بهینه‌سازی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی از طریق الگوی فرا ابتکاری

عباس پاشا, غلامرضا; کیاکجوری, داود; تقی پوریان گیلانی,  محمدجواد

doi:10.52547/istd.31557.8.31.273

رقم المقالة : 14000613274681 زيارة : 5819 الصفحة: 273 - 303

10.52547/istd.31557.8.31.273

20.1001.1.24233277.1400.8.31.12.6

نوع المخطوط: المحکّمة

بهینه‌سازی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی از طریق الگوی فرا ابتکاری

الموضوعات :

غلامرضا عباس پاشا ¹ , داود کیاکجوری ² , محمدجواد تقی پوریان گیلانی ³

1 - گرایش مديريت منابع، انسانی دانشگاه آزاد اسلامی، واحد چالوس، گروه مدیریت، چالوس، ایران
2 - گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس ، چالوس، ایران
3 - گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد چالوس ، چالوس، ایران

تاريخ الإرسال : 27 السبت , محرم, 1443 تاريخ التأكيد : 29 الأربعاء , صفر, 1443 تاريخ الإصدار : 08 الجمعة , شعبان, 1443

الکلمات المفتاحية: الگوریتم فراابتکاری, سازمان دولتی, شایستگی‌, راهبرد, مدیر.,

ملخص المقالة :

پژوهش حاضر با هدف بهینه‌سازی شایستگی‌ها برای مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی انجام شده است این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از لحاظ نحوه گردآوری داده به روش کمی بوده است.در این پژوهش پرسشنامه‌‌ای محقق ساخته جهت تعیین میزان توافق و اشتراک نظر پاسخ‌دهندگان نسبت به اولویت نشانگرهای پیشنهاد شده برای شایستگی مدیران راهبردی و تعیین روابط عناصر و اجزای مدل با استفاده از نمونه گیری طبقه ای تصادفی بین 122 نفر از مدیران عالی و میانی سازمان‌های مورد مطالعه (استانداری تهران، سازمان اداری و استخدامی کشور، دیوان محاسبات کشور، سازمان بهزیستی کشور، بیمه سلامت) اجرا گردیده است . تحلیل داده ها با استفاده از روش فراابتکاري مبتني بر الگوريتم ژنتيک و درخت تصميم و کاربرد نرم افزارهاي WEKA و RAPIDMINER انجام شد. یافته های پژوهش نشان می دهد که بر مبنای نتایج تکنیک شانون بالاترین اولویت به مولفه اخلاق مداری داده شد. با توجه به نتایج از 16 مولفه موثر در شایستگی مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی، تعداد 11 عامل به‌عنوان ویژگی‌های بهینه انتخاب‌شده با استفاده از الگوریتم‌های فراابتکاری استخراج شد که عبارتند از: شايستگي هاي دانشي، شايستگي هاي مهارتي، شايستگي هاي اوليه، شايستگي هاي روانشناختي، اخلاق مداري، شايستگي هاي عام، تعاملات و ارتباطات، مديريت منابع، تفکر راهبردي، تحول گرايي و رهبري.همچنین نتایج نشان می دهد که در شناسایی و بررسی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی لازم است موثرترین عوامل باید مورد بررسی قرار گیرند.

المصادر:

1. Shum, C., Gatling, A., & Shoemaker, S. (2018). A model of hospitality leadership competency for frontline and director-level managers: Which competencies matter more? International Journal of Hospitality Management, 74, 57–66. doi:10.1016/j.ijhm.2018.03.002
2. Mintzberg, H. (1975). The Managers Job: Folklore and Fact: Harvard Business Review. (53), 12-20.
3. Hoshyar, Vajihe and Rahimnia, Fariborz. (2019). "Presenting the competency model of branch managers in the banking system", Quarterly Journal of Development and Transformation Management. (13), 55-68.] Persian[
4. Abbasi, Abbas; Ali Mohammadlu, Muslim and Karimi, Zahra (2019). Designing a model to measure the skills of managers at different organizational levels. Management studies (improvement and transformation). 27 (87), 73-45. .] Persian[
5. Wu, J.-H., Chen, Y.-C., & Lin, H.-H. (2004). Developing a set of management needs for IS managers: a study of necessary managerial activities and skills. Information & Management, 41(4), 413–429. doi:10.1016/s0378-7206(03)00081-8
6. Moffitt, B. W. T. (1999). Identification of core multidisciplinary competencies in an integrated public health and human service system
7. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency model. San Francisco: Jossy-Bass Preiffer.‏
8. Shabani, Razieh; Khorshidi, Abbas; Abbasi, thanks to God; Fathi Vajargah, Kourosh (2019) Presenting a competency model for primary school principals in Tehran, Research in Educational Systems, (12), 94-79.] Persian[
9. Goodarzi, Mahmoud (1397). Designing and explaining the pattern of the three managerial skills of the managers of the physical education organization. Tarbiat Modares University PhD Thesis. ] Persian[
10. Skorková, Z. (2016). Competency Models in Public Sector. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230, 226–234. doi:10.1016/j.sbspro.2016.09.029
11. Tomastik, M., Strohmandl, J., & Cech, P. (2015). Managerial Competency of Crisis Managers. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 174, 3964–3969. doi:10.1016/j.sbspro.2015.01.1141
12. Veliu, L., & Manxhari, M. (2017). The impact of managerial competencies on business performance: SME’s in Kosovo. Journal of Management, 30(1), 59-65.
13. Vazirani, N. (2010). Review Paper Competencies and Competency Model-A Brief overview of its Development and Application. SIES Journal of Management, 7(1), 121-131.
14. Bejani, A. Shalai, J. Kashkar, S., & Ghafori, F. (2018). Construction and validation of competency questionnaire for managers of sport organizations, Human Resource Manegement in Sport Journal, 5(2),263-278. (In Persian).
15. Cardy, R. L., & Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, 49(3), 235–245. doi:10.1016/j.bushor.2005.09.004
16. Rangriz, Hassan; Grandson of Ibrahim, Abdul Rahim; Arasteh, Hamidreza; And Soltanieh, Farzad (2017), Designing a Strategic Competency Model for Functional Managers Using Thematic Analysis Method. Management on Organizational Training, 6 (1), 49-58.] Persian[
17. Rossouw, A. (2004). An Assessment Of The Required Competecies For The Senior Managment Service In The South African Public Service (Research thesis). University of Stellenbosch, 176-194
18. Sparrow, P. & Hodgkinson, G.P. (2006). What is strategic competence and does it matter? Exposition of the concept and a research agenda, Working Paper Series, Wroking Paper 06-16, Cornell University, pp. 1-44
19. Tolouian, Gholamabbas (2020). Develop a process model of competencies of human resource managers in the public sector with emphasis on the general policies of the administrative system. Quarterly Journal of New Research Approaches in Management and Accounting. 3 (19), 58-43.] Persian[
20. Waezi, Reza; Hosseinpour Davood; Seyed Naqavi, Mir Ali; Taji, Fatemeh (2020). Designing a competency model for the human resources managers of the Ministry of Oil in the context of globalization. Human resource management in the oil industry. 11 (41), 36-3.] Persian[
21. Balali Shahvari, Sajjad; Yaqubi, Noor Mohammad; Vafadar, Milad (2020) Analysis, prioritization and presentation of the model of central competencies of managers (Case study: Cooperative, Labor and Social Welfare Departments of Sistan and Baluchestan Province), Public Management Research, 12 (45), 134-109.] Persian[
22. Dziekoński, K. (2017). Project Managers’ Competencies Model for Construction Industry in Poland. Procedia Engineering, 182, 174–181. doi:10.1016/j.proeng.2017.03.157
23. Torres, P., & Augusto, M. (2017). The impact of experiential learning on managers’ strategic competencies and decision style. Journal of Innovation & Knowledge, 2(1), 10–14. doi:10.1016/j.jik.2016.06.001
24. Seidel, A., Saurin, T. A., Marodin, G. A., & Ribeiro, J. L. D. (2017). Lean leadership competencies: a multi-method study. Management Decision, 55(10), 2163–2180. doi:10.1108/md-01-2017-0045
25. Hwang, H.-L., & Kuo, T.-Y. (2018). Competency in delivering health education: A concept analysis. Journal of Interprofessional Education & Practice, 11, 20–25. doi:10.1016/j.xjep.2018.02.005
26. Mahmoudi Kia, Maryam; Baharloo, Mostafa and Arshadi, Nasrin (2013) The Relationship between Personality Traits and Moral Leadership. Quarterly Journal of Ethics in Science and Technology. 9, (3), 10-1.] Persian[
27. Sanjaqi, Mohammad Ibrahim; Farhi, Ali; Amir Ahmadi, Fatemeh Sadat and Daliri, Seyed Ahmad (2016). Investigating the Impact of Strategic Leadership on Innovation with Emphasis on Network Communication Approach. Human Resources Management Research, Imam Hossein University. 9, (4), 205-181.] Persian[
28. Membini, Jacob; Dostar, Mohammad and Goodarzi, Mahshid (2015). Political intelligence and organizational change: A study of the moderating role of organizational culture. Management Research in Iran. Volume 21, (2), 135-113.] Persian[

نص كامل:

فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی

سال هشتم، شماره 31، زمستان 1400، 303- 273

Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources Vol.8, No 31, 2022, 334-358

بهینه‌سازی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی
از طریق الگوی فرا ابتکاری ¹

غلامرضا عباس پاشا* ²

داوود كياكجوري³

محمد جواد تقي پوريان ⁴

(تاریخ دریافت: 14/07/1400؛ تاریخ پذیرش: 13/06/1400)

چکیده

پژوهش حاضر با هدف بهینه‌سازی شایستگی‌ها برای مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی انجام شده است این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از لحاظ نحوه گردآوری داده به روش کمی بوده است.در این پژوهش پرسشنامه‌ای محقق ساخته جهت تعیین میزان توافق و اشتراکنظر پاسخ‌دهندگان نسبت به اولویت نشانگرهای پیشنهاد شده برای شایستگی مدیران راهبردی و تعیین روابط عناصر و اجزای مدل با استفاده از نمونهگیری طبقهای تصادفی بین 122 نفر از مدیران عالی و میانی سازمان‌های مورد مطالعه (استانداری تهران، سازمان اداری و استخدامی کشور، دیوان محاسبات کشور، سازمان بهزیستی کشور، بیمه سلامت) اجرا گردیده است . تحلیل دادهها با استفاده از روش فراابتکاري مبتني بر الگوريتم ژنتيک و درخت تصميم و کاربرد نرم افزارهاي WEKA و RAPIDMINER انجام شد. یافته های پژوهش نشان می دهد که بر مبنای نتایج تکنیک شانون بالاترین اولویت به مولفه اخلاق مداری داده شد. با توجه به نتایج از 16 مولفه موثر در شایستگی مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی، تعداد 11 عامل به‌عنوان ویژگی‌های بهینه انتخاب‌شده با استفاده از الگوریتم‌های فراابتکاری استخراج شد که عبارتند از: شايستگي هاي دانشي، شايستگي هاي مهارتي، شايستگي هاي اوليه، شايستگي هاي روانشناختي، اخلاق مداري، شايستگي هاي عام، تعاملات و ارتباطات، مديريت منابع، تفکر راهبردي، تحول گرايي و رهبري.همچنین نتایج نشان می دهد که در شناسایی و بررسی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی لازم است موثرترین عوامل باید مورد بررسی قرار گیرند.

کلیدواژه‌ها: الگوریتم فرا ابتکاری، سازمان دولتی، شایستگی‌، راهبرد، مدیر.

مقدمه

زیربنای هر سازمانی نیروی انسانی آن است و برای موفقیت سازمان‌ها باید شایسته‌ترین افراد در مناسب‌ترین موقعیت‌های شغلی استفاده کرد (1). هیچ شغلی برای جامعه امروز ما حیاتی‌تر از شغل مدیریت نیست (2). دراکر⁵ (2004) نیز معتقد است که مدیر عضو اصلی و حیات بخش سازمان است. موفقیت هر سازمانی ارتباط مستقیم با عملکرد مدیر آن سازمان دارد. از آنجا که وجود نظام شایسته سالاری در هر کشور باعث قوام، مقبولیت و مشروعیت آن خواهد شد، لذا انتخاب و گزینش مدیران شایسته در رأس سازمان‌ها از اهمیت خاصی برخوردار است (3).

به طور کل سازمان دارای سه سطح مدیریت عالی، میانی و عملیاتی است. در سطح عملیاتی معمولا مدیران وقت کمی را صرف برنامه‌ریزی، گزارش‌نویسی و مطالعه می‌کنند. مدیران سطح میانی در بسیاری از سازمان‌ها بزرگترین گروه از مدیران هستند که در درجه اول مسئول اجرای سیاست‌ها، برنامه‌های توسعه یافته توسط مدیران ارشد و نظارت و هماهنگی فعالیت‌های سطوح پایین هستند(گریفین⁶، 2012). مدیران سطح عالی گروه نسبتا کوچک از مدیران هستند که کلیه امور سازمان را در اختیار و کنترل دارند و اهداف و راهبرد‌های سازمان را بنیان می‌گذارند(4). منظور از مدیران راهبردی افرادی هستند که در سطح عالی و میانی سازمان‌های دولتی مشغول به فعالیت هستند. آنچه در فرایند انتخاب مدیران از اهمیت زیادی برخوردار است، مسئله ارزیابی و مقایسه توانمندی مدیران بالقوه برای تصدی مشاغل مدیریتی است. امروزه عملکرد سازمان‌ها را در برنامه راهبردی مدیران آن جست وجو می کنند. راهبردهای قوی، سازمان‌ها را می سازند و راهبردهای ضعیف سازمان‌ها را از بین می برند (3). مدیریت راهبردی پست‌های عالی و میانی سازمان‌ها نیازمند شایستگی‌های اساسی است که باید در مدیران وجود داشته باشد. امروزه سازمان‌های دولتی برای هماهنگی و پاسخگویی به شرایط متغیر و محیط متلاطم نیازمند مدیران شایسته‌ای هستند که از تفکر راهبردی و قدرت مدیریت راهبردی برخوردار باشند. در حقیقت سازمان‌های دولتی نیازمند مدیران راهبردی با شایستگی‌های لازم هستند.

مفهوم شایستگی ابتدا توسط مک کللند⁷ (۱۹۷۳) به عنوان پیش‌بینی کننده توفيق کارکنان در شغل و محک گزینش معرفی شد (5). شایستگی عبارتست از مجموعه‌ای از ویژگی‌های فردی و سازمانی مشتمل بر مهارت، توان و دانش که فرد را قادر به ایفای نقش و وظیفه در امور محوله می‌نماید (6).

لوسیا و لپسینگر ⁸(7) شایستگی را گروهی از دانش، مهارت و نگرش‌های مرتبط می‌دانند که در بخش عمده‌ای از شغل یک فرد اثر می‌گذارند و با عملکرد شغلی همبستگی دارند. طبق تعریف جامعه بین‌المللی عملکرد، مجموعه دانش، مهارت و نگرش‌هایی که کارکنان را قادر می‌سازد فعالیت‌های مربوط به شغل و یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار و به صورتی اثربخش انجام دهند؛ شایستگی نامیده می‌شود (8).

بعضی از صاحب‌نظران (پراهلاد و هامل⁹، ۱۹۹۰؛ کوچانسکی و رز¹⁰، ۱۹۹۶) وجود نیروهای شایسته را برای سازمان به عنوان مزیتی رقابتی در نظر گرفته‌اند (9). عده ای دیگر (الجيرة¹¹، ۲۰۰۰؛ کسلز¹²، ۲۰۰۱) از منظر مدیریت دانش و یادگیری سازمانی به موضوع نگریسته و معتقدند روش‌های سنتی آموزش و توسعه نمی‌تواند در محیط پر چالش آینده نیازهای سازمان را برآورده سازد، به همین منظور وجود مدیران شایسته برای بهره‌وری سازمانی لازم می‌دانند (شیخ، 1397). شایستگی‌هایی راهبردی از ضروریاتی است که باید برای انتخاب مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی در نظر گرفته شوند. ). مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی‌ها یکی از الگوهای موفق در توسعه بخش‌های خصوصی و همچنین یکی از مضامین کلیدی مدرن در توسعه بخش‌های دولتی کشورها به شمار می‌رود (10). شایستگی‌های مدیریتی شامل مهارت‌ها و توانایی‌هایی می باشد که به عملکرد عالی مدیران کمک می‌کند (11). کیس و همکاران (2005) معتقدند که شایستگی‌های مدیران شامل اداره‌کردن داخلی و خارجی افراد بومی و غیر بومی در سازمان است که مهارت مدیریت داخلی به حل تعارضات بین کارکنان بومی و غیر بومی و حفظ رابطه نزدیک بین آن‌ها اشاره دارد (12). شایستگی‌های مدیریتی شبیه کوه یخی هستند که بخش اعظم آن در زیر آب قرار دارد و بخش کوچکی از آن به مثابه مهارت و دانش در قله آن قرار گرفته و سر از آب برآورده‌اند. عناصر در برگیرنده شایستگی‌ها، کمتر قابل مشاهده هستند؛ اما به طور گسترده رفتار ظاهری را کنترل و هدایت می‌کنند. نقش اجتماعی و خویشتن‌شناسی در سطحی از آگاهی فرد وجود دارند؛ لکن صفات اختصاصی و انگیزه‌ها در سطح زیرین کوه یخ هستند که در آب قرار دارد و در اعماق وجود فرد جا گرفته‌اند (13). شایستگی مدیران تصویری روشن از دانش، مهارت، تجربه و ویژگی‌های شخصی مورنیاز کارکنان فراهم می‌کند و نقش موثر و تعیین کننده‌ای در موفقیت و شکست سازمان و توسعه سازمانی دارند؛ بهبود مستمر شایستگی‌های مدیران، نه تنها برای رویارویی با تهدیدها و فرصت‌ها ضروری است، بلکه به توانمندی مدیر در تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری، تعیین خط‌مشی‌ها، ارائه روش شناسی‌های مناسب در مواقع بحرانی، قدرت ایفای نقش‌های جدید و قابلیت ارائه طرح‌های ابتکاری خواهد افزود (14). بنابراین وجود مدیران شایسته در بخش‌های مختلف سازمان بسیار حائز اهمیت است؛ چرا که نمی‌توان سازمانی را یافت که رشد مستمر و پایداری را تجربه کند، مگر آن که توسط مدیران و رهبران کارآمد و شایسته هدایت شده باشد؛ از این رو برای اجرای بهتر و صحیح کارها و حرکت در راستای راهبرد‌ها و اهداف کلان سازمان، لازم است شایستگی‌های مورد نیاز حال و آینده برای مدیران و رهبران تعیین شود تا بتوانند در فضای رقابتی، سازمان را در داشتن واحدهای کارا و منعطف یاری رسانند (اسماعیلی و همکاران،1398).

کاردی و سلوارجانز¹³ (15) دامنه "راهبردی" و منابع انسانی را در بررسی مفهوم شایستگی مطرح کرده‌اند. دیدگاه راهبردی با نگرشی ترکیبی از منابع و قابلیت‌ها به مفهوم شایستگی می‌پردازد و مدیریت منابع انسانی شایستگی‌های فرد را در ارتباط با عملکرد وی مورد بررسی قرار می‌دهد. شایستگی تفکر راهبردی نشان می‌دهد که مدیران دارای دید بلند مدت، متعهد به چشم انداز سازمان، آگاه از واقعیت عملیاتی و راهبردی سازمان، سازگار با الزامات بازار هستند و همچنین با تفکر سیستمی می توانند با نگاهی کل نگرانه به فعالیت، روابط بین آن‌ها را درک کنند (16). هلریگل¹⁴ (1999) معتقد است که شایستگی‌های اقدام راهبردی مستلزم درک ماموریت کلی و ارزش‌های سازمانی و همچنین کسب اطمینان از هماهنگی اقدامات صورت‌گرفته توسط واحدهای سازمانی با اهداف و راهبرد‌های سازمان است (17). با توجه به میزان اهمیت شایستگی‌های راهبردی با ماموریت سازمان و کاربرد بسیار زیاد آن در سطوح مدیریتی، می‌توان بیان داشت که این رویکرد قابلیت پیش بینی و تعیین نقاط قوت و ضعف سازمانی را متناسب با محیط درونی و بیرونی دارد و به مدیران سازمان این امکان را می‌دهد که تمامی کارکنان خود را در جهت اهداف برنامه‌ریزی شده هدایت کنند. اسپاروو و هودگینسون¹⁵، (18) معتقدند که شایستگی‌های راهبردی مدیران، میزان توانایی و تلاش‌هایی است که مدیران برای کسب اطلاعات در خصوص ماموریت و اهداف سازمان، ایجاد محیط پویا، مشارکت با سطوح فنی برای کسب اطلاعات در خصوص ماموریت و اهداف سازمان، ایجاد محیط پویا، مشارکت با سطوح فنی برای اخذ تصمیمات درست و داشتن شناختی صحیح از منابع و سرمایه‌های انسانی برای پاسخگویی مناسب نسبت به موقعیت‌های متلاطم محیطی به کار می‌گیرند. بدیهی است که شایستگی‌های راهبردی مدیران می‌تواند سازمان را در تحقق راهبردها یاری کرده و نیازهای آینده آن را به صورت اثربخش برنامه‌ریزی کند.

مطالعه پیشینه حاکی از آن است که مسئله شایستگی‌های مدیران مورد توجه اندیشمندان حوزه مدیریت است. برخی پژوهش‌ها نظیر مک کلند 1973؛ پدلر و همکاران 1978؛ فانگ و همکاران، 2010؛ امامی میبدی و همکاران، 1398؛ رنجبر و همکاران، 1392و ... به طراحی الگو برای تعیین شایستگی‌های مدیران پرداخته‌اند، در ادامه به برخی از پژوهش‌های داخلی و خارجی مرتبط با موضوع اشاره شده است. طلوعیان (1398) (19) به پژوهشی با عنوان تدوین مدل فرایندی شایستگی‌های مدیران منابع انسانی بخش دولتی با تاکید بر سیاست‌های کلی نظام اداری پرداخت. طبق نتایج چهار معیار اصلی مدل شامل (ویژگی های فردی، مهارت های مدیریتی، توانایی های فردی و عوامل سازمانی) و 19شاخص شناسایی شدند. واعظی و همکاران(1398) (20) به پژوهشی با عنوان طراحی الگوی شایستگی‌های مدیران منابع انسانی وزارت نفت در بستر جهانی شدن پرداختند که با روش دلفي انجام شد. مطابق با نتایج تغييرات جهاني‌شدن بر شايستگي هوشي، شايستگي مديريتي، شايستگي متخصص منابع انساني، شايستگي ارزش آفريني منابع انساني، شايستگي فرهنگي مديران تاثيرگذارند. بلالی شهواری و همکاران (1398) (21) به پژوهشی با عنوان واکاوی، اولویت‌بندی و ارائه الگوی شایستگی‌های محوری مدیران (مورد مطالعه: ادارات تعاون، کار و رفاه اجتماعی استان سیستان و بلوچستان) پرداختند. طبق یافته‌های پژوهش شایستگی‌های شناسایی شده در این الگو در سه بعد فردی (نگرشی و رفتاری)، اجتماعی (آگاهی اجتماعی و مهارت های اجتماعی) و حرفه‌ای (مدیریتی، برنامه‌ای و دانشی) دسته بندی شده‌اند؛ همچنین با اولویت‌بندی ابعاد و مؤلفه‌های شایستگی به روش تحلیل شبکه‌ای مشخص شد که ارتباطات مؤثر، تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی در بین شاخص‌های مدل پژوهش به ترتیب رتبه های اول تا سوم را دارا می‌باشند. دزیکانسکی¹⁶(2017) (22) در پژوهش خود با ارائه مدلی، شایستگی‌های مدیران را شامل مهارت‌های اصلی مدیریتی (خلاقیت، توانایی ایجاد انگیزه در افراد، توانایی کارگروهی و ...)، توانایی‌های بین فردی (اقتدار، کمک به حل مسئله، توانایی حل تعارض و ...)، هوش هیجانی (یک دلی، خوش بینی، تحمل استرس و...) و مهارت‌های رسمی (سبک مدیریت منعطف، توانایی استفاده از تجربه و...) عنوان می‌کند. توره و آگوستو¹⁷ (2017) (23) تاثیر یادگیری تجربی را بر شایستگی‌های راهبردی مدیران و سبک تصمیم‌گیری مورد بررسی قرار دادند و نتایج پژوهش حاکی از آن بود که با یک شبیه سازی موقعیت کسب و کار می‌توان شایستگی‌های راهبردی مدیران را توسعه داد؛ اما بر سبک تصمیم‌گیری مدیران تاثیر قابل توجهی ندارد و تاثیر یادگیری تجربی در توسعه شایستگی‌های راهبردی به‌عنوان یک ارزش مثبت به برنامه‌های مدیریت برمبنای هدف کمک نموده و تاثیرمهارت‌ها و عملکرد بر مبنای درک نظری در ایجاد تغییرات را آشکار می‌سازد. سیدل¹⁸ و همکاران(2017) (24) در پژوهشی با عنوان شايسـتگي هـاي کليـدي مـديران پـروژه، دودسته شايستگي‌هاي فردي و سازماني براي مديران شناسايي نمودند. شايستگي‌هاي فـردي شامل: تجربه فردي و حرفه‌اي و پيشينه و تحصيلات آکادميک و شايسـتگي‌هـاي سـازماني شامل: به کارگيري تجربه‌هاي و عملکرد در سازمان. در مطالعات انجام شده با توجه به موضوع مورد پژوهش عوامل کلی و زیر مولفه‌هایی برای تعیین شایستگی‌های مدیران مدنظر قرار گرفته‌اند. مطابق با ادبیات موضوع الگویی استاندارد و واحد جهت ارائه شاخص‌ها و ویژگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی وجود ندارد.

شناسایی مولفه‌های موثر بر شایستگی‌های مدیران راهبردی و اعتبارسنجی آنها به عنوان یک ابزار اساسی برای بهبود انتصاب و به کارگماری مدیران در سازمان‌های دولتی به شمار می‌رود. این پژوهش در نظر دارد با استفاده از الگوریتم‌های فراابتکاری جهت يافتن مؤثرترين ابعاد شايستگي مديران راهبردي بمنظور مدلسازي بهينه‌ي آن اقدام نماید. بدین منظور ابتدا با مطالعه پیشینه پژوهش به شناسایی جامع مولفه‌های موثر بر شایستگی مدیران راهبردی پرداخته و چارچوب مفهومی پژوهش تدوین شد که در شکل زیر ارائه شده است:

شکل 1. چارچوب مفهومی پژوهش

با توجه به چارچوب مفهومی، شایستگی‌های مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی از چهار عامل شایستگی‌های عمومی- تخصصی، شایستگی‌های روانی- رفتاری، شایستگی‌های راهبردی و شایستگی‌های مدیریتی تشکیل می‌شود که هر یک از این عوامل، مولفه‌ها و شاخص‌های مربوطه را شامل می‌شوند که با توجه به مبانی نظری در مجموع برای این چارچوب مفهومی 127 شاخص احصاء شده است. حال این پژوهش در پاسخ به سوالات زیر انجام گرفت:

· چارچوب مفهومی شایستگی‌های مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی تا چه میزان از اعتبار لازم برخوردار است؟

· اولویت بندی مولفه‌های شایستگی مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی چگونه می باشد؟

· موثرترين و مهمترين شايستگي‌های مديران راهبردي کدامند؟

روش پژوهش

پژوهش حاضر از لحاظ هدف کاربردی و از لحاظ نحوه گردآوری داده با رویکرد کمی به روش مطالعات پیمایشی انجام شد. برای انجام پژوهش ابتدا با مرور ادبیات برخی از ابعاد، مولفه‌ها و نشانگرهای شایستگی مدیران راهبردی شناسایی و پرسشنامه‌ای پژوهش ساخته تدوین شد. پرسشنامه دارای سه بخش مقدمه (هدف، درخواست و دستورالعمل تکمیل پرسشنامه) مولفههای جمعیت شناختی(جنسیت، سابقه کار در پست مدیریت، و مدرک علمی) و تنه اصلی پرسشنامه بود. تنه اصلی پرسشنامه شامل 127 نشانگر با طیف شش درجهای لیکرت (فوق العاده مهم، خیلی مهم، مهم، نسبتا مهم، کمی مهم، بی اهمیت) و نحوه نمرهگذاری آن نیز به ترتیب(6-5-4-3-2-1) بود که با استفاده از نمونهگیری طبقهای بین 122 نفر از مدیران عالی و میانی سازمان‌های مورد مطالعه (استانداری تهران، سازمان اداری و استخدامی کشور، دیوان محاسبات کشور، سازمان بهزیستی کشور، بیمه سلامت) اجرا گردید.

توزیع فراوانی نمونه آماری (مدیران عالی و میانی)

سازمان دولتی	مجموع مدیران عالی و میانی	حجم نمونه
استانداری تهران	30	19
سازمان اداری و استخدامی	40	25
سازمان بهزیستی کشور	45	28
دیوان محاسبات کشور	30	19
بیمه سلامت	50	31
جمع	190	122

در تعیین روایی محتوایی و صوری نیز ابتدا نظرات برخی از اعضای هیئت علمی و صاحبنظران حوزه مدیریت راهبردی مورد بررسی قرار گرفت. علاوه بر این برای ارزیابی روایی محتوا و جهت اطمینان از اینکه مهم‌ترین و صحیح‌ترین محتوا (ضرورت سوال) انتخاب شده است، نسبت روایی محتوا¹⁹ استفاده شد. جهت تعیین روایی محتوایی، پرسشنامه به 12 نفر از مدیران و صاحبنظران ( 8 نفر از مدیران دستگاه‌های دولتی و 4 نفر از اعضای هیات علمی) ارسال و از آنان درخواست شد که درخصوص هر یک از 127 گویه که در قالب پرسشنامه به صورت «مناسب و ضروری است» ، «مفید است ولی ضرورتی ندارد» و «ضرورتی ندارد»، پاسخ دهند. پاسخ‌ها براساس فرمول CVR محاسبه و با جدول لاوشه²⁰ انطباق داده شد. نسبت روایی محتوا برای کل پرسشنامه 88/. مورد تایید واقع شد. با توجه به حدنصاب این نسبت گویه‌هایی که بالای 59/. توافق داشتند حفظ شدند و مابقی از پرسشنامه حذف گردید. برای تعیین پایایی نیز از ضریب الفای کرونباخ استفاده شد که 94% و بالاتر از(0.70) بود و مورد قبول قرار گرفت. تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از روش تحلیل عاملی با استفاده از نرم‌افزار آموس (AMOS) انجام شد. اولویت بندی مولفه‌های شایستگی مدیران راهبردی با استفاده از تکنیک شانون انجام شد. همچنین تحلیل دادهها با استفاده از روش فراابتکاري مبتني بر الگوريتم ژنتيک و درخت تصميم و کاربرد نرم افزارهاي WEKA و RAPIDMINER انجام شد. الگوریتم‌های فراابتکاری نوعی از الگوریتم‌های تصادفی هستند که برای یافتن پاسخ بهینه به کار می‌روند. در بخش الگوريتم فراابتکاري از الگوريتم ژنتيک جهت يافتن مؤثرترين ابعاد شايستگي مديران راهبردي بمنظور مدلسازي بهينه ي آن استفاده گرديد. الگوريتم ژنتيک يکي از بهترين و موثرترين الگوريتمهاي بهينه سازي براي يافتن بهترين زيرمجموعه از يک مجموعه رشته يا گراف است. همچنین از درخت تصميم نیز که از متداول‌ترين الگوريتم‌هاي داده کاوي و جزء تکنيک‌هاي دسته‌بندي با ناظر مي‌باشد و در آناليز تصميم و براي تشخيص استراتژي که با بيشترين احتمال به هدف مي‌رسند به کار برده مي‌شود، استفاده شد. داده‌هاي ورودي به درخت تصميم نیز، داده‌هاي پيش پردازش شده و خروجي الگوريتم ژنتيک مي‌باشد.

یافته‌های پژوهش

از میان کل پاسخ‌دهندگان تعداد 22 نفر زن و 100 نفر مرد بودند. تعداد 59 نفر 41 تا 50 سال بودند که بیش از 4/48 درصد و همچنین تعداد 2 نفر بالای 60 سال بودند که کمترین درصد فراوانی 6/1 درصد را به خود اختصاص داده بودند. از میان پاسخ‌دهندگان بیشترین فراوانی مربوط به افراد دارای مدرک تحصیلی دکتری تخصصی است که شامل 47 نفر می‌باشد و 5/38 درصد حجم نمونه را تشکیل می‌دهند. تعداد 9 نفر دارای مدرک تحصیلی لیسانس بودند که کمترین مقدار فراوانی 4/7 درصد را تشکیل می‌دهند. همچنین از میان کل پاسخ‌دهندگان بیشترین فراوانی مربوط به افراد دارای رشته تحصیلی علوم انسانی است که شامل 68 نفر می‌باشد و 7/55 درصد حجم نمونه را تشکیل می‌دهند.

پاسخ به سوال اول: چارچوب مفهومی شایستگی‌های مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی تا چه میزان از اعتبار لازم برخوردار است؟

برای پاسخگویی به این سوال پژوهش ابتدا به اعتبار سنجی از نظر خبرگان(CVR) پرداخته و نتایج با استفاده از شاخص لوشه مورد بررسی قرار گرفت:

جدول1. مقادیر شاخص لوشه برای گویه‌‌های اولیه (اعتبار سنجی خبرگان)

گویه ها	CVR	گویه ها	CVR	گویه ها	CVR	گویه ها	CVR	گویه ها	CVR	گویه ها	CVR
1	0.83	23	0.67	45	0.50	67	0.83	89	0.67	111	0.83
2	0.83	24	0.50	46	0.33	68	0.33	90	0.83	112	0.50
3	0.33	25	0.83	47	0.33	69	0.50	91	100	113	0.17
4	0.50	26	0.17	48	0.33-	70	0.17	92	0.67	114	0.33
5	0.33	27	0.83	49	0.50	71	0.33	93	0.83	115	0.67
6	0.67	28	0.50	50	0.50	72	0.50	94	0.67	116	0.67
7	0.17	29	0.67	51	0.83	73	0.17	95	0.33	117	100
8	0.50	30	0.17-	52	0.33-	74	0.33	96	0.50	118	0.33
9	100	31	0.50	53	0.33	75	0.83	97	0.33-	119	0.50
10	0.67	32	0.33	54	0.67	76	0.83	98	0.83	120	0.67
11	0.17-	33	0.33	55	0.50	77	0.83	99	0.83	121	0.33
12	0.33-	34	0.50	56	0.50	78	0.50	100	0.67	122	0.67
13	0.83	35	0.17	57	0.67	79	0.83	101	0.33	123	0.83
14	0.33	36	0.67	58	0.83	80	0.50	102	0.67	124	0.33
15	0.50	37	0.83	59	100	81	100	103	0.67	125	0.17-
16	0.17	38	0.50	60	0.50	82	0.83	104	0.33	126	0.17
17	0.67	39	0.33	61	0.17-	83	0.33	105	0.83	127	0.33-
18	0.67	40	0.33	62	0.33	84	0.33	106	0.83	-	-
19	0.33	41	0.83	63	0.50	85	0.67	107	0.50	-	-
20	0.83	42	0.17-	64	0.17	86	0.50	108	0.83	-	-
21	100	43	0.33	65	0.83	87	0.67	109	0.67	-	-
22	0.33	44	0.50	66	0.83	88	0.83	110	0.83	-	-

بر اساس جدول لاوشه، میزان درصد مناسب بودن گویه‌ها برای خبرگان، 56 درصد می‌باشد که طبق جدول لاوشه تعداد 70 گویه حذف و تعداد 57 گویه باقی‌مانده است. گویه‌‌های باقیمانده در جدول زیر نشان داده‌شده‌اند.

جدول2. گویه‌های باقی‌مانده پرسش‌نامه اولیه بعد از اعتبار سنجی خبرگان

ردیف	شاخص	مولفه			ردیف		شاخص		مولفه
1	دانش مدیریت و رهبری.		دانش	76		تعاملات اثربخش.		تعامل و ارتباطات
2	بازشناسی و یادآوری آموخته‌ها.			77		تسلط به اصول مذاکره و اقناع سایرین.
6	آگاهی جامعه‌شناسی.			79		تعاملات قاعده‌مند و قانون‌مند.
9	مدیریت زمان.		مهارت	81		شایسته‌گزینی و جانشین‌پروری.		مدیریت منابع
10	توانایی حل مسئله و شناخت مسایل.			82		شبکه‌سازی.
13	مهارت اداره جلسات.			85		مدیریت دانش.
17	جامع‌نگری و پرهیز از سطحی‌نگری.		نگرش	87		مراقبت از منابع سازمان و استفاده بهینه از آن‌ها.
18	تعهد حرفه‌ای به شغل و سازمان.			88		مدیریت تنوع.
20	تقدم منافع عمومی و ملی بر منافع سازمانی.			89		رفتار سیاسی مناسب.		فراست سیاسی
21	مثبت‌اندیشی.			90		توانایی ترک قدرت.
23	تحصیلات مرتبط (تحصیلات تکمیلی).		شایستگی‌های اولیه	91		توانایی بهره‌برداری از قوانین به نفع سازمان.
25	تسلط به مهارت‌های فناوری اطلاعات.			92		مدیریت پروژه.		مدیریت کاربردی
27	تجربه مرتبط و تخصص لازم .			93		مدیریت پژوهش‌محور.
29	داشتن سلامت روان و شخصیت متوازن سالم.		ویژگی‌های روان‌شناختی	94		مدیریت داشبوردی برای کنترل امور.
36	انعطاف‌پذیری.			98		برندسازی.		مدیریت انتظارات
37	رفق و مدارا			99		پذیرش انتظارات ذینفعان.
41	صبوری.			100		فرهنگ‌سازی سازمانی.
51	پایبندی به اخلاقیات و ارزش‌های انسانی.		اخلاق‌مداری	102		توانایی تیم‌سازی و روحیه کار تیمی.		مدیریت راهبردی
54	عدالت‌محوری و دوری از تبعیض.			103		ترسیم چشم‌انداز.
57	نقدپذیری.			105		توانایی تحلیل محیط درونی و بیرونی.
58	ایثار وگذشت (ازخودگذشتگی).			106		مدیریت بحران.
59	صداقت.			108		تفکر تحلیلی.		تفکر راهبردی
65	کنترل و نظارت.		شایستگی‌های عام مدیریتی	109		دوراندیشی یا آینده‌نگری (آینده‌پژوهی).
66	برنامه‌ریزی و نیازسنجی.			110		تفکر استراتژیک.
67	سازمان‌دهی و ساختاردهی.			111		تفکر سیستمی.
75	تصمیم‌گیری.			120		انگیزه‌بخشی و جهت‌دهی در مسیر تحقق چشم‌انداز.		رهبری راهبردی
115	مدیریت تغییر.		تحول‌گرایی	122		توانایی نفوذ بر دیگران.
116	خلاقیت و نوآوری در محیط کار.			123		مدیریت تعارض.
117	مهارت کارآفرینی.

در ادامه به‌منظور شناسایی و کشف ابعاد یا سازه‌های اصلی داده‌های پژوهش برای شناسایی عوامل مؤثر و سهم تبیین واریانس توسط این عامل‌‌ها و نیز اولویت آن‌ها از روش تحلیل عاملی اکتشافی استفاده‌شده است. ماتریس داده‌ها برای تحلیل عاملی باید حاوی اطلاعات معنی‌داری باشد. معنی‌داری اطلاعات موجود در یک ماتریس از طریق آزمون مربع کای (2x) بارتلت صورت می‌گیرد. معنی‌دار بودن 2x و آزمون بارتلت حداقل شرط لازم برای انجام دادن تحلیل عاملی است. در تحلیل عامل اولیه با توجه به اینکه اندازه میانگین کفایت نمونه‌گیری²¹ 77 درصد است لذا چون بالای 70 درصد است پس این پرسشنامه توانایی عاملی شدن را به مقدار قابل‌قبول تا اینجا دارا می‌باشد و همچنین طبق آزمون کرویت بارتلت²² چون مقدار آن (001/0 Sig=) در جدول (4-11) کوچک‌تر از 5 درصد است بنابراین فرض صفر یعنی همانی بودن ماتریس همبستگی رد می‌گردد نتیجه هر دو شاخص حاکی از مناسب بودن انجام تحلیل عاملی برای داده‌های پژوهش است.

جدول 3. نتایج آزمون KMO و بارتلت

768/0	اندازه میانگین کفایت نمونه‌گیری
205/10485	کای اسکوئر
1596	درجه آزادی
0001/0	سطح معنی‌داری

پس از آن به انجام تحلیل عاملی مرتبه اول و دوم پرداخته شد که در ادامه به نتایج نيکوئي برازش مولفه های مقیاس شایستگی مدیران راهبردی اشاره می‌شود:

جدول4. نيکوئي برازش مولفه های پرسشنامه

شاخص برازندگی	الگوی نهایی	مقادیر مطلوب برازش	ماخذ
	046/154	3<<0	Abdullah et al., 2013
	140/2	3< <0	Carmines and McIver, 1981; Kline, 2016
P Value	0001/0	05/0 p>	Hu and Bentler,1999
GFI	952/0	1<GFI<9/0	Hu & Bentler, 1999
AGFI	918/0	1<AGFI<9/0	Hu & Bentler, 1999
NFI	968/0	1<NFI<9/0	Bentler & Bonett, 1980
TLI	967/0	1<TLI<9/0	Hu & Bentler, 1999
CFI	982/0	1<CFI<9/0	Hu & Bentler, 1999
RMSEA	065/0	08/0<RMSEA<0	Hu & Bentler, 1999

$C:\Users\Salahi\Desktop\1.bmp$

شکل 2. آماره استاندارد نتايج تائيد مدل نهائي

براساس محاسبات انجام شده:

جدول 5. براوردهای مدل ساختاری

نتیجه آزمون	سطح معناداری	نسبت بحرانی	خطای استاندارد	تخمین غیراستاندارد	ضریب استاندارد	مسیر
تأیید	0001/0	3.458	0.159	0.549	0.614	مهارت	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.452	0.133	1.000	0.861	دانش	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.179	0.139	0.581	0.652	تعامل و ارتباطات	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.155	0.183	0.945	0.883	مديريت منابع	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	3.911	0.166	0.647	0.755	فراست سياسي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	3.862	0.157	0.608	0.901	مديريت کاربردي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	3.902	0.146	0.569	0.815	مديريت انتظارات	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.164	0.166	0.858	0.601	مديريت راهبردي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.534	0.170	0.938	0.802	رهبري راهبردي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.646	0.174	0.809	0.622	تحول‌گرايي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.767	0.179	1.034	0.659	تفکر راهبردي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.501	0.169	0.928	0.851	شايستگي‌عام مديريتي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	5.399	0.197	1.063	0.923	اخلاق‌مداري	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.976	0.188	0.933	0.716	ويژگي‌هاي روان‌شناختي	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.631	0.139	0.642	0.690	شايستگي‌هاي اوليه	<---	شایستگی مدیران راهبردی
تأیید	0001/0	4.897	0.194	0.952	0.703	نگرش	<---	شایستگی مدیران راهبردی

بنابراین مولفه‌های مدل شایستگی مدیران راهبردی و ابعاد تشکیل دهنده آن مشخص شدند و بر اساس نتایج جدول (4-19) چونکه سطح معناداری همه‌ی مولفه‌ها (0001/0) کوچکتر از (05/0) می باشد بنابراین میتوان نتیجه گرفت که این مولفه‌ها تشکیل دهنده شایستگی مدیران راهبردی می‌باشند و قادر به سنجیدن این سازه هستند.

پاسخ به سوال دوم پژوهش: اولویت بندی مولفه‌های شایستگی مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی چگونه می باشد؟

برای این منظور از آنتروپی شانون برای رتبه بندی مولفه های شایستگی مدیران راهبردی در سازمان های دولتی استفاده شد.

جدول 6. رتبه بندی شاخص‌ها با استفاده از روش آنتروپی شانون

مقدار شاخص K	0.208
شاخصها	d	e	f	g	i	M	n	o	p	q	r	t	u	x	y	z
آنتروپی هر شاخصه (Ej)	0.997	0.998	0.998	0.998	0.998	0.996	0.998	0.998	0.997	0.998	0.997	0.997	0.998	0.998	0.998	0.997
درجه انحراف هر شاخص (Dj)	0.003	0.002	0.002	0.002	0.002	0.004	0.002	0.002	0.003	0.002	0.003	0.003	0.002	0.002	0.002	0.003
وزن هر شاخص (Wj)	0.074	0.046	0.061	0.043	0.062	0.089	0.058	0.058	0.075	0.062	0.083	0.072	0.039	0.058	0.050	0.069
رتبه هر شاخص	4	14	9	15	8	1	10	12	3	7	2	5	16	11	13	6
مجموع وزن شاخص ها	1

جدول7. رتبه بندی شاخص‌ها با استفاده از روش آنتروپی شانون

شاخص ها	وزن شاخص ها	رتبه هر شاخص	شاخص ها	وزن شاخص ها	رتبه هر شاخص
اخلاق‌مداری	0.089	1	نگرش	0.061	9
مدیریت کاربردی	0.083	2	شایستگی‌های عام مدیریتی	0.058	10
مدیریت منابع	0.075	3	تفکر راهبردی	0.058	11
دانش	0.074	4	تعامل و ارتباطات	0.058	12
مدیریت انتظارات	0.072	5	تحول‌گرایی	0.050	13
رهبری راهبردی	0.069	6	مهارت	0.046	14
فراست سیاسی	0.062	7	شایستگی‌های اولیه	0.043	15
ویژگی‌های روان‌شناختی	0.062	8	مدیریت راهبردی	0.039	16

پاسخ به سوال سوم پژوهش: موثرترين و مهمترين شايستگي‌های مديران راهبردي کدامند؟

در اين پژوهش پس از استخراج مولفه شايستگي مديران راهبردي جهت تشکيل بهترين درخت تصميم در دو گام به شرح ذيل از روش هاي داده کاوي استفاده گردید:

1- الگوريتم ژنتيک و درخت تصميم جهت استخراج موثرترين، مهمترين ويژگي هاي شايستگي مديران راهبردي

2- تشکيل مناسب ترين درخت تصميم و استخراج قوانين حاکم بر آن

در اين پژوهش جمعيت اوليه کوروموزم‌ها که براساس رشته اي از ژن‌ها تشکيل شده، برابر30 عدد در نظر گرفته شده است. هر بعد يا ويژگي معادل يک ژن مطابق با جدول 8 مي باشد. مقدار هر ژن مي تواند عدد باينري صفر يا يک را به خود اختصاص دهد. صفر به معناي عدم انتخاب آن بعد و مقدار يک به معناي انتخاب آن بعد است.

جهت پياده سازي الگوريتم ژنتيک از نرم افزار WEKA استفاده شده است.براي رسيدن به بهترين کروموزوم با بهترين ويژگي‌ها در هر مرحله درخت تصميم با استفاده از الگوريتم C5 طراحي مي گردد. تابع شايستگي براساس داده هاي آموزشي مدل ساخته مي شود و سپس با اعمال داده هاي آزمايش درخت تصميم طراحي شده ، ارزيابي و تابع شايستگي بدست مي آيد. در صورت مناسب نبودن تابع شايستگي نسل جديدي از کروموزوم‌ها با استفاده از عملگرهاي جهش، ترکيب و چرخ رولت توليد مي گردد و اين عمل تا رسيدن به مدل بهينه درخت تصميم ادامه مي يابد. در اين الگوريتم عملگر ترکيب دو نقطه اي و عملگر جهش باينري استفاده شده و نرخ جهش برابر10 درصد و نرخ ترکيب برابر 90درصد در نظر گرفته شده است.

جدول8. کل ويژگي‌ها

نماد	ويژگي	مقدار	نماد	ويژگي	مقدار
f15	مديريت منابع	0,1	f7	شايستگي هاي دانشي	0,1
f16	فراست سياسي	0,1	f8	شايستگي هاي مهارتي	0,1
f17	مديريت کاربردي	0,1	f9	شايستگي هاي نگرشي	0,1
f18	مديريت انتظارات	0,1	f10	شايستگي هاي اوليه	0,1
f19	مديريت راهبردي	0,1	f11	شايستگي هاي روانشناختي	0,1
f20	تفکر راهبردي	0,1	f12	اخلاق مداري	0,1
f21	تحول گرايي	0,1	f13	شايستگي هاي عام	0,1
f22	رهبري	0,1	f14	تعاملات و ارتباطات	0,1

درخت تصميم

در اين پژوهش به منظور طراحي درخت تصميم و هرس نمودن آن از الگوريتم C5 در نرم افزار RAPIDMINER استفاده شده است. اين الگوريتم ابتدا درختي پر بر اساس معيار جيني، آنتروپي به نحوي ايجاد مي نمايد که زير مجموعه‌ها شامل رکوردهايي همگن تر از والد خود باشند. سپس اين الگوريتم روشي افزايشي از هرس کردن درخت را به کار مي گيرد تا خطاي طبقه بندي کردن ناشي نويز يا جزئيات خيلي زياد را در داده هاي آموزشي کاهش دهد. هرس کردن با جايگزيني گره داخلي با گره برگ رخ مي دهد که بدان وسيله درصد يا ميزان خطا کاهش يابد. در پژوهش حاضر دو کلاس مطلوب و نامطلوب پيشنهاد شده و به هنگام پياده سازي درخت تصميم از 70% داده هاي آماري جهت آموزش و از 30% آن‌ها جهت تست استفاده شده است.

بدست آوردن تابع شايستگي مهمترين بخش الگوريتم ژنتيک براي حل مساله است. باتوجه اين که در اين پژوهش مساله هدف ساخت مدل و طبقه‌بندي است دقت، فراخواني و همچنن صحت مدل مي‌تواند در انتخاب يک کوروموزم مناسب موثر باشد. در نتيجه استفاده از هر سه معيار براي ساخت تابع شايستگي پيشنهاد شده است. با تعیین اين سه معيار بايد براي هر کدام از معيارها يک وزن براساس ارزش آن معيار در نظرگرفته شود. با توجه به اينکه ارزش معيار Accuracy بالاتر از آن دو معيار است به آن وزن 4 و به دو معيار ديگر وزن 1 داده ميشود.

با تکرارهاي مختلفي که در الگوريتم ژنتيک انجام میشود و با کمک معيارهاي Precision، Recall و accuracy و همچنين تابع شايستگي فوق ويژگيهاي زير به عنوان ويژگيهاي بهينه انتخاب میگردند.

جدول9. ويژگي هاي بهينه انتخاب شده با استفاده از الگوريتم فراابتکاري

نماد	ويژگي
f7	شايستگي هاي دانشي
f8	شايستگي هاي مهارتي
f10	شايستگي هاي اوليه
f11	شايستگي هاي روانشناختي
f12	اخلاق مداري
f13	شايستگي هاي عام
f14	تعاملات و ارتباطات
f15	مديريت منابع
f20	تفکر راهبردي
f21	تحول گرايي
f22	رهبري

همانطورکه در جدول 9 مشخص است 11 بعد از 22 بعدبراي شايستگي مديران راهبردي انتخاب شده است. سپس نوبت به انتخاب مناسبترين شاخص براي تشکيل درخت تصميم در شايستگي مديران راهبردي رسید. معيار هاي گوناگوني براي تشکيل درخت وجود دارد که مهمترين آنها شاخص‌هاي جيني، بهره و بهره اطلاعات هستند. لذا در اين قسمت بر اساس سه معيار فوق ابتدا درخت تصميم هرس شده تشکيل شد و دقت و حساسيت تصميم گيري درخت بر اساس داده هاي آموزشي مقايسه گردید. در اين گام از همه 122 داده براي آموزش استفاده و جهت ساختن درخت هاي تصميم از الگوريتم C5 استفاده شد. بر اساس مطالعات صورت گرفته شده براي تشکيل درخت هاي تصميم از 11 ويژگي جدول استفاده گردید.

ماتریس در همریختگی برای درخت تصمیم ساخته شده با دادههاي آموزشي و بدون هرس در جدول زير ارائه شده است. چنانچه در این جدول مشاهده می شود معیار دقت برای داده های مطلوب و نامطلوب 94.29% و 88.51% و معیار فراخواني برای داده های پیش بینی شده مطلوب و نامطلوب به ترتیب 76.74% و 97.47% محاسبه شده است. در مجموع از 122داده آموزشی، 12 داده اشتباه توسط درخت پیشبینی شده اند.

جدول10. در هم ريختگي با داده آموزشي با هرس

			واقعي
پيشگويي	accuracy=90.16%	نامطلوب	مطلوب	class precision
	نامطلوب	33	2	94.29%
	مطلوب	10	77	88.51%
	class recall	76.74%	97.47%

شکل3. درخت تصميم فقط با داده هاي آموزشي بدون هرس

در شکل فوق درخت تصمیم ساخته شده با دادههاي آموزشي و بدون هرس را نشان میدهد. ماتریس در همریختگی برای این درخت در جدول زير ارائه شده است. چنانچه در این جدول مشاهده می شود معیار دقت برای داده های مطلوب و نامطلوب 100% و معیار فراخواني برای داده های پیش بینی شده مطلوب و نامطلوب به ترتیب 100% محاسبه شده است. در مجموع از 122داده آموزشی، هيچ داده اشتباه توسط درخت پیشبینی شده اند.

جدول 11. در هم ريختگي با داده هاي آموزشي بدون هرس

			واقعي
پيشگويي	accuracy=100%	نامطلوب	مطلوب	class precision
	نامطلوب	43	0	100%
	مطلوب	0	79	100.00%
	class recall	100.00%	100%

با توجه به مطالب بيان شده تا اينجا نتیجه گیری می گردد که درخت تصمیم ساخته شده بدون هرس مطلوب تر می باشد. باید توجه نمود که درخت های تشکیل شده در این بخش فقط بر اساس داده های آموزشی بوده اند و همواره این ترس وجود دارد که درخت های تصمیم تشکیل شده بدون بررسی داده های آزمایشی دارای جامعیت برای تمامی حالات ممکن نباشند. برای اطمینان از ساخت درختی که داده های آموزشی را به خوبي ياد نگرفته باشد و عملکرد یادگیری به درستی صورت گرفته باشد، باید از داده های آزمایشی در ساخت درخت استفاده نمود. لذا در این قسمت از داده های آزمایشی در ساخت درخت تصمیم استفاده میشود. یراي ارزيابي نيز از الگوریتم k-fold cross validation استفاده می نماییم که K در این پژوهش 10 در نظر گرفته شده است. مطابق این الگوریتم دادههاي موجود به 10 قسمت به صورت تصادفي تقسیم می شوند و در هر مرحله 1 قسمت جهت تست و ارزیابی مدل و 9 قسمت جهت آموزش استفاده می گردد و این عمل 10 بار تکرار می شود تا همه قسمت‌ها یک بار جهت تست استفاده شده باشند. با این شیوه می توان اطمینان حاصل نمود که درخت تصمیم به اطلاعات موجود را حفظ ننموده و یادگیری بصورت صحیح انجام شده است.

شکل 4. درخت تصميم با داده هاي آزمايشي با هرس

در شکل فوق درخت تصمیم ساخته شده با دادههاي آزمايش و با هرس را نشان میدهد. ماتریس
درهمریختگی برای این درخت در جدول زير ارائه شده است. چنانچه در این جدول مشاهده می شود معیار دقت برای داده های مطلوب و نامطلوب به ترتيب برابر 79.07% و 88.61% و معیار فراخواني برای داده های پیش بینی شده مطلوب و نامطلوب به ترتيب برابر 79.07% و 88.61% شده است. مجموع از122 داده آزمايشي، 18 دادهاي توسط درخت به اشتباه پیشبینی شده اند.

جدول 12. در هم ريختگي با داده هاي آزمايشي با هرس

accuracy=85.19%	واقعي
پيشگويي		نامطلوب	مطلوب	class precision
	نامطلوب	34	9	79.07%
	مطلوب	9	70	88.61%
	class recall	79.07%	88.61%

در شکل زیر درخت تصمیم ساخته شده با دادههاي آزمايش و با هرس رانشان میدهد. ماتریس درهم ریختگی برای این درخت در جدول زير ارائه شده است. چنانچه در این جدول مشاهده می شود معیار دقت برای داده های مطلوب و نامطلوب به ترتيب برابر 77.08% و 91.89% و معیار فراخواني برای داده های پیش بینی شده مطلوب و نامطلوب به ترتيب برابر 85.05% و 86.08% شده است. مجموع از 122 داده آزمايشي، 17 داده توسط درخت به اشتباه پیشبینی شده اند.

شکل 5. درخت تصميم با داده هاي آزمايشي بدون هرس

		واقعي
پيشگويي	Accuracy=86.03%	نامطلوب	مطلوب	class precision
	نامطلوب	37	11	77.08%
	مطلوب	6	68	91.89%
	class recall	85.05%	86.08%

بحث و نتیجه‌گیری

توانمندی مدیران در پیشبرد امور سازمان‌ها بسیار مهم و تأثیرگذار است. مدیران راهبردی افرادی هستند که دارای تفکر راهبردی بوده و در رده میانی و عالی سازمان‌های دولتی مشغول به خدمت هستند. با توجه به تغییرات و تحولات محیطی و نیازها، انتظارات و الزامات وارد به سازمان‌ها، ضرورت بازنگری در شیوه‌های سنتی مدیریت و چابکی در اتخاذ راهبردهای موثر ازضروریات هر سازمان به شمار می‌رود که سبک مدیریت راهبردی و وجود مدیران راهبردی میتواند پاسخگوی چنین شرایطی باشد. در چنین شرایط ویژه‌ای که برای کلیه سازمان‌ها اعم از خصوصی و دولتی به چشم می‌خورد، این مدیران هستند که با قابلیت‌ها و بایسته‌های لازم می‌توانند موجبات اداره بهتر سازمان‌ها را فراهم کنند. در حقیقت شایستگی توانایی ثابت‌شده فرد برای استفاده از دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های فردی‌اجتماعی و روشی، در موقعیت‌های پژوهشی یا کاری و توسعه فردی یا حرفه‌ای است. در این پژوهش سعی شد تا بهینه‌ترین شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان های دولتی از طریق الگوی فرا ابتکاری احصا شوند. عوامل موثر بر شايستگي‌هاي مديران راهبردي در سازمان‌های دولتي بر اساس نتایج حاصل از تحلیل عاملی اکتشافی و تاییدی مشخص شد که مدل نهايي و مطلوب عوامل موثر بر شايستگي‌هاي مديران راهبردي در سازمانهاي دولتي به شكل زیر می‌توان نشان داد:

شکل6 . مدل نهایی عوامل موثر بر شايستگي‌هاي مديران راهبردي در سازمانهاي دولتي

با توجه به رتبه بندي شاخص‌ها با استفاده از روش آنتروپی شانون، بالاترين اولويت مربوط به شاخص اخلاق مداري مي‌باشد. ساير عوامل به ترتيب اولويت: مديريت کاربردی، مديريت منابع، دانش، مديريت انتظارات، رهبري راهبردي، فراست سياسي، ويژگي‌هاي روان شناختي، نگرش، شايستگي‌هاي عام مديريتي، تفكر راهبردي، تعامل و ارتباطات، تحول گرايي، مهارت، شايستگي‌هاي اوليه و در نهایت مدیریت راهبردی مي‌باشد.

عامل شایستگی‌های عمومی- تخصصی از مقوله های دانش و آگاهی پایه، مهارت‌های عمومی، نگرش حرفه‌ای، شایستگی‌های اولیه تشکیل شده است. به اعتقاد هوانگ و کو ²³(2018) (25) شایستگی ترکیبی از مهارت‌ها، دانش و نگرش‌های مورد نیاز برای اجرای یک نقش به گونه اثربخش می‌باشد. اثربخشی مدیران نیز اساساً به شایستگی، مهارت، سطح دانش، بینش و توانایی‌های آن‌ها بستگی دارد. عامل شایستگی‌های روانی- رفتاری نیز شامل مقوله های ویژگی‌های روان‌شناختی و اخلاق‌مداری می‌باشد. ویژگی‌های روان‌شناختی و حسن خلق دو عامل شخصیتی بسیار مهم مدیران هستند که بر بسیاری از فاکتورهای زندگی کاری کارکنان تأثیرگذارند. عملکرد مدیری که به اخلاق نیکو مجهز باشد و بتواند خصائل نیک را در رفتار و کردار خود به نمایش بگذارد، تبعات مثبتی را برای شغل و سازمان در پیش خواهد داشت و به نوعی موجبات امنیت روانی و شغلی کارکنان؛ ایجاد محیط سالم کار و کاهش تنش‌های سازمانی می‌شود. پژوهشگران بین ویژگی‌های روانشناختی مدیر و عملکردهای رهبری و مدیریت نیز روابط معناداری را به دست اورده‌اند. برای مثال محمودی کیا و همکاران(1392)(26) معتقدند برخی ویژگی‌های شخصیتی مانند وظیفه‌شناسی، برونگرایی، همگرایی، روان‌رنجور خویی و جایگاه مهار درونی رابطه معناداری با رهبری اخلاقی دارند. برای داشتن رهبری اخلاق باید این ویژگی‌های شخصیتی را در مدیران به طور موشکافانه مورد توجه قرار داد. عامل شایستگی‌های مدیریتی نیز از مقوله های شایستگی‌های عام مدیریتی، تعامل و ارتباطات، مدیریت منابع، فراست سیاسی، مدیریت کاربردی، مدیریت انتظارات تشکیل شده است. یک مدیر راهبردی به فراست سیاسی نیاز خواهد داشت. "انجام موفق تغییرات و تحولات اداری در سازمان‌های دولتی وابسته به عوامل مختلفی چون به‌کارگیری مدیران باهوش سیاسی بالا جهت اعمال نفوذ بر کارمندان است. مدیران سازمان‌ها با داشتن هوش سیاسی بالا می‌توانند تغییرات سازمانی را رهبری نموده و پذیرش برای تغییر را افزایش و مقاومت در برابر تغییر را کاهش دهند"(ممبینی و همکاران،1395)(27). مدیریت راهبردی نیازمند آگاهی علمی و اتخاذ روش‌های علمی برای مقابله با رویدادها است. همچنین توانمندی در کنترل،سازماندهی، برنامه‌ریزی، هماهنگی و... اصول عام مدیریت مطرح هستند که مدیران راهبردی باید به آنها واقف باشند. از طرفی مدیران باید از فنون ارتباطات، مذاکره و اقناع آگاهی داشته و بتوانند ارتباط مناسب داخلی و بیرونی را برقرار کنند. عامل شایستگی‌های راهبردی نیز از مولفه های مدیریت راهبردی، تفکر راهبردی، تحول‌گرایی، رهبری راهبردی تشکیل شده است. مدیریت راهبردی بر فرایند هدایت برنامه‌های راهبردی و حصول اطمینان از اجرای خوب آن‌ها برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلند مدت دلالت دارد. اجرای مدیریت راهبردی نیازمند تفکر تحلیلی و سیستمی است، همچنین مدیر باید بتواند به تحلیل درونی و بیرونی محیط بپردازد، و با شناسایی قوت‌ها و ضعف‌ها راهبردهای صحیحی را اتخاذ کند. مدیر راهبردی از توانمندی‌های رهبری نیز برخوردار است. یعنی بتواند بر عملکرد اعضای سازمان تأثیر عمیق داشته باشد. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که شیوه‌های رهبری راهبردی می‌تواند به سازمان در افزایش بهره‌وری و کارایی و توانایی مقابله با محیط‌های نامطمئن و پویا کمک نماید(سنجقی و همکاران، 1396)(28). یافته‌های این پژوهش از جمله شناسایی شایستگی‌های مدیران راهبردی همچون شايستگي‌های مديريتي، ویژگی‌ها و توانایی‌های مرتبط با فرد، شایستگی‌های تفکر تحلیلی، ویژگی‌های روانشناختی، ارتباطات مؤثر، تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی و... همراستای برخی یافته‌ها در پژوهش‌های واعظی و همکاران (1398)؛ طلوعیان (1398)؛ بلالی شهواری و همکاران (1398)؛ سیدل (2017) و لیکاما و همکاران (2015) می‌باشند.

با توجه به نتایج به‌دست آمده از 16 مولفه موثر در شایستگی مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی، با توجه به ورود داده‌ها در نرم‌افزار RAPIDMINER و تکرارهای مختلف در الگوریتم ژنتیک، و با کمک معیارهای Precision ، Recall , accuracy تعداد 11 مولفه به‌عنوان ویژگی‌های بهینه انتخاب‌شده با استفاده از الگوریتم‌های فراابتکاری استخراج شد که عبارتند از: شايستگي هاي دانشي، شايستگي هاي مهارتي، شايستگي هاي اوليه، شايستگي هاي روانشناختي، اخلاق مداري، شايستگي هاي عام، تعاملات و ارتباطات، مديريت منابع، تفکر راهبردي، تحول گرايي و رهبري. این 11 شایستگی به عنوان بهینه‌ترین و موثرترین مولفه‌های مطرح در شایستگی مدیران راهبردی می‌باشند که بر مبنای الگوریتم‌های فراابتکاری استخراج شدند. مدیر راهبردی فرد شایسته‌ای است که با مجموع این شایستگی‌ها می‌تواند به برنامه‌ریزی و اجرای اثربخش راهبردها برای مسائل پیش رو بپردازد. توجه به توانمندی‌ها و شایستگی‌های عمومی، تخصصی، اخلاقی، مدیریتی و راهبردی افراد برای تصدی پست‌های مدیریتی در سطوح عالی و میانی ضروری است. سازمان‌های دولتی دارای منابع محدود و مسئولیت‌های بسیار هستند که اثربخشی آنها در محیط امروزی با توانمندی اعضای آنها به خصوص مدیران امکان‌پذیر می‌باشد.

پیشنهادها:

§ بالاترين اولويت در بین شایستگی‌های مدیران مربوط به شاخص اخلاق مداري است که لازم است در انتخاب مدیران راهبردی مورد توجه ویژه قرار گیرد و با فرهنگ سازی در این زمینه به توسعه اخلاق محوری در سازمان کمک نمود.

§ لازم است در مسیر اجرایی نمودن انتصاب و ارتقای مدیران بر مبنای شایستگی‌ها، به استانداردسازی شاخص‌های هر یک از مولفه‌های بهینه شایستگی مدیران راهبردی پرداخت.

§ بنابر تاکید پژوهش بر شایستگی های مدیران لازم است که بحث جانشین پروری و شایسته گزینی در آموزش و انتصاب مدیران مستعد در سازمان‌های دولتی دنبال شود.

§ لازم است در بدو استخدام و انتصاب مدیران راهبردی سازمان‌های دولتی برخی از شایستگی‌ها نظیر شایستگی‌های عمومی- تخصصی به عنوان معیار انتصاب در نظر گرفته شود.

§ لازم است سازمان‌های دولتی با تشویق و الزام مدیران خود به حضور در دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی فرصت رشد و توسعه شایستی‌ها را فراهم آورند.

منابع

1. Shum, C., Gatling, A., & Shoemaker, S. (2018). A model of hospitality leadership competency for frontline and director-level managers: Which competencies matter more? International Journal of Hospitality Management, 74, 57–66. doi:10.1016/j.ijhm.2018.03.002

2. Mintzberg, H. (1975). The Managers Job: Folklore and Fact: Harvard Business Review. (53), 12-20.

3. Hoshyar, Vajihe and Rahimnia, Fariborz. (2019). "Presenting the competency model of branch managers in the banking system", Quarterly Journal of Development and Transformation Management. (13), 55-68.] Persian[

4. Abbasi, Abbas; Ali Mohammadlu, Muslim and Karimi, Zahra (2019). Designing a model to measure the skills of managers at different organizational levels. Management studies (improvement and transformation). 27 (87), 73-45. .] Persian[

5. Wu, J.-H., Chen, Y.-C., & Lin, H.-H. (2004). Developing a set of management needs for IS managers: a study of necessary managerial activities and skills. Information & Management, 41(4), 413–429. doi:10.1016/s0378-7206(03)00081-8

6. Moffitt, B. W. T. (1999). Identification of core multidisciplinary competencies in an integrated public health and human service system

7. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency model. San Francisco: Jossy-Bass Preiffer.‏

8. Shabani, Razieh; Khorshidi, Abbas; Abbasi, thanks to God; Fathi Vajargah, Kourosh (2019) Presenting a competency model for primary school principals in Tehran, Research in Educational Systems, (12), 94-79.] Persian[

9. Goodarzi, Mahmoud (1397). Designing and explaining the pattern of the three managerial skills of the managers of the physical education organization. Tarbiat Modares University PhD Thesis. ] Persian[

10. Skorková, Z. (2016). Competency Models in Public Sector. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230, 226–234. doi:10.1016/j.sbspro.2016.09.029

11. Tomastik, M., Strohmandl, J., & Cech, P. (2015). Managerial Competency of Crisis Managers. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 174, 3964–3969. doi:10.1016/j.sbspro.2015.01.1141

12. Veliu, L., & Manxhari, M. (2017). The impact of managerial competencies on business performance: SME’s in Kosovo. Journal of Management, 30(1), 59-65.

13. Vazirani, N. (2010). Review Paper Competencies and Competency Model-A Brief overview of its Development and Application. SIES Journal of Management, 7(1), 121-131.

14. Bejani, A. Shalai, J. Kashkar, S., & Ghafori, F. (2018). Construction and validation of competency questionnaire for managers of sport organizations, Human Resource Manegement in Sport Journal, 5(2),263-278. (In Persian).

15. Cardy, R. L., & Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, 49(3), 235–245. doi:10.1016/j.bushor.2005.09.004

16. Rangriz, Hassan; Grandson of Ibrahim, Abdul Rahim; Arasteh, Hamidreza; And Soltanieh, Farzad (2017), Designing a Strategic Competency Model for Functional Managers Using Thematic Analysis Method. Management on Organizational Training, 6 (1), 49-58.] Persian[

17. Rossouw, A. (2004). An Assessment Of The Required Competecies For The Senior Managment Service In The South African Public Service (Research thesis). University of Stellenbosch, 176-194

18. Sparrow, P. & Hodgkinson, G.P. (2006). What is strategic competence and does it matter? Exposition of the concept and a research agenda, Working Paper Series, Wroking Paper 06-16, Cornell University, pp. 1-44

19. Tolouian, Gholamabbas (2020). Develop a process model of competencies of human resource managers in the public sector with emphasis on the general policies of the administrative system. Quarterly Journal of New Research Approaches in Management and Accounting. 3 (19), 58-43.] Persian[

20. Waezi, Reza; Hosseinpour Davood; Seyed Naqavi, Mir Ali; Taji, Fatemeh (2020). Designing a competency model for the human resources managers of the Ministry of Oil in the context of globalization. Human resource management in the oil industry. 11 (41), 36-3.] Persian[

21. Balali Shahvari, Sajjad; Yaqubi, Noor Mohammad; Vafadar, Milad (2020) Analysis, prioritization and presentation of the model of central competencies of managers (Case study: Cooperative, Labor and Social Welfare Departments of Sistan and Baluchestan Province), Public Management Research, 12 (45), 134-109.] Persian[

22. Dziekoński, K. (2017). Project Managers’ Competencies Model for Construction Industry in Poland. Procedia Engineering, 182, 174–181. doi:10.1016/j.proeng.2017.03.157

23. Torres, P., & Augusto, M. (2017). The impact of experiential learning on managers’ strategic competencies and decision style. Journal of Innovation & Knowledge, 2(1), 10–14. doi:10.1016/j.jik.2016.06.001

24. Seidel, A., Saurin, T. A., Marodin, G. A., & Ribeiro, J. L. D. (2017). Lean leadership competencies: a multi-method study. Management Decision, 55(10), 2163–2180. doi:10.1108/md-01-2017-0045

25. Hwang, H.-L., & Kuo, T.-Y. (2018). Competency in delivering health education: A concept analysis. Journal of Interprofessional Education & Practice, 11, 20–25. doi:10.1016/j.xjep.2018.02.005

26. Mahmoudi Kia, Maryam; Baharloo, Mostafa and Arshadi, Nasrin (2013) The Relationship between Personality Traits and Moral Leadership. Quarterly Journal of Ethics in Science and Technology. 9, (3), 10-1.] Persian[

27. Sanjaqi, Mohammad Ibrahim; Farhi, Ali; Amir Ahmadi, Fatemeh Sadat and Daliri, Seyed Ahmad (2016). Investigating the Impact of Strategic Leadership on Innovation with Emphasis on Network Communication Approach. Human Resources Management Research, Imam Hossein University. 9, (4), 205-181.] Persian[

28. Membini, Jacob; Dostar, Mohammad and Goodarzi, Mahshid (2015). Political intelligence and organizational change: A study of the moderating role of organizational culture. Management Research in Iran. Volume 21, (2), 135-113.] Persian[

[1] . این مقاله مستخرج از رساله دکتری با عنوان " طراحی مدل شایستگی مدیران راهبردی بر اساس الگوریتم های فرا ابتکاری در سازمان‌های دولتی" می‌باشد.

[2] دانشجوی دکترای تخصصی مدیریت دولتی، گرایش مديريت منابع، انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس، گروه مدیریت، چالوس، ایران. (نویسنده مسئول: Davoodkia@iauc.ac.ir)

[3] استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس ، گروه مدیریت، چالوس، ایران

[4] استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس ، گروه مدیریت، چالوس، ایران.

[5] . Drucker

[6] .Griffin

[7] . McClelland

[8] . Lucia& Lepsinger

[9] . Perahlad & Hamer

[10] . Kuchanski & Ross

[11] . Aljire

[12] . Keslez

[13] .Cardy & selvarjans

[14] . Hellriegel

[15] Sparrow & Hodgkinson

[16] .Dziekonski

[17] .Torre & Augusto

[18] . Seidel

[19] . Content validity ratio

[20] . Lawshe

[21] . Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Samplng =KMO

[22] . Bartlett’s Test of Sphericity

[23] . Hwang & Kuo

شارک

عنوان URL للمقالة

بهینه‌سازی شایستگی‌های مدیران راهبردی در سازمان‌های دولتی از طریق الگوی فرا ابتکاری

رایمگ

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية