مطالعه و الگویابی سازمانهای نوآور و فرآیند طراحی و َعملیاتی کردن این سازمانها
محورهای موضوعی : عمومىعباسعلِی قدیریان 1 , مجتبی رفیعی 2 , سیدعلی‌اکبر احمدی 3 , ابوالحسن فقیهی 4
1 -
2 - دانشگاه پیام نور
3 - دانشگاه پیام نور
4 - دانشگاه آزاد اسلامی
کلید واژه: نوآوری, نوآور بودن سازمانی, سازمانهای نوآور, خلق نوآوری, اقتباس نوآوری,
چکیده مقاله :
در دنیائی زندگی می‌کنیم که فضای کسب و کار هر روز پویا تر، پیچیده تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر شده است و در نتیجه نوآوری‌های خاص و موردی نمی‌تواند موفقیت دراز مدت سازمان ها را تضمین نماید، به همین جهت در سال‌های اخیر موضوع نوآور شدن و توسعه سازمانهای نوآور در دستور کار رهبران ارشد شرکت‌ها قرار گرفته است اما در ایران تاکنون توجه خاصی به این موضوع معطوف نشده است. این مقاله درصدد تو ضیح این مفاهیم و تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف انها است بدین منظور ابتدا نوآوری، نوآور بودن سازمانها و تفاوتهای انها بیان می شود، سپس به تشریح مفاهیم کلیدی سازمانهای نواور، ویژگی ها و مراحل مورد نیاز برای طراحی و عملیاتی انها می‌پردازیم و در پایان چالش‌ها و چشم‌اندازهای آینده این سازمانها را ترسیم خواهیم کرد.
We are living in the world that increasingly facing with more dynamic, complex unpredictable business context. So, the random innovation are not able to keep the long term competitive advantage of the company and even their survival, so long term success of companies is depended on innovativeness, but Iranian company leader and researcher pay less attention to this matter. So, in response to this need, in this paper we will analysis the innovation and innovativeness concept and their difference. Then, we shall describe the main characteristic of innovative organization, and phases of designing and implementing of this organization. Finally, the challenges and prospect that they are facing with shall be explained.
مطالعه و الگويابي سازمان‌هاي نوآور و فرآيند طراحي و َعملياتي كردن اين سازمانها
* مجتبی رفیعی * سیدعلی‌اکبراحمدی ** ابوالحسن فقیهی ***عباسعلی قدیریان
* استاد دانشگاه پیام نور، تهران
** استاد دانشگاه آزاد اسلامی، تهران
*** مربی پژوهشگاه صنعت نفت، تهران (نویسنده مسئول)
ghadirianaa228@yahoo.com
تاریخ دریافت:03/06/1393 تاریخ پذیرش: 04/08/1394
چکیده
در دنيائي زندگي مي‌كنيم كه فضاي كسب و كار هر روز پويا تر، پيچيده تر و غيرقابل پيش‌بيني‌تر شده است و در نتيجه نوآوري‌هاي خاص و موردي نمي‌تواند موفقيت دراز مدت سازمان ها را تضمين نمايد، به همين جهت در سال‌هاي اخير موضوع نوآور شدن و توسعه سازمان‌هاي نوآور در دستور كار رهبران ارشد شركت‌ها قرار گرفته است اما در ايران تاكنون توجه خاصي به اين موضوع معطوف نشده است. اين مقاله درصدد تو ضیح این مفاهیم و تجزيه و تحليل ابعاد مختلف انها است بدين منظور ابتدا نوآوري، نوآور بودن سازمانها و تفاوتهای انها بیان می شود، سپس به تشريح مفاهيم كليدي سازمانهای نواور، ويژگي ها و مراحل مورد نياز براي طراحي و عملیاتی انها مي‌پردازيم و در پايان چالش‌ها و چشم‌اندازهاي آينده اين سازمانها را ترسيم خواهيم كرد.
واژه های کلیدی: نوآوري، نوآور بودن سازماني، سازمان‌هاي نوآور، خلق نوآوري، اقتباس نوآوري
مقدمه
امروزه مطالعه در زمينه نوآوري نيازي به توجيه ندارد، زيرا نظريه‌پردازان، سياست‌گذاران، رهبران واحدهاي كسب و كار و مديران ارشد دولتي و عمومي پذيرفته‌اند كه نوآوري منبع اصلي رشد اقتصادي، تغييرات صنعتي، مزيت‌هاي رقابتي و ارائه خدمات بهتر در بخش عمومي است] 1[ ، بهمين جهت مطالعات گسترده‌اي در زمينه نوآوري و ابعاد مختلف آن صورت گرفته است، ده‌ها هزار مقاله و كتاب در اين زمينه به رشته تحرير درآمده است ، هر يك از پژوهشگران با توجه به هدفي كه داشته‌اند موضوع را از زاويه خاصي مورد مطالعه قرار داده‌اند و در نتيجه درك و فهم ما را از جنبه خاصي از نوآوري تعميق بخشيده‌اند. ولی هنوز تعريف جامع و مانعي از نوآوري ارائه نشده است، طبقه‌بندي‌هاي متفاوتي از انواع نوآوري صورت گرفته است، و ارائه مدل‌هاي جامع و يكپارچه از انواع نوآوري نادر است،]2[ علاوه بر ان، تجربيات گذشته نشان داده است كه نوآوري‌هاي خاص و موردي نمي‌تواند موفقيت دراز مدت سازمانها را تضمين نمايد، زيرا ديري نمي‌پايد كه شركت‌هاي رقيب از طريق سرريز طبيعي دانش، خريد و يا مشاركت در توسعه دانش فني و يا تمسك به شيوه‌هاي غيرقانوني مثل جاسوسي فناوري و كپي سازي به نوآوري‌هاي موجود دست مي‌يازند و در نتيجه مزيت رقابتي وابسته به آن نيز رنگ مي‌بازد بهمين جهت در سال‌هاي اخير، نوآور شدن و توسعه سازمان‌هاي نوآور در دستور كار رهبران و مديران ارشد سازمانها قرار گرفته است زيرا اين سازمانها قادر هستند جريان مستمر و فراگيري از نوآوري را در تمام ابعاد، اجزاء و سطوح سازمان ارائه نمانيد اما عليرغم مطالعاتي كه در زمينه ساز و كارهاي ساختاري، فرآيندي، رويه‌هاي مديريتي و سبك و سياق رهبري اين سازمانها صورت گرفته است هنوز تعريف جامع و مانعي از اين سازمانها صورت نگرفته است، چارچوب مفهومي كاملي براي درك و فهم بهتر اين سازمانها و چگونگي كاركرد دروني آنها ارائه نشده است، بسياري از ابعاد و مسائل آنها مورد مطالعه قرار نگرفته و بعضي از چالش‌هايي كه با آن مواجه هستند ناشناخته مانده است. هنوز يكپارچه‌سازي مفاهيم نظري و كارهاي تجربي در مراحل اوليه آن قرار دارد و در نتيجه توسعه اين سازمانها را با موانع جدي مواجه ساخته است ]3و4[ در ايران نيز تاكنون مطالعه جامعي در این زمينه صورت نگرفته است. لذا اين مقاله براي پاسخ به چنين نيازي تدوين گرديده است. به اين منظور ابتدا سابقه و مبانی نظری تحقیق مورد مطالعه قرار می گیرد و پس از بیان روش تحقیق ، نوآوري و نوآور بودن سازمانها مورد بررسي قرار مي‌گيرد و سپس مفاهيم كليدي سازمان‌هاي نوآور ، طبقه‌بندي اين سازمانها و ويژگي‌ها ی آن تشريح مي‌شود و مراحل مورد نیاز برای طراحی و عملیاتی کردن ان ها مورد بحث قرار مي‌گيرد و در پايان چالش‌ها و چشم‌اندازهاي آنها ترسيم خواهد شد. و خلاصه و نتیجه گیری مقاله و پیشنهادات برای تحقیقات اینده ارائه می شود. انجام این مطالعه ابعاد و زوایای بیشتری از سازمان های نواور را روشن می سازد که میتواند زمینه مطالعات جامع تر را فراهم کرده و مد یران را در استقرار سازو کارهای مورد نیاز این سازمان مساعدت نماید.تا بتوانند موفقیت دراز مدت سازمان.های خود را تضمین نماید
1- مروری بر ادبیات پژوهش
اگرچه خلاقيت و نوآوري همواره مورد توجه و علاقه بشر بوده است ]5[ ، اما طي چند دهه گذشته، شركت‌ها با چالش‌ها و مسئوليت‌هاي اجتماعي جديدي مواجه شده ا ند كه با شيوه‌هاي متداول و مزيت‌هاي رقابتي گذشته نمي‌توان به مواجهه با آنها پرداخت و در نتيجه توليد دانش، فناوري و نوآوري بعنوان مهمترين منبع توسعه اقتصادي، تغييرات صنعتي، ايجاد مزيت‌هاي رقا بتي جديد، بهبود خدمات و كيفيت زندگي بشر مورد توجه خاصي قرار گرفته است ]6[ ، بهمين جهت شناخت بيشتر و بهتر ابعاد نوآوري، بهينه كردن چرخه نوآوري، ويژگي‌هاي سازمان‌هاي مولد و اقتباس‌كننده نوآوري، عوامل موثر بر فرآيند نوآوري و تسهيل روند ايجاد آن ، در دستور كار پژوهشگران، سياست‌گذاران، رهبران شركت‌ها، مديران دولتي و خصوصي قرار گرفته است ]7[ و در نتيجه اختراعات و نوآوري‌ها بتدريج از جنبه فردي و تصادفي خارج شده است و اغلب توسط سازمان‌هاي حرفه‌اي كه داراي توانائي‌هاي تخصصي مختلفي هستند انجام مي‌شود ]8 [، پيچيده شدن فزاينده فناوري‌ها، افزايش هزينه و ريسك سرمايه‌گذاري در تحقيقات و ضرورت كاهش زمان عرضه محصولات جديد، بهتر و ارزان تر به بازار و ضرورت توسعه نوآوري‌ها به حوزه‌هاي جديدي مثل خدمات، حوزه‌هاي اجتماعي و مديريتي، موجب گرديده است كه شركت‌ها بيش از پيش افزايش بهره‌وري چرخه نواوري را در دستور كار خود قرار دهند. ظهور پي در پي مدل‌هاي متفاوت نوآوري در پاسخ به چنين نيازهائي قابل طرح و بررسي است درحاليكه در تمام مد ل هاي ارائه شده، سازمانها محور اصلي نوآوري تلقي مي‌شوند. در مدل‌هاي اوليه كه عمدتاً خطي هستند بر نوآوري از طريق واحدهاي تحقيق و توسعه شركت‌ها و تعامل آنها با مراكز علمي و دانشگاهي و توليد و مبادله دانش صريح اهميت قائل هستند. نوآوري‌هاي مورد نظر آنها ساده تر، مستقل‌تر و برمبناي حركت در مرزهاي دانش شكل مي‌گيرد. مدل‌هاي بعدي بر تبيين بيشتر تركيب نوآوري‌هاي نوك پيكاني و تدريجي كه مبتني بر دانش صريح و ضمني ناشي از تعامل با دانشگاه‌ها و مراكز علمي و تحقيقاتي، مشتريان، عرضه‌كنندگان و رقباست تاكيد مي‌ورزند، آنها نوآوري‌هاي ساده و مستقل و توسعه نوآوري‌ها و فناوري‌هاي پيچيده و برتر را مدنظر قرار مي‌دهند آنها شركت‌ها را بعنوان نظام‌هاي باز تلقي مي‌نمايند و نوآوري را نتيجه تعامل سازمان با شبكه‌هاي نوآوري و مبادله دانش بين آنها می دانند و نظام‌هاي نوآوري بخشي، منطقه‌اي و ملي را عاملي حياتي در رشد و توسعه نوآوري شركت‌ها مي‌دانند. ]9[ ، آنها از تمركز صرف بر نوآوري‌هاي فني توسط واحدهاي تحقيق وتوسعه فاصله گرفته و بر انواع نوآوري و روابط هم‌افزاي آنها تاكيد مي ورزند زیرا نواوری در بخش های مختلف ، سازمان را قادر می سازد تا توانمندی های جدیدی بسازد. قابلیت های گذشته خود را بازیابی نماید. شایستگی های داخلی و خارجی را برای مواجهه با چالش ها و تغییرات محیطی یکپارچه سازی نماید ]1[بنابراين مدل‌هاي اخير از جامعيت و يكپارچگي بيشتري برخوردار هستند، نه تنها تعاریف کامل تر و فراگیر تری از نواوری ارائه می دهند ، ابعاد متنوع تری از نواوری ها را به نمایش می گذارند و الگو های متفاوتی از فرایند نواوری در سازمان و بین سازما ن ها مطرح می کنند بلكه امواج خروشان نوآوري در سازمانها را مدنظر قرار مي‌دهند و به عبارت ديگر، نوآور كردن سازمانها را در دستور كار قرا مي‌دهند و مي‌توان گفت آنها در پي افزايش هرچه بيشتر سازمان‌هاي نوآور و بهبود عملكرد اين سازمانها هستند.
سوالات اصلی تحقیق این است که: چه تفاوت مفهومی و محتوی بین نواوری و نوآور بودن وجود دارد؟ ويژگي‌هاي اصلي سازمان‌هاي نوآوچيست؟ چگونه شكل مي‌گيرند؟ چالش‌ها و آينده فراروی اينگونه سازمانها چگونه است؟
هدف این تجقیق تفکیک مفاهیم فوق و اشنا کردن مدیران با سازو کارهای استقرار،چالش ها و اینده فراروی سازمان های نواور است این امر زمینه های شکل گیری بهتر و در نتیجه موفقیت دراز مدت سازمان ها را تضمین می نماید
تحقيق حاضر به لحاظ هدف، توسعه‌اي – كاربردي است و در نظر است از نتايج آن براي بهبود بهره‌وري يكي از سازمان‌هاي بزرگ ايراني استفاده شود. اين تحقيق به لحاظ روش در زمره تحقيقات توصيفي است، شيوه جمع‌آوري اطلاعات از نوع مطالعات كتابخانه اي است. براي تجزيه و تحليل و الگويابي از روش تحقيقاتي كيفي يعني مرور نظامند نوشته‌هاي گذشته بهره گيري خواهد شد. اين روش داراي چالش‌هائي، منجمله مواجهه با طيف گسترده اطلاعات، نحوه تركيب و الگويابي اطلاعات موجود مي‌باشد. اما چنانچه فرآيند مطالعه كاملاً شفاف و قابل تكرار و همه مطالعات انجام شده، صرف‌نظر از محل و حوزه تخصصي آن مورد توجه قرار گيرد نتيجه آن از استحكام لازم برخوردار خواهد بود. ]10[ ،اين تحقيق در سه مرحله انجام شده است. در مرحله اول با استفاده از كلمات نوآوري، نوآور بودن، سازمان‌هاي نوآور، در پايگاه‌هاي گوگل، پروكوست و امرالد جستجو و كليه كتاب‌ها و مقالات منتشره از سال 1990 شناسائي گرديد كه شامل 1193 مورد شد با مرور عناوين و حذف موارد غيرمرتبط و سپس مطالعه چكيده مطالب، تعداد عناوين بترتيب به 910، 562 رسيد پس از آن مطالب به سه گروه نوآوري، 456، نوآور بودن 67، سازمان‌هاي نوآور 39 مقاله طبقه‌بندي شد و با بهره‌گيري از فنون الگويابي به مطالعه، تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات پرداخته شد كه در نهايت 107 مقاله در رابطه با نوآوري و تمام مقالات مربوط با نوآور بودن و سازمان‌هاي نوآور بطور كامل مطالعه شد و موضوعات مرتبط با اين تحقيق بدست آمد بنحوي كه مطالعه بيشتر مقالات عملاً تكرار موارد قبلي بود و اطلاعات ديگري به نتايج تحقيق اضافه نمي‌كرد.
1-1.تعریف نوآوری
نوآوري از زواياي مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است اما هنوز توافق كاملي در زمينه اين مفهوم وجود ندارد زيرا مفهومي پيچيده، مبهم و داراي ابعاد متعدد است ولي در اغلب تعاريف، نوآوري به مفهوم استفاده از ايده‌هاي نو در ايجاد ارزش‌هاي جديد است ]11[ ، اين تعريف دربر دارنده جنبه‌هاي ذيل است.
الف: نوآوري به مفهوم ارائه ايده‌هاي جديد و تبديل اين ايده‌ها به فناوري، محصول، فرآيند، مدل كسب و كار جديد ....تجاري كردن و اشاعه آن است در اين تعريف، به خلق نوآوري پرداخته شده است و نوآوري شامل اختراع و استفاده كردن از آن مي باشد ]12[، این تعريف منعكس‌كننده بخش كوچكي از نوآوري‌هاي فني است كه در بخش‌هاي علم‌محور ، مثل صنايع شيميايي، داروئي، زيست فناوري‌ها و .... صورت گيرد ولي نمي‌تواند بخش عمده‌تري از نوآوري‌هاي ديگر را كه فرآيندهاي متفاوتي دارند مثل حوزه تجهيزات ، دستگاه‌ها و يا نوآوري‌هاي تدريجي و تكويني و يا فرآيند نوآوري در بخش خدمات و نوآوري‌هاي ساختاري و سازماني را توجيه نمايد و در تبيين فرآيندهاي انتقال، جذب، هضم و توسعه نوآوري‌هاي جديد كه الگوي حاكم بر فرآيند نوآوري در كشورهاي درحال توسعه است نيز ناتوان است بهمين جهت ضرورت دارد تعريفي ارائه شود كه اين موارد را نيز دربرگيرد.
ب: نوآوري به مفهوم اقتباس ايده‌هاي جديد از سازمان‌هاي ديگر و بهره‌گيري از آن به منظور افزايش اثربخشي، ايجاد ارزش افزوده بيشتر و ارتقاء توان رقابتي سازمان است ]13[، اين تعريف نيز منعكس كننده بخشي از نوآوري‌هاست ولي نمي‌تواند همه نوآوري‌ها را تبيين نما يد.
ج: نوآوري به مفهوم خلق يا اقتباس ايده‌هاي جديد است ]14[ و به عبارت ديگر، نوآوري به مفهوم خلق، اقتباس، جذب و بهره‌برداري از ابتكارات ارزش‌افزا در حوزه‌هاي اقتصادي، اجتماعي است نوآوري همچنين شامل احیاء ،گسترش توليدات، خدمات، بازارها، توسعه اسلوب‌هاي جديد توليد و استقرار نظام‌هاي مديريتي جديد است. نوآوری هم فرآيند است و هم نتيجه ]2[بنابراين همانطور كه ماتيلكا ]15[ ، بيان كرده است نوآوري فرآيند يادگيري است كه در ان شركت ها ، نحوه طراحي، توليد، بازاريابي محصولات و خدماتي كه براي آنها جديد است را ياد مي‌گيرند و عملياتي مي‌كنند دراين تعريف نوآوري شامل بهبود مستمر در طراحي و كيفيت محصول، تغيير در سازمان و رويه‌هاي مديريتي، خلاقيت در بازاريابي و اصلاح فرآيندهاي توليد است كه ممكن است براي رقباي شركت‌ها تازگي داشته باشد يا نداشته باشد.
