رقم المقالة : 20200510211 زيارة : 17688 الصفحة: 57 - 74

نوع المخطوط: الترجمة

بررسی رابطه بین تفکر استراتژیک، رهبری تحول‌گرا و یادگیری سازمانی با فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید (مطالعه موردی شرکت‌های دانش‌بنیان مرکز رشد جامع دانشگاه فردوسی مشهد)

الموضوعات :

1 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد نیشابور
2 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد بجنورد

تاريخ الإرسال : 11 الإثنين , شوال, 1439 تاريخ التأكيد : 17 الأحد , صفر, 1442 تاريخ الإصدار : 02 الأربعاء , ربيع الأول, 1441

الکلمات المفتاحية: رهبری تحول‌گرا, تفکر استراتژیک, یادگیری سازمانی, توسعه محصول جدید,

ملخص المقالة :

هدف این پژوهش مطالعه رابطه بین رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی با فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید می‌باشد و در نظر دارد اهمیت رهبری تحول‌گرا، طرح‌های ظرفیت سازی تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی را به منظور حمایت از ایده‌های توسعه محصول جدید در شرکت‌های دانش‌بنیان دانشگاه فردوسی تدوین نماید. پژوهش از لحاظ هدف، کاربردی است و از نظر شیوه گردآوری داده‌ها، توصیفی پیمایشی از نوع همبستگی شمرده می‌شود. جامعه آماری آن را مدیران شرکت‌های دانش‌بنیان مستقر در مرکز رشد جامع دانشگاه فردوسی مشهد تشکیل می‌دهد که به دلیل پایین بودن تعداد جامعه آماری، از روش سرشماری استفاده شده است. ابزار گردآوری داده‌ها پرسشنامه استاندارد می‌باشد که روایی آن نیز از دید صاحب نظران و خبرگان مدیریت تایید شد. پایایی پرسشنامه نیز از طریق ضریب آلفای کرونباخ تایید گردید. برای آزمون فرضیه‌های پژوهش از مدل سازی معادلات ساختاری و نرم افـزارPLS استفاده شده است. نتایج پژوهش نشان داد که فرآیند رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تاثیر مثبتی بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید دارند، علاوه بر این رهبری تحول‌گرا بر یادگیری سازمانی نیز تاثیرگذاری مثبتی دارد ولی رابطه آن با تفکر استراتژیک به تایید نرسید. از طرفی یادگیری سازمانی نیز بر تفکر استراتژیک اثر مثبتی دارد.

المصادر:

[1] گل محمدی، عماد، و نشاط محمدی. “تفکر استراتژیک مبنای تحویل سازمانی در ایران. ” اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، نوآوری و تولید ملی. قم 1391.
[2] Morrisey, G. A Guide To strategic Thinking (Building Your Planning) 1996
[3] سلیمزاده، جمال ، ویسه، سید مهدی ، محمدی، اسفندیار ، عابدینی، ابراهیم “بررسی نقش رهبری تحول آفرین در تسهیل نوآوری با نقش میانجی فرهنگ نوآورانه در پالایشگاه نفت آبادان“ فصلنامه تخصصی علمی ترویجی، شماره53، 1395
[4] ایرانزاده، سلیمان، و علی صادقی. “تعیین رابطه مهارت تفکر استراتژیک و هوشهای چندگانه در بین. ” علوم مدیریت، سال4، شماره4 صص116-85. 1387
[5] حمیدی زاده، محمدرضا، و نگار معتمدی. “دستیابی به عوامل کلیدی موفقیت تفکر استراتژیک. ” پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک. تهران، 1387
[6] Winklen, C. V. "Deriving value from inter-organizationa learning collaborations. " The Learning Organization, Vol. 17, No. 1 PP 8-23, 2010.
[7] Esper, T. L, Fugate, and B. D Sramek. "logistic learning capability: studing the competitive advantage gained through logistic learning. " Journal of business logestics, Vol. 28, No. 2 PP. 58-81. 2007.
[8] بارکلی یان، زون دان، و هولرید فیلیپ. توسعه محصول جدید (NPD). ترجمه عبدالحمید ابراهیمی، امید مهدیه، همای دانش، 1385.
[9] kazmi, Syeda Asiya Zenab, Marja Naarananoja, and Juha Kytola Wartsila. "Integrating strategic thinking andtransformationalleadership for NPD idea support process. " 5th International Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management, 2016.
[10] Tharnpas Sattayaraksa Sakun, Boon-itt. "CEO transformational leadership and the new product development " Leadership & Organization Development, 2016.
[11] Crossan, M, and M Apaydin. "A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. " Journal of Management Studies, 47 pp. 1154–1191, 2010.
[12] T. K. Sung, "Dynamics of CSFs for business innovation: Normal vs. Crisis economic conditions," Technological Forecasting and Social Change 78(8), pp. pp. 1310-1318, 2011.
[13] K. Rosing, M. Frese and A. Bausch, "Explaining the heterogeneity of the leadership innovation relationship: Ambidextrous leadership," The Leadership Quarterly, 22(5), pp. pp 956-974, 2011.
[14] Oke, A, N Munshi, and F, O Walumbwa. "The Influence of Leadership on Innovation Processes and Activities" Organizational Dynamics, 38 (1) pp. 64-72, 2009.
[15] Bass, s, B. M , and R. E Riggio. Transformational Leadership. Mahwah, New Jersey, Erlbaum Associates,2006.
[16] استیسی، رالف. مترجمان مصطفی جعفری و حسین کاظمی موحد، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول. انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا 1384.
[17] خاکسار، منصور، معصومه خاقانی، و امجد زارعی. “بررسی رابطه بین تفکر استراتژیک و نوآوری سازمانی. ” فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندح- سال هشتم/شماره 26، 1392.
[18] Pisapia, John, Daniel Reyes Guerra, and Eleni Couko. "Developing the Leader’s Strategic Mindset: Establishing the Measures. " Leadership Review, Kravis Leadership Institute, Claremont McKenna College, Vol. 5, 2005.
[19] Huber, G. P. "Organizational learning: the contributing processes and the literatures. " Organization Science, Vol. 2, February pp. 88-115, 1991.
[20] Škerlavaj, M, J. H Song, and Y Lee. "Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. " Expert Systems with Applications, Vol. 37 No. 9 pp. 6390-6403, 2010.
[21] Jiménez-Jiménez, D, and R Sanz-Valle. "“Innovation, organizational learning and performance. " Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4 pp. 408-417, 2011.
[22] Hurley, R. F, and G. T Hult. "Innovation, market orientation and organization. " learning: an integration and empirical examination”, Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3, pp. 42-54, 1998.
[23] Alegre، J, K Sengupta, and R Lapiedra. "Knowledge management and innovation performance in a high-tech SMEs industry" International Small Business Journal, 31 pp. 454-470, 2013.
[24] Saban, K, J Lanasa, C Lackman, and G Peace. "Organizational learning: a critical component to new product development. " Journal of Product & Brand Management 9 (2) pp. 99-119, 2000.
[25] Meeus, M. T. H, L. A. G Oerlemans, and J Hage. "Patterns of Interactive Learning in a High-tech Region. " Organization Studies, 22 (1) 145-172, 2001
[26] Mat, A, and R. C Razak."Empirical Research on the Relationship between Organizational Learning Capability and Success of Technological Product Innovation Implementation in Electrical and Electronics Sector. " Journal of Applied Sciences Research, 7 (11) 730-738, 2011.
[27] Slater, S. F, and J. C Narver. "Market orientation and the learning organization. " Journal of Marketing, Vol. 59 No. 3 pp. 63-74, 1995.
[28] محمدی، نشاط، هیرش سلطان پناه، و پرویز کفچه. “بررسی تاثیر یادگیری سازمانی بر تفکر استراتژیک،. ” دهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک. تهران: انجمن مدیریت راهبردی ایران، 1392.
[29] گل محمدی، عماد، پرویز کفچه، و هیرش سلطان پناه. “سبک‌های رهبری و تفکر استراتژیک در سطح سازمانی. ” مطالعات مدیریت راهبردی سال چهارم شماره 15، 1392.
[30] Kazmi, Z S. Asiya, Marja Naarananoja, and Juha Kytola. "Harnessing New Product Development Processes through Strategic Thinking Initiatives. " International Journal of Strategic Decision Sciences ,6 (3) , 28-48, 2015.
[31] J. Pisapia, L. Ellington, G. Toussaint and J. D. Morris, "Strategic Thinking Skills: Validation and Confirmation of Constructs," 2011.
[32] Bass, B. M, and B. J Aviolo. "Multifactor Leadership Questionnaire--Short Form 6S. " Binghamton, NY: Center for Leadership Studies In B, 1992.
[33] داوری، علی؛ رضازاده، آرش “مدل سازی معادلات ساختاری با نرم‌افزار PLS”، انتشارات جهاد دانشگاهی، چاپ اول. 1392.
[34] میرکمالی، سید محمد، فاطمه نارنجی ثانی، و فرنوش اعالمی. “بررسی رابطه رهبری تحول با یادگیری سازمانی (مورد مطالعه شرکت سایپا). ” پژوهش نامه مدیریت تحول، سال سوم، شماره 6، 1392.

نص كامل:

بررسی رابطه بین تفکر استراتژیک، رهبری تحول‌گرا و یادگیری سازمانی با فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید (مطالعه موردی شرکت‌های دانش‌بنیان مرکز رشد جامع دانشگاه فردوسی مشهد)

*سمیه رهی ** امیر رحیم پور

*دانشجویی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، واحد نیشابور، دانشگاه آزاد اسلامی،نيشابور،ايران

**استادیار گروه مديريت بازرگاني، واحد بجنورد، دانشگاه آزاد اسلامی ، بجنورد، ايران

amirrahimpour@googlemail.com

چکیده

هدف این پژوهش مطالعه رابطه بین رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی با فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید می‌باشد و در نظر دارد اهمیت رهبری تحول‌گرا، طرح‌های ظرفیت سازی تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی را به منظور حمایت از ایده‌های توسعه محصول جدید در شرکت‌های دانش‌بنیان دانشگاه فردوسی تدوین نماید. پژوهش از لحاظ هدف، کاربردی است و از نظر شیوه گردآوری داده‌ها، توصیفی پیمایشی از نوع همبستگی شمرده می‌شود. جامعه آماری آن را مدیران شرکت‌های دانش‌بنیان مستقر در مرکز رشد جامع دانشگاه فردوسی مشهد تشکیل می‌دهد که به دلیل پایین بودن تعداد جامعه آماری، از روش سرشماری استفاده شده است. ابزار گردآوری داده‌ها پرسشنامه استاندارد می‌باشد که روایی آن نیز از دید صاحب نظران و خبرگان مدیریت تایید شد. پایایی پرسشنامه نیز از طریق ضریب آلفای کرونباخ تایید گردید. براي آزمون فرضيه‌هاي پژوهش از مدل سازي معادلات ساختاري و نرم افـزارPLS استفاده شده است. نتایج پژوهش نشان داد که فرآیند رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی تاثیر مثبتی بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید دارند، علاوه بر این رهبری تحول‌گرا بر یادگیری سازمانی نیز تاثیرگذاری مثبتی دارد ولی رابطه آن با تفکر استراتژیک به تایید نرسید. از طرفی یادگیری سازمانی نیز بر تفکر استراتژیک اثر مثبتی دارد.

واژه‌های کلیدی

رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک، یادگیری سازمانی، توسعه محصول جدید

مقدمه

در عصر حاضر سازمان‌ها بصورت فزاینده‌ای با محیط‌های پویا و قابل تغییر مواجه‌اند. بنابراین به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند، به بیان دیگر با توجه به صورت فزاینده تغیرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و ... در عصر حاضر سازمان‌های موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی بتواند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند که از این تغییرات در جهت ایجاد تحولات مطلوب و توسعه محصول جدید(NPD ¹) استفاده نماید [1] این مهم، از طریق رویکردهای سنتی مدیریت امکانپذیر نیست. تغییرات گسترده و جهانی شدن در دنیای امروز مستلزم سبک رهبری متفاوت و جدیدی است [2] که بتواند سازمان‌ها و بنگاه‌های کسب و کار را در جهت دستیابی به اهداف و تعالی سازمانی یاری رساند. مطالعات متعدد حاکی از آن هستند که هر سازمان برای نیل به اهداف، شیوة خاصی از رهبری و مدیریت را لازم دارد [3] امروزه هرچه به سمت آینده حرکت می‌کنیم باتوجه به تغییرات سریع و پیچیده‌تر شدن محیط و اداره سازمان‌ها و بنگاه‌ها رهبران سازمان‌ها با مشکلات غیرقابل پیش بینی روبه رو شده‌اند که انعطاف پذیری بالای آنها را در رفع مشکلات و مواجهه با محیط پرتلاطم پیرامون سازمان‌ها می‌طلبد [4] توانایی تفسیر رخدادها و وقایع غیر مرتبط و برنامه‌ریزی نشده، بزرگترین نشان موفقیت [5] مدیران موفق سازمان‌های کنونی است. که این توانایی‌ها درواقع همان تفکر استراتژیک² در یک سازمان می‌باشد که خود نشان دهنده یک کمبود اساسی برای رساندن یک سازمان به تعالی و توانمندسازی می‌باشد. این توانایی استراتژیک می‌تواند به مدیران کمک نماید که بتوانند وقایع آینده را درک، تشخیص، پیش‌بینی و کنترل نمایند و به جای آنکه تحت تأثیر تغییرات قرار بگیرند، تغییرات آتی را تحت تأثیر خود قرار دهند [3]

امروزه در بازار جهانی، حفظ و نگهداري موقعیت رقابتی، یک نگرانی همیشگی است. نوآوري‌هاي تکنولوژیکی و عدم اطمینان اقتصادي، چهره عرصه رقابت را تغییر و بقاء سازمان‌ها را در گروي مزیت رقابتی محصولات جدیدشان قرار داده است [6] به همین علت سازمان‌ها باید با یادگیري و کسب دانش جدید از محیط در پی تضمین مزیت رقابتی محصولات جدیدشان باشند. [7]

شرکت‌ها برای اینکه به بهترین نحو ممکن جوابگوی تغییرات محیطی باشند، تولید و عرضه برخی محصولات را متوقف می‌کنند و یا در آنها اصلاحات لازم را اعمال می‌نمایند. همچنین با توجه به شناسایی نیازها و خواسته‌های مصرف کنندگان، دربازارهای مختلف و در جهت برآوردن این نیازها و تداوم بخشیدن به تجارت بلند مدت و افزایش رونق اقتصادی در شرکت، اقدام به توسعه محصول جدید می‌نمایند. هدف از توسعه محصول جدید پاسخ به نیاز مشتریان، تطابق با شرایط بازار، تغییرات محیطی، افزایش سود، رضایت مشتریان و مقابله با سیاست‌های رقبا می‌تواند باشد. توسعه و تولید محصول جدید و تجاری سازی موفق در بازار با محصول بهبود یافته باعث کوتاه تر شدن منحنی عمر محصولات، حرکت از تولید انبوه به سفارشی خواهد شد. [8] توسعه محصولات جدید، چالشی مهم براي مدیران بسیاري از شرکت‌ها از جمله شرکت‌هاي دانش‌بنیان می‌باشد. این شرکت‌ها به دلیل ماهیت دانش محور بودن و پویایی‌هاي رقابتی بازار، تغییر در نیازها و خواسته‌هاي مشتریان، باید به دنبال فرایند های مختلف وتاثیر آن ها برروی فرایند توسعه محصول جدید در سازمان باشند.توسعه محصول جدید فرایندی پیچیده و چند مرحله‌ای است که در اولین گام جهت توسعه محصول جدید باید به دنبال ایده یابی و کشف ایده های جدید در تیم های کاری شرکت بود.تیم های کاری مختلف پس از بررسی بازار و خواست مشتریان و تقاضای بازار به تولید ایده های جدید جهت توسعه محصولات جدید می پردازند.

توسعه محصول جدید در دنیاي پر از تغییر و تحول کنونی و در نظر گرفتن شرایط رقابتی حاکم بر فضاي کسب و کارها، شرکت و سازمان‌ها به ناچار باید با این پویایی‌ها همگام شده تا بتوانند موجبات بقاي خود را فراهم نمایند. سرعت این تغییر و تحولات به گونه‌اي شده که بسیاري از محصولات کنونی که به تازگی تولید و وارد بازار شده‌اند نیز را در معرض دگرگونی قرار می‌دهد. در این میان شرکت‌هایی که این شرایط را درك کرده باشند، به فعالیت‌هاي تحقیق و توسعه خود بیشتر توجه می‌نمایند و لزوم توسعه محصولات جدید را در دستور کار خود قرار می‌دهند. [9]

این مطالعه تلاشی برای بررسی رابطه بین رهبری تحول‌گرا³، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی⁴ با فرآیندحمایت ایده توسعه محصول جدید است. و در نظر دارد اهمیت رهبری تحول‌گرا و طرح‌های ظرفیت سازی تفکر استراتژیک به منظور حمایت از ایده‌های توسعه محصول جدیدرا در شرکت‌های مدرن، تدوین و فرموله کند. [9]. همچنین به دنبال کشف رابطه بین یادگیری سازمانی و فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید [10] در شرکت‌های دانش‌بنیان دانشگاه فردوسی مشهد می‌باشد. این پژوهش از این منظر متمایز است که تا کنون هیچگونه مطالعه‌ای در زمینه بررسی رابطه تفکر استراتژیک و رهبری تحول‌گرا با فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید بطور مستقیم صورت نگرفته و تاثیر این متغییر‌ها بر روی فرآیند ایده یابی توسعه محصول جدید بطور مشخص بررسی نشده است، از طرفی قابلیت یادگیری سازمانی نیز بر فرآیند حمات ایده توسعه محصول جدید تاثیر بسزایی دارد. بنابراین پژوهش حاضر تلاشی برای اتصال مفهوم رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی با فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید در شرکت‌های دانش‌بنیان است. وچهارچوب تحقیق اینگونه است که به رهبران شرکت‌های دانش‌بنیان مکانیزمی ارائه می‌دهد که بین جنبه‌های مختلف عملیات مربوط به رهبری تحول‌گرا، استراتژی شرکت و قابلیت یادگیری سازمانی با فرآیند حمایت از ایده های توسعه محصول جدید در تیم‌های کاری خود ارتباط معناداری به‌ منظور هماهنگی و اثر بخشی بیشتر شرکت برقرار کند.

2- مبانی نظری و پیشینه پژوهش

در این بخش به بررسی مبانی نظری، رابطه بین متغییرها و پیشینه پژوهش های انجام شده در این زمنیه می پردازیم.

