افراد مستعد، احساس انصاف و عدالت در کار، رضایت از سرپرست مستقیم، فراهم بودن زمینه رشد و شکوفایی، داشتن همکاران توانمند، برند سازمانی و فراهم بودن امکانات و منابع لازم؛ بعنوان عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری شناسایی گردید.

2.       عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری کدامند؟

مطابق با یافته­های پژوهش، 5 عامل شامل داشتن کار پویا و چالشی، تناسب شغل و شاغل، استقلال کاری و شغلی، امنیت شغلی و توازن کار و زندگی؛ بعنوان عوامل شغلی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری شناسایی گردید.

4. بحث و نتیجه­گیری

چنانکه بحث شد، در صنعت بانکداری عمده مشاغل واحدهای ستادی نیازمند انجام امور کارشناسی و تحلیلی همراه با نگاه نوآورانه در برنامه­ریزی­ها همسو با تحولات محیطی بوده و لازمه فعالیت در بخش صف(شعب بانکی) انجام وظایف معین، حساس و دقیق همراه با ریسک­های متعدد مالی، حقوقی و ... می‌باشد، موضوع جذب، بکارگیری و همچنین نگهداشت کارکنان با استعداد که طی زمان فعالیت در مناصب یاد شده، کسب تجربه ارزشمند نموده و می­توانند بر توسعه و رقابت‌پذیری سازمان خود تاثیرگذار باشند، اهیت ویژه­ای داراست. از سویی دیگر، مطالعات نشان می‌دهد که درصد قابل توجهی از شرکت­ها و سازمان­ها در نگهداشت استعدادهای خود موفق نیستند(40). در این خصوص، با عنایت به نقش نیروی انسانی شایسته و مستعد در سازمان‌ها بخصوص بانک­ها که با توجه به تغییرات مستمر و عمده شرایط محیطی مبتنی بر تکنولوژی، نیازمند نیروی انسانی متخصص با مهارت­های ویژه بوده، موضوع نگهداشت استعدادهای سازمانی از طریق شناسایی و تقویت عوامل موثر بر آن، از اهمیت بالائی برخوردار می­باشد. ‌در همین راستا، هدف از انجام پژوهش‌ حاضر شناسایی عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری بوده که10 عامل در قالب عوامل سازمانی و 5 عامل در قالب عوامل شغلی تاثیرگذار شناسایی گردید. بر اساس تحلیل محتوای مصاحبه‌های بعمل آمده با خبرگان 15 مولفه به عنوان عوامل مهم و موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری انتخاب و به دو دسته شغلی و سازمانی طبقه‌بندی شده‌اند. نتایج حاصل نشان می­دهد مهمترین عامل موثر در نگهداشت استعدادها در دسته عوامل شغلی، داشتن کار پویا و چالشی و مهمترین عامل سازمانی، مدیریت مشارکتی شناخته شده است. در این خصوص، می­بایست اظهار داشت که اولویت و جذابیت برای استعدادها، صرف موارد مادی نبوده و عواملی نظیر داشتن شغلی پویا و جذاب همراه با مشارکت در تصمیمات و مسائل مهم بانک، در زمره عوامل مهم برای این افراد می‌باشد. بدیهی است مولفه­های مادی نیز بی­تاثیر نبوده لیکن بر اساس نتایج تحقیق در اولویت‌های بعدی قرار می‌گیرد.

نتایج این تحقیق تاکیدی بر اهمیت طراحی مشاغل پویا و چالشی در سازمان و تخصیص آنها به کارکنان مستعد و توانمند بعنوان یکی از اقدامات مهم حوزه منابع انسانی از طریق کارکرد فرایندهای مرتبط نظیر تجزیه و تحلیل مشاغل و برنامه­ریزی نیروی انسانی می­باشد. همچنین، نقش مدیران بانک در هدایت­ و جلب مشارکت­ استعدادهای شناسایی شده و بکارگیری ایشان در فرایندها و پروژه­های مهم سازمانی، بی­بدیل می­باشد. از اینرو، سازمان‌ها با انتخاب مدیران شایسته و تقویت واحدهای منابع انسانی خود می‌توانند نه تنها در حوزه نگهداشتی سرمایه انسانی بلکه درحوزه‌های مختلف مرتبط با اهداف سازمانی موفق عمل نمایند.