2-1. نوآور بودن:
همانطوركه توضيح داده شد نوآوري اهرمي كليدي و تعيين كننده براي افزايش رقابت‌پذيري، رشد و توسعه شركت‌ها و برون رفت آنها از چالش‌ها و مشكلا تي است كه رويه‌هاي روزمره، جاري و استاندارد قادر به مواجهه با آن نمي‌باشد. اما تمركز محدود و بيش از حد بر نوآوري باعث ناديده گرفتن اين موضوع مي‌شود كه نوآوري بخودي خود نمي‌تواند تضمين كننده موفقيت هميشگي شركت‌ها باشد بلكه همانطور که تاشمن و همکارانش ]16[ ، مطرح کره اند موفقيت دراز مدت، تابع گرايش به نوآوري و يا نوآور بودن شركت‌هاست كه منجر به ايجاد توانمندي‌ها و قابليت‌هائي مي‌شود كه مي‌توانند نوآوري توليد نمايند. منكوگ و آن ]17[ ، توضيح مي‌دهند نوآوري يك رويكرد نتيجه‌گرا است كه صرفاً به نوآوري در توليد، فرآيند و حوزه‌هاي مديريتي ... مي‌نگرد درحاليكه نوآور بودن نتيجه توسعه ظرفيت‌ها و توانمندي‌هاي پوياي سازمان است كه گرايش و تمايل به نوآوري‌هاي پيدرپي و مستمر دارد. والش و همکارانش ]18[ ،تفاوت نوآوري و نوآور بودن سازمان را اينگونه تحلیل می نمایند:
نوآوري يك مفهوم صريح و قابل لمس مثل يك محصول جديد ... است درحاليكه نوآور بودن خصوصيات دروني، نهادينه شده، گرايش و توانمندي براي نوآوري است كه مفهومي غيرقابل لمس و ضمني در سازمان است و متناسب با رويكردهاي رهبري، تفكر راهبردي حاكم بر سازمان، سرمايه‌گذاري انجام شده مستمر، ظرفيت‌هاي انساني، ساختاري، فرهنگي، جوسازماني، نظام‌ها، فرآيندها و رويه‌هاي سازماني، بتدريج و در يك بستر تاريخي، اجتماعي و نهادي شكل مي‌گيرد. در يك فرآيند افول و صعود، رفت و برگشتي، برنامه ريزي شده و پيش‌بيني نشده، تكوين مي‌يابد كه آثاران در قالب نوآوري‌هاي مختلف بروز مي كند. بهمين جهت نوآور بودن داراي ويژگي‌هاي پيچيد گي، ضمني بودن، ابهام در شناخت علل و عوامل آن و خاص هر سازمان است پس مانع تقليد شركت‌هاي ديگر است و بعلت اينكه خاص هر شركت، با ارزش و بيانگر توانمندي‌ها، منابع و فرآيندهاي يكپارچه‌سازي و بازآرائي شده سازمان است براحتي قابل انتقال و حتي خريد و فروش با شركت‌هاي ديگر نمي‌باشد و در واقع نوآور بودن شامل خصوصياتي است كه در تمام اجزاء، ابعاد نرم‌افزاري، سخت‌افزاري، سيستم‌افزاري و مغزافزاري سازمان نهادينه شده است و بصورت رويه‌هاي كاري و روح حاكم بر حركات و سكنات سازمان درآمده است.
مطالب فوق نشان میدهد نواور بودن ویژگی سازمان است که به فرایندی فراگیر و نهانیده شده در تمام سطوح، ابعاد و اجزائ سازمان تبدیل شده است و حتی کیفیت روابط بین سازمان ها را نیز تحت تاثیر قرار میدهد و نتیجه آن میتواند نواوری های مستمر باشد.حال این سوال مطرح است که سازمان های نواور چگونه سازمان ها یی هستند؟و ویژگی های اساسی انها چیست؟
مفاهيم كليدي سازمان‌هاي نوآور:
مرور ادبيات موضوع نشان مي‌دهد كه هنوز تعريف قطعي و نهائي از سازمان‌هاي نوآور ارائه نشده است و هر يك از نويسندگان به تناسب درك و فهمي كه از مفهوم نوآوري و چرخه آن دارند. به تعريف سازمان‌هاي نوآور پرداخته‌اند كه به چند مورد آن اشاره مي‌شود:
سازمان‌هاي نوآور سازمان‌هائي هستند كه تمام افراد سازمان ، از مديران ارشد تا كاركنان را درگير توسعه و اجراي راه‌هاي جد يد براي تحقق اهداف سازمان مي‌نمايند. ]19[
سازمان‌هاي نوآور، سازمانها ئي هستند كه اعضاي آنها به‌صورت يكپارچه، متعهد، پيوسته، نظامند و روش‌مند از طريق نوآوري به‌عنوان جزئي از زندگي روزانه خود به احياء سازمان مي‌پردازند. ]20[
سازمان‌هائي هستند كه بدنبال خلق و بهره‌برداري مستمر از انواع نوآوري در بستر سازمان هستند زيرا بر مبناي ديدگاه منابع‌محور و نظريه سيستم‌هاي اجتماعي- فني، انواع نوآوري نقش مكمل و هم افزاء بر عملكرد سازمان دارند و هر گونه نوآوري در يكي از بخش‌هاي سازمان ايجاب مي‌كند كه نوآوري در ساير بخش‌هاي سازمان نيز صورت پذيرد تا سازمان بتواند قدرت خود را براي ساختن، بازآرائي و يكپارچه‌سازي توانمندي‌هاي داخلي و خارجي براي مواجهه ويا ايجاد تغييرات محيطي بطور مستمر احياء و بازسازي نمايد.]1[
سازمان نوآور: سازماني است كه نوآوري را در تمام نقاط سازمان، در تمام جنبه‌هاي كسب و كار و در ميان تمام اعضاء تيم‌هاي كاري نهادينه كرده است آنها محيطي مي‌سازند كه تماماً درگير تغييرات مثبت هستند و فرهنگي دارند كه غني از خلاقيت و بازآفريني است. سازمان‌هاي نوآور مي‌دانند كه هر نوآوري به نوآوري‌هاي ديگر وابسته است، بنابراين پيگيري يك نوع خاص از نوآوري با ناكامي مواجه مي‌شود. ]21[
سازمان‌هاي نوآور، سازمان‌هائي هستند كه مد ل‌ها و قواعد جا ا فتاده طراحي سازمان را درهم مي‌شكنند، اين سازمانها به‌دنبال دستاوردهاي تدريجي در حوزه اطلاعات و انفجار دانش بوجود آمده‌اند به‌عبارت ديگر، بحران‌هاي محيط‌زيستي، تفاوت‌هاي اجتماعي
فزا ينده و نفوذ روندهاي جهاني، محيط عملكرد سازمان را پيچيده كرده است و سازمان‌هاي نوآور بيانگر سازماني تکا مل یا فته براي پاسخ به شرايط محيطي پويا و پيچيده است. ]22[
سازمان نوآور: سازماني است كه به خلق (ايجاد) و يا اقتباس (كسب) نوآوري مي‌پردازد ]23 [، در اين تعريف سازمانها در رابطه با نوآوري به 4 گروه طبق جدول ذيل طبقه‌بندي مي‌شوند
ب: سازمان‌هاي اقتباس‌كننده نوآوري | ج: سازمان‌هاي نوآور |
د: سازمان‌هاي غيرنوآور | الف: سازمان‌هاي مولد نوآوري |
الف- سازمان‌هاي مولد نوآوري: اين سازمانها به توانمندي‌هاي فني و بازاريابي خود متكي هستند . وظيفه اصلي آنها توسعه و تجاري‌سازي ايده‌هاي جديد است اين سازمانها براي حفظ اثربخشي و قدرت رقابت خويش به ايجاد فرصت‌هاي جديد و يا بهره‌گيري از فرصت‌هاي موجود به شيوه‌هاي جديد مي‌پردازند. واحدهاي تحقيق و توسعه شركت‌ها، سازمان‌هاي كوچك و نوپا يا واحدهاي مستقل و كوچك در درون شركت‌هاي بزرگ مولد اينگونه فعاليت‌ها هستند.
2. سازمان‌هاي اقتباس‌كننده نوآوري:اين سازمانها به توانمندي‌هاي سازماني، مديريتي و ظرفيت هاي توليدي خود متكي هستند. ان ها مولد نوآوري نمي‌باشند بلكه نوآوري‌هاي ايجاد شده توسط سازمان‌هاي گروه اول را خريداري، تقليد و يا به شيوه هاي متنوع ديگر اخذ كرده و آنرا مورد استفاده قرار مي‌دهند. سازمان‌هاي بزرگ بهترين ابزار اقتباس نوآوري مي‌باشند. زيرا اين سازمانها داراي پشتوانه علمي لازم، رويه‌هاي مديريتي نهادينه شده و باثبات هستند. وجود ظرفيت توليد مناسب، در اختيار داشتن دارائي‌هاي مكمل مورد نياز، دسترسي به سرمايه و دارا بودن قدرت نفوذ در بازار و تأثيرگذاري برگروه‌هاي ذينفع ديگر باعث مي‌گردد كه در اين سازمانها احتمال موفقيت سرمايه‌گذاري در كسب و بكارگيري نوآوري‌هاي جديد افزايش يابد.
ج- سازمان‌هاي نوآور: سازمان‌هائي كه بطور همزمان به خلق، توسعه ، اقتباس و به‌كارگيري نوآوري مي‌پردازند سازمان‌هاي نوآور ناميده مي‌شوند. اغلب اوقات سازمان‌هاي مولد نوآوري و اقتباس‌كننده نوآوري ، واحدهاي مختلف يك سازمان مي‌باشند، که همزيستي آنها در يك شركت بزرگ نيازمند ساختار سازماني دوگانه است بخشي از سازمان به توليد نوآوري‌ها مي‌پردازد و بخش‌هاي ديگر، آنها را به‌كار مي‌گيرد اين دو بخش مثل عرضه‌كننده و مصرف‌كننده در يك بازار داخلي عمل مي‌نمايند. هماهنگي اين دو بخش سازمان به وسيله واحدهاي مديريتي صورت مي‌گيرد. چالش اصلي واحدهاي مديريتي اين خواهد بود كه چه راهبردها و فرآيندهاي مديريتي را به‌كار گيرند تا بتوانند واحدهاي مولد و اقتباس‌كننده نوآوري را كه داراي زمينه‌ها، كه چه راهبردها و فرآيندهاي مديريتي را به‌كار گيرند تا بتوانند واحدهاي مولد و اقتباس‌كننده نوآوري را كه داراي زمينه‌ها، فرهنگ، ساختار سازماني، سيستم‌ها و فرآيندهاي مديريتي متفاوتي هستند. هدايت، هماهنگ و حمايت نمايند و از اين طريق مزيت‌هاي سازمان را توسعه و بهبود بخشند اين موضوع به خوبي در شكل ذيل به تصوير كشيده شده است.
8. سازمان‌هاي غيرنوآور: مباحث فوق نشان داده كه فعاليت اصلي بعضي از سازمانها توليد و خلق نوآوري و برخي ديگر اقتباس و بهره برداری از نوآوري است و گروه ديگر بر هر دو فعاليت تمركز مي‌نمايند. نويسندگان نيز وقتي از نوآوري و سازمان‌هاي نوآور بحث مي‌كنند ممكن است يكي از گونه‌هاي فوق را مدنظر داشته باشند .در مقابل سازمان‌هائي كه در هيچيك از گونه‌هاي نوآوري فوق فعال نمي‌باشند سازمان‌هاي غيرنوآورتلقي مي‌شوند.
مراحل مورد نياز براي طراحي سازمان‌هاي نوآور:
اگر با نگرش سيستمي به سازمان‌هاي نوآور نگاه كنيم اين سازمانها داراي ماهيتي كاملاً متفاوت با اشكال ديگر سازماني هستند و براي توسعه و استقرار آنها بايد به نحوي اقدام شود كه بين ابعاد و مولفه‌هاي آن در تمام سطوح فردي، گروهي و سازماني، هماهنگي، يكپارچگي و تناسب وجود داشته باشد تا بتواند بهره وري و اثربخشي لازم را ارائه نمايد. در ذيل، بعضي از مولفه‌هاي اصلي كه براي توسعه و نهادينه‌كردن اين سازمانها الزامي است به اختصار شرح داده مي‌شود.
1- استقرارسبك رهبري و رويه‌هاي مديريتي مناسب: رهبري عامل كليدي و موثر بر عملكرد سازمان های نواور است. دنت و هملين ]24[ و اوليو ]26،25[، معتقدند رهبري تمام عيار كه شامل رهبري تحول‌آفرين و رهبري عملکردگرا است. موثرترين شيوه رهبري براي نوآوري و تحول در سازمان است زيرا رهبران تحول‌آفرين براي مديران خود الهام‌بخش هستند و به آنها كمك مي‌كنند تا آرمان‌ها، چشم‌اندازهاي روشن و جذاب، مورد توافق و مشتركي را براي آينده ترسيم نمايند. الگو و سرمشق ايده‌آل و جذابي براي كاركنان هستند. آنها به ظرفيت‌ها، توانمندي‌ها، خواسته‌ها و نيازهاي كاركنان توجه خاصي دارند. توانمندسازي، خودكفايتي، قدرشناسي و توسعه قابليت‌هاي افراد را در اولويت كار خود قرارمي‌دهند و پیروان خود را به تفكر خلاق ترغيب مي‌كنند. درحاليكه رهبران عملکردگرا با مديريت پرداخت‌هاي اقتضايي، مديريت برمبناي استثناء فعال يا منفعل و يا عدم مداخله در كار های کارشناسی و اقدامات نواورانه باعث مي‌شوند كه سطح انتظارات از كاركنان و پاداش‌هاي مناسب با آن طراحي و در نتيجه انگيزه عملكرد بالا را فراهم نمايند. روزينگ وهمکارانش ]27[ ،نقش‌هاي متفاوت رهبري تحول‌آفرين و عملکردگرا را در خلق ، اقتباس و بهره‌برداري از نوآوري مورد بررسي قرار مي‌دهند و معتقدند رهبران بايد انعطاف پذيري لازم را داشته باشند تا بتوانند بطور همزمان هر دو نقش را ايفاء نمايند آنها همچنين معتقدند كه فرهنگ، جوسازماني، ساختار و رويه‌هاي مديريتي مكمل‌هاي رهبري هستند.تاشمن و اوريلی ]28[ ، معتقدند رهبران براي موفقيت در مديريت موثر خلق و بهره‌برداري از نوآوري در تمام ابعاد سازمان، بايد داراي عزم راهبردي جذاب، چشم‌انداز و ارزش‌هاي مشترك تدوين شده با كاركنان، تيم مديريتي كه به تفكر راهبردي و درحال تحول مستمر معتقد باشد، واحدهاي سازماني مجزا از نظر خلق و بهره‌برداري از نوآوري ولي داراي رويه‌هاي مديريتي (مدل كسب و كار، ساختار، شاخص‌هاي عملكرد، نظام انگيزشي و فرهنگ) هماهنگ و يكپارچه در تمام سطوح راهبردي ، عملياتي و توانمندي لازم براي تحمل و حل تنگناهاي ناشي از دو گرايش متفاوت به خلق و بهره‌برداري از نوآوري باشند. پانودات و‌نيچ و همكارانش ]29[ ، به توصيف نقش رهبري تحول‌آفرين در توسعه فرهنگ و جوسازماني مناسب براي نوآوري پرداخته‌اند. كمرون و كوين ]30[ ،نيز نقش رهبري در معماري فرهنگ و رويه‌هاي سازماني براي تحول و نوآوري در سازمان را مورد تاكيد قرار داده‌اند. بنابراین رهبری یا تیم رهبری سازمان های نواور باید دارای انعطاف پذیری لازم باشند بنحوی که بتوانند بطور همزمان هر دو سبک رهبری تحول افرین و عملکرد گرا را متناسب با فعالیت های خلق و بهره برداری از نواوری اعمال نمایند.
2- ايجاد آرمان و چشم‌انداز مشترك و روشن از آينده سازمان: همانطوركه توضيح داده شد نوآوري محصول اقدامات سنجيده و برنامه ريزي شده سازماني است داشتن آرمان و چشم‌انداز روشن، مشترك و چالش برانگيز افراد را متعهد خواهد كرد تا در پي شيوه‌هاي جديد براي توليد محصول، ارائه خدمات و يا نحوه كاركرد سازمان باشند. سازمان‌هاي نوآور داراي استراتژي صريح و موثر و همچنين فرهنگ مناسب و كاملاً مديريت شده مي‌باشند] 31[ ، در عين حال همل و پاراهالاد ]32[ ، ازعزم راهبردي حمايت مي كنند كه در آن هدف‌ها روشن مي‌باشد اما شيوه رسيدن به اهداف انعطاف پذير و قابل تغيير است. سازمان نوآور براساس تصورات جمعي مشترك شكل مي گيرد اين ائتلاف جمعي منجر به افزايش تنوع ديدگاه‌ها، تقابل و تعامل آنها با هم مي‌شود .مديران ايده‌ها را اصلاح و تعديل مي‌نمايند و به‌دنبال كشف الگوها و رفتار بهينه از بين سيل ايد ه هائي كه بطور دائم در سازمان نوآور بروز خواهد كرد مي‌باشند.
3- ايجاد ساختار سازماني مناسب: هدف از ايجاد ساختار سازماني تقسيم وظايف بين افراد و هماهنگي بين آنها براي رسيدن به اهداف سازمان است ]22[ ،اما به‌علت سياليت، پيچيدگي و ابهام در فعاليت‌هاي نوآورانه نمي‌توان تقسيم وظايف و هماهنگي را از طريق مكانيزيم‌هاي سلسله مراتبي و رسمي عملياتي كرد. پويائي فرآيند نوآوري و ضرورت تبادل مستمر اطلاعات و دانش بين دانشگران داخل و خارج از سازمان ايجاب مي‌كند كه ساختار سازماني ، انعطاف‌پذيري لازم براي تطبيق با شرايط متغير را داشته باشد كه با عنايت به ابعاد نوآوري مي‌توان از ساز و كارهاي سازماني متفاوتي استفاده كرد به‌عبارت ديگر آرمان و اهداف مشخص مي‌كند كه سازمان در مسير چه شكلي از نوآوري‌ها قرار دارد و ضرورتاً ساختار سازماني مناسب با آنرا را بايد طراحي و مستقر كرد. آنچه قطعيت دارد اين است كه ساختار سازماني مناسب براي خلق نوآوري‌هاي بنيادي و توسعه محصولات جدید به‌صورت ارگانيك و زنده مي‌باشد ولي ساختار مناسب سازماني براي نوآوري‌هاي تدريجي ، تكاملي ، پياده كردن نوآوري‌هاي اقتباس شده و بهبود فرایند های جاری به صورت مكانيكي است. البته دفت ]33[، معتقد است كه ساختار مناسب سازماني براي نوآوري‌هاي مديريتي و ساختاري نيز به‌صورت مكانيكي مي‌باشد بنابراين در سازمان‌هاي بزرگ، واحدهاي اقتباس‌كننده نوآوري داراي ساختارهاي مكانيكي و واحدهاي مولد نوآوري داراي ساختار ارگانيك خواهند بود و ايندو ساختار با يكديگر همزيستي خواهند داشت ولي شكل ساختارهاي ارگانيك مي‌تواند به صور مختلف و عناوين متفاوتي باشد كه ويژگي مشترك تمام اين سازمانها وجود تيم‌هاي بين رشته‌ا ي و خود گردان، سلسله مراتب اداري كم، مراودات درون و برون سازماني خوب، عدم تمركز در فرآيند تصميم‌گيري و تغيير مستمر تيم‌هاي پروژه اي براي پاسخ به نياز مشتريان مي‌باشد. ]34[
4- توسعه دادن فرهنگ نوآوري: اگر آرمان‌هاي مشترك به‌خوبي تعريف شده باشد و ايده‌هاي جديد ظهور نمايد و ساختار سازماني مناسبي هم براي تبديل ايده‌ها به محصول و فناوري وجود داشته باشد اما فرهنگ سازماني مناسبي كه حامي نوآوري است وجود نداشته باشد كل فرآيند نوآوري آسيب خواهد ديد ]35[ ، فرهنگ سازمانی همچنين تعيين‌كننده نحوه تعامل افراد با يكديگر مي‌باشد و مهمترين مكانيزم هماهنگي و کنترل در سازمان‌هاي نوآور است ]36[ ، براي توسعه فرهنگ نوآوري بايد زمينه‌هاي ريسك پذيري، مسئله‌گرائي ،مشتري‌گرائي، توانمند سازي، مشاركت گرائي، مسئوليت‌پذيري و ... را ايجاد نمود و به لحاظ رواني روحيه بازانديشي، ترديد در قالب‌هاي ذهني و در عين حال احساس امنيت را بوجود آورد و به لحاظ رفتاري بايد شفافيت، جستجوگري، مسئوليت‌پذيري، يادگيري و تحول پذيري را توسعه داد ]37[ ، بنابراين عوامل فرهنگي سازمان‌هاي نوآور، عبارتند از: بيان آرمان و مأموريت نوآوري، فرهنگ دموكراتيك، ارتباطات افقي براي نگه‌داري افراد نخبه، محيط امن نوآوري، هماهنگي و يكپارچگي بين بخش‌هاي مختلف سازمان، انعطاف پذيري، تسهيم دانش و يادگيري بين بخش‌هاي سازمان و متحدان آن است و سازمان نوآور بايد جهت نهاد ينه كردن اين عوامل اقدام نمايد. ]38[
5- طراحي سيستم مديريت منابع انساني مناسب: سازمانها از رويكردهاي متفاوتي در زمينه مديريت منابع انساني خود بهره مي‌گيرند ]39[ ، اما به‌علت اينكه افراد خلاق، آموزش ديده و باتجربه مهمترين سرمايه سازمان‌هاي دانش پايه و نوآور مي‌باشند به‌همين جهت راهبرد سازمان‌هاي نوآور بر بكارگيري نيروهاي دانش پايه، متعهد و متخصص پی ریزی می شود كه بر توسعه داخلي نيروي انساني و تعهد استخدامي بلند مدت استوار است. استفاده از سازو كارهاي تقويت ضريب ماند گاري و تعهد كاركنان الزامي است. برنامه‌ريزي و اجراي دوره‌هاي آموزشي، افزايش زمينه‌هاي يادگيري، پرورش و توسعه شخصي، ايجاد فرصت‌هاي شغلي چالش برانگيز، استقلال كاري، توسعه تعاملات و تعلقات گروهي و خانوادگي در زمره عوامل تقويت ماندگاري اين كاركنان مي‌باشد.]40[ ، طراحي سيستم ارزيابي عملكرد فردي و گروهي و استقرار سيستم پاداش جامع ومناسب منجر به عملكرد بهتر اين سازمانها مي‌شود]41[
6- طراحي و تدوين فرآيند يا چرخه نوآوري مناسب: براي فرايندهاي نوآوري الگوهاي متفاوتي طراحي و پيشنهاد شده است هر سازمان نوآور بايد متناسب با نوع پروژه‌هاي نوآورانه، تركيب نيروي انساني (شايستگي و تعهد)، ارزش‌هاي فرهنگي جامعه و سازمان، ساختار سازماني، نحوه طراحي مشاغل و عوامل اقتضائي ديگر، الگوي مناسبي را طراحي نمايد كه در آن تمام كاركردهاي ضروري چرخه نوآوري از قبيل مطالعات فني،- اقتصادي، فعاليت‌هاي تحقيقاتي، مهندسي و توسعه فناوری، مطالعات بازار و ... پيش‌بيني شده باشد و يا ساز و كارها به نحوي تعبيه شده باشد كه امكان بهره‌گيري بهينه از خدمات خارج از سازمان وجود داشته باشد.
7- نهادينه كردن مديريت تحول: نوآوري تحولات متعددي را در سازمان الزام‌آور مي‌كند، عملياتي‌كردن فرآيند نوآوري و اجراي نتايج نوآوري وقت‌گير است، گروه‌هاي مختلفي را در اين فرآيند درگير مي‌كند، كا نون‌هاي قدرت درون سازماني را تحت‌تأثير قرار مي‌دهد و بر منافع گروه هاي ذينفع ديگر اثر مي‌گذارد بنابراين براي اجراي موفق نوآوري بايد گروه‌هاي كاري فني، اجتماعي و فكري شكل بگيرد، هماهنگي بين گره‌هاي مختلف صورت گرفته و تعارضات داخلي آنها به‌خوبي مديريت شود بهره‌گيري از رويكرد سيستم‌هاي كاري با كيفيت بالا و يا مديريت با تعهد بالا مي‌تواند فرآيند نوآوري را تسهيل نما ید]42[
8- توسعه روابط راهبردي با منابع نوآوري: تصور متداول اين است كه افراد سازمان و واحد تحقيق و توسعه منبع اصلي نوآوري در سازمان هستند اما مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه سهم تحقيق و توسعه داخلي در ارائه ايده‌هاي جديد 30%، مصرف كنند گان حدود 25%، دانشگاه‌ها حدود 25%، شركت‌هاي نوپا حدود 10% و شركاء حدود 10% مي‌باشد ]43[ ، قابل ذكر است ميزان ايده‌هاي دريافتي از منابع فوق و يا منابع ديگري مثل رقبا، عرضه‌كنندگان و ... در صنايع مختلف و مراحل نوآوري متفاوت است و تاثير متفاوتي بر عملكرد سازمان‌هاي نوآور هر بخش صنعتي يا خدماتي دارد ]45و44[ ، سازمان نوآور بايد تحليل دقيقي از منابع نوآوري خود داشته باشد و فرآيندهاي ارتباطي هوشمند و مناسبي را براي دريافت و بهره‌گيري بهينه از ايده‌هاي دريافتي ايجاد نمايد.
9- عملياتي كردن رويكرد سازمان‌هاي يادگيرنده و سازو كارهاي مديريت دانش: سازمان ياد گيرنده محلي است كه در آن افراد بطور مستمر ياد مي‌گيرند كه چگونه با هم ياد بگيرند تمركز بر كسب، بهبود، انتقال و بهره‌گيري از دانش، تسهيل يادگيري فردي و سازماني، اصلاح رفتار، رويه‌هاي سازماني و تمركز بر مشتريان و بازار، داشتن فرهنگ كارآفرين، ساختار سازماني انعطاف پذير و رهبران تسهيل گر، از مشخصات ديگر اين سازمانها مي‌باشد ]47و46 [، نهادینه كردن تدريجي عوامل فوق در سازمان مي‌تواند ظرفيت‌هاي نوآوري سازماني را به‌سرعت افزايش دهد. از طرفي خلق، انتقال و اشتراك‌گذاري دانش منبع نوآوري است زيرا نوآوري متضمن توسعه و يكپارچه‌سازي دانش است بنابراين مدل ها، فرآيندها و چارچوب‌هاي مديريت دانش معادل فرآيند نوآوري است]48[ ، بهمين جهت ايجاد و توسعه زيرساخت هاي فني، فرهنگي و انگيزشي مديريت دانش مي‌تواند باعث تبديل و تلفين دانش‌هاي ضمني و صريح سازمان شود و در نتيجه جريان توليد و اقتباس نوآوري را تسريع نمايد.]49[
چالش‌هاي فرآروي سازمان‌هاي نوآور:
سازمان‌هاي نوآور مورد استقبال كساني است كه به نوآوري، زنده بودن سازمان، مردم‌سالاري، كاهش بوروكراسي و هويت انساني فكر مي‌كنند اما اين سازمانها نيز اغلب به‌علت سياليت، آشفتگي، ابهام‌هاي ساختاري، كاهش وفاداري افراد به‌علت جابه‌جائي پيدرپي در پروژه‌هاي مختلف، روشن نبودن تعاریف شغلي و روابط اختيار و خطوط ارتباطي و رقابت بين افراد براي دستيابي به منابع، احترام و پاداش با چالش‌هاي اساسي مواجه هستند در ذيل بعضي از چالش‌هاي اين سازمانها با تفضيل بيشتري توضيح داده مي‌شود.
1.چالش ایجاد توازن بین فعالیت ها : تمركز همزمان بر خلاقيت، ايجاد ، اقتباس، و بهره‌برداري از نوآوري و ايجاد هماهنگي و يكپارچگي بين آنها كاري سخت و پرچالش است كه چنانچه تيم رهبري سازمان داراي تفكر و معرفت راهبردي از مجموعه فعاليت‌هاي سازمان نوآور نباشد و دانش، تجربه، بصيرت و خبرگي لازم و كافي از ماهيت متفاوت و بعضاً متعارض و تنش‌زاي فعاليت‌هاي خلق و بهره‌برداري از نوآوري را نداشته باشد و نتواند سازو كارهاي ساختاري، فرآيندي، رويه‌هاي مديريتي، ارزش‌ها ،هنجارهاي فرهنگي و جو سازماني مناسب را جهت هماهنگي و يكپارچگي فعاليت‌ها طراحي و عملياتي نمايد و جهت گيري رفتاري، راهبردي و رويه‌هاي مديريتي داراي انعطاف پذيري و پويائي لازم براي تطبيق با شرايط پيچيده و در حال تحول فعاليت‌هاي اين سازمانها در چرخه نوآوري نباشد تخصيص بهينه منابع در سطح فردي، گروهي، سازماني و حتي روابط برون سازماني دچار اختلال مي‌شود كه به يك دسته از فعاليت‌ها گرايش نامعقول و تعصب‌آميز پيدا خواهد كرد درنتيجه تمركز صرف به خلق نوآوري و ناديده گرفتن فرآيند تجاري‌سازي و اشاعه نوآوري باعث ايجاد هرج و مرج، اسراف و تبذير در منا بع و مواجه شدن سازمان با كمبود و فقدان منابع و نهايتاً باعث شكست فعاليت‌هاي سازمان خواهد شد و تمركز صرف بر بهره‌برداري و يا اقتباس از نوآوري نيز سازمان را د چار سستي، رخوت، فرسود گي، عدم انعطا ف پذيري و ناتواني در تطبيق با الزامات محيطي خواهد كرد و در نتيجه فرآيند ايجاد قابليت‌هاي جديد، يادگيري، دانش‌افزائي و توسعه مزيت‌هاي جديد مختل شده و سازمان را از گردونه رقابت خارج خواهد كرد. ]50[
1. چالش های ساختاری: سازمان های نواور برای سازماندهی فعالیت های خلق و بهره برداری از نواوری با چالش های متعد دی روبه رو هستند که حل آن منوط به ظرفیت های سازمانی و انسانی قابل ملاحظه ای است که صرفا سازمان های توسعه یافته قادر به ارائه چنین قابلیتی هستند.
2. چالش‌هاي رهبري مناسب : دارا بودن رهبران انعطاف پذير ، لازمه موفقيت سازمان‌هاي نوآور است آنها بايد بطور مستمر و همزمان بين دو سبك رهبري تحول‌آفرين و عملکردگرا حركت نمايد اين امر ظرفيت‌هاي فني و انساني ويژه‌اي طلب مي كند كه صرفاً در تعداد محد ودي از افراد مي‌توان آنرا يافت.
3. چالش عدم تمايل مديران به مشاركت دادن افراد نخبه و دانش پايه در طراحي و اجراي برنامه‌هاي راهبردي : پيچيدگي، پويائي و عدم امكان بكارگيري سازوكارهاي كنترل و هماهنگي سازمان‌هاي بوروكراتيك در سازمان‌هاي نوآور ايجاب مي‌كند كه افراد خبره و دانشگر در تدوين چشم‌انداز و هدف‌هاي سازمان نقش فعال داشته باشند اما در مواردي مديران نقش محدود كننده اي را ايفا مي‌كنند و از تضارب افكار و به‌كارگيري انديشه‌هاي بكر و بعضاً متفاوت كاركنان در تدوين اهداف خودداري مي كنند در نتيجه كاركنان درك و فهم درستي از آينده سازمان ندارد و خود را متعهد به تحقق چنين وضعيتي نمي‌دانند. وقتي كاركنان كليدي و نخبه‌گان سازمان از طريق جلسات طوفان فكري و يا شيوه‌هاي مشابه، حضور فعال در تدوين اهداف سازمان دارند. در مراحل بعدي خود را متعهد تر به اهداف سازمان دانسته و زمينه همد لي و همكاري با اهداف سازماني افزايش خواهد يافت.]51[
4. چالش‌هاي برون سپاری : از جمله راهكارهاي سازمان‌هاي نوآور براي مديريت تعارض بين فعاليت‌هاي خلق و بهره‌برداري از نوآوري اين است كه يكي از ايندو فعاليت را از طريق ايجاد روابط موردي يا توسعه روابط راهبردي با سازمانها و موسسا ت ديگر انجام دهد.این امر نیازمند توسعه شبکه اجتماعی درون سازمانی و زیرساخت های فرهنگی،ساختاری و مدیریتی خاصی است که شکل دهی و حفظ توازن و پویا یی ان در طول زمان با چالش های اساسی مواجه است.]52[
5. چالش طراحي سبد بهينه طرح‌ها و پروژه‌هاي نوآورانه : ارزيابي، اولويت بندي و انتخاب طرح‌ها/ پروژه‌ها، برمبناي منابع مالي، نيروي انساني و زيرساخت‌هاي فني موجود ، فرآيندي پيچيده است و درمرحله عملياتي كردن طرح‌ها و پروژه‌ها و پي گيري و ارزيا بي آن مشكلات پيش بيني نشده عديده اي ظهور مي‌كند طرح هائي كه براي دستيابي به فنآوري‌هاي برتر و يا توسعه فرآيندهاي پيچيده تر طراحي مي‌گردند. اغلب با مشكلات فني بیشتر مواجه می شو ند. امکان عدول از بودجه پیش بینی شده بالا می رود ، تغییر و ریزش نیروی انسانی ان به علت طولانی شدن روند كار، پيچيد گي فعا ليت‌ها و ريسك بالاتر افزايش مي‌يابد، چگونگي تخصيص منابع محدود مالي به پروژه هائي كه با كمبود منابع مواجه می شوند، پايان دادن به پروژه‌هاي كه اولويت خود را از دست داده اند و يا چشم‌انداز روشني ندارند، حل معضلات روحي و عاطفي پژوهشگران به‌علت عدم موفقيت در بعضي از پروژه‌ها ، حل تعارضات بين تيم‌هاي تحقيقاتي، مواجهه با مسائل پيش‌بيني نشده محيط بيروني و تنگناهاي ديگر باعث مي‌گردد كه گرايش طبيعي كاركنان سازمان به سمت پروژه‌هائي كه با بهبودهاي جزئي توأم است بيشتر شود و تمايل به سمت پروژه هاي بنيادي و توسعه‌اي كمتر شود درحاليكه منافع دراز مدت سازمان انجام طرح هاي بنيادي‌تر را الزام‌آور مي‌كند در نتيجه ايجاد توازن بين پروژه‌هاي كاربردي و توسعه‌اي و بنيادي يكي از چالش‌هاي اساسي بي‌پايان سازمان های نواوراست.
6. چالش تنش‌هاي ناشي از فقدان امنيت شغلي و تأثير آن در جهت گيري سازمان‌هاي نوآو ر: طبيعت كار در سازمانها ی نوآور بگو نه‌اي است كه همواره افراد نگران كار بعدي خود هستند و مجبور هستند قبل از پايان هر طرح ،در پي توجيه مسئولين طرح بعدي براي پذيرش خود به عنوان عضو تيم باشند اين امر موجب نگراني، دلهره و افزايش تنش در سازمان مي‌شود. و اغلب افراد تلاش مي‌نمايند تا سازمان را به سوي وضعيت باثبات و قابل پيش‌بيني سوق دهند و به هر ميزان در اين كار موفق شوند سازمان خصوصيات نوآورانه خود را از دست مي‌دهد و به صورت سازمان حرفه‌اي و يا بوروكراتيك در خواهد آمد. در هر صورت اين سازمانها وضعيت باثباتي نخواهند داشت و همواره چالش و تناقض حرفه‌اي‌گرائي و تحول‌آفرينی در اين سازمانها ساري و جاري خواهد بود.
7. چالش كارائي : هزينه‌هاي ارتباطي در اين سازمانها بسيار بالاست، فعاليت افراد قابل استاندارد شدن نمي‌باشد، فرآيند تصميم‌گيري براي مسائل پيچيده و بي‌قاعده بارها تكرار و مورد بازنگري قرار مي‌گيرد، مد يران وظيفه‌اي، مديران پروژه‌اي، مديران رابط و متخصصان پروژه بارها با هم به مذاكره مي‌نشيند تا راه حل های ابتكاري براي مسائل پيدا كنند. در فاصله پايان يك طرح و شروع طرح جديد تعدادي از افراد متخصص در انتظار كار جد يد بسر خواهند برد و بخشي از منابع خريد اري شده براي طرح‌ها بلااستفاده مي‌ماند و تلف مي‌شود و همه اين موارد باعث مي‌گردد كه هزينه اين سازمانها بالا و كارائي آنها مورد ترديد قرار گيرد.
8. ضعف در معيارهاي ارزشيابي طرح‌هاي نوآور : طولاني بودن روند دستيابي به نتايج، فقدان ابزارهاي ارزيابي دقيق نتيجه طرح‌ها، ضعف شاخص‌هاي ارزشيابي عملكرد كاركنان دانش‌پايه و نخبه سازمان و تكيه بر قضاوت‌هاي شهودي و ذهني از جمله چالش‌هائي است كه اگر بادرايت مديريت نشود مي‌تواند ضايعات انساني و مالي قابل ملاحظه‌اي را دربر داشته باشد.
آينده سازمان‌هاي نوآور:
رويكردهاي اساسي ذيل در روند فعاليت سازمان‌هاي نوآورقابل مشاهده است و انتظار مي‌رود در آينده شدت بيشتري پيدا كند.
1. نهادينه شدن نوآوري به‌عنوان موثرترين عامل مزيت‌ساز:
نوآوري يك پروژه خاص نيست بلكه يك رويكرد فراگير سازماني است، يك شيوه و مدل كاركردن است جزئي از تار و پود سازمان است پس براي اينكه سازمان نواور شود تكيه بر مبا ني سازمان‌هاي يادگيرنده الزامي است روح سازمان‌هاي نوآور بر وجود افراد حرفه اي وخلاق استوا است افراد ي كه بطور مستمر با غالب‌هاي ذهني خود چالش نمايند در پي تغيير قواعد با زي كسب و كار باشند براي اينكه سازمان‌هاي نوآور باشند افراد بايد چشم انداز مشتركي در مورد نوآوري و چگونگي رسيدن به آن داشته باشند و اين امر در يك فرآيند تعامل و تقابل انديشه‌ها در وجود آنها نهادينه شده باشد آنها بايد بطور نزديك با هم كار كنند و در قالب تيم‌هاي قدرتمند به‌دنبال هم‌افزائي باشند.
2. سازمان‌هاي نوآور به مركز ثقل نخبگان و جنگ براي تصاحب آنها تبديل خواهد شد : سازمان‌هاي نوآور به‌نحو روزافزوني به ارزش دانش و بصيرت كاركنان خود واقف مي‌شوند و تلاش خواهند كرد سازوكارهاي بهتري براي شناسائي دانش كاركنان خود طراحي و نهادينه نمايند و به‌نحو بهتري منابع دانشي خود را به پروژه‌هاي مختلف تخصيص دهند، توسعه زيرساخت هاي تسهيم دانش و اينكه اطلاعات مناسب در زمان مناسب در اختيار افراد ذيربط قرار گيرد اهميت بيشتري خواهد يافت و اينكه سازمانها بخش بيشتري از دانش ضمني كاركنان و روابط درون سازماني را تبديل به دانش صريح و محصولات قابل ارزش نمايند بطور روزافزوني اهميت خواهد يافت.
3. شركت‌ها به بخشي از شبكه نوآوري تبديل خواهد شد :
شركت‌ها بطور فزاينده‌اي به فنأ وري هاي برتر وابسته مي‌شوند اما نوآوري در اين حوزه‌ها فرآيندي پيچيده، پرهزينه و طولاني دارد و طيف وسيع و متنوعي از حوزه‌هاي علمي را طلب مي كند و اين درحالي است كه شركت‌ها در پي اعمال سياست هاي انعطاف‌پذيري، كوچك‌سازي، واگذاري شركت‌هاي فرعي و برون‌سپاري بخشي از نيازهاي خود هستند و در نتيجه براي مواجهه با شرايط جديد، مجبور شده‌اند شيوه مديريت و سازماندهي فعاليت‌هاي خود را تغيير داده و الگوهاي جديدي را بر فرايندهايي نوآوري خود حاكم نمايند به اين مفهوم كه در حوزه خاصي از فرآيند نوآوري مهارت و تسلط يافته و به‌عنوان شاخص‌ترين شركت در آن زمينه تلقي شوند و با آميزش اين توانمندي‌ها با قابليت‌هاي منحصربه فرد شركت‌هاي ديگر با سرعت بيشتري به نوآوري‌هاي فني و مديريتي دست يابند. اين امر حوزه عمل مستقل شركت‌ها در فرآيند نوآوري‌هاي جديد را هر روز محد ود تر كرده است و آنها را به‌صورت جزئي از شبكه‌هاي گسترده نوآوري درآ ورده است در اين شرايط جايگاه هر شركت برحسب نقش و ابتكار عملي كه در اين سيستم‌ها ايفاد خواهد كرد تعريف مي‌شود.
4. شركت‌هاي نوآو ر به طور فزاينده‌اي اخلاق محور خواهندشد :
طولاني شدن روند نوآوري‌هاي جديد ، بالا رفتن هزينه‌هاي تحقيق و توسعه و افزايش ريسك سرمايه‌گذاري در اين حوزه‌ها باعث گرديده است كه ابتکار عمل مستقل شركت‌ها محدود شده و آنها به سرمايه‌گذاري‌هاي مشترك مبادرت ورزند اين امر ايجاب مي كند تا فضاي اعتماد و اطمينان خاصي بين شركت‌ها حاكم شود و ارزش‌هاي اخلاقي و استانداردهاي حرفه‌اي نقش كليدي درتنظيم روابط بين شركت ها ايفاد نمايند تا شركت‌ها بتوانند روابط راهبردي تري را پي‌ريزي كرده و با فضاي مثبتي كه ايجاد مي‌شود زمينه تعامل و انتقال دانش ضمني بين آنها مهيا شود و هزينه‌هاي معاملاتي كاهش يافته و سرعت عمل نوآوري آنها افزايش يابد بنابراين سازمان‌هاي نوآور آينده ، بطور روزافزوني اخلاق محور خواهند بود و ارزش‌هاي اخلاقي زندگي سازماني آنها را به هم پيوند خواهد زد.
خلاصه و نتيجه‌گيري :
در فضاي فرا رقابتي امروز نمي‌توان انتظار داشت كه نوآوري‌هاي موردي و خاص بتواند موفقيت‌هاي درازمدت براي سازمان در پي داشته باشد بلكه اين امر تابع تمايل و توانمندي سازمانها براي خلق، اقتباس، تلفيق و بكارگيري نوآوري در تمام ابعاد و حوزه‌هاي فني، مديريتي سازمان است. اين توانمندي بتدريج شكل مي‌گيرد و در راهبردها، ساختارها، فرهنگ، جو سازماني، نظام‌ها، فرآيندها ، رويه‌هاي مديريتي و رفتارهاي سازماني نهادينه مي‌شود. صبغه سازماني خاص به خود مي گيرد، كمياب و با ارزش است، پيچيده و به سختي قابل خريد و فروش، انتقال و تقليد سازمان‌هاي ديگر است و مي‌تواند باعث نوآوري‌هاي مستمر شود.
عمدتاً در حوزه عمل سازمانها، شبكه‌هاي سازماني و بعضاً فرامليتي قرار دارد به همين جهت تحقيقات متعددي در زمينه سازمان‌هاي نوآور، ويژگي‌ها و چگونگي استقرار آنها صورت گرفته است اما به نتايج متفاوتي ختم شده است بنابراين ارائه دستوالعمل واحدي براي ايجاد اين سازمانها افسانه‌اي بيش نيست و اين مقاله نيز صرفاً راهنمائي‌هاي اوليه‌اي را براي سازماني كه درپي كسب مزيت رقابتي از طريق نوآوري هستند ارائه نموده است. اين سازمانها به دنبال تبديل ايده‌هاي جديد به محصولات مشتري پسند هستند اين امر مي‌تواند از طريق نوآوري‌هاي داخلي يا كسب و بهره‌برداري از نوآوري‌هاي شركت‌هاي ديگر صورت گيرد و اغلب شركت‌هاي بزرگ هر دو فرآيند خلق و اقتباس نوآوري را دنبال مي‌كنند عامل كليدي موفقيت اين شركت‌ها نيروي انساني خلاق و اقدامات كارآفرينانه راهبردي مديران ارشد اين سازمان‌هاست كه با نوآوري‌هاي ساختاري و مديريتي باعث مي‌شوند تركيب بهينه‌اي از فعاليت‌هاي توليد و كسب نوآوري در اين شركت‌ها نهادينه، هماهنگ و يكپارچه شود . سازمان‌هاي نوآور نقش مهمي در ايجاد و حفظ مزيت رقابتي شركت‌ها و توسعه و رشد اقتصادي و ارزش‌آفريني در سطح اقتصاد ملي ايفا مي‌كنند براي ايجاد سازمان‌هائي نوآور مي‌بايست مديران آرمان و چشم‌انداز مشترك و روشني از آينده سازمان داشته باشند و بر مبناي آن به طراحي ساختار، توسعه فرهنگ سازماني، ايجاد سيستم مديريت منابع انساني، استقرار فرآيندهاي مديريتي، نهادينه كردن مديريت تحول، عملياتي كردن رويكرد سازمان‌هاي يادگيرنده و مديريت دانش بپردازند و با اعمال سبك مديريتي مناسب اين سازمانها را در مسير اهداف خود هدايت كنند سازمان‌هاي نوآور عليرغم اينكه به علت ثروت‌آفريني، زنده‌بودن و نقشي كه در توسعه مردم‌سالاري و كاهش بروكراسي ايفا مي‌كنند و اهميتي كه به هويت انساني مي‌دهند مورد توجه شركت‌ها قرار گرفته‌اند اما اين سازمانها اغلب به‌علت سياليت، آشفتگي، ابهام‌هاي ساختاري، كاهش وفاداري افراد به‌علت جابه‌جائي پيدرپي در پروژه‌هاي مختلف، روشن نبودن تعاريف شغلي، روابط اختيار، خطوط ارتباطي و رقابت بين افراد براي دستيابي به منابع، احترام و پاداش با چالش‌هاي اساسي مواجه هستند. چالش ایجاد توازن بین فعالیت ها ، چالش های ساختاری ، چالش های رهبری ،گرفتار شدن در دام شايستگي‌‌هاي محوري، عدم تمايل مديران به مشاركت دادن دانشگران در طراحي فرآيندهاي مديريتي، چالش نحوه برون سپاری و تخصيص بهينه منابع بين طرح‌هاي نوآورانه، چالش طراحي سبد بهينه طرح‌ها و پروژه‌ها، چالش ناشي از فقدان امنيت شغلي، كارآئي، هماهنگي و مديريتي و ضعف در معيارهاي ارزشيابي طرح‌هاي نوآورانه از گرفتاري‌هاي ديگر اين سازمانها مي‌باشد و به نظر مي رسد در آينده نهادينه شدن نوآوري، تبديل سازمان‌هاي نوآور به مركز ثقل نخبه‌گان، توسعه شبكه‌هاي نوآوري و اخلاقي شدن فزاينده شركت‌ها ي نوآور را شاهد باشيم و اين شركت‌ها بتوانند با بهره‌گيري از دستاوردهاي سازمان‌هاي مدرن ديگر مثل سازمان‌هاي دانش پايه، يادگيرنده، مجازي، فضيلت محور، چابك و ... بخش مهمي از مشكلات خود را حل نمايد و جايگاه مهمتري در ارزش آفريني شركت‌ها و توسعه اقتصادي- اجتماعي و فرهنگي جوامع مختلف ايفا نمايند
پیشنهادات برای تحقیقات اینده:
1. مطالعه ویژگی های سازمان های نواور در بخش های مختلف اقتصادی وچگونگی استقرار و نهادینه کردن انها در هر بخش
2. مطالعه ویزگی های سازمان های نواوردر کشورهای در حال توسعه وچگونگی استقرار و نهادینه کردن انها در هر کشور
[1] Damanpour, F, Walker, R.M. and Avellaneda, C.N ." Combinative Effects of innovation types and organizational performance": in Journal of management studies, VOL.,NO., PP.-,2009.
[2] Grossan, M. M. and Apaydin , M ." A multi-dimensional framework of organizational innovation" : in journal of management studies,VOL.47,PP.1154-1191,2010.
[3] Siguaw, J., Simpson, P.M. and ENZ, G.A ."Conceptualizing innovation orientation : A framework for study and integration of innovation research" : in journal of product innovation management, VOL.23, NO.6,PP.556-574,2006.
[4] Raisch, S., Birkinshaw, J., frobst, G. and Tushman, M.L . "Organizational Ambidexterity ,Blancing exploitation and exploration for sustained performance": in organization science, VOL,NO,PP-,2009.
[5] Serrat, O ." Harnessing creativity and innovation in the workplace": Philippinos, Asian development bank. Retrieved from http: // www.adb.org/knowledge solution,2009
[6] Boyne, G.A., Meier, K.J., O'Toole, LJ.Jr. and Walker, R.M . "Public service performance, perspectives on measurement and management": Cambridge university pres ,2006.
[7] Porter, M. E. and Ketels, C.H.M ." Uk competitiveness. Moving to the next stage": in DTI economics paper, NO,URN
[8] Tidd, J., Bessant,J and Pavitt, K ." Managing innovation: integrating technological, market and organizational change" : in England published by john wiley and Son Ltd,2005.
[9] Johannessen,J.A ." A systemic approach to innovation, the integrative innovation model" : in keybernetes, VOL,NO.1-, PP-,2009.
[10] Tranfield, D., Denyer, D. and Smart, P." toward, methodology for developing evidence – in formal management knowledge by means of systematic review": British journal of management, NO.14, PP.207-224,2003.
[11] Evensen, J.E . "Creating an innovative organization": in Journal of Telektronikk, VOL, NO,PP-,2004.
[12] Afuah, A ." Innovation management strategies, implementation and profits" : New York in Oxford university press,2003.
[13] Angle, H.L. and Van de Ven, A,"Suggestion for managing the innovation journey", in Van de Ven, A.H., angle, H.L, Poole, M.S.(Eds). Research on the management of innovation: New-York in the Minnesota studies Oxford university press,2000.
[14] DamanPour,F and Schnider,M . "Phases of The Adoption of Innovation in Organization"
British Journal of Management, vol. 17,pp. 215-236,2006.
[15] Mytelka, L ."Local systems of innovation in a globalized world economy": in industry and innovation jounal, VOL., NO.,PP.-,2000.
[16] Tushman, M.L. and Oُ Reilly, C.A ." Winning Through innovation": Boston in Harvard business school press, MA. PP.31-35,1997.
[17] Menguc, B. and Auh, S ." Creating a firm level dynamic capability through capitalizing on Market orientation and innovativeness": In journal of the Academy of Marketing Science, VOL.,NO.,PP. - .[19],2004
[18] Walsh, M., Lynch, P. and Harrington ." Innovativeness: A Conceptual framework antecedents, dimentions, and outcomes": in Euro, ch, Helsinki,2009
[19] Behn, R. D." Creating an innovative organization": state and local government review": VOL.27, NO.3, PP.221-234 , 1995.
[20] NG,PT. "The learning organization and the innovative organization" : in journal of human resource
management, NO.,PP.–,2004,
[21] Rowley, j., Baregheh, A. and Sambrook, S." Toward an innovation type mapping tool": in journal of management decision, VOL.49, NO.1, PP.73-86,2011.
[22] Mintzberg,H. McHugh,A. "strategy formation in an adhocracy": administrative science quarterly: Vol..30, No. 2, pp. 160-198,1985.
[23] Damanpour, F. and Wischnevsky, D." Research on innovation: in organization": in journal of engineering and technology management VOL,PP. -,2006.
[24] Dentt, L. and Hemlin.S . "Leadership and innovation in organization": in international journal of innovation management, PP.– ,2012.
[25] Avolio, B.J . "Promoting more integrative strategies for leadership theory building" : in journal of American psychological association,VO.L62,NO.1,PP25-33, 2007.
[26] Avolio, B.J.(2011) ." Full range leadership development ": by sage publication, Inc, University of Washington , USA , 2011.
[27] Rosing,K., Frese, M. and Busch, A . "Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship" : in the leadership quarterly, VOL .,PP.-,2011.
[28] Tushman, M.L ." Winning Through innovation, Strategy and leadership": In Harvard business school press.USA, VOL.25, NO.4, PP.9-14,1997.
[29] Panuwatwanich, K., Rodney, A., Mohamed, Stewart and Sherif . "The role of climate for innovation in enhancing business performance: the case of design firms" : in journal of engineering construction and architectural management, VOL,NO.,PP.-,2008.
[30] Cameron, K,S. and Quinn, R.C ." Diagnosing and changing organizational culture": San Francisco By Jossey-Bass. www.Josseybass.com,2011.
[31] Seng, P . "The fifth discipline: the art practice of the learning organization":in currency Doubleday, New York ,1990.
[32] Hamel, G. " Learning the revolution. Boston, Massachusetts": in Harvard business school press ,2000.
[33] Daft, R.L." The new era of management:, by Thomson south west, PP.595-607 ,2007.
[34] Lam, A ." Innovative organizations: Struture, Learning and adaptation": in maastricht, Dime final conference,2011.
[35] Alex ، R . "The Role Of Culture in Building an Innovative Organization": national management Forum , Monitor Group Germany,2006.
[36] Sharifirad, M.S. and Ataei, V. "Organizational culture and innovation culture, leadership": in organization development journal, VOL.33, NO.5, PP.494-517,2012
[37] Fridman, V., Lipshitz, R. and Overmeer, W . " Creating Condition for organizational learning" in dierkes, M, Antal, A.B, child .J and Nonaka, I (Eds), "handbook of organizational learning and knowledge": Oxford university press, PP.757-774 ,2001.
[38] Dombrowski, C., Kim, J.Y., Desouza, K.C., Braganza, A., Papagari, S., Baloh, P. and Jha, S. "Elements of innovative culture" : knowledge and process management", Wiley,iter science,uk. VOL.14,NO.3,PP190-202,2007.
[39] Lepak, D.P. and Scott, A.S . "Examining the human resource architecture": in journal of management, PP,2002.
[40]Armstrong, M . " 10th edition of handbook of human resource management practice": kogan page London and Philadelphia,2006.
[41] Mathis,R and Jackson,J.H . "Human Resource Management " Thomson South West, pp .379-525,2006.
[42] Miller, R. and Floricel, S ." Value creation and game of innovation": in research & technology management journal, PP.30,2004.
[43] Castellacei . " Technological paradigms, regimes and Trajectories": In research policy, NO.37, PP.978-99,2008,
[44] Kohler, C., Sofka, W. and Grimpe, Ch ." Selective search, sectoral pattern and the impact on product innovation performance": in journal of research policy, PP.1-13 ,2012
[45] Valle, R. S., Julia, C., Valencia, N., Jimenez, D., and Caballero, D,J.,L,P ." Linking organizational culture" : in journal of knowledge management, VOL,NO., PP-,2011.
[46] Lu, J. and Wen tasi, C. " An investigation to an English role of knowledge management between learning organization & organizational learning" , in idea group inc., PP. - ,2004.
[47] Xu,J., Houssin, R., Caillaud , E., and Gardoni, M . "macro process of knowledge management for continuous innovation" : in journal of knowledge management, VOL., NO, PP-,2010.
[48] Leibold, M. Gilbert, J.B., Poobst and Michael Gilbert." Strategic management in the knowledge econome": by publicis & wiley, PP. -,2006.
[49] Raisch, S. and BrikinsHaw, J. "Organizational ambidexterity, antecedents, outcomes and moderators" : in Journal of management, VOL.,NO.,PP.-,2009.
[50] Snare, J." Bulding an innovation organization", cowan and associates, inc,2009.
[51] Tiwana, A." Do bridging ties compelement strong ties? an empirical examination of alliance ambidexterity" : in journal of strategic management, VOL.3, NO.29, PP.251-272,2006.