2-1 رهبری تحول‌گرا و توسعه محصول جدید

رهبری تحول‌گرا بخشی از الگوی جدید رهبری است و بیانگر فرایندی است که افراد را متحول می‌کند و با ارزش ها، خصیصه‌های اخلاقی و اهداف بلند مدت در ارتباط است. [1] با توجه به نظر برخی از محققان رهبری سابقه کلیدی سازمانی برای موفقیت محصول جدید می‌باشد. ([11]، [12]و [13])

برخی از محققان‌‌‌‌استدال کردند که سبک رهبری تحول‌گرا برای حمایت از روند نوآوری خلاق مناسب است. [14] با این حال تاثیر رهبری تحول‌گرا بر فرآیند NPD مبهم باقی مانده است. [10] شناسایی عواملی که ارتباط دهنده رهبری تحول‌گرای مدیرعامل و روابط فرآیند NPD است، مهم می‌باشد. رهبری تحول‌گرای مدیرعامل می‌تواند مروج فرهنگ نوآوری و یادگیری سازمانی با هدف رسیدن به بالاترین عملکرد شرکت باشد. رهبری تحول‌گرای مدیرعامل بر تغییر و نوآوری و تمایل به پرورش ارزش‌ها و باورها در جهت نوآوری تاکید دارد. این رویه خود ترویج فرهنگ نوآوری در شرکت می‌باشد. فرهنگ نوآوری، کارکنان را تشویق می‌کند که برای ایده‌های جدید جستوجو کنند و یا در زمینه‌های مفید دیگر در جهت توسعه محصول جدید تلاش کنند. [10] رهبری تحول‌گرا یک منبع بالقوه افزایش عملکرد تیم از طریق چندین عامل به عنوان مثال تحریک فکری⁵، توجه فردی⁶، انگیزش الهام⁷ بخش و نفوذ آرمانی⁸ در نظر گرفته شده است این سبک رهبری به عنوان بک مدل مرکزی برای درک چگونگی رسیدن رهبران به پاسخ‌های رفتاری موثر و مطلوب و خواسته‌هایشان از پیروان، ظهور کرده است. یعنی با توجه به پیرو بودن، رضایت و احترام بسیار از رهبران شان داشته باشند. [9]

2-2 تفکر استراتژیک و توسعه محصول جدید

به زعم مینتزبرگ، تفکر استراتژیک یک فرآیند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه‌ای از کسب و کار در ذهن ایجاد می‌کند. [15]

بکارگیری تفکر استراتژیک رهبران صنایع را در جهت آنالیز، تجزیه و تحلیل، اکتشاف، درک و تعریف موقعیت‌های پیچیده و سپس توسعه اقدامات برنامه‌ریزی برای رسیدن به بیشترین تاثیر مثبت ممکن بسوی یک هدف از پیش تعریف شده قادر می‌سازد. [9] تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور‌اندیشی خاصی که ایجاد می‌کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت‌های مکرر انان می‌شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم اورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می‌شود. [16] بنا به نظر هراکلیوس تفکر استراتژیک همانند یادگیری دو حلقه‌ای است که یکی مفروضات موجود را به چالش وا می‌دارد و دیگری راه حل‌های جدید و نواورانه را توسعه می‌دهد که در نهایت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تری در سازمان می‌شود. بنابراین اگر یک سازمان بتواند به موقعیتی دست یابد که اکثر مدیران و کارکنان آن صاحب تفکری استراتژیک شوند و به مساله نواوری نیز به طور استراتژیک بنگرند، در این صورت همواره وضعیت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعیت‌ها و راه حل‌های جدیدتر و بهتری دست یابند ودر عین حال که خود دست به این کار می‌زنند از کسانی که به گروه انان ملحق شود، حمایت نموده و انها را هدایت خواهند کرد. با این روند، افراد چشم‌اندازی مطلوب برای سازمان و خود در اینده در نظر خواهند داشت و در قالب ان، شناختی بهتر از کل سازمان و محیط فعالیت آن بدست خواهند اورد و برای دستیابی به چشم‌انداز مطلوب و تطبیق سازمان با محیط دست به خلاقیت و نواوری خواهند زد. [17]

نظریه پردازن مدرن بر اهمیت سه فرایند شناختی اصلی یعنی تفکر سیستمی⁹، ساختار بندی مجدد¹⁰ و بازتاب¹¹ به عنوان عوامل موفقیت برای رهبران سازمانی در برخورد با موقعیت‌های پیچیده تاکید دارند. اطلاعات جمع اوری شده از طریق پروسه تفکر سیستمی و ساختار بندی مجدد به عنوان یک ابزار قابل توجه توسط رهبران مدیریت در طول فرایند بازتاب برای درک موقعیت استفاده می‌شود. [18]

2-3 یادگیری سازمانی و توسعه محصول جدید

یادگیری سازمانی فرایندی پیچیده‌ای است که منجر به توسعه دانش جدید و پتانسیل تغییر رفتار می‌شود‌‌‌‌. [19] مطالعات نشان می‌دهد که یادگیری سازمانی می‌تواند افزایش دهنده قابلیت‌های نوآورانه یک شرکت باشد [20] که مربوط به اجرای فرآیند NPD است. بنابراین یادگیری سازمانی که شامل یادگیری تیمی و استفاده از دانش کارکنان است می‌تواند برای فرآیند NPD مفید باشد. نوآوری به کارکنان برای بدست اوردن دانش موجود و به اشتراک گذاشتن در داخل شرکت نیاز دارد. نوآوری همچنین به تحول و بهره برداری از دانش موجود نیاز دارد [21] فرآیند NPD به یک تیم توسعه محصول جدید برای به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه شان در دو مرحله شروع و اجرا نیاز دارد. زمانی که اعضای تیم به یادگیری و به اشتراک گذاشتن ایده‌های جدید تشویق می‌شوند و قادر به نفوذ در تصمیم گیری گروه هستند، تیم توسعه محصول جدید خلاقانه تر است. [22] بنابراین یادگیری سازمانی می‌تواند برای فرآیند توسعه محصول جدید ارزشمند باشد [10] الگری و همکاران [23] نتیجه می‌گیرد که عمل مدیریت یادگیری و دانش نقش بسیار مهمی در فرآیند یادگیری ایفا می‌کند. [24] نشان می‌دهد که یادگیری سازمانی می‌تواند روی عملکرد نوآوری محصول تاثیر بگذارد و باید یک جرء حیاتی از فرایندNPD در نظرگرفته شود. دلیل اصلی این است که شرکت باید یک سبک یادگیری جامع اتخاذ کند که ان‌ها را قادر می‌سازد تا درباره عواملی که باعث موفقیت یا شکست محصولات می‌شود، اگاه تر باشند.

بنابراین، یک شرکت می‌تواند تصمیم گیری و رفتار خود را برای اجرای بهتر فرآیند NPD تنظیم کند. فرآیند NPD، که معمولا یک فعالیت پیچیده تواوری هست، به منظور هماهنگی و مبادله دانش بین سازمان‌ها و کاربران، به شرکت نیاز دارد که به یادگیری سازمانی اشاره دارد. [25]

براساس نتایج تجربی مک و رزاک نشان داد که قابلیت یادگیری سازمانی مثیت اجرای فرآیند NPD را تحت تاثیر قرار می‌دهد. [26] با توجه به لوپز و همکاران 2005، یادگیری سازمانی به عنوان یک فرآیند پویای ایجاد، اکتساب و ادغام دانش تعریف می‌شود با هدف توسعه منابع و قابلیت هایی که به عملکرد سازمانی بهتر کمک می‌کند. [10]

2-4 رهبری تحول‌گرا و یادگیری سازمانی

رهبری تحول‌گرای مدیر عامل یکی از منابع حیاتی برای ایجاد یادگیری سازمانی است. [27] رهبران تحول‌گرا می‌توانند با استفاده از الگوهای وظیفه‌ای خود (نشان دادن توجه فردی، ترویج تحریک فکری و ایجاد انگیزش الهام بخش در میان کارکنان) بر الگوهای یادگیری تاثیر بگذارند.با توجه فردی، رهبران تحول‌گرا به توجه خاص بر پیروانشان و تمرکز بر نیازهای فردی که نیاز دارند برای یادگیری و توسعه می‌پردازند.بنابراین، رهبران تحول‌گرا فرصت‌های یادگیری برای پیروانشان فراهم می‌اورند در جهت بالا بردن سطح دانش و مهارت‌های خود. با تحریک فکری، رهبران تحول‌گرا خلاقیت و نوآوری بیشتر را به پیروانشان القا می‌کنند بوسیله تردید کردن در پنداشت‌هایا فرض هایشان، بازخوانی مشکلات و یافتن راه حل‌های جدید.این رفتار می‌تواند پیروان را به یادگیری و اعمال دانش جدید برای ایجاد ایدها و راه حل‌های جدید انگیزه دهد. با انگیزش الهام بخش، رهبران تحول‌گرا یک تصویر جذاب از آینده را تصور می‌کنند و پیروان خود را با انتظارات فراوان به چالش می‌کشند.این رفتار تشویق می‌کند پیروان را تا تلاش خود را برای رسیدن به این تصویر افزایش دهند.بنابراین پیروانشان را از طریق یادگیری توسعه خواهند داد.

آرگون استدلال می‌کنند که رهبران تحول‌گرا نقش مهمی در شکل دادن به پتانسیل شرکت‌ها برای تولید نوآوری‌ها با ایجاد یک محیط و تصمیم گیری‌هایی دارند که موجب پیشرفت نسل‌های موفق و پیاده سازی دانش می‌شوند. پیاده سازی یادگیری سازمانی نیازمند رهبران حمایتی است که دارای ویژگی‌های تحول آفرینی با یک دید مشترک واضح و روشن هستند. رهبران تحول‌گرا فضای مساعدی را برای یادگیری سازمانی ایجاد می‌کنند. [10]

2-5 یادگیری سازمانی و تفکر استراتژیک

در سال1392 نشاط محمدی، هیرکش و کفچه به بررسی رابطه بین یادگیری سازمانی و و تفکر استراتژیک پرداختند، در این پژوهش برای یادگیری سازمانی از مدل نیف (2001) استفاده گردید که دارای ابعاد چشم انداز مشترک، فرهنگ سازمانی، کارو یادگیری تیمی، تسهیم دانش، تفکر سیسستمی، رهبری مشارکتی و توسعه شایستگی‌های کارکنان می‌باشد.و به این نتیجه رسیدند که سه بعد تسهیم دانش، تفکر سیستمی و رهبری مشارکتی تاثیر مثبت و معناداری بر تفکر استراتژیک دارند. همچنین یافته‌های پژوهش نشان داد که دیگر ابعاد یادگیری سازمانی شامل چشم انداز مشترک، فرهنگ یادگیری سازمانی، کار و یادگیری گروهی و توسعه شایستگی‌های کارکنان بر تفکر استراتژیک تاثیر گذار نبودند. [28]

حاتمی و همکاران(2013) در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر فرهنگ، سبک‌های رهبری و یادگیری سازمانی در تفکر استراتژیک به این نتیجه رسیدند که بین فرهنگ، سبک‌های رهبری و یادگیری سازمانی با تفکر استراتژیک رابطه معنا داری وجود دارد. درسال 1396 جواد کریمی و همایون عباسی به بررسی رابطه بین یادگیری سازمانی و مدیریت دانش با تفکر استراتژیک در بین کارشناسان وزارت ورزش و جوانان پرداختند. نتایج تحقیق نشان داد که بین یادگیری سازمانی و مدیریت دانش با تفکر استراتژیک رابطه معنا داری وجود دارد.

2-6 رهبری تحول‌گرا و تفکر استراتژیک

در سال 1392، گل محمدی، کفچه و سلطان پناه به بررسی رابطه بین سبک‌‍‌های رهبری و تفکر استراتژیک در سطح سازمانی در شرکت‌های صنعتی فعال در بخش غذایی و دارویی استان ایلام پرداختند و یافته‌ها نشان داد که بین سبک‌های رهبری و تفکر استراتژیک در سطح سازمانی رابطه مثبت و معنا داری وجود دارد و همچنین براساس تحلیل رگرسیون مشخص شد که رهبری تحول آفرین بیشترین تاثیر مثبت را بر تفکر استراتژیک دارد. [29]

با توجه به مرجع [30] ادغام رهبری تحول‌گرا با تفکر استراتژیک به جای هر سبک رهبری عادی (مثل رهبری توانا یا معتبر، رهبری عملیاتی و رهبری آزادانه ) با استراتژی برای ایجاد رهبری استراتژیک در تحققات اخیر مطرح شده است. از این رو اصلی ترین ایده این تحقیق تلاش برای ترکیب سطح عمیق تری از تفکر استراتژیک بوسیله عناصر ساختار بندی مجدد، تفکر سیستمی و بازتاب [31] با شکل ویژه‌ای از رهبری تحول‌گرا بوسیله عناصر نفوذ آرمانی، تحریک فکری، توجه فردی و انگیزش الهام بخش می‌باشد. [32]

در جدول 1 خلاصه‌ای از تحقیقات داخلی و خارجی در زمینه فرضیه های این پژوهش ذکر شده است.

جدول :1 خلاصه پیشینه داخلی و خارجی
نویسنده (سال)	عنوان	نتیجه
کظمی و همکاران (2016)	یکپارچه سازی تفکر استراتژیک و رهبری تحول‌گرا در جهت فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید در شرکت های بین المللی	نتیجه این مطالعه، تایید رابطه بین تفکر استراتژیک و رهبری تحول گرا در جهت حمایت از پتانسیل تولید ایده محصول جدید در شرکت های بین المللی صنعتی می باشد.
تارنپاس و دیگران (2016)	رهبری تحول‌گرای مدیریت و فر آیند توسعه محصول جدید(نقش مداخله گرایانه بادگیری سازمانی و فرهنگ نوآوری) در شرکت‌های تولیدی کوچک، متوسط، بزرگ پنج صنعت در تایلند.	در نهایت مشخص شد که رابطه قوی بین یادگیری سازمانی و فرآیند توسعه محصول جدید وجود دارد، فرهنگ نوآوری به طور مستقیم بر فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر می‌گذارد همچنین رهبر تحول‌گرای مدیریت رابطه قوی و مثبتی با یادگیری سازمانی دارد، رهبری تحول‌گرای مدیریت اثر قوی بر فرهنگ نوآوری دارد
توحیدی و جباری (2012)	مطالعه اثر یادگیری سازمانی بر نوآوری در صنعت الکترونیک برزیل	در این پژوهش تاثیر 5 متغییر گرایش، کسب اطلاعات، اشاعه اطلاعات، تفسیر مشترک و پاسخگویی بر نوآوری محصول جدید بررسی شد. همه روابط مثبت و معنا دار بود و نشان دهنده تاثیر زیاد یادگیری سازمانی بر نوآوری محصول می‌باشد.
آدام مت و رازلی چی رازک (2011)	تحقیقات تجربی در رابطه با یادگیری سازمانی و پیاده‌سازی موفقیت فناوری نوآوری محصول در بخش الکترونیک مالزی	ارتباط معنا داری بین تصمیم گیری مشارکتی، تجربه، تعامل با محیط خارجی و ریسک پذیری با موفقیت فن آوری اجرای نوآوری محصول وجود دارد.
اسکورلاوج، سونگ و لی (2010)	فرهنگ یادگیری سازمانی، فرهنگ نوآورانه و نوآوری در شرکت های کره جنوبی	در این پژوهش مشخص شد که فرهنگ یادگیری سازمانی یک اثر بسیار قوی مثبت و مستقیم بر نوآوری دارد، هنچنین تاثیر غیر مستقیم مثبت و متوسط از طریق فرهنگ نوآورانه دارد.
محمد حسین خصم افکن نظام و همکاران (1393)	سرمایه فکری، قابلیت یادگیری سازمانی و کارایی عملکرد توسعه محصول جدید در صنعت خودرو سازی سایپا و ایران خودرو	سرمایه انسانی می‌تواند از طریق قابلیت یادگیری سازمانی منجر به بهبود کارایی عملکرد توسعه محصول جدید شود.
منصور خاکسار و همکاران (1392)	بررسی رابطه بین تفکر استراتژیک و نوآوری سازمانی در شرکت‌های زیر مجموعه گروه صنعتی گلرنگ	بین تفکر استراتژیک و نوآوری سازمانی رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد. بین پنج رکن تفکر سیستمی، تمرکز بر هدف، فرصت جویی هوشمندانه، پیشروی با فرضیه و تفکر در طول زمان با نوآوری سازمانی رابطه مثبت و معنا داری وجد دارد.
جمال سلیمزاده و همکاران (1395)	بررسی نقش رهبری تحول آفرین در تسهیل نوآوری با نقش میانجی فرهنگ نوآورانه در پالایشگاه نفت آبادان	نتایج نشان می‌دهد که بین رهبری تحول آفرین و تسهیل نوآوری و فرهنگ نوآوری و همچنین ابعاد رهبری تحول آفرین ( ترغیب ذهنی، نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، ملاحظه فردی) با تسهیل نوآوری و فرهنگ نوآوری رابطه معنا داری وجود دارد.
محمد مهدی فراحی و الهام ناطق (2016)	بررسی تاثیر سبک رهبری تحول آفرین بر یادگیری سازمانی با توجه به نقش تعدیل کننده فراموشی سازمانی شعب بانک کشاورزی استان خراسان رضوی	یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد سبک رهبری تحول آفرین به صورت معنا داری بر یادگیری سازمانی در شعب بانک کشاورزی استان خراسان رضوی تاثیر گذار است. در این بین فراموشی سازمانی هدفمند توانسته است تاثیر سبک رهبری بر یادگیری سازمانی را تعدیل نماید.
جواد کریمی و همایون عباسی درسال 1396	بررسی رابطه بین یادگیری سازمانی و مدیریت دانش با تفکر استراتژیک در بین کارشناسان وزارت ورزش و جوانان پرداختند	نتایج تحقیق نشان داد که بین یادگیری سازمانی و مدیریت دانش با تفکر استراتژیک رابطه معنا داری وجود دارد.

1- مدل مفهومی پژوهش

بر اساس بررسی ادبیات موجود در رابطه با موضوع پژوهش و با شناسایی ابعاد اصلی و استخراج شاخص‌های مربوطه و همچنین نظر اساتید و خبرگان مدیریت، مدل مفهومی پژوهش به صورت زیر ارائه می‌گردد. در این پژوهش، رابطه رهبری تحول‌گرا، تفکر استراتژیک و یادگیری سازمانی با فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدیدبررسی شده است. رابطه تفکر استراتژیک با توجه به مدل پیزا پیا، با در نظر گرفتن عناصر ساختاربندی مجدد، تفکر سیستمی و بازتاب با‌ فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید

بررسی شده است، همچنین رابطه بین رهبری‌ تحول‌گرا با توجه به مدل باس و اوولیو با در نظر گرفتن عناصر نفوذ آرمانی، تحریک فردی، توجه فردی و انگیزش الهام بخش با فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید بررسی شده است، همچنین یادگیری سازمانی نیز با توجه به مدل هابر با در نظر گرفتن عناصر کسب دانش، توزیع اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حافظه سازمانی با فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید بررسی شده است. چهارچوب مورد پژوهش حاضر ترکیبی از دو مدل استفاده شده در مقالات [9] و [10] می‌باشد. که در شکل 1 نمایش داده شده است.

فرضیه نخست رهبری تحول‌گرا تاثیر مثبتی بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید دارد. در فرضیه دوم تفکر استراتژیک تاثیر مثبتی بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید دارد.

در فرضیه سوم نیز به بررسی تاثیر مثبت یادگیری سازمانی با فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید می پردازیم. رابطه مثبت رهیری تحول‌گرا با یادگیری سازمانی نیز در فرضیه چهارم بررسی می شود.وجود رابطه مثبت بین رهبری تحول‌گرا با تفکر استراتژیک در فرضیه پنجم بررسی خواهد شد و در نهایت رابطه مثبت بین یادگیری سازمانی با تفکر استراتژیک در فرضیه ششم مورد مطالعه قرار می‌گیرید

2- روش شناسی پژوهش

تحقیق حاضر از لحاظ گردآوری داده‌ها از نوع تحقیق توصیفی-پیمایشی و از نوع همبستگی می‌باشد و از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی می‌باشد و برای تجزیه تحلیل داد‌ها از معادلات ساختاری و نرم افزار PLS استفاده شده است. جامعه آماری پژوهش، شامل کلیه مدیران شرکت های فناور و دانش‌بنیان مستقر در مرکز رشد جامع دانشگاه فردوسی مشهد به تعداد 64 شرکت می باشد. با توجه به کوچک بودن جامعه آماری و عدم لزوم به کارگیری روش‌های نمونه گیری، از سرشماری استفاده شده است و کل جامعه آماری مورد بررسی قرار گرفته است.

در پژوهش حاضر، به منظور جمع آوری داده ها از پرسشنامه‌ای با 31 پرسش و چهار قسمت استفاده شد که منابع هر کدام در جدول شماره 2 ذکر شده است و همچنین سوالات این منابع بر اساس مبانی نظری تحقیق بومی سازی شده است. برای اطمینان از اعتبار صوری و محتوایی، این پرسشنامه در اختیار استاد راهنما، دو تن از اساتید مدیریت و دو تن از خبرگان در این زمینه قرار گرفت و پس از دریافت نظرات و پیشنهادات خبرگان و اسانید و اصلاحاتی در پرسشنامه اولیه اعمال گردید. به منظور بررسی پایایی پرسشنامه تعداد 31 عدد پرسشنامه در جامعه آماری مشابه (شرکت های دانش‌بنیان مستقر در پارک علم و فناوری مشهد) در مرحله پیش آزمون، توزیع و ميزان پايايي پرسشنامه اين تحقيق به وسيله نرم‌افزار SPSS و از روش آلفاي کرون باخ محاسبه شد و مقدار آن 94/0 بدست آمد. بديهي است در صورت پايين بودن مقدار آلفا، بايستي بررسي شود که با حذف کدام پرسش‌ها مقدار آن را می‌توان افزايش داد. با توجه به ضرایب آلفای کرون باخ به دست آمده برای پرسشنامه‌های پژوهش در مرحله نهایی می‌توان پذیرفت که پایایی آن‌ها در حد مطلوبی قرار دارد. در مرحله نهایی 56 پرسشنامه از 64 پرسشنامه توزیع شده، جمع آوری شده است که پرسش نامه های توزیعی دارای نرخ بازگشت 87.5 % می‌باشد و مقدار آلفای کرون باخ کلی 86/0 بدست آمده است. مقدار آلفای کرون باخ برای هر یک از مؤلفه‌ها و متغیرهای تحقیق در جدول شماره 2 ذکر شده است.

جدول2: مقدار آلفای کرونباخ متغییر‌های پژوهش

ابعاد پرشسنامه	منابع پرسشنامه	تعداد گویه ها	آلفای کرونباخ
تفکر استراتژیک	[31]	8	0.72
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	[30]	4	0.56
رهبری تحول‌گرا	[32]	9	0.82
یادگیری سازمانی	[10]	10	0.74
کل پرسشنامه		31	0.863

همچنین به منظور بررسی پایایی سازه¹² از سه شاخص پایایی مرکب¹³، متوسط واریانس استخراج شده ¹⁴و بار عاملی¹⁵ استفاده شده است براي بررسی روایی سازه دو نوع روایی همگرا و واگرا مورد بررسی قرار می‌گیرد که در ادامه توضیح داده شده است. در جدول 3 چگونگی توزیع نمونه آماری متغیرهایی چون سن، جنسیت و میزان تحصیل افراد ذکر شده است.

جدول 3: نتایج آمار توصیفی

شرح ویژگی			تعداد	درصد
جنسیت	مرد	40	71.43
جنسیت	زن	16	28.57
تحصیلات	لیسانس	6	10.71
	فوق لیسانس	35	62.50
	دکتری	15	26.8
سن	18 -29 سال	24	42.9
	30 – 39 سال	13	23.2
	40 – 49 سال	19	33.9

3- آزمون مدل مفهومی پژوهش

در پژوهش حاضر فرضيه‌ها با مـدل سـازي معـادلات ساختاري و با استفاده از نرم افزار PLS آزمون شد. استفاده از اين نرم افزار به اين دليل اسـت كـه اين ابزار به دليل واريانس محور بودن (برخلاف ابزاري ماننـد ليـزرل كـه كواريـانس محـور اسـت) مي تواند براي نمونه هاي كوچك استفاده شود (56 نمونه) و نيازي به نرمال بودن داده‌ها نيسـت. مدل معادلات ساختاری یک ساختار علی خاص بین مجموع‌های از سازه‌های غیرقابل مشاهده است. یک مدل معادلات ساختاری از دو مولفه تشکیل شده است: یک مدل ساختاری که ساختار علی بین متغیرهای پنهان را مشخص می‌کند و یک مدل اندازه‌گیری که روابطی بین متغیرهای پنهان و متغیرهای مشاهده شده را تعریف می‌کند. قدرت رابطه بین عامل (متغیر پنهان) و متغیر قابل مشاهده بوسیله بار عاملی نشان داده می‌شود. بار عاملی مقداری بین صفر و یک است. اگر بار عاملی کمتر از 0.3 باشد رابطه ضعیف درنظر گرفته شده و از آن صرفنظر می‌شود. بارعاملی بین 0.3 تا 0.6 قابل قبول است و اگر بزرگتر از 0.6 باشد خیلی مطلوب است.

برای بررسی برازش مدل درPLS دو مدل آزمون وجود دارد: مدل‌های بیرونی و مدل‌های درونی. بخش اندازه‌گیری مدل که نمایشگر روابط بین متغیرهای پنهان با شاخص‌هایشان می‌باشد، مدل بیرونی و بخش ساختاری مدل که نمایانگر رابطه بین متغیرهای مکنون است، مدل درونی نام دارد. آزمون الگوي بیرونی شامل بررسی پایایی و روایی سازه‌هاو ابزار پژوهش است. به منظور بررسی پایایی سازه¹⁶ از سه شاخص پایایی مرکب¹⁷، متوسط واریانس استخراج شده¹⁸ و بار عاملی¹⁹ استفاده می‌گردد. برای بررسی پایایی ابتدا به بار عاملی توجه می‌کنیم. بار عاملي مقدار عددي است که ميزان شدت رابطه ميان يک متغير پنهان و متغير آشکار مربوطه را طي فرآيند تحليل مسير مشخص مي کند. هرچه مقدار بار عاملي يک شاخص در رابطه با يک سازه مشخص بيشتر باشد، آن شاخص سهم بيشتري در تبيين آن سازه ايفا مي‌کند. همچنين اگر بار عاملي يک شاخص منفي باشد، نشان دهنده تاثير منفي آن در تبيين سازه مربوطه مي باشد. به بيان ديگر سوال مربوط به آن شاخص به صورت معکوس طراحي شده است. در جدول 4 خروجی بارعاملی متغییرهای مختلف در نرم افزار PLS ذکر شده است.

همانطور که در جدول 4 مشاهده می‌شود گویه‌های 7، 22، 23 و 27 از 0.3کمتر می‌باشند اما به منظور بررسی بیشتر و تصمیم‌گیری بهتر برای حذف سوالات، به بررسی معنی داری بارهای عاملی می‌پردازیم.

جدول 4: بارعاملی متغییر‌های پرسشنامه

نام متغیر	سوال	بار عاملی	سوال	بار عاملی
تفکر استراتژیک	Q1	0.736548	Q2	0.30016
	Q3	0.685928	Q4	0.742595
	Q5	0.799183	Q6	0.400200
	Q7	0.256089	Q8	0.685928
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	Q9	0.619032	Q10	0.697180
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	Q11	0.584626	Q12	0.707404
رهبری تحول‌گرا	Q13	0.585038	Q14	0.597696
	Q15	0.737411	Q16	0.431841
	Q17	0.730714	Q18	0.697557
	Q19	0.728854	Q20	0.675290
	Q21	0.666721
یادگیری سازمانی	Q22	0.199435	Q23	0.209561
	Q24	0.587657	Q25	0.368549
	Q26	0.496806	Q27	0.256020
	Q28	0.725471	Q29	0.737444
	Q30	0.860726	Q31	0.830119

در ادامه جهت بررسی دومین ملاک مربوط به پایایی گویه ها، به بررسی معنی داری بارهای عاملی می‌پردازیم. در جدول 5 آماره‌های t مربوط به معنی داری بارهای عاملی گزارش شده اند. مقادیر بیشتر از 96/1 در سطح 05/0 و بیشتر معنی دار هستند.

با توجه به جدول 4 و 5 گویه 22 به دلیل بار عاملی پایین و همچنین مقدار t کمتر از 1.96 حذف می‌شود و بنابراین گویه‌ها از اعتبار کافی برخوردار هستند و بقیه گویه‌ها از لحاظ پایایی مورد تایید قرار می‌گیرند.

جدول 5: مقدار عددی آزمون t متغییر‌های پرسشنامه

نام متغیر	سوال	-value t	سوال	-value t
تفکر استراتژیک	Q1	9.434565	Q2	2.634851
	Q3	10.476402	Q4	7.788694
	Q5	9.457588	Q6	13.783280
	Q7	3.034021	Q8	1.998377
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	Q9	6.888581	Q10	9.300007
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	Q11	7.068955	Q12	11.656063
رهبری تحول‌گرا	Q13	9.973145	Q14	10.352416
	Q15	16.664499	Q16	4.397285
	Q17	13.820068	Q18	13.077548
	Q19	16.777042	Q20	12.282130
	Q21	11.381912
یادگیری سازمانی	Q22	1.760225	Q23	2.155395
	Q24	9.367178	Q25	4.232724
	Q26	5.871253	Q27	2.780850
	Q28	12.972330	Q29	11.848989
	Q30	41.769720	Q31	30.755177

سومین ملاک پایایی بررسی اعتبار مرکب هر یک از سازه‌هامی باشد. به منظور بررسی پایایی سازه²⁰ از سه شاخص پایایی مرکب²¹، متوسط واریانس استخراج شده ²²و بار عاملی²³ استفاده می‌گردد. برای تعیین پایایی هریک از سازه‌ها علاوه بر معیار سنتی آلفای کرونباخ از معیار مدرن تر پایایی ترکیبی استفاده می‌کنند. برتری این معیار نسبت به ضریب آلفای کرونباخ این است که پایایی سازه‌ها نه به صورت مطلق بلکه با توجه به همبستگی سازه‌هایشان با یکدیگر محاسبه می‌شود. برای سنجش بهتر پایایی هردو معیار به کار برده می‌شود. مقدار پایایی ترکیبی بالای 0.7 برای هر سازه، نشان از پایداری درونی مناسب برای مدل‌های اندازه‌ گیری داشته و مقدار کمتر از 0.6 عدم وجود پایایی را نشان می‌دهد. همانطور که در جدول6 مشاهده می‌شود میزان عددی پایایی مرکب برای این پژوهش بیشتر از 0.7 می‌باشد. شرط برقراري پایایی سازه این است که اندازة پایایی مرکب (CR) از 0.7 بزرگتر و اندازة متوسط واریانس استخراج شده (AVE) از 0.5 بزرگتر باشد البته مکنز و همکاران (1996) مقدار 0.4به بالا را براي AVE کافی دانسته اند .

جدول 6: بررسی اعتبار مرکب سازه‌ها

AVE	پایایی مرکب	آلفای کرونباخ
0.44	0.74	0.57	فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید
0.42	0.80	0.74	یادگیری سازمانی
0.42	0.77	0.65	تفکر استراتژیک
0.43	0.87	0.83	رهبری تحول‌گرا

با توجه به این‌که برای تمام متغیر‌ها این مقدار بالای 0.5 می‌باشد و همان طور که در ادامه می‌بینید برای تمام متغیر‌ها مقدار AVE بیشتر از 0.4 و مقدار CR بیشتر از 0.7 می‌باشد. بنابراین می‌توان گفت که ابزار از پایایی مناسب برخوردار است.

براي بررسی روایی سازه دو نوع روایی همگرا و واگرا مورد بررسی قرار می‌گیرد. منظور از روایی همگرا این است که آیا گویه‌ها دقیقاً همان مفهومی را می‌سنجد که مورد نظر ماست. روایی واگرا نیز بررسی می‌کند که گویه هاي مربوط به هر متغیر مکنون خاص تا چه اندازه سایر متغیرهاي مکنون را اندازه گیري نکرده است. شرط برقراري روایی همگرا این است که اندازه پایایی مرکب براي هر سازه از میانگین واریانس استخراج شده آن بزرگتر باشد (CR>AVE). که صحت این امر باتوجه به جدول 6 ثابت شده است. براي بررسی روایی واگرا از روشی که فورنل و لارکر ارائه کرده اند نیز، می‌توان استفاده کرد. آنها بیان می‌کنند که روایی واگرا وقتی در سطح قابل قبولی است که میزان AVE براي هر سازه از واریانس اشتراکی بین آن سازه و سازه هاي دیگر یعنی مربع مقدار ضرایب همبستگی بین سازه‌ها در الگو بیشتر باشد. درPLS، بررسی روایی واگرا با ماتریسی صورت می‌پذیرد که خانه هاي آن حاوي اندازه هاي ضرایب همبستگی بین سازه‌ها و جذر اندازه هاي AVE مربوط به هر سازه است. جدول 6 این ماتریس را نشان می‌دهد. الگو در صورتی روایی واگراي قابل قبولی دارد که اعداد مندرج در قطر اصلی از اندازه زیرین خود بیشتر باشد. بر اساس این جدول از آنجا که همبستگی بین متغیرهای مدل کمتر از عدد 0.6 است بنابراین عدم همپوشانی بین متغیرهای مدل تحقیق در قالب اعتبار افتراقی نیز تایید می‌شود.

با توجه به جدول 7 جذر میانگین واریانس استخراج شده (AVE) که در قطر ماتریس نوشته شده اند، بیشتر از همبستگی یک سازه با سازه‌های دیگر است. بنابراین در بخش حاضر این ملاک نیز از حد قابل قبولی برخوردار است. با توجه به این دو ملاک، سازه‌های پژوهش از روایی تشخیصی کافی برخوردارند.

4- یافته های پژوهش

جدول 7: بررسی روایی واگرا
	فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	یادگیری سازمانی	تفکر استراتژیک	رهبری تحول‌ گرا
فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید	0.66
یادگیری سازمانی	0.41	0.64
تفکر استراتژیک	0.38	0.54	0.64
رهبری تحول‌گرا	0.39	0.51	0.33	0.65

بعد از شرح روایی و پایایی مدل اندازه گیری، در اینجا آزمون مفهومی مدل پژوهش بررسی شده است. معیار ضروري براي سنجش الگوي ساختاري ضریب تعیین(2R) متغیرهاي مکنون وابسته است، درواقع 2R که از آن با نام واریانس تبین شده نام برده می‌شود، نشان می‌دهند که چند درصد از تغییرات متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل تبیین می‌شود. ضریب تعیین در حقیقت مهمترین شاخص در تحقیقاتی است که از مدل سازی معادلات ساختاری استفاده کرده‌اند. چرا که اساسا محقق تحقیق را برای همین منظور انجام می‌دهد این ضریب نشان می‌دهد که متغیر‌های مستقل تحقیق روی هم رفته چند درصد از رفتار متغیر وابسته را پیش بینی می‌کنند. پروفسور هایر مرد اول مدل سازی معادلات ساختاری در کنفرانس‌های خود بیان می‌کند که این شاخص مطابق با گفته چن (1998) باید با سه مقدار ۰٫۱۹ ضعیف، ۰٫۳۳ متوسط، و ۰٫۶۷ قوی مقایسه شود. چنانچه این مقدار کمتر از ۰٫۱۹ برای پژوهشی بود آن پژوهش ارزش علمی نخواهد داشت.

براي بررسی کفایت الگوي پیش بین هر متغیر وابسته می‌توان از شاخص 2 Q استفاده کرد. اندازه مثبت این شاخص نشانگر کفایت پیش بین مناسب است. درصورتی که اندازه براي همه متغیرهاي درونزا (وابسته) مثبت باشد، می‌توان از میانگین آنها به عنوان شاخصی براي سنجش کیفیت کلی الگوي ساختاري استفاده کرد. مقدار2 Qمربوط به متغیرهاي درونزاي الگو در جدول 8 ارائه شده که همگی مثبت است.

جدول 8: مقدار2 Qمربوط به متغیرهاي درونزاي الگو

متغییر	مقدار2 Q
فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید	0.083
یادگیری سازمانی	0.057
تفکر استراتژیک	0.072
رهبری تحول‌گرا	0.42

تنن هاوس و همکاران (2005) شاخص کلی برازش را برای بررسی برازش مدل معرفی نموده اند. ملاک کلی برازش (GOF²⁴) را می توان با محاسبه میانگین هندسی میانگین اشتراک²⁵ و R2 بدست آورد. برای بررسی کیفیت مدل اندازه گیری هر متغیر مکنون از شاخص اشتراکی نیز استفاده می‌کنند مقادیر مثبت این شاخص نشانگر کیفیت مدل اندازه‌گیری متغیرهای مکنون است. ]33[

جدول 9: شاخص اشتراکی متغییرها

متغییر	واریانس تبین شده	میانگین اشتراک
فرایند حمایت ایده توسعه محصول جدید	0.24	0.43
یادگیری سازمانی	0.26	0.34
تفکر استراتژیک	0.30	0.35
رهبری تحول‌گرا	0.000	0.43

در رابطه زیر نحوه محاسبه GOF ذکر شده است

فورنل و لاركر (1981) براي ميزان اشتراك، معيار GOF با توجه به جامعه، می‌بایست مقداری بیش از 0.1 باشد. مقدار GOF محاسبه شده براي مدل، بیش از 0.28 می باشد كـه بـر مناسب بودن برازش مدل براي داده ها دلالت دارد. [29]

مطابق با الگوریتم تحلیل داده‌ها در روش PLS ،پس از بررسی برازش مدل‌های اندازه گیری، ساختاری و مدل کلی، با بررسی ضرایب معناداریt هریک از مسیرها و نیز ضرایب استاندارد شده بار عاملی مربوط به مسیرها فرضیه‌های تحقیق آزموده می‌شوند. درصورتیکه مقدار ضریب معناداری هریک از مسیرها بیش از 1.96 باشد، مسیر مربوطه در سطح اطمینان 95 درصد، معنادار است و فرضیه مرتبط با آن تأیید می‌شود. برای بررسی میزان معنادار بودن ضریب مسیر، لازم است مقدار t هر مسیر نیز مورد توجه قرار گیرد.

در جدول 10 مقدار t و ضریب مسیر به دست آمده برای هر یک از فرضیه های تحقیق، ذکر شده است.

جدول 10: یافته‌های آزمون فرضیه‌ها
فرضیه	ضریب مسیر	t-value	نتیجه فرضیه
رهبری تحول‌گرا بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.229	2.858	تایید
تفکر استراتژیک بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.206	2.672	تایید
یادگیری سازمانی بر فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.179	2.048	تایید
رهیری تحول‌گرا بر یادگیری سازمانی تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.515	3.573	تایید
رهبری تحول‌گرا بر تفکر استراتژیک تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.107	0.990	عدم تایید
یادگیری سازمانی با تفکر استراتژیک تاثیر مثبت و معنادار دارد	0.505	7.255	تایید

نتیجه گیری و پیشنهادها

دراین قسمت، باتوجه به یافته ها و نتایج پژوهش، بحث و تحلیل مناسب با هر یک از فرضیه های پژوهش مطرح می شود.

با توجه جدول 10 مشخص می شود که رهبری تحول‌گرا بر فرآیند حمایت از ایده توسعه محصول جدید تاثیر گذار است و نشان دهنده این است که استفاده از سبک‌های رهبری نوین (رهبری تحول‌گرا) در شرکت‌های دانش‌بنیان، می‌تواند به تولید ایده‌های جدید و کارآمد و فرآیند توسعه محصول جدید کمک کند. این فرضیه در تحقیقات کظمی و همکاران [9] نیز با شدت بیشتری تایید شده بود و نشان از تاثیرگذاری عمیق رهبری تحول‌گرا بر توسعه محصول جدید می‌باشد. قابل ذکر است در پژوهش انجام شده توسط تارانپاس و بون[10] این فرضیه با استفاده از نقش میانجی‌گری یادگیری سازمانی و فرهنگ نوآوری تایید شده است. باتوجه به اینکه بازاری که شرکت‌های دانش‌بنیان در آن به فعالیت می‌پردازند عمدتا بازارهای روز و محصولاتی با تکنولوژی بالا است. و این شرکت‌ها ناگزیر می‌بایست در بازاری با محصولات با تکنولوژی بالا به رقابت بپردازند. لذا پیشنهاد می‌شود که مدیران شرکت‌های دانش‌بنیان با استفاده از آموزش‌های کارآمد و بکار گیری سبک رهبری تحول‌گرا به تقویت و حمایت از ایده‌های جدید برای توسعه محصولاتشان بپردازند. و همانطور که در جدول 10 مشاهده می شود، تفکر استراتژیک بر فرآیند حمایت از ایده توسعه محصول جدید اثر مثبتی دارد و نشان دهنده این است که بکار گیری تفکر استراتژیک رهبران صنایع را در جهت آنالیز، تجزیه و تحلیل، اکتشاف، درک و تعریف موقعیت‌های پیچیده و سپس توسعه اقدامات برنامه‌ریزی برای رسیدن به بیشترین تاثیر مثبت ممکن بسوی یک هدف از پیش تعریف شده قادر می‌سازد، همچنین تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور‌اندیشی خاصی که ایجاد می‌کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت‌های مکرر آنان می‌شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می‌شود. این فرضیه در تحقیقات کظمی و همکاران [9] و خاکسار و همکاران [17] نیز تایید شده بود و نشان از تاثیرگذاری تفکر استراتژیک بر توسعه محصول جدید می‌باشد.

تاثیر گذاری یادگیری سازمانی بر فرآیند حمایت از ایده توسعه محصول جدید نیز باتوجه به جدول 10 تایید می شود. لذا یادگیری سازمانی می‌تواند قابلیت‌های نوآورانه یک شرکت را افزایش دهد و نیاز امروز شرکت‌های دانش‌بنیان کشور ما نیز افزایش نوآوری و فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید است. بنابراین یادگیری سازمانی که شامل یادگیری تیمی و استفاده از دانش کارکنان است می‌تواند برای حمایت از ایده توسعه محصول جدید مفید باشد. این فرضیه در تحقیقات تارانپاس و بون [10] ، و ادام مت و همکاران [26] نیز به اثبات رسیده است و نشان از اهمیت یادگیری سازمانی در حمایت از فرآیند حمایت ایده توسعه محصول جدید می‌باشد.

با توجه جدول 10 تاثیر مثبت و معنا دار رابطه بین رهبری تحول‌گرا و یادگیری سازمانی تایید می‌گردد.و همانطور که در فرضیه اول بیان شد، رهبران تحول‌گرا نقش مهمی در شکل دادن به پتانسیل شرکت برای تولید نوآوری‌ها دارند و با ایجاد محیط و تصمیم گیری‌های درست موجب پیشرفت نسل‌های موفق و پیاده سازی دانش می‌شوند. ضریب معنا داری نسبتا بالای این فرضیه نشان می‌دهد که پیاده سازی یادگیری سازمانی نیازمند رهبران حمایتی است که دارای ویژگی‌های تحول آفرینی باشند. رهبران تحول‌گرا فضای مساعدی را برای یادگیری سازمانی ایجاد می‌کنند. این فرضیه در تحقیقات تارانپاس و بون [10] و میرکمالی و همکاران [34] نیز تایید گردیده است.

در فرضیه پنجم تاثیر گذاری مثبت رهبری تحول‌گرا بر تفکر استراتژیک رد شده است. هرچند در مطالعات کظمی و همکاران [9] و گل محمدی و همکاران [29] این رابطه تایید شده است ولی بنظر می‌رسد باتوجه به جامعه آماری جوان این پژوهش که حدود 50 درصد آنان زیر 30 سال سن دارند و همچنین این که شرکت‌های دانش بینانی که مستقر در دانشگاه فردوسی می‌باشند، عمدتا نوپا (با سابقه دو تا سه سال) و کم تجربه هستند، رهبران و مدیران این شرکت‌ها تجربه زیادی در زمینه استفاده از سبک‌های مدیریتی نوین در راستای ایجاد دیدگاه استراتژیکی بلند مدت ندارند و حتی در همین زمینه نیز دانشگاه فردوسی جلسات و همایش‌هایی را برای مدیران و کارکنان شرکت‌های دانش‌بنیان در زمینه شناخت آینده بازار و تکنولوژی برگزار می‌کند. همچنین اکثر شرکت‌های دانش‌بنیان مستقر در دانشگاه قدرت حضور در فضای بیرون دانشگاه را ندارند و هنوز شرکت خود را نیازمند حمایت‌های دولتی و دانشگاهی می‌دانند و اغلب اوقات در برخورد با چالش‌ها از مشاوران تعیین شده دانشگاه استفاده می‌کنند در نتیجه رهبری تحولگرای مدیرعامل شرکت نمی‌تواند پاسخگوی چالش‌های پیش روی این شرکت‌های جوان باشد. باتوجه به جوان بودن شرکت‌های دانش‌بنیان پیشنهاد می‌شود که دانشگاه بصورت مداوم امکان استفاده از منتورهای متخصص را برای این شرکت‌ها فراهم کند تا بتوانند با استفاده از تجربه بالای منتور‌ها در جهت پیشرفت هرچه بیشتر شرکت‌های دانش‌بنیان و مقابله با چالش‌های پیش رو این شرکت‌ها اقدام نمایند. ولی متاسفانه در برخی مواقع وابستگی بیش از حد شرکت‌های دانش‌بنیان دانشگاه فردوسی به منتورها، در عمل باعث کم شدن تفکر استراتژیک در مدیران شرکت‌ها می‌شود، درنتیجه منتورها نیز می‌بایست فرصت تجربه کنترل شده را در اختیار شرکت‌های دانش بیان قرار دهند. از طرفی شرکت‌های دانش‌بنیان مستقر در دانشگاه فردوسی و پارک‌های علم و فناوری پس از گذشت بازه زمانی مشخصی می‌توانند محیط دانشگاه را ترک کرده و در محیط بازار به ادامه فعالیت‌ها بپردازند، هرچند که حمایت‌های مالی و تسهیلاتی پس از خروج از پارک نیز برای این شرکت‌ها نیز ادامه دارد اما باتوجه به جوان بودن شرکت‌ها و عدم داشتن تجربه کافی، برخی از این شرکت‌ها (شرکت‌های خروج یافته) به دلیل نداشتن تفکر استراتژیک به سرعت در فضای بازار و چالش‌های پیش آمده غرق شده و توان رقابت پذیری خود را از دست می‌دهند، لذا پیشنهاد می‌شود که حمایت‌های منتورینگ و نظارتی پس از خروج این شرکت‌ها نیز بصورت کنترل شده ادامه پیدا کند.

در فرضیه آخر نیز تاثیر مثبت و معنا دار رابطه بین یادگیری سازمانی و تفکر استراتژیک تایید شده است که نشان دهنده تاثیر بسیار بالای یادگیری سازمانی بر تفکر استراتژیک است. این فرضیه در تحقیقات نشاط محمدی و همکاران[28] نیز تایید گردیده است. و نشان از اهمیت بالای آموزش و یادگیری در شرکت‌های جوان می‌باشد و خوشبختانه در همین راستا نیز معاونت علمی ریاست جمهوری با فراهم آوردن شرایط ویژه‌ای در پارک‌های علم و فناوری، استفاده از منتورها و اساتید متخصص را برای شرکت‌های دانش‌بنیان فراهم کرده اند. علاوه بر این همانطور که در جدول 3 مشاهده می‌شود حدود 90 درصد از جامعه آماری داری تحصیلات فوق لیسانس و دکتری می‌باشند و این افراد به یادگیری سازمانی و ایجاد فضای آموزشی در شرکت بیشتر اهمیت می‌دهند و از این طریق می‌توانند به افزایش تفکراستراتژیک و داشتن دیدگاه استراتژیکی در شرکت جوان خود دست یابند. لذا پیشنهاد می‌گردد که با ایجاد دوره‌های آموزشی فراگیر برای شرکت‌های دانش‌بنیان به آنها در شناخت چالش‌های بازار، اصول رقابت پذیری و توسعه محصولات جدیدشان کمک نمایند.

منابع

[1] گل محمدی، عماد، و نشاط محمدی. “تفکر استراتژیک مبنای تحویل سازمانی در ایران. ” اولین کنفرانس بین المللی مدیریت، نوآوری و تولید ملی. قم 1391.

[2] Morrisey, G. A Guide To strategic Thinking (Building Your Planning) 1996

[3] سلیمزاده، جمال ، ویسه، سید مهدی ، محمدی، اسفندیار ، عابدینی، ابراهیم “بررسی نقش رهبری تحول آفرین در تسهیل نوآوری با نقش میانجی فرهنگ نوآورانه در پالایشگاه نفت آبادان“ فصلنامه تخصصی علمی ترویجی، شماره53، 1395

[4] ایرانزاده، سلیمان، و علی صادقی. “تعیین رابطه مهارت تفکر استراتژیک و هوشهای چندگانه در بین. ” علوم مدیریت، سال4، شماره4 صص116-85. 1387

[5] حمیدی زاده، محمدرضا، و نگار معتمدی. “دستیابی به عوامل کلیدی موفقیت تفکر استراتژیک. ” پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک. تهران، 1387

[6] Winklen, C. V. "Deriving value from inter-organizationa learning collaborations. " The Learning Organization, Vol. 17, No. 1 PP 8-23, 2010.

[7] Esper, T. L, Fugate, and B. D Sramek. "logistic learning capability: studing the competitive advantage gained through logistic learning. " Journal of business logestics, Vol. 28, No. 2 PP. 58-81. 2007.

[8] بارکلی یان، زون دان، و هولرید فیلیپ. توسعه محصول جدید (NPD). ترجمه عبدالحمید ابراهیمی، امید مهدیه، همای دانش، 1385.

[9] kazmi, Syeda Asiya Zenab, Marja Naarananoja, and Juha Kytola Wartsila. "Integrating strategic thinking andtransformationalleadership for NPD idea support process. " 5th International Conference on Leadership, Technology, Innovation and Business Management, 2016.

[10] Tharnpas Sattayaraksa Sakun, Boon-itt. "CEO transformational leadership and the new product development " Leadership & Organization Development, 2016.

[11] Crossan, M, and M Apaydin. "A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. " Journal of Management Studies, 47 pp. 1154–1191, 2010.

[12] T. K. Sung, "Dynamics of CSFs for business innovation: Normal vs. Crisis economic conditions," Technological Forecasting and Social Change 78(8), pp. pp. 1310-1318, 2011.

[13] K. Rosing, M. Frese and A. Bausch, "Explaining the heterogeneity of the leadership innovation relationship: Ambidextrous leadership," The Leadership Quarterly, 22(5), pp. pp 956-974, 2011.

[14] Oke, A, N Munshi, and F, O Walumbwa. "The Influence of Leadership on Innovation Processes and Activities" Organizational Dynamics, 38 (1) pp. 64-72, 2009.

[15] Bass, s, B. M , and R. E Riggio. Transformational Leadership. Mahwah, New Jersey, Erlbaum Associates,2006.

[16] استیسی، رالف. مترجمان مصطفی جعفری و حسین کاظمی موحد، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول. انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا 1384.

[17] خاکسار، منصور، معصومه خاقانی، و امجد زارعی. “بررسی رابطه بین تفکر استراتژیک و نوآوری سازمانی. ” فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندح- سال هشتم/شماره 26، 1392.

[18] Pisapia, John, Daniel Reyes Guerra, and Eleni Couko. "Developing the Leader’s Strategic Mindset: Establishing the Measures. " Leadership Review, Kravis Leadership Institute, Claremont McKenna College, Vol. 5, 2005.

[19] Huber, G. P. "Organizational learning: the contributing processes and the literatures. " Organization Science, Vol. 2, February pp. 88-115, 1991.

[20] Škerlavaj, M, J. H Song, and Y Lee. "Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. " Expert Systems with Applications, Vol. 37 No. 9 pp. 6390-6403, 2010.

[21] Jiménez-Jiménez, D, and R Sanz-Valle. "“Innovation, organizational learning and performance. " Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4 pp. 408-417, 2011.

[22] Hurley, R. F, and G. T Hult. "Innovation, market orientation and organization. " learning: an integration and empirical examination”, Journal of Marketing, Vol. 62 No. 3, pp. 42-54, 1998.

[23] Alegre، J, K Sengupta, and R Lapiedra. "Knowledge management and innovation performance in a high-tech SMEs industry" International Small Business Journal, 31 pp. 454-470, 2013.

[24] Saban, K, J Lanasa, C Lackman, and G Peace. "Organizational learning: a critical component to new product development. " Journal of Product & Brand Management 9 (2) pp. 99-119, 2000.

[25] Meeus, M. T. H, L. A. G Oerlemans, and J Hage. "Patterns of Interactive Learning in a High-tech Region. " Organization Studies, 22 (1) 145-172, 2001

[26] Mat, A, and R. C Razak."Empirical Research on the Relationship between Organizational Learning Capability and Success of Technological Product Innovation Implementation in Electrical and Electronics Sector. " Journal of Applied Sciences Research, 7 (11) 730-738, 2011.

[27] Slater, S. F, and J. C Narver. "Market orientation and the learning organization. " Journal of Marketing, Vol. 59 No. 3 pp. 63-74, 1995.

[28] محمدی، نشاط، هیرش سلطان پناه، و پرویز کفچه. “بررسی تاثیر یادگیری سازمانی بر تفکر استراتژیک،. ” دهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک. تهران: انجمن مدیریت راهبردی ایران، 1392.

[29] گل محمدی، عماد، پرویز کفچه، و هیرش سلطان پناه. “سبک‌های رهبری و تفکر استراتژیک در سطح سازمانی. ” مطالعات مدیریت راهبردی سال چهارم شماره 15، 1392.

[30] Kazmi, Z S. Asiya, Marja Naarananoja, and Juha Kytola. "Harnessing New Product Development Processes through Strategic Thinking Initiatives. " International Journal of Strategic Decision Sciences ,6 (3) , 28-48, 2015.

[31] J. Pisapia, L. Ellington, G. Toussaint and J. D. Morris, "Strategic Thinking Skills: Validation and Confirmation of Constructs," 2011.

[32] Bass, B. M, and B. J Aviolo. "Multifactor Leadership Questionnaire--Short Form 6S. " Binghamton, NY: Center for Leadership Studies In B, 1992.

[33] داوری، علی؛ رضازاده، آرش “مدل سازی معادلات ساختاری با نرم‌افزار PLS”، انتشارات جهاد دانشگاهی، چاپ اول. 1392.

[34] میرکمالی، سید محمد، فاطمه نارنجی ثانی، و فرنوش اعالمی. “بررسی رابطه رهبری تحول با یادگیری سازمانی (مورد مطالعه شرکت سایپا). ” پژوهش نامه مدیریت تحول، سال سوم، شماره 6، 1392.

[1] New Product Development

[2] Strategic thinking

[3] Transformational leadership

[4] Organizational learning

[5] Intellectual stimulation

[6] Individualized consideration

[7] Inspirational motivation

[8] Idealized influence

[9] Systems thinking

[10] Reframing

[11] Reflecting

[12] . Construct Reliability

[13] . Composite Reliability

[14] . Average Variance Extracted

[15] . Factor Loading

[16] . Construct Reliability

[17] . Composite Reliability

[18] . Average Variance Extracted

[19] . Factor Loading

[20] . Construct Reliability

[21] . Composite Reliability

[22] . Average Variance Extracted

[23] . Factor Loading

[24] Goodness of Fit (GoF)

[25] Communality

شارک

عنوان URL للمقالة

رایمگ

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية