بررسی رابطه سبک رهبری تحول آفرین با خلاقیت
الموضوعات :علیرضا یوزباشی 1 , سیدمحمد میرکمالی 2 , علی کرمپور 3
1 -
2 - دانشگاه تهران
3 - دانشگاه فردوسی مشهد
الکلمات المفتاحية: رهبری تحول آفرین, خلاقیت, معلمان,
ملخص المقالة :
زمینه: پژوهش ها حاکی از آن است که خلاقیت یکی از مهمترین عوامل در موفقیت سازمان بوده و برای سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می آید و در این راستا خلاقیت کارکنان می تواند، به عنوان یک مزیت رقابتی مهم، در سایه ی رهبری تحول آفرین پدیدار گردد هدف: هدف اصلی مورد بررسی در این پژوهش؛ بررسی رابطه سبک رهبری تحول آفرین با خلاقیت معلمان می باشد. روش: روش پژوهش از نوع توصیفی همبستگی بوده و جامعه آماری پژوهش شامل تمامی معلمان شهرستان دره شهر می باشد که حجم آن بر اساس آخرین آمار و اطلاعات موجود 450 نفر می باشد که تعداد نمونه برآورده شده با عنایت به فرمول لوی و لمشو (1999) برابر با 135 نفر از طریق روش نمونه گیری تصادفی ساده بوده است. در پژوهش حاضر با بهره گیری از دو پرسشنامه استاندارد، پرسشنامه سنجش خلاقیت کارکنان رندسیپ(1979) و هم چنین پرسشنامه باس و آوالیو(2000) برای سنجش رهبری تحول آفرین به بررسی متغیرهای فوق پرداخته شد. سوالات پژوهش در دو سطح توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. یافته ها: نتایج آزمون همبستگی پیرسون حاکی از آن بود که بین رهبری تحول آفرین و ابعاد آن(ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، ملاحظه فردی و انگیزش الهام بخش) با خلاقیت معلمان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. هم چنین نتایج رگرسیون گام به گام حاکی از آن است که از بین ابعاد چهار گانه رهبری تحول آفرین(متغیرهای پیش بین)؛ متغیرهای پیش بین ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش به عنوان متغیرهای پیش بین، معیار ورود به معادله نهایی رگرسیون برای توضیح تغییرات خلاقیت (متغیر ملاک)، را دارا بوده اند. نتیجه گیری: براساس یافته های تحقیق می توان اذعان داشت که هر چه میزان گرایش مدیران به سبک رهبری تحول آفرین بیشتر باشد، معلمان خلاقیت بیشتری از خود نشان می دهند.
تبیین نقش رهبری تحول‌آفرین در گرایش به خلاقیت سازمانی
سیدمحمد میرکمالی* کریم شاطری** علیرضا یوزباشی **
*استاد، دانشكده روان شناسي و علوم تربيتي، دانشگاه تهران، تهران
**دانشجوي دكتري، مديريت و برنامه‌ريزي‌آموزشي، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي، دانشگاه تهران، تهران
تاريخ دريافت:31/6/92 تاريخ پذيرش: 24/9/92
چکیده
پژوهش‌ها حاکی از آن است که خلاقیت یکی از مهمترین عوامل در موفقیت سازمان بوده و برای سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می‌آید و در این راستا خلاقیت کارکنان می‌تواند، به عنوان یک مزیت رقابتی مهم، در سایه‌ی رهبری تحول‌آفرین پدیدار گردد. هدف اصلی مورد بررسی در این پژوهش؛ بررسی رابطه سبک رهبری‌تحول‌آفرین با خلاقیت معلمان می‌باشد.
روش پژوهش از نوع توصیفی همبستگی بوده و جامعه آماری پژوهش شامل تمامی معلمان شهرستان دره‌شهر می‌باشد که حجم آن براساس آخرین آمار و اطلاعات موجود 450 نفر می‌باشد که تعداد نمونه برآورده شده با عنایت به فرمول لوی و لمشو (1999) برابر با 135 نفر از طریق روش نمونه‌گیری تصادفی ساده بوده است. در پژوهش حاضر با بهره‌گیری از دو پرسشنامه استاندارد، پرسشنامه سنجش خلاقیت کارکنان رندسیپ(1979) و هم چنین پرسشنامه باس و آوالیو(2000) برای سنجش رهبری تحول‌آفرین به بررسی متغیرهای فوق پرداخته شد. سوالات پژوهش در دو سطح توصيفي و استنباطي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. نتایج آزمون همبستگی پیرسون حاکی از آن بود كه بین رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن(ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، ملاحظه فردی و انگیزش الهام‌بخش) با خلاقیت سازمانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. هم چنین نتایج رگرسیون گام به گام حاکی از آن است که از بین ابعاد چهار گانه رهبری تحول‌آفرین(متغيرهاي پيش بين)؛ متغيرهاي پيش بين ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش به عنوان متغيرهاي پيش بين، معيار ورود به معادله نهايي رگرسيون براي توضيح تغييرات خلاقیت (متغير ملاك)، را دارا بوده اند.
واژه های کلیدی: رهبری تحول‌آفرین، خلاقیت، آموزش و پرورش.
مقدمه
امروزه به طور روز افزونی سازمان‌ها با محیط هایی پویا و در حال تغییر مواجه هستند و بنابراین جهت بقاء و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به عبارتی دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... عصر کنونی، سازمان‌هایی موفق و کارآمد خواهند بود که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند(اخوان و ابوعلی به نقل از میرکمالی و چوپانی، 1390). به بیانی دیگر، سازمان‌ها بایستی نسبت به گذشته خلاق‌تر و نوآور‌تر باشند تا بتوانند در چنین محیطی بقاء بیاورند، رقابت کنند، و رشد نمایند(جونگ و همکاران1، 2003). می توان گفت خلاقیت یکی از مهمترین عوامل در موفقیت سازمان بوده و برای سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید(وود من و همکارن2، 1993). احتمال می‌رود خلاقیت کارکنان، به عنوان یک مزیت رقابتی مهم، در سایه‌ی رهبری تحول‌آفرین پدیدار گردد.
به زعم آمابیل(1996) زمانی که كاركنان در كارشان خلاق باشند ، قادر خواهند بود كه ايده‌هاي تازه ومفيدي در مورد محصولات، عملكرد، خدمات يا رويه‌هاي سازمان ارائه داده و بكار گيرند(به نقل از شالي و گيلسون، 2004 ). وجود چنين ايده‌هايي با عث افزايش اين احتمال مي شود كه كاركنان ديگر، اين ایده‌ها را در كارشان مورد استفاده قرار دهند، بعلاوه آنها اين ایده‌ها را توسعه داده و آنها را به كاركنان ديگر براي توسعه و بكارگيري در كارشان منتقل مي‌كنند. از اينرو توليد و بهره‌گيري از ایده‌هاي تازه اين امكان را به سازمان می‌دهد كه بتواند با شرايط متغير بازار منطبق شده، به تهديدها و فرصت‌ها پاسخ به موقع داده و رشد و توسعه يابد.
از جمله سازمان‌هايي كه اهميت و نقش زيادي در زندگي انسان دارند، سازمانهاي آموزشي و به ويژه آموزش و پرورش است. نياز به افراد خلاق و نوآور در آموزش و پرورش و ديگر مراكز علمي آموزشي، اهميتي دوچندان دارد چرا كه اين مراكز نقش بسيار مهمي را از لحاظ تعليم و تربيت نيروي انساني متعهد و متخصص براي كلية سازمان‌ها و ادارات به عهده دارند(غفوری و همکاران، 1388). آموزش و پرورش محل پژوهش و نوآوري است و در همین راستا كينگل ( 1995 ) نيز بیان داشته است که آموزش و پرورش نهاد خلاقيت و نوآوري می‌باشد. به اعتقاد او آموزش و پرورش خلاق، مكاني آموزشي و پاية كار آن توليد و ارتقاي كيفيت دانش است. با اين رويكرد جديد، مي‌توان پیش بيني كرد كه در دهه‌هاي آينده، آموزش و پرورش برترين جايگاه و سازمان را براي پژوهش، خلاقيت و نوآوري خواهد داشت(غفوری و همکاران، 1388). در جامعه ما، با وجود داشتن نیروهایی مستعد، توانایی‌های خلاق آنگونه که باید شکوفا نمی‌شود. علت اصلی این امر، نامشخص بودن جایگاه خلاقیت و فقدان رشد و شیوه‌های پرورش آن است (میرکمالی، 1378). در این راستا نقش مدارس در تربیت دانش آموزانی که وارد عرصه صنعت و دانشگاه خواهند شد، شایان توجه می‌باشد.
به زعم شفیعی(1384) امروزه ارتباط بخش‌های کلیدی جامعه با یکدیگر برای داشتن سازوکار مناسب و فرایند کافی، مورد توجه و امعان نظر صاحب نظران و سیاستگذاران قرار گرفته است. دانشگاه و صنعت نیز به عنوان دو پایه بنیادین جامعه و پیش برنده ماشین توسعه در کشور، باید ارتباطی درست، منظم و پیوسته با یکدیگر برقرار کنند. اصولاً پیدایش فناوری‌های امروز محصوب طبیعی بر هم کنش و تعامل دانشگاه و صنعت است.
اما باید توجه داشت که آموزش و پرورش و در بطن آن مدارس و معلمان، دارای نقش کلیدی در تربیت دانش‌آموزانی دارند که در آینده خواستار ورود به دانشگاه و هدایت سکان صنعت را خواهند داشت.
بنابر زمینه‌های مذکور پژوهش حاضر به بررسی رابطه رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت معلمان پرداخته و به این منظور به بررسی دو فرضیه اساسی به شرح زیر مطرح گردیده است.
فرضیه 1: بین رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن(ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی) با گرایش به خلاقیت سازمانی رابطه وجود دارد.
فرضیه 2: ابعاد رهبری تحول‌آفرین(ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی) توانایی پیش بینی گرایش به خلاقیت سازمانی را دارند.
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
رهبری تحول‌آفرين3 ابتدا توسط برنز4 (1978) بطور گسترده‌ای به كار برده شد و به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده‌ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج‌اند به وجود آمد، پس از آن باس و آوالیو ایده‌های برنز (1978) را بسط داده و مفهوم رهبری تحول‌آفرین را تثبیت کردند(هوگان و تيت به نقل از تقوی قره بلاغ، 1388).
برنز (1978) رهبری تحول‌آفرین را به عنوان فرایندی می‌داند که رهبران و پیروان یکدیگر را توانمند کرده تا به سطح بالایی از انگیزش و روحیه برسند(به نقل از الحسینی5، 2006). باس نیز رهبر تحول‌آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه‌ی مثبتی با زیردستان برقرار و کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه‌ی تمایلات گروه و سازمان کار کنند .رهبران تحول‌آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزانند تا آنچه را در توان دارند، انجام دهند(بیورک و کالین6، 2001).
تریسی و هینکین7(1994) نیز رهبری تحول‌آفرین را به عنوان فرایند نفوذ و تغییرات اساسی در نگرش‌ها و مفروضات اعضای سازمان و ایجاد تعهد برای مأموریت‌های سازمان و اهداف آن تعریف کرده‌اند.
رهبري تحول‌آفرين فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروه‌ها براي ايجاد تغيير و تحول ناپيوسته در وضع موجود و کارکردهاي سازمان به عنوان يک کل است. رهبري تحول آفرين از طريق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می‌کند و نفوذ فراواني در ميان پيروانشان دارد(تونكه نژاد، 1385).
به زعم میرکمالی(1385) در رهبری تحولی، رهبر علائق و منافع پیروان را توسعه می‌دهد و در آنها احساس آگاهی و پذیرش نسبت به اهداف و مأموریت‌ها به وجود می‌آورد. رهبر فردی الهام بخش و دارای ملاحظات انسانی است که با تحریک هوشمندانه پیروان، آنها را در حل مسائل با نگاهی جدید توانمند می‌سازد.
هم چنین رهبران تحول‌آفرين به آن دسته از رهبراني اطلاق مي شود كه در صددند تا با خلق ايده‌ها و چشم اندازهاي جديد، مسير تازه‌اي از رشد و شكوفايي را فراروي سازمان قرار دهند و با ايجاد تعهد و اشتياق وافر در بين مديران و كاركنان، اعضاء سازمان را براي ايجاد تغييرات بنيادين و تحول در اركان و شالوده سازمان به منظور كسب آمادگي‌ها و توانمندي‌هاي لازم جهت حركت در مسير جديد و فتح قله‌هاي بالاتر عملكرد آرماني بسيج نمايد(سنجقي، 1380).
رهبری تحول‌آفرین اشاره به آن نوع رهبری دارد که در آن رهبران کاریزما دارند و ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظه فردی را برای پیروان فراهم می‌کند. در این راستا رهبری تحول‌آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده‌ی این نظریه نیز شناخته شده‌اند نیاز دارد. این مؤلفه‌ها به شرح ذیل می باشند؛
· نفوذ آرمانی:8 نفوذ آرمانی اشاره به سرافزاری، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می دهد، دارد(موغلی، 1383). در واقع این بعد از رهبری تحول‌آفرین اشاره به رهبری دارد که مورد اعتماد و تحسین زیردستان بوده و زیردستان او را به عنوان یک الگو شناخته و سعی می‌کنند که همانند او شوند(کرکبراید9 ، 2006).
· انگیزش الهام بخش:10انگیزش الهام بخش شامل برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات زیردستان صورت می‌پذیرد و تأکیدش بر احساسات و انگیزه‌های درونی می‌باشد(موغلی، 1383). در واقع انگیزش الهام بخش اشاره به آن نوع رهبری دارد که در زیرمجموعه خود ایجاد امید می‌کند، چشم انداز آتی را روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می‌کند که انتظارات خود را بالا ببرند.
· ترغیب ذهنی:11 در ترغیب ذهنی، رهبران دلایلی را برای پیروان خود ارائه می‌دهند تا ادراک خودشان را نسبت به انجام اعمال و ارزش‌ها و نگرش‌های خودشان تغییر دهند(هامفریز، 2005) و جریانی از ایده‌های جدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم می‌کنند؛ پیروان را تحریک می‌کنند که درباره راه‌های جدید فکر کنند و ارزش‌ها و اعتقادات قدیمی‌شان را دوباره ارزیابی کنند و بر حل مسئله تأکید کنند و از منطق و استدلال قبل از عمل استفاده کنند
· ملاحظه فردی:12 توجه و ملاحظه فردي، شامل توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنان از طریق واگذاری مسئولیت‌ها برای یادگیری تجربه‌ها(موغلی، 1383) و صرف وقت به منظور آموزش رفتار و مراوده با افراد براي رشد و توسعه توانايي‌هاي زيردستان می‌باشد. اين عامل در بر گيرندة مراتب دلسوزي و اهتمام وافر رهبر در خصوص توجه جدي به خواسته‌هاي پيروان و تلاش به منظور رشد و شکوفايي هر چه بيشتر آنان است(نوردوس، 2001، به نقل از قادری، 1388).
می توان گفت از ویژگی‌های بارز انسان و محور اساسی و حیاتی او، قدرت اندیشه است. انسان در طول زندگی خویش هرگز از تفکر و اندیشه فارغ نبوده و با نیروی تفکر صحیح تصمیم گرفته و توانسته است به حل مسایل و مشکلات بپردازد و به رشد و تعالی برسد(میرکمالی و خورشیدی، 1388). به زعم میرکمالی و خورشیدی(1388)، تفکر خلاق از پیچیده‌ترین و عالی‌ترین جلوه اندیشه انسان است. میرکمالی(1378) بیان داشته است که فرد خلاق کسی است که از ذهنی جستجوگر و آفریننده برخوردار باشد و با نگریستن به پدیده‌ها و امور جاری زندگی چیزهایی را می‌بیند که مردم معمولی نمی‌بینند و در نهایت از منابع و امکانات ترکیب جدیدی بسازد که در نظر دیگران کاری غیر ممکن می‌نماید. کیتینگ( به نقل از میرکمالی و خورشیدی، 1388) بیان داشته است که خلاقیت به معنی به کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید می‌باشد. به زعم بنتلی(2002) خلاقيت عبارت است از «به كارگيري دانش و رهبري » مهارت‌ها در راه‌هاي جديد براي دستيابي به نتايج ارزشمند.
هامفریز(2005) بیان می دارد که رهبران تحول‌گرا دلایلی را برای پیروان خود ارائه می‌دهند تا ادراک خودشان را نسبت به انجام اعمال و ارزش‌ها و نگرش‌های خودشان تغییر دهند و جریانی از ایده‌های جدید و چالش‌برانگیز برای زیردستان فراهم می‌کنند؛ پیروان را تحریک می‌کنند که درباره راه‌های جدید فکر کنند و ارزش‌ها و اعتقادات قدیمی‌شان را دوباره ارزیابی کنند و بر حل مسئله تأکید کنند چیزی که انتظار می‌رود منجر به بروز خلاقیت در بین کارکنان گردد.
قهرمان تبریزی(1384) در پژوهشی به بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی، سبک‌های رهبری و خلاقیت اعضای هیأت علمی گروه‌های تربیت بدنی دانشگاه‌های کشور پرداخت و یافته‌ها نشان داد که آنها از نظر تحول‌آفرین بودن و خلاقیت در سطح متوسطی قرار داشته و رهبری تحول‌آفرین می‌تواند خلاقیت کارکنان را پیش بینی نماید. کریم پور(1388) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و خلاقیت دبیران نشان داد که بین رهبری تحول‌آفرین و خلاقیت دبیران رابطه معنی داری وجود دارد. غفوری و همکاران(1388) پژوهشی با عنوان بررسی ارتباط بین سبک رهبری مدیران تربیت بدنی و خلاقیت معلمان انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که سبک رهبری و خلاقیت دبیران با هم رابطه معنی داری دارند. رستمی(1390) نشان داد که بین رهبری تحول‌آفرین و همگی ابعاد آن با خلاقیت معلمان مقطع راهنمایی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.
تابلی و همکاران(1390) نیز پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین سبک رهبري تحول‌آفرین و خلاقیت کارکنان در سازمانهاي دولتی شهرستان نیریز انجام دادند. یافته‌های این پژوهش نشان داد بین رهبري تحول‌آفرین و ابعاد آن ( نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی، و ملاحظه فردی) و خلاقیت کارکنان، رابطه معناداري وجود دارد.
سوسیک13 و همکاران(1998) نیز در پژوهشی که روی 159 دانشجوی دوره لیسانس انجام دادند دریافتند که گروه‌های تحت امر سطوح بالاتری از رهبری تحول‌آفرین قادر به تولید ایده‌های بیشتری در قیاس با گروه‌های تحت امر رهبری غیر تحول‌آفرین هستند.
جونگ (2001) در پژوهشی دریافتند که خلاقیت افراد تحت رهبری تحول‌آفرین به طور معنی‌داری بیشتر از خلاقیت افراد تحت رهبری تبادلی می‌باشد.
شین و ژو14(2003) نیز پژوهشی در میان 290 نفر از کارکنان 46 شرکت کره‌ای انجام دادند و دریافتند که رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت پیروان رابطه‌ای مثبت دارد.
آلن15(2007) پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین سبک‌های رهبری و آمادگی اعضای سازمان برای پذیرش تغییر و ارزش نهادن به خلاقیت انجام داد. نتایج پژوهش نشان داد که رهبری تحول‌آفرین رابطه‌ای مثبت و معنی‌دار با آمادگی برای پذیرش تغییر و ارج نهادن به خلاقیت دارد. همچنین یافته‌ها نشان دهنده آن بود که سبک رهبری منفعل- اجتنابی رابطه منفی با آمادگی برای پذیرش تغییر و ارج نهادن به خلاقیت دارد. در ادامه یافته‌ها نشان داد که وجود رهبران تحول‌آفرین مهمترین رفتار رهبری است که بر خلاقیت تأثیر گذاشته و عدم وجود رهبران اجتنابی مهمترین موضوعی است که بر آمادگی برای پذیرش تغییر تأثیر می‌گذارد.
گومشلوگلو و یزو16(2009) به بررسی رابطه رهبری تحول‌آفرین، خلاقیت و نوآوری سازمانی پرداختند و یافته‌های آنها نشان داد که رهبری تحول‌آفرین تأثیرات مهمی بر خلاقیت در دو سطح فردی و سازمانی داشته است. در سطح فردی نتایج نشان دهنده ارتباط مثبتی بین رهبری تحول‌آفرین و خلاقیت بوده و در سطح سازمانی نشان دهنده این بود که رهبری تحول‌آفرین ارتباط مثبت و معنی‌داری با نوآوری دارد.
گونگ17 و همکاران(2009) نقش رهبری تحول‌آفرین در بروز خلاقیت کارکنان را در صنعت بیمه تایوان مورد بررسی قرار دادند و دریافتند که رهبری تحولی به خلاقیت کارکنان منجر می‌گردد. همچنین یافته‌های آنها نشان داد که جهت‌گیری یادگیری کارکنان با خلاقیت کارکنان رابطه دارد و همراه با رهبری تحول‌آفرین می‌توانند خلاقیت کارکنان را پیش بینی نمایند.
وانگ و رود18(2010) نیز به بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و خلاقیت پیروان پرداختند. نتایج پژوهش آنها نشان داد که رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت کارکنان رابطه‌ای مثبت دارد و شدت این رابطه مشروط است به هماهنگی با رهبر و وجود جوی نوآورانه. به عبارتی دیگر، زمانی که میزان رهبری تحول‌آفرین، جو نوآورانه، و هماهنگی با رهبر بالا باشد، خلاقیت کارکنان در بالاترین سطح خود قرار می‌گیرد و عکس این امر نیز وجود دارد.
در پژوهشی دیگر هاک19 و همکاران(2010) نشان دادند که رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت کارکنان رابطه‌ای مثبت دارد. بعلاوه یافته‌ها نشان داد که مشارکت یاد‌رگیری کارکنان در فرایند کار خلاقانه نقشی واسطه‌ای در رابطه بین رهبری تحولی و خلاقیت کارکنان دارد.
الزواره20(2011) نیز در پژوهش خود با عنوان رهبری تحول‌آفرین و میزان خلاقیت اعضای هیأت علمی در اردن نشان داد که رابطه‌ای خیلی قوی و مثبت بین رهبری تحول‌آفرین و خلاقیت وجود دارد، به این معنا که هر چه رفتار رهبری تحول‌آفرین سرپرستان بیشتر باشد، میزان خلاقیت اعضای هیأت علمی بیشتر خواهد بود.
میلیسا و چی سون21(2011) نیز در پژوهش خود با عنوان رهبری تحولی، حمایت رهبری، و خلاقیت کارکنان نشان دادند که بین رهبری تحولی و خلاقیت کارکنان رابطه مثبت وجود دارد و این رابطه زمانی قوی‌تر می‌گردد که رهبران با کارکنان روابطی حمایتی داشته و از وظایف و کار آنها حمایت کنند.
روش پژوهش
با توجه به این که پژوهش در صدد سنجش رابطه بین متغیرها، یعنی رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن با خلاقیت می‌باشد، روش پژوهش از نوع همبستگی بوده و از نوع تحقيقات كاربردي به حساب مي‌آيد. جامعه آماری پژوهش حاضر شامل کلیه‌ی معلمان مقطع ابتدایی شهرستان دره شهر در سال1391 بوده که تعداد آنها برابر با 450 نفر می‌باشد. از جامعه آماری مذکور نمونه‌ای به حجم 135 نفر با به کارگیری فرمول نمونه‌گیری لوی و لمشو22(1999) به صورت تصادفی انتخاب گردید. در پژوهش حاضر سعی می‌شود با بهره‌گیری از دو ابزار استاندارد، پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین باس و آولیو(2000) و پرسشنامه سنجش خلاقیت کارکنان رندسیپ(1979) به بررسی متغیرهای فوق پرداخته شده است. پرسشنامه رهبری تحول‌آفرین باس و آولیو(2000) با استفاده از 20 گویه، که از پرسشنامه‌ی چند عاملی رهبری23(MLQ) گرفته شده است، اندازه گیری می شود. این پرسشنامه دارای چهار بعد ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی می‌باشد و بر اساس مقیاس پنج گزینه‌ای لیکرت تنظیم شده است ( باس و آولیو، 2000). پایایی این ابزار در پژوهش های مختلف مورد تأیید قرار گرفته است. برای سنجش خلاقیت کارکنان پرسشنامه سنجش خلاقیت رندسیپ(1979) مورد استفاده قرار گرفت. این پرسشنامه توسط مقیمی(1388) به فارسی ترجمه شده و به تفصیل معرفی گردیده است. این پرسشنامه دارای 50 گویه می‌باشد که بر اساس مقیاس پنج ارزشی لیکرت از خيلي مخالفم(1) تا خيلي موافقم(5) تنظیم شده است. پژوهش‌های مختلف این پرسشنامه را جهت سنجش خلاقیت به کار برده‌اند و برای آن پایایی بالایی را گزارش کرده‌اند. اين پرسشنامه، پرسشنامه‌اي استاندارد است كه بارها در تحقيقات مختلف مورد استفاده قرار گرفته و روايي آن به تأييد رسيده است. پايايي آن نيز بارها محاسبه و تأييد شده است. هم چنین برای تجزیه و تحلیل توصیفی داده‌ها از میانگین و انحراف معیار استفاده شده است به علاوه برای تجزیه و تحلیل استنباطی داده‌های پژوهش نیز از آزمون‌های آماری ضریب همبستگی گشتاوری پیرسون و رگرسیون گام به گام استفاده شده است.
یافته های پژوهش
جدول 1 نشان می دهد که بين رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن(ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی) با خلاقیت معلمان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد؛ ضریب همبستگی بین رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن؛ ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی با خلاقیت معلمان به ترتیب 682/0، 389/0، 648/0، 574/0، 536/0 بوده است. به عبارت دیگر براساس یافته‌های تحقیق می‌توان اذعان داشت که هر چه درک معلمان از سبک رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن(ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی) بیشتر باشد، خلاقیت نیز در آنها افزایش خواهد یافت. به منظور تعیین سهم نسبی هریک از متغیرهای پیش بین(ابعاد رهبری تحول‌آفرین) در پیش بینی خلاقیت معلمان از رگرسیون گام به گام استفاده شد. بدين ترتيب كه متغیرهاي پيش بين(رهبری تحول‌آفرین) وارد معادله شده‌اند و حیطه‌هايي كه بيشترين سهم را در پيش بيني خلاقیت معلمان داشته‌اند، مشخص گرديده‌اند. در گام اول، متغیر ترغیب ذهنی وارد معادله شد كه 648/0 خلاقیت معلمان توسط اين متغير پيش بيني گردید.
در گام دوم، متغيرهاي ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش به طور همزمان وارد معادله شدند، نتايج نشان داد با ورود متغير انگیزش الهام‌بخش، سهم متغير ترغیب ذهنی از 648/0 به 479/0 كاهش و سهم هر كدام از متغيرهاي ترغیب ذهنی و انگیزش الهام‌بخش به ترتيب 479/0 و 322/0 گردید. در واقع نتايج جدول در گام دوم حاكي از آن است كه متغير ترغیب ذهنی 479/0 و انگیزش الهام بخش 322/0 پيش بيني كننده خلاقیت معلمان می باشند.(جدول 2 و 3).
[1] . Jung
[2] . Woodman
[3] . transformational leadership
[4] . Burns
[5] . Al-Husseini
[6] . Burke & Collins
[7] .Tracy & Hinkin
[8] . idealized influence
[9] . Kirkbride
[10] . inspirational motivation
[11] . intellectual stimulation
[12] . individualized consideration
[13] .Sosik
[14] . Shin & Zhou
[15] . Allen
[16] . Gumusluoglu and Ilsev
[17] . Gong
[18] . Wang and Rode
[19] . Haq
[20] . Alzawahreh
[21] . Millissa & Chi-Sum
[22] . 
[23] . Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
جدول 1: ضریب همبستگی بین ابعاد رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت سازمانی
| SS | df | MS | F | Sig |
رگرسيون باقيمانده کل | 655/14 205/20 860/34 | 1 135 136 | 655/14 150/0 | 92/97 | 000/0 |
رگرسيون باقيمانده کل | 285/17 575/17 860/34 | 2 134 136 | 642/8 131/0 | 89/65 | 000/0 |
جدول 2:تحلیل رگرسيون براي تعيين سهم متغيرهاي پيش بين رهبری تحول‌آفرین و در پيش بيني خلاقیت معلمان
گام | متغير | R | R2 | B | Beta |
گام اول | ترغیب ذهنی | 648/0 | 420/0 | 704/0 | 648/0 |
گام دوم | ترغیب ذهنی | 704/0 | 496/0 | 520/0 232/0 | 479/0 322/0 |
انگیزش الهام بخش |
جدول 3:نتایج مربوط به جدول ANOVA
N | سطح معناداري | ضریب همبستگی | متغیر پیش بین | متغیر ملاک |
135 | 000/0 | 682/0 | رهبری تحول‌آفرین | خلاقیت |
000/0 | 389/0 | ملاحظه فردی | ||
000/0 | 648/0 | ترغیب ذهنی | ||
000/0 | 574/0 | انگیزش الهام بخش | ||
000/0 | 536/0 | نفوذ آرمانی |
بحث و نتیجه گیري:
پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین و سازمانی پرداخته است. یافته‌های حاصل از پژوهش حاکی از آن بود که همبستگی مثبت و معناداری بین رهبری تحول‌آفرین و ابعاد آن(ملاحظه فردی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی) با خلاقیت سازمانی وجود دارد، به عبارت دیگر براساس یافته‌های تحقیق می‌توان اذعان داشت که هر چه میزان سبک رهبری در مدارس به صورت تحول‌آفرین باشد معلمان، خلاقیت بیشتری در محیط کار از خود نشان می‌دهند.
در این راستا هامفریز(2005) بیان می‌دارد که رهبران تحول گرا دلایلی را برای پیروان خود ارائه می‌دهند تا ادراک خودشان را نسبت به انجام اعمال و ارزش‌ها و نگرش‌های خودشان تغییر دهند و جریانی از ایده‌های جدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم می‌کنند؛ پیروان را تحریک می‌کنند که درباره راه‌های جدید فکر کنند و ارزش‌ها و اعتقادات قدیمی‌شان را دوباره ارزیابی کنند و بر حل مسئله تأکید کنند چیزی که انتظار می‌رود منجر به بروز خلاقیت در بین کارکنان گردد. می‌توان گفت رهبران تحولی می‌توانند از طریق تشویق پیروان خود به انتقادی فکر کردن باعث شوند که آنها رویکرد‌های جدیدی برای حل مسئله جستجو کنند. همچنین این رهبران ضمن توجه به نیازهای مختلف پیروان، آنها را شناسایی کرده و از این طریق پتانسیل پیروان را افزایش می‌دهند( بونو و جوج1، 2003؛ والومبوا و لاولر2، 2003).
به زعم باسادور3 و همکاران( 2000)رهبران تحولی می‌توانند برای پیروان خود انتظارات خلاقانه را مشخص کنند و خود به عنوان الگوهای خلاق برای پیروان باشند؛ توانایی پیروان را برای تولید ایده‌های جدید افزایش دهند؛ از پیروان حمایت کنند، که این خود ممکن است به بروز خلاقیت بیشتری منجر گردد.
سیمون4 و همکاران(2012) بیان داشته‌اند که رهبران تحولی باعث می‌شوند که پیروان به هماهنگ شدن با اهداف سازمان شوقمند گردند. در نتیجه نوعی اعتماد بین رهبر و پیرو بوجود می‌آید که باعث می‌شود پیروان رهبر را الگوی خود قرار داده و در راستای دستیابی به اهدف مشترک تلاش کنند. این اشتیاق بوجود آمده در پیروان باعث می‌گردد که آنها تلاش کنند کارهای خود را از راه‌های جدیدی انجام دهند. همچنین جونگ(2000) اظهار داشته است زمانی که پیروان با اهداف رهبران تحولی هم راستا گردند، در نتیجه آنها برای رسیدن به اهداف دشوار تلاش بیشتری کرده و انرژی بیشتری برای تولید راه‌حل‌های خلاقانه صرف می‌کنند. در ادامه جونگ(2000) بیان داشته است زمانی که رهبران سطح انگیزش درونی پیروان را بالا می برند، این باعث می‌شود که پیروان تلاش بیشتری جهت تولید راه‌حل‌های خلاقانه برای حل مسائل به کار بگیرند.
همچنین سیمون و همکاران(2012) اظهارکرده‌اند که رهبران تحولی ایده‌ها، چشم اندازه‌ها یا نقطه نظرات جدید پیروان را پذیرا بوده و سعی می‌کنند آنها را افزایش دهند، و در نتیجه پیروان ترغیب می‌شوند به هنگام جستجوی پاسخ به سئوالات یا پیدا کردن راه‌حل برای مشکلات پیش آمده به صورت غیر مرسومی یا متفاوت از همیشه فکر کنند. به عبارتی دیگر، ریسک پذیری کارکنان با گشاده روی پذیرفته شده و تشویق می‌گردد و رهبران پیروان را ترغیب می‌کنند تا وضعیت موجود را به چالش بکشند. گوموشلو و یزو(2009) بیان کرده‌اند که رهبران تحولی کارکنان را تشویق می‌کنند تا جنبه های مختلف کار خود را مورد مداقه قرار داده و از جنبه های مختلفی به آن بنگرند چیزی که احتمالا خلاقیت کارکنان را افزایش خواهد داد.
همچنین می‌توان گفت که رهبران تحولی حمایت کننده و توجه کننده هستند، آنها به دغدغه‌های پیروان خود گوش داده و به نیازهای آنها توجه می‌کنند. این امر به نوبه خود
[1] . Bono & Judge,
[2] . Walumbwa & Lawler
[3] . Basadur
[4] . Simone
باعث می شود که رابطه‌ای عاطفی بین رهبر و پیرو بوجود آید. گوموشلو و یزو(2009) بیان کرده‌اند که در نتیجه بوجود آمدن پیوندهای عاطفی احتمال می‌رود کارکنان از طریق بروز خلاقیت در کار هایشان به توجه و حمایت رهبران پاسخ دهند.
همچنین نتایج تحلیل رگرسیون گام به گام نیز برای پیش بینی خلاقیت از روی ابعاد سبک رهبری تحول‌آفرین حاکی از آن بود که ابعاد ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش به ترتیب به عنوان مهمترین مؤلفه های پیش بینی کننده خلاقیت در نظر گرفته می‌شوند و سهم قابل توجهی در پیش بینی آن دارند. اما ابعاد ملاحظه فردی و نفوذ آرمانی سهم معني‌داري در پيش‌بيني خلاقیت معلمان نداشتند.
در خصوص نقش پیش بینی کنندگی ترغیب ذهنی برای خلاقیت نیز باید اذعان داشت که رهبران در ترغیب ذهنی، رهبران دلایلی را برای پیروان خود ارائه می‌دهند تا ادراک
خودشان را نسبت به انجام اعمال و ارزش‌ها و نگرش‌های خودشان تغییر دهند(هامفریز، 2005) و جریانی از ایده‌های جدید و چالش برانگیز برای زیردستان فراهم می‌کند؛ پیروان را تحریک می‌کند که درباره راه‌های جدید فکر کنند، این امر موجبات ارتقای سطح انگیزش کارکنان گشته و آنان به منظور منفعت رسانی به سازمان با انگیزش بسیار تلاش می‌نمایند(ویتینگ تون و همکاران، 2004). و در نتیجه به اقدمات خلاقانه برای نیل به هدف فوق دست می زنند.
هم چنین در خصوص انگیزش الهام بخش می توان گفت از آنجا که رهبران در پیروان خود ایجاد امید می‌کنند، چشم انداز آتی را روشن و دست یافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب می‌کنند که انتظارات خود را بالا ببرند. هم چنین رهبران با برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان با توسل به احساسات زیردستان و تأکید بر احساسات و انگیزه‌های درونی(موغلی، 1383) خلاقیت آنها را افزایش می‌دهند.
منابع:
1.تابلی، حمید ؛ هدایت الله، تیرگر؛ مظفري، لیلا؛ مرتضوي، حمید؛ مهرابی فر، فاطمه(1390). بررسی رابطه بین سبک رهبري تحول‌آفرین و خلاقیت کارکنان در سازمانهاي دولتی شهرستان نیریز. ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، شماره دوم.
2.تقوی قره بلاغ، حسین(1388). بررسی رابطه بین شخصیت و رهبری تحول‌آفرین در بین مدیران مناطق نوزده‌گانه آموزش و پرورش شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تهران
3.تونکه نژاد، ماندني(1385). مقايسه دو سبك رهبري خدمتگذار و تحول‌گرا دو محيط، دو سبك رهبري، ماهنامه تدبیر، سال 17، شماره172.
4.رستمی، ساسان(1390). بررسی رابطه بین رهبری تحول‌آفرین مدیران و خلاقیت معلمان مدارس راهنمایی شهرستان ممسنی. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران.
5. سنجقی، محمد ابراهیم(1380). تحلیلی بر ماهیت و ابعاد نظریه رهبری تحول‌آفرین، فصلنامه علمی- پژوهشی علوم انسانی دانشگاه الزهرا(س)، سال یازدهم، شماره 37و 38.
6.شفیعی، مسعود(1384). ارتباط صنعت و دانشگاه: آینده‌ای تابناک، پیشینه‌ای تاریک، انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر
7.غفوری، فرزاد؛ گنجوی، فریده اشرف؛ دهقان، آیت الله؛ حسینی، سیده مهسا(1388). ارتباط بین رهبری مدیران با خلاقیت معلمان تربیت بدنی. مجله مدیریت ورزشی، شماره 2.
8.قادري، اسماعيل(1388). رهبري تحول آفرين ركن اصلى در توسعه و ارتقاي هوش سازماني، مجله عصر مدیریت، سال چهارم، شماره دوازدهم و سيزدهم.
9.قهرمان، تبریزی، کوروش(1384). ارتباط بین سبک رهبری و فرهنگ سازمانی با خلاقیت اعضای هیأت علمی در سراسر کشور. رساله دکتری. دانشکده تربیت بدنی، دانشگاه تهران.
10.کریم پور، طاهره(1388). ارتباط بین رهبری تحول‌آفرین با خلاقیت دبیران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه الزهراء
11.مقیمی، سید محمد،( 1388). "سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی"، چاپ دوم، تهران، انتشارات ترمه.
12.موغلي، عليرضا(1383). رهبري تحول آفرين و ابزار سنجش آن(MLQ). مطالعات مديريت، شماره 44 و 43.
13.ميركمالي، سيدمحمد؛,چوپاني، حيدر(1390). رابطه بين رهبري تحول آفرين با گرايش به نوآوري سازماني در يک
شرکت بيمه اي. پژوهشنامه بيمه (صنعت بيمه) پاييز; 26(3 (مسلسل 103)):155-181.
14.ميرکمالي، سيد محمد(1378). تفکر خلاق و باروری آن در سازمان‌های آموزشی. مجله روانشناسی و علوم تربیتی، شماره 2.
15.ميرکمالي، سيد محمد(1385). رهبري و مديريت آموزشي، تهران، انتشارات يسطرون، چاپ هفدهم.
16میرکمالی، سید محمد؛ خورشید، عباس(1388). عوامل مؤثر بر پرورش خلاقیت دانش‌آموزان دوره ابتدایی استان گیلان. مجله روانشناسی و علوم تربیتی. سال سی و نهم، شماره 2.
17.Al-Husseini, Abdel-Mahdi (2006). The Impact Of Transformational Leadership And Empowerment On Project Management; A Dissertation Presented In Partial Fulfillment Of The Requirements For The Degree Doctor Of Management In Organizational Leadership
18.Allen, Stephanie Lutz(2007). Transformational leadership, change readiness, and creativity. PhD. dissertation. Department of psychology. San Jose University.
19.Alzawahreh,A.A.(2012). Transformational Leadership of Superiors and Creativity Level among Faculty Members in Jordanian Universities. http://www. seaairweb. info, 9(1), 125.
20.Basadur, M. S., Runco, M. A. & Vega, L. A. (2000), "Understanding how creative thinking skills, attitudes, and behaviors work together: A causal process model", Journal of Creative Behavior, 34 (2): 77-100.
21.Bass BM & Avolio BJ (2000) Multifactor Leadership Questionnaire: Manual Leader
22.Form, Rater, and Scoring Key for MLQ. Redwood City, CA: Mind Garden.
23.Bentley, Tom . (2002). “Distributed intelligence : learning and creativity”, National College for leadership, P: 1.
24.Bono, J. E., & Judge, T. A. (2003), "Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leadership", Academy of Management Journal, 46: 554-571.
25.Burke, S., & Collins, K. (2001). Gender differences in leadership styles and management skills. Women in Management Review. 16(5-6), 244–456.
26.Gong, Y., Huang, J.C., & Farth, J.L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 52, 765-778.
27.Gumusluoglu, Lale., and Ilsev, Arzu. (2009). transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of business research 62, 461-473
28.Haq, Inam Ul., Ahmad Ali., Muhammad Umer Azeem., Syed Tahir Hijazi., Tahir Masood Qurashi., Abdul Quyyum(2010). Mediation Role of Employee Engagement in Creative Work Process on the Relationship of Transformational Leadership and Employee Creativity. European Journal of Economics, Finance and Administrative,Issue 25.
29.Humphreys, John H(2005). Contextual implications for transformational and servant leadership; Management Decision; Vol. 43 No. 10 pp. 1410-1431.
30.Jung DI, Chow C, Wu A.(2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. Leadership Quarterly; 14:525–44.
31.Jung, D. I. (2000). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups; Creativity Research Journal, 13(2).
32.Jung, D. I. (2001). “Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups”. Creativity research Journal, 132, PP: 185-195.
33.Kirkbride , Paul (2006). Developing transformational leaders: the full range leadership model in action; Industrial And Commercial Training; vol. 38 no. 1, pp. 23_32,
34.Levy, P.S. & Lemeshow, S.(1999). Sampling of population. John Wiley, New York.
35.Millissa F.Y. Cheung, Chi-Sum Wong, (2011) "Transformational leadership, leader support, and employee creativity", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 Iss: 7, pp.656 – 672
36.Shalley, C.E., Gilson, L.L. (2004), "What leaders need to know: a review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity", Leadership Quarterly, Vol. 15 No.1, pp.33-54.
37.Shin SJ & Zhou J (2003). Transformational Leadership, Conservation and Creativity: Evidence from Korea. Acad. Manage. J. 46(6): 703-714.
38.Simone T. A. ., Leon C. Prieto., Satish, Verma (2012). Holding the helm: exploring the influence of transformational leadership on group creativity, and the moderating
role of organizational learning culture. Journal of Organizational Culture,
Communications and Conflict, Volume 16, Number 2.
39.Sosik, J.M., Kahai, S.S., & Avolio, B.J. (1998). Transformational leadership and dimensions of creativity: Motivating idea generation in computer mediated groups. Creativity Research Journal, 11, 111-122.
40.tracy, J.B. and Hinkin, T.R. (1994“Transformational leaders in thehospitality industry”, Cornell Hotel and Restauran Administration Quarterly, Vol. 35 No. 2
41.Walumbwa, F. O., & Lawler, J. J. (2003), "Building effective organizations: Transformational leadership, collectivist orientation, work-related attitudes, and withdrawal behaviors in three emerging economies", International Journal of Human Resource Management, 14: 1083-1101
42.Wang, P., & Rode, J.C. (2010). Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate. Human Relations, 63, 1105-1128.
43.Whittingtona, J. Lee; Goodwinb, Vicki L; Murrayc, Brian(2004). Transformational leadership, goal difficulty, and job design: independent and interactive effects on employee outcomes; The Leadership Quarterly. Volume 15, Issue 5, PP 593-606. 185-195.
44.Woodman RW, Sawyer JE, Griffin RW.(1993) Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review;18(2):293–32
نویسنده عهده‌دار مکاتبات: علیرضا یوزباشی ayouzbashi@ut.ac.ir
