• الصفحة الرئيسية
  • ارائه مدل مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران در سازمان تامین اجتماعی

شارک

عنوان URL للمقالة


رقم المقالة : 1400101333260 زيارة : 8547 الصفحة: 169 - 184

20.1001.1.27170454.1400.10.19.10.1

نوع المخطوط: المحکّمة

ارائه مدل مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران در سازمان تامین اجتماعی

الموضوعات :

حیدر صفری 1 (دانشجوی دکتری گروه مدیریت اداری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، تهران، ایران )
رشید ذو لفقاری زعفرانی 2 (استادیار گروه علوم تربیتی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، تهران، ایران )
محسن محمدیان ساروی 3 (استادیار و عضو هیئت علمی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال ، تهران، ایران )

تاريخ الإرسال : 12 الخميس , ربيع الأول, 1442 تاريخ التأكيد : 09 السبت , ذو القعدة, 1442 تاريخ الإصدار : 30 الإثنين , جمادى الأولى, 1443

الکلمات المفتاحية: مدیریت استعداد, قابلیت های فنی, انسانی و ادراکی مدیران, سازمان تأمین اجتماعی,

ملخص المقالة :

امروزه تامین اجتماعی به عنوان یک نیاز بشری گستره وسیعی را در جهان فراگرفته و زندگی اکثر انسانها را به نوعی تحت تاثیر خود قرار داده است. در پــی جهــانی شــدن اقتصــاد، کوچــک ســازي اکثــر ســازمان هــاي دولتــی و خصوصــی، تحــولات ســریع محیطــی و چالش هاي جهانی، نیاز سازمانهـا بـه رهبـران مسـتعد و بـا تجربـه هـر لحظـه افـزون تـر مـی شـود .مـدیریت اسـتعدادها شـامل مجموعـه اي از طـرح هـا اسـت کـه در مجمــوع بــه اســتفاده مــوثر از ایــن افــراد در جهــت تحقــق اهــداف کســب و کــار و دســتیابی بــه مزیت رقابتی میپردازد. هدف تحقیق شناسایی متغیرهای تأثیر گذار بر مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت های ادراکی، انسانی و فنی مدیران در سازمان تامین اجتماعی به روش ترکیبی ( کیفی، کمی) انجام شده اشت در مرحله کیفی با بهره گیری از روش دلفی با استفاده از 15 خبره شاخص های اولیه استخراج شد. پس از جمع آوری داده ها و انجام مصاحبه ها و انجام روش دلفی در 2 تکرار و تأیید تست های روایی و پایایی به کمک CVR ، بازتاب پذیری و آلفای کرونباخ مدل نهایی در 3 بعد اصلی، 14مولفه و 59 شاخص احصا شده است. در مرحله کمی با اسفتاده از مدل ساختاری به روش حداقل مربعات جزئی با 234 نمونه به کمک نرم افزار PLS با ضریب برازش GOF برابر 0.58 مورد تأیید واقع شده است.در این میان حمایت مدیریت، درگیر کردن افراد با استعداد، افزایش ظرفیت یادگیری، یادگیری خودمحور، استمرار آموزش، تعیین معیارهای ارتقاء، قدردانی و ایجاد انگیزه های درونی با میانگین 4.9 موثرترین عوامل شناسایی شده اند.

المصادر:

1. حبیب پور، الهویردی. قلیپور، آرین. معمارزاده طهران، غلامرضا. (1397). طراحی مدل مدیریت استعدادها در صنعت بانکداری. فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی. سال پنجم. شماره 19. صص 1-28.
2. حسینی، ابوالحسن. (1389). طراحی و تبیین مدل مدیریت استعداد برای سازمان های دولتی ایران. رساله دکتری، دانشگاه شهید بهشتی.
3. خالوندي، فاطمه. عباسپور، عباس (1392)، طراحي مدل بهینهسازی فرايند مديريت استعداد (مطالعه موردي شركت نفت و گاز پارس) پژوهشهای مديريت عمومي، سال ششم، شماره نوزدهم، 108-103.
4. شائمي، علي. علامه، محسن. عسگري، محبوبه (1392). استراتژي مديريت استعداد و رابطه آن با هوش عاطفي كاركنان، فصلنامه مطالعات مديريت (بهبود و تحول) سال بيست و دوم، شماره هفتادم، 75-47.
5. صحت، سعید. تقوی‌فرد، محمدتقی. سلامی، رضا. افشاریان، مجتبی. (1398). الگویی برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان. مطالعات مدیریت راهبردی. دوره 10. شماره 37. صفحه 41-60
6. طاهري زاده، زينب و همکاران. (1390). رابطه مهارت هاي ارتباطي اساتيد دانشگاه با مهارت تدريس آنان از ديدگاه دانشجويان. فصلنامه رهبري و مديريت آموزشي، سال پنجم، شماره 2، صص 95-116.
7. عباسی، عباس و علی محمدلو، مسلم و کریمی، زهرا. (1397). طراحی مدلی براي سنجش میزان مهارت¬هاي مدیران در سطوح مختلف سازمانی. فصلنامه علمی- پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، سال بیست وهفتم، شماره 87، صص 45-73.
8. محمدی، مرضیه و نیکپور، امین. (1393). بررسی رابطه آموزش¬های ضمن خدمت با مهارت¬های مدیران (مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی، مناطق هشت و دوازده). فصلنامه مدیریت، سال یازدهم، شماره 33، صص 77-90.
9. محفوظی، علی. لفظ فروشان، داود. قربانی، محمود. (1398). طراحی مدل جامع مدیریت استعداد با رویکرد جانشین پروری در راستای توسعه بهره¬وری سازمانی با استفاده از روش معادلات ساختاری (مورد مطالعه: سازمان های دولتی). مدیریت بهره وری. دوره 13. 1(48) بهار. صص 249-275.
10. مهدی، رضا. شفیعی، مسعود.(1399). الگو و چارچوب راهنما برای دانشگاه نوآوری و ارزش آفرین. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی. دوره 9. شماره 17. صص1-14.
11.آیباغی اصفهانی، سعید. ابراهیمی، الهه. شیخ، رضا.(1399). فرهنگ نوآورانه، زمینه¬ساز بهبود یادگیری سازمانی با بهره¬گیری از برند سازمانی داخلی (پژوهشی در صنعت نفت ایران).
فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی. دوره 9. شماره 17. صص69-84. 12. Adebola, S (2017) Talent Management: Perspectives, Practices and Evaluation in UK Private Sector Organisations. Doctoral thesis, University of Huddersfield.
13. Aksakal,E. & Dagdeviren,M. &Eraslan,E. &Yuksel,I. (2013), Personal Selsction Based On Talent Management, Procedia-Social and Behavioral Sciences,Elsevier,73(2013)68-72
14. Annakis, J., & Esposto, A. (2016). TALENT MANAGEMENT AND COMPETENCIES: A CROSS COUNTRY STUDY OF MALAYSIAN AND VIETNAM SEMI-PRIVATE UNIVERSITIES. Corporate Ownership & Control / Volume 13, Issue 4, Summer 2016, Continued –
15. Atan, T., & Stapf, D.(2017). Conceptualizing talent management. International Journal of Economics, Commerce and Management, 7(8): 598-613.
16. Business Intelligence and Corporate Research Forum (2003).Extract from: 'Creating the Talent-driven Business', Business Intelligence and Corporate Research Forum, 1-150
17. Claussen, Jorg, Thorsten Grohsjean b, Johannes Luger c, Gilbert Probst, (2013). Talent management and career development: What it takes to get promoted, Journal of World Business, 1-9. Faraz Naim, M., & Lenka, U. (2017). Talent management: a burgeoning strategic focus in Indian IT industry. Industrial and Commercial Training, Vol. 49 Issue: 4, pp.183-188
18. Gumus, S., Apak, S., Gumus, H. & Kurban, Z. (2013). An application in human resources management for meeting differentiation and innovativeness requirements of business: talent management. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 99: 794 – 808.
19. Iles, P.m Chuai, X., & Preece, D. (2010). Talent Management and HRM in Multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers. Journal of World Business, Vol 45, No2, 179-189.
20. King, K A. (2018). Considering the Talent in Talent Management: Consequences of Strategic Talent Management for the Employee Psychological Contract and Individual Outcomes. A thesis submitted to the Department of Management of the London School of Economics and Political Science For the degree of Doctorate of Philosophy
21. Maxwell, G. & Mclean, S., (2008). Talent Management in Hospitality and Tourism in Scotland. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(7), pp. 820-830.
22. Mwila, N., & Turay, M. (2018). Augmenting talent management for sustainable development in Africa. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 14(1): 41-49.
23. Van Zyl, E.S., Mathafena, R.B., & Ras, J. (2017). The development of a talent management framework for the private sector. SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 15: 3–19.
24. Watson, S (2008) 'Where are we now? A review of management development issues in the hospitality and tourism sector: implications for talent management', International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20:7, 758-780.
نص كامل:


ارائه مدل مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت­های فنی، انسانی و ادراکی مدیران در سازمان تامین اجتماعی

 

*حیدر صفری     **رشید ذوالفقاری زعفرانی     ***محسن محمدیان ساروی     

* دانشجوی دکتری گروه مدیریت اداری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، تهران، ایران  heydarsafary@gmail.com

** استادیار گروه علوم تربیتی، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، تهران، ایران rashid_zolfaghari@yahoo.com

*** استادیار و عضو هیئت علمی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال ، تهران، ایران mo.dian@yahoo.com

تاریخ دریافت: 08/08/1399             تاریخ پذیرش: 29/03/1400              

صص: 169- 184

چکيده

E:\tttt\مقاله 11..jpg امروزه تامین اجتماعی به عنوان یک نیاز بشری گستره وسیعی را در جهان فراگرفته و زندگی اکثر انسانها را به نوعی تحت تاثیر خود قرار داده است. در پــی جهــانی شــدن اقتصــاد، کوچــک ســازي اکثــر ســازمان هــاي دولتــی و خصوصــی، تحــولات ســریع محیطــی و چالش هاي جهانی، نیاز سازمانهـا بـه رهبـران مسـتعد و بـا تجربـه هـر لحظـه افـزون تـر مـی شـود .مـدیریت اسـتعدادها شـامل مجموعـه اي از طـرح هـا اسـت کـه در مجمــوع بــه اســتفاده مــوثر از ایــن افــراد در جهــت تحقــق اهــداف کســب و کــار و دســتیابی بــه مزیت رقابتی میپردازد. هدف تحقیق شناسایی متغیرهای تأثیر گذار بر مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت های ادراکی، انسانی و فنی مدیران در سازمان تامین اجتماعی به روش ترکیبی ( کیفی، کمی) انجام شده اشت در مرحله کیفی با بهره گیری از روش دلفی با استفاده از 15 خبره شاخص های اولیه استخراج شد. پس از جمع آوری داده ها و انجام مصاحبه ها و انجام روش دلفی در 2 تکرار و تأیید تست های روایی و پایایی به کمک CVR ، بازتاب پذیری و آلفای کرونباخ مدل نهایی در 3 بعد اصلی، 14مولفه  و 59 شاخص احصا شده است. در مرحله کمی با اسفتاده از مدل ساختاری به روش حداقل مربعات جزئی با 234 نمونه به کمک نرم افزار PLS با ضریب برازش  GOF برابر 0.58 مورد تأیید واقع شده است.در این میان حمایت مدیریت، درگیر کردن افراد با استعداد، افزایش ظرفیت یادگیری، یادگیری خودمحور، استمرار آموزش، تعیین معیارهای ارتقاء، قدردانی و ایجاد انگیزه های درونی با میانگین 4.9 موثرترین عوامل شناسایی شده اند.  .

واژه‌های کلیدی: مدیریت استعداد، قابلیت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران، سازمان تأمین اجتماعی.

 

 

 

نوع مقاله: پژوهشی

 

 

1-مقدمه و بیان مساله

در عصر جهانی­شدن و پيشرفت فن‌آوری، سرمایه انساني به عنوان مهم‌ترین سرمایه برای سازمان‌ها قلمداد شده است و اين منبع ارزش‌آفرین، باعث تغيير اولویت‌ها در کسب‌ وکار، چشم‌اندازهای استراتژيك و زيرسؤال رفتن صحت مدل‌های سنتي گرديده است (شائمی و همکاران، 1392). اهمیت مدیریت منابع انسانی  به‌ عنوان یک منبع مزیت رقابتی و یا عملکرد شـرکت بـرتـر بارها در ادبـیات دانشگاهی اعلام کرد 

 

نویسندة عهده‌‌دار مکاتبات: حیدر صفری Heydarsafary@gmail.com

 

 

 

 

 

(کلاسن1 و همکاران، 2013) و براي كسب مزيت رقابتي در رويارويي با اين محيط پيچيده، سازمان‌ها به نخبگان نياز دارند. اکنون در طی سال‌ها مدیریت استعداد و همراه با آن مسئولیت­ها و مهارت متخصصان منابع انسانی بهبود و توسعه یافته است و سازمان­ها به اهمیت مدیریت استعداد بر اثربخشی و کارایی عملکرد کارکنان خود پی برده­اند. مديريت استعداد يك وظيفه نيست كه تنها با جذب افراد مستعد ميسر شود، بلكه جذب افراد مستعد، آغاز تلاش سازمان در فرايند مديريت استعداد است. حقوق و مزاياي بالا نيز نمی‌تواند به تنهایی كاري پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازماني باشند كه آن را قبول دارند، سازماني كه در همه حال آنان را به هيجان آورد و محيط كاري انعطاف‌پذیری ايجاد كند. در اين حالت است كه انتظار می‌رود كاركنان تمامي تلاش خود را معطوف درگير شدن در فعالیت‌های سازماني نمايند (خالوندی و عباس­پور، 1392).

img0سازمانهای موفق دنیا فرآیند استعدادیابی و پرورش مدیران را به مثاب یک فعالیت حیاتی و ضروری برای تداوم موفقیتشان مطرح می­کنند. در این سازمان­ها مدیران ارشد نقش اساسی در این فرآیند را دارند و حفظ و نگهداشت نیروهای مستعد را از یک طرف و پرورش شایستگی های مدیران بالقوه را از سوی دیگر در اولویت های اصلی خود قرار می دهند. همچنین مهارت‌های مورد نیاز مدیران را می‌توان به صورت فنی، انسانی و ادراکی طبقه‌بندی کرد. مهارت به توانایی‌های قابل پرورش شخص که در عملکرد و بقای وظائف منعکس می‌شود بنابراین منظور از مهارت توانایی به کار بردن مؤثر دانش و تجربه شخصی است. ضابطه اصلی مهارت داشتن، اقدام و عمل مؤثر در شرایط متغیر است. و از آنجا که علم مدیریت از اهمیت بالایی برخوردار بوده و از ارکان هر سازمان با شرح وظایف و خدمات مختلف می باشد، داشتن مهارت برای مدیران لازمه اجرای مدیریت تعریف می گردد. اخیراً، تحقیقات در مورد سهم سرمایه انسانی توجه زیادی را به خود جلب کرده است و در حال حاضر، روانشناسان بر تحقیق در مورد سهم دانش، مهارت ها، توانایی ها و سایر ویژگی های افراد در منابع هر دو سطح خرد و کلان تمرکز کرده­اند. پلویهارت و مولیترنو2(2011) مطرح کرد سرمایه انسانی، منبعی است از مجموع مهارت ها، توانایی ها و سایر ویژگی های افراد. گارو و هیرش3(2008) ادعا می­کنند که مدیریت استعداد در خصوص فرآیندهای سازمانی مثبتی است، که هم به نفع فرد و هم به نفع سازمان هستند. به عبارتی دنیای امروزه یک دنیای حرفه­ای و تخصصی می باشد پس نتیجه گرفته
می­شود مدیران برای تضمین موفقیت خود باید به مهارت مجهز باشند. همچنین اهمیت نیروی انسانی در سازمان به ویژه سازمان های خدماتی نظیر سازمان تامین اجتماعی که نیروی انسانی به طور مستقیم با ارباب رجوع در ارتباط هستند، باید مدیرانی که در واحد منابع انسانی قرار می‌گیرند دارای مهارتهای فنی و انسانی بالایی در ارتباط با برخورد با منابع انسانی باشند.

سازمان تأمین اجتماعی ایران یک بیمه­گر اجتماعی عمومی غیردولتی است که قدیمی‌ترین و بزرگترین سازمان تأمین اجتماعی و درمانی غیردولتی در کشور است که متعلق به بیمه شدگان می‌باشد که یکی از ماموریت­های سازمانی ایجاد شرایط سازمانی می­باشد که بتواند با تکنیک­های حاصل از مدل مدیریت استعداد، سازمان را قادر سازد تا علاوه بر فائق آمدن بر مشکلات روز بتواند برای خود مزیت رقابتی خلق نماید و از این طریق بهره فراوانی را از
سرمایه­گذاری در بخش نیروی انسانی بدست آورد. در پژوهش پیش رو تلاش می گردد تا نتایج این تحقیق گامی عملی در جهت ارتقا عملکرد و دستیابی به اهداف سازمان معرفی شود. با توجه به موارد طرح شده مساله حاضر در این پژوهش طراحی مدل مدیریت استعداد با تمرکز بر قابلیت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران در سازمان تامین اجتماعی تعریف می گردد.

2-مبانی نظری و پشینه تحقیق

مدیریت استعداد

مدیریت استعداد، یکی از مهمترین و حتی ضروری ترین  موضوع­های مدیریت منابع انسانی در سطح جهان است (مکسول و مکلین4، 2008) و هنوز هم یکی از حادترین مسائل در بسیاری از سازمان ها به شمار می­رود.  امروزه، پدیده مدیریت استعداد، موضوعی نیست که به دقت موشکافی شده باشد.  پژوهش­های تجربی محدودی درباره ماهیت و کاربرد استعداد و راهبردهای مدیریت استعداد در فعالیت­های سازمانی و مسائل برخاسته از آن وجود دارد (آیلیس5 و همکاران، 2010).  مدیریت استعداد به عنوان یک نتیجه جهت اطمینان از گماردن افراد مناسب در کار مناسب تعریف شده است. استعدادهای درخشان به عنوان یک شخصی که مجهز به دانش یا مهارت های حرفه ای ویژه هستند، جهت کمک به سازمان در نظر گرفته می­شوند (آکساکال6 و همکاران، 2013).  مدیریت استعداد،
 مجموعه­ای از فرآیندهای سازمانی طراحی شده برای جذب، آموزش، بسیج و حفظ افراد کلیدی شناخته میشود (ون زیل7 و همکاران، 2017). این فعالیت­ها، راهبردی و آینده­گرا بوده و بر اهداف کلی سازمان متمرکز هستند (مویلا و تورای8، 2018). هدف مدیریت استعداد، تضمین عرضه و تأمین سطح مطلوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف راهبردی سازمانی هست (آتان و استاپ9، 2017).  لوئیس و هکمن10 مدیریت استعداد را در سه جنبه شامل ورودی (تقاضا و عرضه استعدادها)، فرایند (تلاش برای تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی) و خروجی (تضمین استخدام کارکنان مناسب) تعریف نمودند (گوماس11 و همکاران، 2013). ماهان12 قلب مدیریت استعداد را توسعه ظرفیت های درونی افراد می داند که این ظرفیت های درونی عبارت اند از: ظرفیت یادگیری13، ظرفیت تفکر14، ظرفیت ارتباطی15 و ظرفیت اجرا16

مولفه­های مهارت­های سه­گانه مدیران

شاخص­های مهارت فنی (تکنیکی) : کاتز می گوید منظور از مهارت فنی در اینجا ادراک و استادی در فعالیت خاصی است که لازمه آن کاربرد روش­ها، فرایندها، رویه­ها و فنون است. مهارت فنی مستلزم داشتن معلومات تخصصی موردنظر و استادی در کاربرد ابزار و فنون مربوط به رشته­ای خاص می­باشد. مهارت فنی موردنیاز مدیران سازمان­ها به دو مقوله تقسیم شده است:

-       مهارت­های تخصصی مدیریت: مدیر سازمان از نظر تخصصی باید به وظایف خاص مدیریت تسلط کافی داشته باشد تا بتواند سازمان را هدایت کند. این وظایف شامل قدرت برنامه­ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل است که وظایف اص مدیر و یا عناصر مدیریت نامیده می شود.

-       مهارت های تخصصی متناسب با نوع تکنولوژی جدید: این مقوله از مهارت ها، به نوع تکنولوژی و تولید سازمان بر 
می­گردد. بطور کلی مدیر هر سازمان باید متناسب با ماموریت سازمان از تخصص لازم برخوردارباشد تا بهتر و زودتر بتواند در مورد مسائل فنی و تکنولوژیکی تصمیم­گیری نماید.

E:\tttt\مقاله 11..jpgشاخص های مهارت­های انسانی: مهارت های انسانی عبارت است از توانایی درک، ایجاد انگیزش و کارکردن با افراد. بنا به گفته کاتز منظور از مهارت انسانی در اینجا، توانایی مدیر در ارائه کار ثمربخش به عنوان یکی از اعضای گروه و ایجاد تفاهم و همکاری در بین گروهی است که هدایت و رهبری آن را برعهده دارد. مهارت­های انسانی موردنیاز مدیران در چهار مؤلفه قابل بررسی است: 

-       مهارت برقراری ارتباط مؤثر: مهارت ارتباطی یعنی ایجاد ارتباط مؤثر و اثربخش با افراد گروه. خمیر مایه و زیربنای مهارت ارتباطی، گوش دادن است که به دقت و توجه نیاز دارد (طاهری زاده و همکاران، 1390).

-       آشنایی با مبانی رفتار افراد در سازمان: یکی دیگر از زیربناهای مهارت انسانی مدیر این است که وی باید نوع رفتار و منشا رفتاری افراد را در سازمان بشناسد تا بتواند در برخورد با رفتارها، عاقلانه عمل نماید. رفتار، مجموعه­ای از افکار، عقاید، تمایلات، نگرش ها، ارزش­ها، اعمال و حرکات درونی و بیرونی است که از فرد سر می زند و هدفی را دنبال می کند. با توجه به این تعریف، مدیر سازمان باید بر ارزش ها و خصوصیات افراد، گرایش ها، شخصیت، ادراک و عوامل مؤثر بر آن واقف باشد.

-       آشنایی با فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی عبارت است از باورهای مشترک افراد در سازمان. در هر حال هر سازمانی دارای فرهنگ خاص خود می باشد و برای اینکه مدیر سازمان، بهتر بتواند مهارت­های انسانی خود را در سازمام جاری کند، باید ریشه­های فرهنگی سازمان که عموما شامل تاریخ، محیط، سیاست، ارزش و هنجارهای سازمانی و غیره می باشد را بشناسد.

-       آشنایی با فرایند انگیزش: نیروی انسانی خلاق، در هر سازمان، بالقوه وجود دارد. اما انگیزه به فعل درآوردن این قوه، اغلب یکسان نیست و درجه و چگونگی از قوه به فعل درآوردن فکر و اندیشه افراد، بستگی به رهبری مدیر سازمان دارد که چگونه از مکانیزم­های انگیزشی استفاده نماید.

img0شاخص های مهارت ادراکی: کاتز در مورد مهارت ادراکی مدیر، می­نویسد: منظور از مهارت مبتنی بر درک کلی، قدرت تلقی مؤسسه به صورت یک واحد کلی است. یعنی اینکه مدیر تشخیص دهد چگونه هر یک از وظایف مختلف سازمان به دیگری وابسته است و تغییر در هر یک از قسمت­ها الزاما قسمت­های دیگر را نیز تحت تاثیر قرار
می­دهد. مهارت مبتنی بر درک کلی را می­توان تا درک وجود رابطه بین سازمان و جامعه، عوامل سیاسی، اجتماعی و اقتصادی یک ملت تعمیم داد. مهارت ادراکی در دو مؤلفه قابل بررسی است: 

-       تفکر سیستمی: یکی از پایه­های مهارت ادراکی این است که مدیر سازمان با عناصر و عوامل سازمان به صورت یک سیستم برخورد نماید. مفهوم اساسی و جهان شمولی که از سیستم موردنظر همگان است، عبارت است از موجودیتی که متشکل از عناصری مرتبط و متعادل است و این ارتباط و تعامل به سیستم نوعی کلیت و تمامیت می­بخشد.

-       مجهز شدن به ذهنیت فلسفی: زیربنای دیگر مهارت­های ادراکی، ذهنیت فلسفی است. برای اینکه مدیران سازمان­ها به این ذهنیت مجهز شوند، باید بینش و نگرش جامع، عمیق و منعطف داشته باشند (محمدی و نیکپور، 1393).به طور کلی مهارت­های مورد نیاز مدیران در پیشینه پژوهشی در جدول زیر خلاصه شده است:

 پیشینه تحقیقاتی پژوهش

کینگ17 (2018) پژوهشی باعنوان توجه به استعداد در مدیریت استعداد: پیامدهای مدیریت استعدادهای استراتژیک برای رویکردهای روانشناختی کارمندان و نتایج فردی انجام داد. با در نظر گرفتن استعداد در مدیریت استعداد، تمرکز این تحقیق بر بررسی واکنش کارکنان به مدیریت استعداد انحصاری و خروجی­ها در سطح فردی، تبدیل دیدگاه کارکنان به تمرکز اصلی در ادبیات، یک تغییر از دیدگاه سازمانی و تمرکز در سطح سازمان در ادبیات غالب است می­پردازد. این تحقیق مبتنی بر نظریه­های قرارداد روانی، تبادل اجتماعی و اسنادی منابع انسانی به بررسی مکانیزم‌هایی می­پردازد که از طریق آنها مدیریت استعداد انحصاری بر خروجی­ها تاثیر می­گذارد. از یک استراتژی تجربی همگرای اکتشافی و یک روش ترکیبی برای پاسخگویی به این سوالات تحقیق استفاده می­شود: چگونه کارکنان مدیریت استعداد را تجربه می­کنند؟ پیامدهای مدیریت استعداد برای قرارداد روانی و خروجی­های فردی چیست؟ دو مطالعه تجربی ارائه می­شوند. اول، یک مطالعه قیاسی کیفی. با یک نمونه بین سازمانی هدفمند از کارکنانی که به عنوان استعداد برتر در سازمانشان تعیین شدند، مصاحبه­ای صورت گرفت تا "صدای استعداد" شنیده شود، شواهد پیامدهای وضعیت استعداد، پیچیدگی­های رابطه سازمان- استعداد و مشارکت پویا و مرکزی و قرارداد روانی را نشان می­دهند. دوم اینکه، با یکپارچه­سازی نظریه اسنادی منابع انسانی با ادبیات مدیریت استعداد، تاثیر ویژگی­های مدیریت استعداد کارکنان بر خروجی­های فردی مورد بررسی قرار می­گیرد، یافته­ها نشان می­دهند که انجام قرارداد روانی، یک مکانیزم اصلی است که از طریق آن تاثیر ویژگی­های مدیریت استعداد کارکنان بر خروجی­ها تعدیل می­شود. یک مطالعه کیفی در مقیاس بزرگ (تعداد= 1561) انجام شد. با بررسی دیدگاه­های کارکنانی که به عنوان استعداد شناخته شدند و هم نیروی کار گسترده، این تحقیق به بررسی تجربی عمیق تجربه کارکنان مدیریت استعداد در ادبیات کمک می کند.

ادبولا18(2017)، پژوهشی باعنوان مدیریت استعداد:
دیدگاه­ها، شیوه­ها و ارزیابی در سازمان­های بخش خصوصی انگلیس انجام داد. این مطالعه به دنبال این است که سهمی در درک مفهومی و تجربی ماهیت مدیریت استعداد و ارزیابی آن داشته باشد. در رابطه با چهار مطالعه کیفی در سازمان­های بخش خصوصی از فلسفه تفسیرگرا استفاده شد. مصاحبه­های نیمه­ساختاریافته با مدیران استعداد/منابع انسانی، مدیران ارشد و کارکنان در هر سازمان صورت گرفت. یافته­ها نشان می­دهند که شناسایی، توسعه و حفظ کارکنان بااستعداد، ویژگی­های کلیدی فرآیندهای مدیریت استعداد هستند. یافته­ها همچنین حاکی از این هستند که مفهومی­سازی و عملیاتی­سازی مدیریت استعداد بین سازمان­ها متفاوت است اما این تفاوت­ها و فلسفه همراهشان را می­توان به نحوی از نظر یک عامل اصلی برای مثال برنامه‌ریزی موفقیت، کالاهای باارزش، نقاط محوری و گنجایش19 توضیح داد. گرچه ارزیابی به عنوان یک جنبه بسیار مهم فرآیند مدیریت استعداد دانسته می­شود، تاثیرات ابتکارات استعداد بر سازمان سنجیده نمی­شود. علاوه براین، این مطالعه تعدادی عوامل نوظهور را مشخص می­کند که متخصصان باید از آن آگاه باشند و در فرآیند مدیریت استعداد مد نظر قرار دهند که شامل مدیریت انتظارات کارکنان در طرح استعداد، شفافیت فرآیند مدیریت استعداد، مسائل مربوط به تنوع جنسیتی، فراهم آوردن امکان پیشرفت و توسعه برای خود کارکنان و نیز مسائل مربوط به مدیران خط مقدم می­شوند که تنها مسئول شناسایی و تعیین کارکنان بااستعداد هستند.

فراز نعیم و لنکا20 (2017) پژوهشی با عنوان مدیریت استعداد: یک استراتژی شکوفای متمرکز در صنعت فناوری هند انجام دادند. هدف از این مقاله، بررسی سیستم مدیریت استعداد در سازمان فناوری اطلاعات هند می­باشد. مصاحبه های ساختارمند برای جمع آوری داده های اولیه انجام شد. یافته­ها نشان می­دهد، استخدام، توسعه استعداد، مدیریت دانش، رسانه­های اجتماعی، مدیریت عملکرد و پاداش، شیوه­های اصلی مرتبط با مدیریت استعداد است. مدیریت منابع انسانی باید شیوه های مدیریت استعداد را در سازمان درنظربگیرد تا بتواند بطور مؤثری نیروی کار خود را مدیریت کند.

E:\tttt\مقاله 11..jpgآناکیس و اسپوستو21 (2016) پژوهشی با عنوان مدیریت استعدا و شایستگی­ها: مطالعه موردی دانشگاه­های نیمه خصوصی ویتنام و مالزی انجام دادند. مدیریت استعدادهای درخشان توجه محققان و دست­اندرکاران در کشورهای در حال توسعه را در سال­های اخیر به خود جلب کرده است. کمبود تحقیقات تجربی محور در منطقه جنوب شرقی آسیا وجود دارد و گزارش­های اخیر هشداردهنده از بروز بحران در بخش آموزش عالی دیده شده است. در مورد ادراکات مدیریت استعداد و رفتار دانشگاهیان در دانشگاه­های منطقه مطالعات کمی صورت گرفته است. چهار سازه از ادبیات شناسایی و تجزیه و تحلیل شد - شناسایی استعداد، فرهنگ استعداد، شایستگی­ها و توسعه استعدادها. پرسشنامه­ها بین دانشگاهیان از 4 دانشگاه نیمه­خصوصی مالزی و ویتنام توزیع شد. یافته­ها نشان می­دهد که شناسایی استعداد، رشد استعداد و فرهنگ مدیریت استعداد از مهمترین عوامل در شایستگی مدیریت استعداد دانشگاهیان می­باشند. یافته­ها همچنین نشان می­دهد که سطح شایستگی مدیریت استعداد برای دانشگاهیان به طور قابل توجهی بالاتر است وقتی که سیستم­های مدیریت منابع انسانی ارزش­ها را مشخص 
می­کند ، عملکرد تیم و فرد را می­سنجند، ارزیابی و توسعه و بازخورد رسمی صادقانه ای را ارائه می­دهد.

صحت و همکاران (1398) پژوهشی باعنوان الگویی برای پیاده­سازی موفقیت­آمیز مدیریت استعداد در شرکت­های دانش­بنیان انجام دادند. یافته‌های این پژوهش، حاکی از آن است که سه عامل از قبیل: برند کارفرما، فرهنگ‌سازمانی و سبک رهبری تحول‌آفرین به‌عنوان عوامل زمینه‌ساز و مؤثر بر پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان، مورد شناسایی قرار گرفتند. بر اساس نتایج پژوهش حاضر، در میان عوامل مذکور، سبک رهبری تحول‌آفرین بیشترین تأثیر را بر پیاده‌سازی موفق مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان داشته است. همچنین، برند کارفرما و فرهنگ‌سازمانی نیز به‌ترتیب در رتبه‌های بعدی قرار گرفتند.

محفوظی و همکاران (1398) پژوهشی باعنوان طراحی مدل جامع مدیریت استعداد با رویکرد جانشین پروری در راستای توسعه بهره وری سازمانی با استفاده از روش معادلات ساختاری (مورد مطالعه: سازمان های دولتی) انجام دادند. در این پژوهش سعی شده تا به روش تحقیق آمیخته به شناسایی و تبیین مؤلفه­های تشکیل دهندۀ مدل مدیریت استعداد با رویکرد جانشین­پروری در سازمان­های دولتی پرداخته شود. برمبنای تئوری پژوهش، مدل اولیه دارای سه بُعد مدیریت استعداد، شامل دو مؤلفۀ استراتژی استعداد و طرز تفکر استعداد، بُعد استراتژی مدیریت استعداد، شامل پنج مؤلفه ارتباطات، پرورش کارکنان، فرهنگ، مدیریت عملکرد و پاداش و قدردانی، و بُعد جانشین­پروری، شامل سه مؤلفه ساختار، زمینه و محتوا، فرض شد. در ادامه، داده­های گردآوری شده در بخش ارزیابی و سنجش مدل به­وسیله تحلیل­های عاملی تأییدی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. یافته­های این پژوهش حاکی از آن است که مدل مفروض برای مدیریت استعداد با رویکرد جانشین­پروری در
سازمان­های دولتی معنی‌دار و گویای این مهم بود که از دیدگاه کارکنان سازمان­های دولتی، بُعد استراتژی مدیریت استعداد به­ترتیب به میزان 82% و 99% در تبیین واریانس جانشین­پروری و مدیریت استعداد نقش دارد. 

حبیب­پور و همکاران (1397) پژوهشی باعنوان طراحی مدل مدیریت استعدادها در صنعت بانکداری انجام دادند. پژوهش حاضر با توجه به هدف، کاربردی و روش تحقیق آن ترکیبی اکتشافی می‌باشد. در ادامه مصاحبه نیمه ساختاریافته عمیق و هدفمند با 15 نفر از مدیران و متخصصین بانکی و نیز خبرگان دانشگاهی انجام و داده‌های حاصل با روش تحلیل محتوا، مورد تحلیل قرار گرفته و ابعاد و مولفه های موضوع مشخص گردید. بر اساس نتایج، 9 بعد و 80 مولفه شناسایی و اولویت بندی شدند. در این خصوص بترتیب عوامل نگهداشت استعداد، نتایج مدیریت استعداد، استراتژی استعداد، روش‌های توسعه استعداد، ویژگی‌های استعداد، شیوه‌های جذب و انتخاب استعداد، ارزیابی استعداد، ویژگی‌های صنعت بانکداری و فرهنگ سازمانی در تبیین مدل مدیریت استعدادها در صنعت بانکداری نقش معنادار دارند. 

3-روش­شناسی پژوهش

img0این پژوهش از نظر هدف کاربردی، از نظر داده­ها آمیخته اکتشافی (علّی) و از نظر ماهیت پیمایشی مقطعی است. در پژوهش حاضر پژوهشگر در مرحله اول از روش تحقیق کیفی استفاده نموده است. سپس رویکرد کمی پژوهش را با توجه به مرحله کیفی به اجرا درآورده است. بدین طریق محقق روش اکتشافی را برگزیده است. در ادامه جهت ارزیابی برازش مدل پیشنهادی تحقیق از رویکرد تحقیق کمی به روش پیمایشی مقطعی استفاده شده است. بنابراین در اینجا، براساس تقدم اجرایی فرآیند تحقیق، ابتدا به مراحل روش تحقیق کیفی اشاره می­شود و سپس مراحل روش تحقیق کمی بازنمایی می­گردد. گام­های اجرای پژوهش حاضر را با توجه به  اجرای گام کیفی تحقیق در دو مرحله انجام می­گیرد در مرحله­ی اول جهت شناسایی مفاهیم، ابعاد و مولفه­ها از مصاحبه­های نیمه ساختاریافته با خبرگان موضوع استفاده شد که هدف از این مرحله شناسایی مفاهیم و مولفه های اولیه مدل می­باشد. دلیل انتخاب مصاحبه نیمه ساختاریافته این است که علاوه بر آن که امکان تبادل نظرات و تفکر وجود دارد می­توان بحث و موضوع در جهت دستیابی به اهداف تحقیق را هدایت نمود. همچنین در طول فرآیند مصاحبه، امکان مشاهده احساسات و رسیدن به باورها و اعتقادات مصاحبه شونده درباره­ی موضوع تحقیق نیز وجود دارد. براساس پیشینه تحقیق و تحلیل مصاحبه­های نیمه ساختار یافته می­توان، مولفه­ها را آشکار کرد. در مرحله بعد از طریق تحلیل دلفی دو مرحله ای مدل ابتدایی استخراج خواهد شد. روش تحقیق مرحله کمی پژوهش حاضر، پیمایشی مقطعی می­باشد. از آنجایی که در مرحله کیفی تحقیق، مولفه­های پیشنهادی بازنمایی می­شود. در مرحله کمی با استفاده از روش پیمایشی مقطعی به شیوه رگرسیون خطی به توصیف مدل در جامعه تحقیق و همچنین مطالعه میان مفاهیم و مولفه­های الگوی پیشنهادی پرداخته می­شود. بدین منظور تکنیک معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی استفاده شده است. 

 

جامعه آماري و تعداد نمونه

جامعه مورد مطالعه در مرحله کیفی: خبرگان شامل: سیاستگذاران و برنامه­ریزان سازمان تامین اجتماعی، گروه دوم: مدیران ارشد سازمان تامین اجتماعی، گروه سوم: اعضای هیات علمی مطلع در زمینه تحقیق به عنوان خبرگان در تحقیق معرفی می­شوند، در نهایت شامل 15 نفر از خبرگان می­باشند. در بخش کمی جامعه آماری کلیه مدیران و کارشناسان سازمان تامین اجتماعی شهرستان­های استان تهران که در حدود 700 نفر می­باشند. به منظور نمونه­گیری در مرحله کمی از جدول مورگان استفاده
می­شود که بر اساس جامعه آماری 700نفری، تعداد 234 نفر به عنوان نمونه انتخاب شده اند، روش نمونه گیری خوشه ای می باشد.

روایی تحقیق در مرحله کیفی 

برای بررسی روایی محتوایی به شکل کمی، ازدو ضریب نسبی روایی محتوا (CVR) ، استفاده می­شود. برای تعیین نسبت روایی محتوایی22 از متخصصان درخواست می­شود تا هرآیتم را براساس طیف سه قسمتی "ضروری است"، "مفید است ولی ضرورتی ندارد" و "ضرورتی ندارد" بررسی نماید. سپس پاسخ ها مطابق فرمول زیر محاسبه می­گردد.

 

که N تعداد خبرگان مورد بررسی است و  تعداد خبرگانی است که پرسش مورد نظر را تائید کرده‌اند. اگر مقدار محاسبه شده از مقدار جدول بزرگتر باشد اعتبار محتوای آن آیتم پذیرفته می­شود. (رانگتوساناتم23، 1998). با توجه به اینکه تعدا اعضای پانل 15 می­باشد حداقل مقدار CVR  برابر 0.49 می باشد و در تمامی سوالات مقدار CVR بیش از 0.49 برآورد شده است و نشان از روایی تحقیق دارد.

 

روش تجزيه و تحليل اطلاعات

براي تجزيه و تحليل مشاهدات و اطلاعات پژوهش و بررسي تاثير همزمان مقياس­هاي عمومي از نرم­افزار تحليل آماري Excel 2013، SPSS 24،Smart-PLS  استفاده شد. معیارهای بررسی مدل در جدول 2 و 3 ارائه و در بخش تجزیه و تحلیل بر اساس این معیارها ارزیابی مدل
اندازه­گیری و ارزیابی مدل ساختاری و کلی تحلیل شده است.

E:\tttt\مقاله 11..jpgجدول2. معیارهای ارزیابی مدل اندازه‌گیری (مدل بیرونی)

نوع مدل

معیار

شاخص

توصیف

مدل

 اندازه‌گیری انعکاسی

پایایی

آلفای کرونباخ

معیار قابل قبول حداقل 0.7 می‌باشد.

پایایی ترکیبی(CR)

برای هر متغیر مکنون حداقل 0.7 باشد.

ضرایب بارهای عاملی

حداقل 0.5 باشد

روایی

روایی همگرا

میانگین واریانس استخراج شده(AVE) حداقل 0.5 می‌باشد.

روایی واگرا

(تشخیصی)

بارهای عاملی متقابل

همبستگی شاخص با سازه مربوطه بیش از همبستگی آن با سایز سازه‌ها باشد.

آزمون فورنل-لارکر

جذرAVE هر متغیر مکنون بیشتر از همبستگی آن متغیر با متغیرهای پنهان دیگر باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول3. معیارهای ارزیابی مدل ساختاری و کلی

نوع مدل

معیار

شاخص

توصیف

مدل

ساختاری

صحت رابطه(اعداد معنی‌داری)

 T-values

معیار قابل قبول حداقل 1.96 می‌باشد.

تأثیر متغیر برون‌زا بر درون‌زا

R Squre(R2)

برای هر متغیر درون‌زا مقادیر 0.19، 0.33 و 0.67 به ترتیب تأثیر کم، متوسط و زیاد را نشان می‌دهد.

اندازه تأثیر

شدت رابطه میان سازه‌ها

F2

مقادیر 0.02، 0.15 و 0.35 به ترتیب اندازه تأثیر کم، متوسط و زیاد است.

قدرت پیش‌بینی مدل

Q2

برای هر متغیر درون‌زا مقادیر 0.02، 0.15 و 0.35 به ترتیب تأثیر کم، متوسط و زیاد را نشان می‌دهد.

مدل کلی

برازش کلی مدل

GOF

مقادیر 0.01، 0.25 و 0.36 به ترتیب مقادیر ضعیف، متوسط و قوی است.

4-یافته­های پژوهش

تحلیل یافته­های مرحله کیفی (روش دلفی)

به منظور تهیه چک لیست عوامل موثر بر مدیریت استعداد بر مبنای قابلیت­های مدیران به کمک روش دلفی و 15 خبره در پنل و در دو تکرار عوامل زیر احصاء شده است. طبق نظر این خبرگان و بر مبنای نظری تحقیق در 3 مولفه اصلی و 14 بعد و 59 شاخص در این تحقیق شناسایی شدند. چک لیست­های امتیازی بر مبنای مقیاس طیف لیکرت 5 تایی در اختیار متخصصان (اعضای پنل) قرار داده شده و بر حسب میانگین، انحراف معیار و ضریب توافق جهت حضور در مدل نهایی تأیید یا حذف می­گردند. از آنجا که تمامی متغیرها دارای میانگین در حد مطلوب و انحراف معیار پایین قرار دارند تمامی متغیرها در مدل تأیید شده و متغیری حذف نشده است. با توجه به توضیحات داده شده، روایی محتوایی متغییرهای مدل در جدول شماره 1 پیوست محاسبه و نتایج آن ارائه شده است. بر اساس تأیید متغیرهای شناسایی شده مدل تحقیق در شکل 1 ارائه شده است:

 

img0 

 

 

 

 

 

شکل1. مدل مفهومی تحقیق

بررسی برازش مدل اندازه­گیری ( پایایی و روایی مدل)

همان طور که در جدول نشان داده شده است معیار پایایی ترکیبی برای تمامی متغیرهای مکنون بالاتر از 0.7 است همچنین معیار آلفای کرونباخ برای متغیرهای مربوط بیش از 0.6 می‌باشد که نشان‌دهنده پایایی مناسب مدل می‌باشد.

img0جدول 5. بررسی پایایی مدل اندازه‌گیری

AVE

Composite Reliability

Cronbachs Alpha

ابعاد

0.58

0.77

0.72

جذب و انتخاب استعداد

052

0.79

0.66

هدایت و رهبری

0.54

0.65

0.70

سازماندهی و برنامه ریزی

0.53

0.71

0.79

اولویت ها و استراتژی ها

0.53

0.63

0.70

نیازهای سازمانی و بازار

0.54

0.89

0.87

بکارگیری استعداد

0.55

0.82

0.72

استفاده از تکنولوژی

0.51

0.69

0.71

توانایی حل مسأله

0.53

0.66

0.75

ارتباطات سازمانی

0.50

0.47

0.54

خلاقیت

0.65

0.90

0.86

مدیریت دانش

0.52

0.71

0.46

آموزش

0.55

0.81

0.77

توسعه و نگهداری استعداد

0.71

0.88

0.80

انگیزش و بهداشت روانی

0.76

0.90

0.84

ارزیابی عملکرد

0.51

0.77

0.61

مهارت بازخورد

0.57

0.63

0.66

همکاری و کار گروهی

بررسی روایی مدل اندازه‌گیری

با توجه به جدول 5 مقدار واریانس به اشتراک گذاشته یا همان AVE برای سازه‌ها بیش از 0.5 می‌باشد که نشان از روایی همگرای قابل قبول دارد. همچنین به‌منظور بررسی روایی واگرا از روش فورنل و لارکر استفاده شده است که در این ماتریس مجذور مقادیر AVE  یعنی همان اعداد مندرج در قطر اصلی بیشتر از ضرایب همبستگی بین سازه‌ها می‌باشد. بدین ترتیب خواهیم داشت:

جدول 6.  ماتریس سنجش روایی واگرا به روش فورنل و لارکر

 

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

B5

B6

C1

C2

C3

C4

A1

0.72

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A2

0.63

0.83

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A3

0.62

0.61

0.81

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A4

0.55

0.65

0.57

0.75

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

B1

0.63

0.62

0.72

0.66

0.76

 

 

 

 

 

 

 

 

 

B2

0.63

0.52

0.76

0.58

0.55

0.73

 

 

 

 

 

 

 

 

B3

0.64

0.65

0.76

0.68

0.57

0.59

0.83

 

 

 

 

 

 

 

B4

0.72

0.65

0.76

0.48

0.69

0.67

0.62

0.74

 

 

 

 

 

 

B5

0.64

0.66

0.68

0.57

0.63

0.67

0.66

0.64

0.75

 

 

 

 

 

B6

0م.63

0.32

0.72

0.55

0.63

0.73

0.66

0.59

0.71

0.73

 

 

 

 

C1

0.61

0.65

0.76

0.58

0.71

0.69

0.73

0.47

0.66

0.59

0.66

 

 

 

C2

0.53

0.66

0.48

0.68

0.54

0.66

0.75

0.47

0.69

0.53

0.62

0.76

 

 

C3

0.53

0.61

0.44

0.59

0.69

0.64

0.68

0.56

0.55

0.55

0.59

0.74

0.75

 

C4

0.56

0.52

0.69

0.73

0.64

0.55

0.54

0.55

0.58

0.51

0.61

0.66

0.72

0.74

 

E:\tttt\مقاله 11..jpgبرای بررسی روایی ممیز از جدول فورنل لارکر(Fornell and Larcker, 1981) استفاده شده است. در جدول (4-15) مشخص است که مقدار جذر AVE  متغیرهای مکنون در پژوهش حاضر که در خانه‌های قطر اصلی ماتریس قرار گرفته­اند، از مقدار همبستگی میان آن­ها که در 
خانه­های سطر و ستون قطر اصلی قرار دارند، بیشتر است. از این رو می­توان اظهار داشت که در پژوهش حاضر، سازه­ها (متغیرهای مکنون) در مدل، تعامل بیشتری با شاخص¬های خود دارند تا با سازه­های دیگر، به عبارت دیگر روایی واگرای مدل در حد مناسب است.به‌این‌ترتیب رابطه بین سازه‌ها و شاخص‌هایشان تائید می‌شود که نشان‌دهنده این است که یک سازه تعامل بیشتری با شاخص‌های خود دارد تا با شاخص‌های دیگر.

بررسی برازش مدل ساختاری

به منظور برازش مدل ساختاری نهایی لازم است تمامی روابط بین متغیرهای پنهان و آشکار مطابق مدل تحقیق در نرم­افزار PLS پیاده سازی شود: 

 

 

 

 

C:\Users\MA\Desktop\PP KOL.bmp 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 4. نمودار مدل ساختاری در حالت ضرایب  اعداد معناداری P-value

C:\Users\MA\Desktop\T KOLLL.bmp 

 

شکل 5. نمودار مدل ساختاری در حالت ضرایب  اعداد معناداری T-value

به کمک ضرایب  اعداد معناداری T-value و بار عاملی می‌توان صحت رابطه بین سازه‌ها را سنجید. بدین ترتیب جدول 7 نشان‌دهنده ضرایب T و بار عاملی می‌باشند که در مدل نیز نشان داده شده است. با توحه به اینکه در مدل در حالت بار عاملی همگی ضرایب بیش از 0.5 هستند و همچنین ضرایب معناداری همگی بیش از 1.96هستند، نشان‌دهنده پایایی مناسب مدل می‌باشد و نشان از صحت رابطه بین سازه‌ها در سطح اطمینان 95% است.

جدول 7. ضرایب معنی‌داری در مدل ساختاری

از

به

بار عاملی

P-valu

ضرایب معناداری

T-value

نتیجه

A

جذب و انتخاب استعداد

B

بکارگیری استعداد

0.909

39.55

تأثیر معنی دار

B

بکارگیری استعداد

C

توسعه و نگهداری استعداد

0.911

60.27

تأثیر معنی دار

 

به کمک ضرایب معنی داری و مقادیر بار عاملی مشخص می شود که تمامی روابط معنی دار و تأثیر گذار بوده است.

معیار ارزیابی برازش کلی مدل

img0به‌منظور محاسبه GOF لازم است میانگین مقادیر اشتراکی متغیرهای درون‌زا محاسبه شود. خروجی نرم‌افزار مقادیر اشتراکی 15 سازه مرتبه اول را محاسبه کرده است که در جدول زیر نشان داده شده است:

جدول 8. مقادیر اشتراکی متغیرهای درون­زای مرتبه اول

Communality

نماد

متغیر درون زا

0.523

A1

هدایت و رهبری

0.642

A2

سازماندهی و برنامه ریزی

0.433

A3

اولویت ها و استراتژی ها

0.630

A4

نیازهای سازمانی و بازار

0.552

B1

استفاده از تکنولوژی

0.418

B2

توانایی حل مسأله

0.437

B3

ارتباطات سازمانی

0.607

B4

خلاقیت

0.657

B5

مدیریت دانش

0.529

B6

آموزش

0.717

C1

انگیزش و بهداشت روانی

0.766

C2

ارزیابی عملکرد

0.512

C3

مهارت بازخورد

0.677

C4

همکاری و کار گروهی

مقادیر اشتراکی24 عبارت است از میانگین توان دوم بار عاملی متغیرهای مربوط به سازه درون‌زا، بدین ترتیب مقادیر اشتراکی 4 سازه مدل مرتبه دوم به شکل زیر محاسبه می‌شود:

 

 

 

 

با توجه به اینکه در محاسبه GOF فقط متغیرهای درون‌زا باید بررسی شوند، پس متغیر  Aکنار گذاشته شده و از مقادیر اشتراکی میانگین گرفته و بدین ترتیب میانگین مقادیر اشتراکی 14سازه مرتبه اول و 2 سازه مرتبه دوم عبارت است از:

 

E:\tttt\مقاله 11..jpg 

همچنین میانگین مقادیر ضرایب تعیین متغیرهای درون زا عبارت است از:

 

و درنهایت:

 

ازآنجاکه مقدار GOF بیش از 0.3 می‌باشد، نشان از برازش کلی قوی مدل دارد.

5-بحث و نتیجه گیری

منظور از استعدادیابی، جلب توجـه و جـذب افـراد کلیـدي کـه قابلیـت تبـدیل شـدن بـه اسـتعداد  را دارنــد، اســت (برنت و کول25، 2007). از آنجــا کــه امــروزه محــیط ســازمان­هــا دســتخوش تغییــرات ســریع اســت، شناســایی صــلاحیت­هــاي موردنیــاز ســازمان در هــر دوره،  همیتی بسزا در کارکردهاي پایه اي جذب استعدادها دارد. بر اساس مبـانی نظـري پـژوهش و یافتـه­هـاي حاصـل از پیمـایش، مهمتـرین عامـل تاثیرگـذار  بـر جذب استعدادها، در بعضی از تحقیقات برنـد کارفرمـا اسـت. چنانچـه سازمان تأمین اجتماعی بخواهنـد بـه شـهرت و اعتبار قابل ملاحظـه­اي نـزد مـردم دسـت یابنـد و برنـد تجـاري خـود را در اذهـان مطـرح کننـد،  مـی­بایسـت طـی یـک برنامـه مـدون جـذب نیـرو، فرصـت­هـاي موجـود در شـرکت را بـه جامعـه معرفـی کـرده و وجـوه تمـایز شـرکت­هـا بـا سـایر سـازمان­هـا و صـنایع کشـور را تبیـین نماینـد. افـرادي کـه در مخـزن اسـتعدادهاي یـک سـازمان قـرار مـی­گیرنـد، بایـد بتواننـد مسـیر ارتقـاي شغلی خود را سـریع­تـر طـی کننـد تـا سـازمان ذیـربط بـه مـدت بیشـتري از توانمنـدي­هـاي آنهـا  در مناصـب محـوري و حسـاس بهـره­منـد گـردد. لـذا، بـاز بـودن راه پیشـرفت اسـتعدادها، یکـی از  الزامات طراحی کارراهه شغلی آنها است. همچنین، رشد تـدریجی افـراد مسـتعد از لحـاظ شایسـتگی­هـا و دانـش با یسـتی بـا ارتقـاي شـغلی  آنهـا سـازگار و هماهنـگ باشـد. مشارکت در تصمیم­گیري ها، تفویض اختیار، ایجاد تیم­هاي کاري و گروه­هاي کاري مختلف، بـه رسـمیت شـناختن نماینـدگی اسـتعدادها در سـطوح مختلـف سـازمان بـراي اخـذ نظـرات آنهـا درباره فعالیت­هاي سازمان، لازمه مشارکت، بها دادن به خلاقیـت­هـا، دیـدگاه­هـا و ایـده­هـاي اسـتعدادها در سـازمان اسـت. بـه عنوان مثال، از طریق: ایجاد فضاي کاري مناسـب جهـت ارائـه ایـده­هـا و پیشـنهادات از سـوي اسـتعدادها و تـلاش بـراي  عملی کردن پیشنهادهاي برتر. استفاده از تخصص و دانـش افـراد مسـتعد و مشـاوره بـا ایشـان در زمینـه­هـاي تخصصـی و درگیـر  کردن آنها در تصمیمگیري ها.

توجه ویژه به نیروي انسانی بعنوان رکن اصلی سازمان­هاي امروزي از سوي سازمان­ها می­تواند باعـث رشد و ارتقاء کارکنان و سازمان گردد. براي این منظـور سـازمان­ها بایـد از میـان انبـوهی از نیروهـاي انسانی موجود در بیرون سازمان، افراد شایسته و مستعد مورد نیاز خود را به درستی انتخاب و سـپس به پرورش و حفظ و نگهداري آنان همت گمارند. از آنجا که کشور مـا بـه لطـف خداونـد مهربـان و یگانه، سرزمین استعدادها می­باشد و در هر گوشه اي از این کشور استعدادهاي فراوانـی وجـود دارد که اگر به موقع کشف شوند، قطعاً در تحول جامعه بـویژه در ابعـاد فرهنگـی، اقتصـادي، اجتمـاعی و صنعتی اثرگذار هستند، پرداختن به موضوع مدیریت استعداد خالی از لطف نخواهد بود. این وظیفـه حساس و از طرفی دشوار بر عهده مدیرت سازمان می­باشـد. مـدیریت اسـتعداد ابـزاري مـوثر درهـر سازمان بشمار می­آید. مدیران با بکارگیري این ابزار
می­توانند، مهارت­هاي کارکنان مسـتعد خـود را کشف و سپس به طرز صحیحی گسترش دهند و در زمان­هاي مناسب به تصحیح مهارت­هـاي موجـود کارکنان خود بپردازند و آنها را مطابق نیازهاي سازمان، رشد و پرورش دهند. زیرا آنچه که در گذشته به عنوان یک مهارت صحیح بوده است، لزوماً در زمان حـال یـا آینـده صـحیح نیسـت و بسـیاري از مهارت­ها را باید با توجه به نیازهاي جدید سازمان و پیشرفتهاي تکنولوژیکی به روز نمود. سازمان تأمین اجتماعی باید بیشتر تلاش خود را روي جذب img0اسـتعدادهاي مـورد نیـاز سازمان متمرکز نمایند و به جذب واستخدام افـرادي مبـادرت ورزنـد کـه بصـورت بـالقوه و بالفعـل توانایی ممتازي در خلاقیت و نوآوري داشته و از قدرت یادگیري سریع مهارت­هاي کاري برخـوردار باشند. جذب چنین افرادي در سازمان سرعت اجراي فرآیند مـدیریت اسـتعداد را دو چنـدان خواهـد کرد. زیرا این گونه از کارمندان براي یادگیري مهـارت­هـاي مـورد نیـاز سـازمان در آینـده، اسـتعداد بیشتري داشته و سازمان را با سرعت بیشتري به جلو خواهند برد. از طرفی مـدیران مجـري مـدیریت استعداد باید خود، داراي سبک مربیگري باشند زیرا با داشتن چنین سبکی، افـراد مسـتعد
مـی­تواننـد مهارت­هاي خود را توسعه داده، نگرش­هاي خود را متحول ساخته، راه­حل­هـاي خـود را بیابنـد و رفتارهایشان را اصلاح نمایند. در این راستا توجه به موارد زیر ضروری است:

پاداش انعطاف­پذیر: در سازمان تأمین اجتماعی بر اساس سنت قدیمی، به کارکنان کم­کار و کارکنان بـا اسـتعداد و کوشا به یک میزان پاداش داده می­شود. این معضل کهنه سالهاست که کارکنان با استعداد را رنـج مـی­دهد و باعث بسیاري از عقب ماندگی­ها را در سازمان گردیده است. هیچ دلیلی وجود نـدارد کـه یـک سطح اولیه پاداش شامل پاداش­هاي مالی و غیره براي استعداد نمی تواند وجود داشته باشد. در ارائـه پاداش شناخت سهم دیگران در عملکرد فرد مهم است. مدیران سازمان باید ضمن شناسـایی کارکنـان بر اساس سهم آنان در پیشبرد اهداف سازمان، به پرداخت پاداش اقدام نموده تا در تمـامی گروه­هـاي کاري ایجاد انگیزه و حرکت نمایند. افرادي که کار مشابه­ی انجام
می­دهند باید پاداش مساوي نسـبت به دیگران دریافت کنند، بدون ملاحظه رنگ، مذهب، جنسیت یـا نـژاد و یـا تعـدیلاتی کـه براسـاس عملکرد باید اعمال شود.

فراهم کردن فرصت­ها: فراهم­سازي فرصت­هاي مناسب، سازمان را متعهد می­کند که بعضـی از منـابع را تـامین کنـد. ایـن منابع ممکن است پول باشد اما اغلب، زمان افراد است که مورد نیاز است.اینکه سازمان به افراد اجـازه می دهد فعالیت­هاي دیگر سازمان را برعهده بگیرند، نه تنها موجب انگیزش می­شود بلکـه فرصـت­هاي بیشتري براي بروز و ظهور استعدادها فراهم می­کند. براي تحقـق کامـل اسـتعداد، اسـتعداد، بـه مهارت (که می­توان آموخت)، قابلیت (که ذاتی است) و فرصت (باید فراهم شود) نیاز دارد.

توجه به استعداد در همه رده­هاي سازمان: استعدادها را در همه رده­هاي سازمانی هدف­گیري کنید. سابق توصیه بر ایـن بـود کـه مـدیران بـا استعداد را استخدام کنیم. اما با توجه به رسوخ دانش در کلیه سطوح سازمانی، می­باید همه رده­هـاي سازمانی را مد نظر قرار داد و نه فقط مدیریت ارشد را. دیگر رده­هاي سازمان همچون مدیران میـانی، مدیران دوایر مرتبط با محیط سازمان، کارکنان، متخصصین و حتی نیروهاي پاره وقت نقشـی حیـاتی در موفقیت سازمان ایفا می­کنند. بدین ترتیب باید نیروي کار را مجموعه­اي از استعدادها قلمداد کرد که دانش را ایجاد و اجرا می­کنند. با این وصف کلیه فرایندهاي جـذب، آمـوزش، جبـران خـدمت و حفظ و نگهداري باید در مورد اجزا این مجموعه با حساسیت یکسان اجرا شود.

تقویت نقش واحد مدیریت منابع انسانی: نقش واحد مدیریت نیروي انسانی را تقویـت کنیـد. نقـش واحـد مـدیریت منـابع انسـانی صـرفاً در جذب، آموزش ، پاداش و مدیرت عملکرد نیروي انسانی خلاصه نمی­شود. این واحد می­بایـد عـلاوه بر فعالیت­هاي فوق به سوالات اساسی دیگري نیز پاسخ بگوید. به طور مثال ایـن واحـد بایـد پاسـخ دهد که براي تحقق استراتژي سازمان چند نفر نیروي انسانی مـورد نیـاز اسـت و چـه اسـتعدادها و توانمندي­هایی می­باید به این منظور جذب شود.

تعیین اهداف از جذب افراد مستعد از خود بپرسید که چرا افراد مستعد باید جذب سازمان شما شوند؟ و چرا کارکنان بـا اسـتعداد بایـد سازمان شما را در مقایسه با سازمان­هاي دیگر انتخاب کنند؟ با توجه به اینکه می­خواهید استعدادها را در همه رده­هاي سازمانی جذب کنید می­باید انگیزه­ها و ارزش­هاي متناسب با هـر رده سـازمانی را تعریف کنید تا طیف متنوعی از استعدادها به سمت سازمان شما جذب شوند.