بررسی وجوه اشتراک یافته­ها و نتایج پژوهش حاضر با یافته­ها و نتایج مطالعات پیشین حکایت از انطباق عوامل این پژوهش با عوامل و شاخص­های مطرح در پیشینه پژوهش دارد. در همین راستا، در انطباق با عامل مدیریت مشارکتی بعنوان یکی از مولفه­های اثرگذار بر نگهداشت کارکنان مستعد در صنعت بانکداری که در پژوهش حاضر نتیجه­گیری شده است، قلی­پور و افتخار(1396) وجه تمایز استعدادها از سایر افراد را مشارکت فعالانه ایشان نسبت به سایرین در محیط کار دانسته­اند.
در رابطه با عامل جبران خدمت مبتنی بر عملکرد، شاطری و همکاران(1394) از پرداخت مبتنی بر توانمندی و عملکرد بعنوان عاملی موثر در نگهداشت استعدادها نام برده­اند. در خصوص عامل مسیر پیشرفت حرفه­ای مشخص، اسليدرينك20(2012) از معیار فرصت­های توسعه بعنوان عامل موثر در موضوع نگهداشت و نیز موریتهی21(2020) در پژوهش خود و در میان عوامل سه گانه شناسایی شده موثر بر نگهداشت استعدادها، توسعه مسیر شغلی را نتیجه­گیری نموده است. در پژوهش شاطری و همکاران(1394)، پذیرش استعدادها بعنوان یکی از عوامل سازمانی موثر در نگهداشت نخبگان و استعدادها شناسایی شده که مرتبط با اهمیت عامل احترام به ایده­ها و افکار افراد مستعد می­باشد. احساس انصاف و عدالت در کار بعنوان یکی از مولفه­های مهم نگهداشت کارکنان مستعد در صنعت بانکداری شناخته شده است که در تطابق با نتایج پژوهش­های متعدد نظیر شاطری و همکاران(1394) می­باشد که در آن عدالت سازمانی بعنوان یکی از عوامل موثر در نگهداشت کارکنان مستعد شناسایی گردیده است. عامل رضایت از سرپرست مستقیم بعنوان مهمترین عامل سازمانی اثرگذار بر نگهداشت کارکنان مستعد در پژوهش شاطری و همکاران(1394) نتیجه­گیری شده است. همچنین در پژوهش یوهنا22(2011)، روابط با سرپرستان بعنوان یکی از عوامل موثر عنوان گردیده است. در انطباق با  اهمیت عامل فراهم بودن زمینه رشد و شکوفایی، در پژوهش مولوی و الفوال23 (2018) وجود فرصت­ها و ظرفیت­های سازمانی برای شناسایی و توسعه استعدادها جزء عوامل موثر در نگهداشت کارکنان مستعد مطرح گردیده است. اسلیدرینک(2012) و یوهنا(2011) در پژوهش­های خود عامل روابط با همکاران را بعنوان یکی از عوامل موثر بر نگهداشت استعدادها مطرح نموده­اند. در پژوهش­های متعدد نظیر یوهنا(2011)، سوکرو24 (2012)  و تقی‌زاده و طهماسبی(1397) و ... از برند و وجهه سازمان بعنوان عاملی موثر در نگهداشت کارکنان مستعد نام برده‌ شده است. فراهم بودن امکانات و منابع لازم بعنوان آخرین عامل موثر در میان عوامل سازمانی موثر بر نگهداشت استعدادها در صنعت بانکداری نتیجه گرفته شده که در تطابق با نتایج پژوهش­های مختلف نظیر سوکرو(2012) می­باشد که شرایط کاری و احساس مطلوب به لحاظ امکانات را از جمله عوامل موثر عنوان نموده است. در میان عوامل شغلی اثرگذار بر نگهداشت کارکنان در صنعت بانکداری و در خصوص چالشی بودن کار بعنوان یکی از مولفه­های مهم، در پژوهش­ اسلیدرینک(2012) و در میان 5 عامل درونی موثر بر نگهداشت استعدادها، کار چالش برانگیز نتیجه گیری شده است. تناسب شغل و شاغل بعنوان مهمترین عامل شغلی با بیشترین فراوانی در پژوهش شاطری و همکاران(1394) بعنوان یکی از عوامل اثرگذار بر نگهداشت استعدادها شناسایی شده است. همچنین زفری ابوصبری25 و دیگران(2020) در پژوهش خود عامل تناسب شغل و شاغل را یکی از موارد موثر در نگهداشت کارکنان عنوان نموده­اند. در پژوهش­ اسلیدرینک(2012) و شاطری و همکاران(1394) از استقلال شغلی بعنوان یکی از عوامل موثر در نگهداشت کارکنان مستعد نام برده شده است. امنیت شغلی کارکنان مستعد بعنوان یکی از مولفه­های مهم نگهداشت آنها در صنعت بانکداری شناخته شده است که در تطابق با نتایج پژوهش­های مختلف می­باشد، نظیر اسلیدرینک(2012) که از امنیت شغلی بعنوان یکی از عوامل بیرونی موثر در نگهداشت کارکنان مستعد نام برده­ است. ایجاد تعادل و توازن میان کار و زندگی شخص کارکنان، از جمله عوامل مهم اثرگذار بر نگهداشت کارکنان معین گردیده است که در تطابق با نتایج پژوهش­های افراد مختلف نظیر یوهنا26(2011) می‌باشد.

با توجه به هدف تحقیق حاضر و بر اساس یافته‌های حاصل از تحقیق پیشنهاداتی به منظور بهبود عملکرد بانک‌ها در حوزه نگهداشت استعداد و نیز در راستای تحقیق‌های آینده ارائه می‌گردد:

-       صنعت بانکداری مشمول مشاغل متنوع در بخش‌های صف و ستاد بوده و نیازمند اخذ تصمیمات متعدد و مستمر در کنار تصمیم‌گیری‌های کلان و راهبردی می‌باشد، لذا با تحقق مشارکت کارکنان مستعد شناخته شده در فرایند مذکور از طریق ایجاد مکانیزم مربوطه و همکاری مدیران مافوق، ضمن ایجاد انگیزه منجر به ترغیب ایشان در راستای اهداف نگهداشت استعدادهای سازمانی می‌گردد. 

-        نظام بانکی در سبد جبران خدمت کارکنان خود ابزار متنوعی در اختیار دارد که امکان عملکردی نمودن پرداخت‌های مختلفی نظیر اضافه کار، پاداش‌ها، حق کارشناسی و ... را فراهم آورده و می‌توان از آن در جهت افزایش انگیزه، رغبت و نگهداشت استعدادهای شناسایی شده (با ارائه عملکرد مناسب) بهره گرفت.

-       در خصوص مسیر پیشرفت شغلی کارکنان مستعد شناخته شده در سطح سازمان، می‌بایست نگاه ویژه‌ای داشت. در این خصوص طراحی کارراهه شغلی ویژه این دسته از کارکنان با لحاظ الزامات حرفه‌ای نظیر مسیرهای ارتقا افقی و عمودی و برنامه‌ریزی جهت قرار گرفتن ایشان در مسیرهای شغلی مدون، تاثیر مطلوبی در انگیزه و نگهداشت استعدادها خواهد داشت.

-       ایجاد امنیت برای طرح و آزمون ایده شاید مهمترین ویژگی است که سازمان متعهد به مدیریت استعدادها باید داشته باشد. بطور عام، افراد به این خاطر ایده­هایشان را مطرح نمی­کنند که از طرد شدن در هراسند. باید توجه داشت که ایجاد احساس امنیت در خصوص طرح ایده­ها هم باید در خصوص خود کار و هم در خصوص فرایند کاری که رخ می­دهد، وجود داشته باشد. برای این امر، علاوه بر ایجاد فضایی برای آزادی بیان که افراد طی آن بتوانند نه تنها تصمیمات، بلکه حتی اختیار مدیر را زیر سوال ببرند، این احساس نیز باید وجود داشته باشد که آنچه می‌‎گویند ارزشمند است و در مسیر حرکت رو به جلو مورد توجه قرار می­گیرد و البته با توجه به ماهیت خلاقانه کار، اظهارنظرهای نه چندان عاقلانه افراد، مورد تمسخر قرار نگیرد و فرد به همین دلیل از گروه طرد نشود. در واقع، برخورداری از مدیری با ذهن باز که در مقابل وی افراد بتوانند به جرات و جسارت ایده­های خویش را بیان کنند، یکی از مهمترین شیوه­های پرورش استعداد است(27). فراهم نمودن فضای مطلوب رشد، توسعه، خلاقیت و ایده‌پردازی و مهمتر از آن، پذیرش ایده‌های ارائه شده کمک زیادی در نگهداشت استعدادها خواهد نمود.

-       رعایت عدالت در سازمان به معنی اتخاذ رویه یکسان جهت کلیه کارکنان نبوده بلکه توجه به شایستگی­ها، استعداد و عملکرد افراد در مقولات مختلف نظیر پرداخت­ها، فرصت­های رشد و ارتقا و ... موردنظر بوده که از اهمیت زیادی برخوردار می­باشد. طراحی نظام جبران خدمت عادلانه، رفتارهای منصفانه و حمایت‌های سازمانی در نگهداشت استعدادها موثر خواهد بود.

-       تسهیل جریان ایده‌ها، عدم ایجاد فضای کنترلی و سلسله مراتبی محض، ایجاد محیط مساعد جهت انجام فعالیت‌های خلاقانه و حل مساله که ماهیت کار استعدادهاست، مدیریت ابهام‌های احتمالی که غالباً در کار استعدادها رخ می‌دهد بخصوص امور تحقیق و توسعه و همچنین ابهام‌ها در وظایف این افراد، می‌تواند زمینه‌های رشد و شکوفایی استعدادها در محیط کاری و نگهداشت ایشان را فراهم آورد.

-       همکاری با افراد توانمند، برجسته و تلاشگر موجب بهبود اشتیاق کاری کارکنان مستعد و داشتن علاقه برای کار و محتمل شدن سختی بیشتر شده و منجر به تحقق نگهداشت ایشان می‌گردد.

-       فراهم نمودن ابزارها و امکانات لازم و در اختیار گذاشتن آنها، تاثیر مطلوبی بر حمایت ادراک شده از سوی این دسته از کارکنان داشته و موجبات تقویت نگهداشت آنها را فراهم می‌آورد.

-       برند سازمان نه تنها موجب جذب و حفظ استعدادها می‌شود بلكه کارکنان را تشویق می‌نماید تا به بهبود بهره‌وری و کیفیت خدمات بپردازند. برند کارفرما ماهیتاً دربردارنده نوعی تعهد کارکنان نسبت به سازمان است که توسط کارفرمایان ایجاد می‌شود که همان شهرت و اعتبار شرکت در قلب کارکنان می‌باشد(41). تلاش برای تقویت برند سازمانی(که جزء عوامل مورد توجه استعدادها است) از طریق طراحی برنامه و پروژه­های مرتبط جهت تعریف مجدد(ریبرندینگ) بر نگهداشت این دسته از کارکنان موثر می­باشد.

-       کارکنان به شکل فطری نیازمند استقلال کاری و علاقه­مند به انتخاب نحوه انجام کار خود بوده و اینکه خود را مسئول انجام کارشان بدانند. در این خصوص رهبران و مدیران در ارائه اطلاعات و ایجاد وضعیت‌ها و محیط‌های شغلی کارکنان مستعد، می­بایست از این نیاز اساسی حمایت نمایند؛ بطور مثال در زمان ابلاغ اهداف کاری به کارکنان با استعداد، ضمن عدم القای دیکته شدن اهداف به ایشان، با شرکت دادن آنها در هدفگذاری­ها، احساس مشارکت را به وجود آورده و نیاز آنها به اعمال اختیار و کنترل خود بر فرآیند کاری  و چگونگی رسیدن به اهداف را برآورده نمایند و کارکنان را برای انجام کاری یا رسیدن به هدفی خاص، تحت فشار قرار ندهند. ایجاد محیط‌های حامی استقلال در کار، کارکنان را در برآوردن این نیاز کمک نموده تا با انگیزه بیشتری به انجام کار بپردازند.

-       انطباق و ایجاد تناسب واقعی میان شغل و شاغل بنحوی که موجب احساس رضایت فرد و انگیزش کاری بیشتر به دلیل دارا بودن تخصص موردنیاز شغل مربوط گردد، موجبات افزایش کارایی و اثربخشی در انجام فرایندهای سازمانی گشته و بر نگهداشت افراد مستعد در سازمان تاثیرگذار می‌باشد.

-       امنیت شغلی را بعنوان احساس داشتن یک شغل مناسب و اطمینان از تداوم آن در آینده و فقدان عوامل تهدید کننده شرایط مناسب کاری در آن شغل تعریف و دو بعد عینی و ذهنی برای آن معرفی نموده(42) و عنوان گردیده که امنیت شغلی بسیار زیاد و بسیار کم منجر به عملکرد ضعیف و غیرمولد است و حدی از امنیت شغلی مولد و مناسب خواهد بود که به افزایش عملکرد کمک نماید. کنترل، کاهش و حذف عوامل تهدید کننده امنیت شغلی از جمله اقداماتی بوده که منجر به افزایش انگیزه کارکنان و نیز نگهداشت استعدادهای سازمانی می‌گردد.

-       توازن بین کار و زندگی یکی از نیازهای اساسی سازمان­ها و خانواده­های کسانی است که در این سازمان­ها کار می­کنند. اگر کسب و کارها بتوانند فشارهای خانواده و دیگر فشارهای وارده بر کارکنان را درک کنند، این امر هم به نفع خودشان است و هم کارمندان را قادر می­سازد تا از عهده این فشارها برآیند. معمولاً این توازن مرتبط با ساعات کاری انعطاف پذیر، اوقات کاری و شیوه­های مرتبط کاری است. توازن میان کار و زندگی مزایایی نظیر عملکرد بهتر کارکنان و افزایش بهره­وری آنان، انگیزش بیشتر، غیبت کمتر و کاهش میزان بیماری کارمندان، کاهش فشار و استرس، حفظ بهتر کارکنان و بهبود تصویر بهتر سازمان در جامعه را داراست. فراهم نمودن شرایط توازن کار و زندگی با طراحی وظایف و مشاغل پویا و نیز ارائه برنامه‌های کاری منعطف، زمینه­ساز نگهداشت استعدادها می­شود.

 

همچنین در راستای تحقیقات آتی پیشنهاد می‌گردد:

-       نتایج تحقیق و مدل بدست آمده از طریق روش‌های تحقیق کمی هم مورد تحقیق و بررسی قرار گیرد.

-       با توجه به تفاوت‌های موجود در بین بانک‌های خصوصی و دولتی، این تحقیق به تفکیک در هریک از این نوع بانک‌ها انجام پذیرد.

-       حیطه بررسی تحقیق حاضر، کلیه استعدادها در هر مشاغلی بوده که پیشنهاد می­گردد بدلیل اهمیت مشاغل مدیریتی، این تحقیق با محوریت مشاغل مدیریتی نیز انجام پذیرد.

-        با توجه به اینکه، نگهداشت استعداد، بخشی از فرایند مدیریت استعداد بوده، پیشنهاد می‌گردد در حوزه‌های دیگر مدیریت استعداد از جمله جذب و توسعه استعداد نیز در صنعت بانکداری پژوهش­های مرتبط صورت پذیرد.

5. منابع

1.       Clark D. B. (2013). Employee Commitment and Other Factors That Affect Attraction and Retention of Employees in Organizations: The Examination of Research and OPM Practices. Dissertation Doctor of Management. University of Maryland UniversityCollege

2.       Rame hBabua.A , Arulanandb, N , SatishChandran, V. Skill Development through Experiential Learning –A Case Study for Product Development Scenario. Procedia Computer Science, 172. 2020; 16–21.

3.       Tahmasebi R. Designing and developing talent management system in an organization focusing on the capital market. (Doctoral dissertation). 2012: Management faculty, Tehran university.

4.       Claus Lisbeth. HR disruption-Time already to reinvent talent management. BRQ Business Research Quarterly.   2019; 22(3): 207-215.

5.       Mehri, D; Abolghasemi, M; Mahjub, H and Farhadi, A. Identifying Factors Affecting Organizational Talent Development: A Qualitative Study. Quarterly Journal of talent development. 2020: 1(1); 1-23.

6.       Lawler III,E. E. Talent: making people your competitive advantage. 2008: San Francisco: Jossey-Bass.

7.       Amini D. New Banking. Export Development, 2009: 80(14), 26-30

8.       Danaeefard H, Barzegar F, Ahmadi H. Mechanisms for Improving Organizational Capacity in the Public Sector. Journal of Management of Government Organizations.2015; 11: 86-93.

9.       Ebrahimi A, Nazari M. Providing a framework for assessing the competitiveness of Iranian banks: Applying the S-C-P paradigm. Economic research. 2013; 48(3): 149-164.

10.       Afrooz M, Fathian m, Mehrafzoon M. Designing a Competitive Intelligence Model Based on Factors Influencing It, case study: Mapna Co. 11th International Management Conference: 2013: Tehran.

11.       Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. The War for Talent.2001: Boston, Harvard Business Press.

12.       Berger, L. (2004). Creating a talent management system for organization excellence: Connecting the Dots. In Berger & Berger (Eds.), The Talent Management Handbook, McGraw Hill, Cleveland, OH.

13.       Gagne, F. Debating Giftedness: Pronat vs. Antinat. In L. V. Shavinina, International Handbook on Giftedness, springer. 2009: 155-204.

14.       Collings, D. G., & Mellahi, K. Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review.2009; 19: 304-313.

15.       Colling D, Mellahi K."The barriers to effective global talent management : the example of corporate elites in MNEs".2010:Journal of world business 45.

16.       Ewerlin D, & Süß S. Dissemination of talent management in Germany: myth, façade or economic necessity?. Personnel Review,2016: 45(1): 142–160.

17.       Vatne M. and Torgersen K. Talent Management: what is the value of talent management in Business organizations?. 2014. Master thesis, MSoc. Sc. in Service Management (SEM), Copenhagen Business School.

18.       Makela K, Bjorkman I, Ehrnrooth M. How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals' likelihood of being labeled as talent. Journal of World Business. 2010; 45: 14–134.

19.       Klifman S. Talent management in a multigenerational workforce. Thesis, Master Human Resources Studies. 2009. Rentmeesterlaan 70, MK TILBURG.

20.       Zesik, B. Exploring the Social and Political Aspects of Talent Management in Organisations. 2015. Submitted for the Degree of Doctor of Business Administration, Faculty of Art and Social Sciences.

21.       Shateri K, Abili kh, Rezaeeian A, Gholipour A, Moradfam SH. Factors Influencing the retain of Talents and Organizational Elites of the Iranian Electricity Industry in Order to Implement General Science and Technology Policies. Macro and strategic policies quarterly. 2015; 12(3): 51-78.

22.       Abili kh. Human resource management(Emphasizing on new approaches).2010. Tehran: Industrial Management Institute publication.

23.       Charity, N. L. C. An investigation of talent management and staff retention at the bank of Zambia. Submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree masters in business administration, the Nelson Mandela Metropolitan University Business School: 2011.

24.       Mendez F, Stander M. Positive Organization: The Role of Leader Behaviour In Work Engagement and Retention. South African Journal of Industrial Psychology. 2011; 37(1): 44-60.

25.       Rajabi poor meybodi A, Mohammadi M. Designing an Integrated Model of Talent Management with Content Analysis Method. Quarterly journal of human resource studies. 2020: 10(8).

26.       Taghizadeh yazdi M, Tahmasebi R, Emamat M, Dehghan A. Identify and ranking the effective factors in attracting and retaining talents using a hierarchical analysis process approach, case study: Tehran university. Organizational culture management.2018: 16(1)

27.       Gholipour A, Eftekhar N. Talent Management ;Tehran, Ketab Mehraban Publication, 2016.

28.       Tavakoli Nezhad H, Janazi N, Memarzadeh Tehran GH, Afsharkazemi M. Identify and prioritize the factors affecting employee retention. Human resource management researches. 2017: 8(4).

29.       Fatehnia H. Identifying effective factors in maintaining human resources and staff retention in Hormozgan Power Generation Management Company: https://www.sid.ir/fa/seminar/ViewPaper.aspx?ID=17586

30.       Tahmasebi R, GHolipour A. Talent Management: Identifying and ranking the factors affecting the absorption and retention of scientific talents, public management research,2013: 17(5).

31.       Zefry Abu Sabry A, izwan Amerruddin KH, Mohammad Hald N. Factors Affecting sales workforce retention in banking sector: a study of Maybank Berhad. Master Thesis in Arshad Ayub Business School, 2020.

32.       Muriithi N. The effect of talent management on strategic employee retention in the banking industry in Kenya: a case study of Kenya Commercial Bank United States International University – Africa, 2020.

33.       Pandita D, Ray D. Talent management and employee engagement- a meta- analysis of their impact on talent retention, Industrial and commercial training. 2018: 50(4).

34.       Mawlawi, A & El Fawal, A.Talent management in the Lebanese banking sector Management, 2018:8(3), 80-85.

35.       Idris, A. Flexible Working as an Employee Retention Strategy in Developing Countries. Journal of Management Research; 2014: 14(2).

36.       Sokro E. Impact of Employer Branding on Employee Attraction and Retention. European JourNal of Business and Management, 2012: 18(4).

37.       Sleiderink, D.E.M. Talent management in health care: identifying and retaining talent at medisch spectrum twente. Phd.2012: Thesis of business administration, school of management and governance, university of twente.

38.       Johanna N. S.Staff attraction and retention: a model for a Namibian State Department. Thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree Master of Technology: Human Resource Management, Faculty of Businessat the Cape Peninsula University of Technology, 2011.

39.       Kvale S. Interviews: An Introduction to qualitative research interviewing. 1996. Thousand Oaks, CA. Sage.

40.       Ready D. A, Conger J. A. Make your company a talent factory. Harvard Business Review. 2007: 69–77.

41.       Yang Chunping, Li Xi(2011) The Study on Employer Brand Strategy in Private Enterprises from the Perspective of Human Resource Management, Available online at www.sciencedirect.com, Energy Procedia 5 (2011) 2087–2091.

42.       Buzan, B. Wearver, O. De wilde, J. (1998) “Security: A New Framewok for Analysis”, http://www.darke.edu/artsci/polsci/personal webpage/ security.Html.

 

 

 

[1]  دانش آموخته دکتری مدیریت دولتی گرایش مدیریت منابع انسانی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین، تهران، ایران

allahverdihabibpour@gmail.com

[2]  استاد گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران. مسئول مکاتبات:                                       agholipor@ut.ac.ir

[3]  دانشیار گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات، تهران، ایران.           gmemar@gmail.com

[4] .Retaining talents

[5] . Berger

[6] .Gagne

[7] . Redford

[8] .Hausknecht

[9]  Echols

[10] . Charity

[11] . Mendez & Stander

[12]  Zefry Abu Sabry

[13]  Muriithi  

[14]  Ray & Pandita

 

[15]  Mawlawi & El Fawal

[16]  Idris

[17]  Sokro

[18]  sleiderink

[19]  Johanna

[20]  sleiderink

[21]  Muriithi  

[22]  Johanna

[23]  Mawlawi & El Fawal

[24]  Sokro

[25]  Zefry Abu Sabry

[26]  Johanna


رایمگ

يقوم نظام رایمگ بتنفيذ جميع عمليات الاستلام والتقييم والحكم والتحرير وتخطيط الصفحة والنشر الإلكتروني للمجلات العلمية.

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية

حقوق هذا الموقع الإلكتروني مملوكة لنظام Rimag Press Management. © 1438-1447

الصفحة الرئيسية| دخول| عنا| اتصل بنا|
[English] [فارسی] [en] [fa]