تشکیل بانک اطلاعاتی، از موجودي مهارت­هاي قابل استفاده کارکنان: دراین بانک اطلاعاتی می­توان هر یک از مهارت­هایی که افراد دارنـد، کدگـذاري نمـود. اطلاعـات معمول شامل، تجربه، میزان مهارت و دانش، آموزش­هاي شغلی طی شده و سطح حقـوق افـراد مـی­باشد. این اطلاعات باید مداوم و به هنگام باشد. وجود این بانک اطلاعاتی، این امکان را براي سازمان فراهم می­نماید که کارکنان مستعدي که به اعلان­هـاي شـغلی پاسـخ
نـداده­انـد، شناسـایی شـوند. همچنین بررسی در این بانک

 

منابع

1. حبیب پور، الهویردی. قلیپور، آرین. معمارزاده طهران، غلامرضا. (1397). طراحی مدل مدیریت استعدادها در صنعت بانکداری. فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی. سال پنجم. شماره 19. صص 1-28.

2. حسینی، ابوالحسن. (1389). طراحی و تبیین مدل مدیریت استعداد برای سازمان های دولتی ایران. رساله دکتری، دانشگاه شهید بهشتی.

3. خالوندي، فاطمه. عباسپور، عباس (1392)، طراحي مدل بهینه‌سازی فرايند مديريت استعداد (مطالعه موردي شركت نفت و گاز پارس) پژوهش‌های مديريت عمومي، سال ششم، شماره نوزدهم، 108-103.

 

اطلاعاتی امکان شناخت شایستگی کارکنان را به صورت معمول جهـت قرار گرفتن در پست­هاي خالی، براي مدیران مربوطه فراهم می­سازد.

E:\tttt\مقاله 11..jpgبــر اســاس بررســی تجربیــات شــرکت­هــاي پیشــرو در فصــل دوم، مشــارکت و درگیــري مــدیران ارشد از عوامل کلیـدي موفقیـت در برنامـه­هـاي توسـعه مـدیران بـه شـمار مـی­رود. ایـن مشـارکت  بــه طــرق مختلــف از قبیــل: حضــور فعــال در کــلاس­هــا بــه عنــوان مــدرس، مربــی یــا اســتاد، سرپرستی پروژه­ها، حضور نمادین در مراسم مرتبط و غیره نشان داده می­شود. به منظور اثربخشـی طـرح­هـاي توسـعه، مسـئولیت­هـاي مـدیران بـه ویـژه در شـرکت­هـاي متعـدد  بایـد کـاهش یابـد. انتخـاب مـدیران در هیـات مـدیره چنـد شـرکت، صـرفاً بـراي حـل اخـتلاف یـا ایجاد هماهنگی و یا حتی با هدف ترمیم حقوق و مزایا، تصمیم شایسته و معقولی نیست. در یک جمـع­بنـدي و بـه منظـور حصـول اطمینـان از اجـراي موفـق نظـام مـدیریت اسـتعدادها در سـطح سـازمان، ضـروري اسـت سیسـتمی بـراي سـنجش اثربخشـی آن طراحـی شـود. بـه عبـارت دیگــر، از برنامــه­هــاي اســتعدادیابی و جانشــین­پــروري بایــد ارزیــابی کیفــی بــه عمــل آیــد .

 

 

 

 

4. شائمي، علي. علامه، محسن. عسگري، محبوبه (1392). استراتژي مديريت استعداد و رابطه آن با هوش عاطفي كاركنان، فصلنامه مطالعات مديريت (بهبود و تحول) سال بيست و دوم، شماره هفتادم، 75-47.

5. صحت، سعید. تقوی‌فرد، محمدتقی. سلامی، رضا. افشاریان، مجتبی. (1398). الگویی برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت استعداد در شرکت‌های دانش‌بنیان. مطالعات مدیریت راهبردی. دوره 10. شماره 37. صفحه 41-60

6. طاهري زاده، زينب و همکاران. (1390). رابطه مهارت هاي ارتباطي اساتيد دانشگاه با مهارت تدريس آنان از ديدگاه دانشجويان. فصلنامه رهبري و مديريت آموزشي، سال پنجم، شماره 2، صص 95-116.

7. عباسی، عباس و علی محمدلو، مسلم و کریمی، زهرا. (1397). طراحی مدلی براي سنجش میزان مهارت­هاي مدیران در سطوح مختلف سازمانی. فصلنامه علمی- پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، سال بیست وهفتم، شماره 87، صص 45-73. 

8. محمدی، مرضیه و نیکپور، امین. (1393). بررسی رابطه آموزش­های ضمن خدمت با مهارت­های مدیران (مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی، مناطق هشت و دوازده). فصلنامه مدیریت، سال یازدهم، شماره 33، صص 77-90.

img09. محفوظی، علی. لفظ فروشان، داود. قربانی، محمود. (1398). طراحی مدل جامع مدیریت استعداد با رویکرد جانشین پروری در راستای توسعه بهره­وری سازمانی با استفاده از روش معادلات ساختاری (مورد مطالعه:
سازمان­های دولتی). مدیریت بهره­وری. دوره 13. 1(48) بهار. صص 249-275.

10. مهدی، رضا. شفیعی، مسعود.(1399). الگو و چارچوب راهنما برای دانشگاه نوآوری و ارزش آفرین. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی. دوره 9. شماره 17. صص1-14.

11.آیباغی اصفهانی، سعید. ابراهیمی، الهه. شیخ، رضا.(1399). فرهنگ نوآورانه، زمینه­ساز بهبود یادگیری سازمانی با بهره­گیری از برند سازمانی داخلی (پژوهشی در صنعت نفت ایران). فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی. دوره 9. شماره 17. صص69-84.

12.       Adebola, S (2017) Talent Management: Perspectives, Practices and Evaluation in UK Private Sector Organisations. Doctoral thesis, University of Huddersfield.

13.       Aksakal,E. & Dagdeviren,M. &Eraslan,E. &Yuksel,I. (2013), Personal Selsction Based On Talent Management, Procedia-Social and Behavioral Sciences,Elsevier,73(2013)68-72

14.       Annakis, J., & Esposto, A. (2016). TALENT MANAGEMENT AND COMPETENCIES: A CROSS COUNTRY STUDY OF MALAYSIAN AND VIETNAM SEMI-PRIVATE UNIVERSITIES. Corporate Ownership & Control / Volume 13, Issue 4, Summer 2016, Continued –

15.       Atan, T., & Stapf, D.(2017). Conceptualizing talent management. International Journal of Economics, Commerce and Management, 7(8): 598-613.

16.       Business Intelligence and Corporate Research Forum (2003).Extract from: 'Creating the Talent-driven Business', Business Intelligence and Corporate Research Forum, 1-150

17.       Claussen, Jorg, Thorsten Grohsjean b, Johannes Luger c, Gilbert Probst, (2013). Talent management and career development: What it takes to get promoted, Journal of World Business, 1-9.Faraz Naim, M., & Lenka, U.  (2017). Talent management: a burgeoning strategic focus in Indian IT industry. Industrial and Commercial Training, Vol. 49 Issue: 4, pp.183-188

18.       Gumus, S., Apak, S., Gumus, H. & Kurban, Z. (2013). An application in human resources management for meeting differentiation and innovativeness requirements of business: talent management. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 99: 794 – 808.

19.       Iles, P.m Chuai, X., & Preece, D. (2010). Talent Management and HRM in Multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers. Journal of World Business, Vol 45, No2, 179-189.

20.       King, K A. (2018). Considering the Talent in Talent Management: Consequences of Strategic Talent Management for the Employee Psychological Contract and Individual Outcomes. A thesis submitted to the Department of Management of the London School of Economics and Political Science For the degree of Doctorate of Philosophy

21.       Maxwell, G. & Mclean, S., (2008). Talent Management in Hospitality and Tourism in Scotland. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(7), pp. 820-830.

22.       Mwila, N., & Turay, M. (2018). Augmenting talent management for sustainable development in Africa. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 14(1): 41-49.

23.       Van Zyl, E.S., Mathafena, R.B., & Ras, J. (2017). The development of a talent management framework for the private

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

sector. SA Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 15: 3–19.

24.       Watson, S (2008) 'Where are we now? A review of management development issues in the hospitality and tourism sector: implications for talent management', International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20:7, 758-780.

E:\tttt\مقاله 11..jpg 

 

 

[1]  .Claussen

[2]  .Polyhart and Moliterno

[3] . Garrow & Hirsch

[4]   .Maxwell & Mclean

[5]  .Iles

[6]   .Aksakal

[7]   .Van Zyl

[8]  .Mwila, N., & Turay

[9]   .Atan, T., & Stapf

[10]   .Lewis and Heckman

[11]   .Gumus,

[12]  . Mohan

[13]  . Learning Quotient

[14]  . Conceptual Quotient

[15]  . Relationship Quotient

[16]  . Action Quotient

[17] . King

[18] . Adebola

[19] . Inclusion

[20]  .Naim & Lenka

[21] . Annakis & Esposto

[22]  . Content Validity Ratio (CVR)

[23] .  Rungtusanatham, M0.85

[24]  . Communality

[25]  . Brandt & Kull

 

 

 


رایمگ

يقوم نظام رایمگ بتنفيذ جميع عمليات الاستلام والتقييم والحكم والتحرير وتخطيط الصفحة والنشر الإلكتروني للمجلات العلمية.

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية

حقوق هذا الموقع الإلكتروني مملوكة لنظام Rimag Press Management. © 1438-1446

الصفحة الرئيسية| دخول| عنا| اتصل بنا|
[English] [فارسی] [en] [fa]