• الصفحة الرئيسية
  • ارزیابی شاخص‌های چابکی سازمانی با استفاده از تکنیک تصمیم‌گیری چندمعیاره فازی (مورد مطالعه: سازمان توسعه برق ایران)

شارک

عنوان URL للمقالة


رقم المقالة : 20200503305 زيارة : 16355 الصفحة: 1 - 18

نوع المخطوط: المحکّمة

ارزیابی شاخص‌های چابکی سازمانی با استفاده از تکنیک تصمیم‌گیری چندمعیاره فازی (مورد مطالعه: سازمان توسعه برق ایران)

الموضوعات :

زین العابدین اکبرزاده 1 (دانشگاه مازندران)
محمد ولی پور خطیر 2 (پردیس دانشگاه مازندران)
محمد محمدپور عمران 3 (دانشگاه علم و صنعت ایران)

تاريخ الإرسال : 16 الأربعاء , جمادى الثانية, 1435 تاريخ الإصدار : 11 الجمعة , ربيع الأول, 1441

الکلمات المفتاحية: چابکی سازمانی, فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی, تاپسیس فازی, سازمان توسعه برق ایران.,

ملخص المقالة :

چابکی این امکان را برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد که با ارائه پاسخ‌های سریع، نوآورانه و خلاق بقای خود را در محیط‌های پیچیده و دائماً در حال تغییر امروزی تضمین کنند. در همین راستا، تحقیق حاضر درصدد است تا شاخص‌های اصلی چابکی را در سازمان توسعه برق ایران مورد مطالعه قرار دهد. در ابتدا با استناد به ادبیات موضوعی، چهار معیار اصلی «اهرمی ‌کردن اثر افراد و اطلاعات»، «روابط همکارانه»، «اغنای مشتریان» و «غالب آمدن بر تغییر» انتخاب شدند. پس از طراحی پرسشنامه و تعیین روایی محتوا با نظر متخصصان دانشگاهی، داده‌های تحقیق از طریق نظر خواهی از خبرگان سازمان توسعه برق ایران جمع‌آوری گردید. سپس به منظور تعیین پایایی، سازگاری ماتریس مقایسات زوجی با روش گوس مورد بررسی قرار گرفت و در نهایت با استفاده از تکنیک تصمیم گیری چند معیاره فازی اطلاعات تجزیه و تحلیل شدند. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که، مهم‌ترین معیار در انتخاب واحد سازمانی چابک‌تر «روابط همکارانه» با درجه اهمّیت (301/0) است. این در حالی است که در سازمان توسعه برق ایران، روابط همکارانه در رتبه سوم قرار گرفته است. لازم به ذکر است که، معیارهای اهرمی‌ کردن اثر افراد و اطلاعات با درجه اهمیت (277/0)، غالب آمدن بر تغییر با درجه اهمیت (238/0) و اغنای مشتریان با درجه اهمیت (184/0) مهمترین معیارهای بعدی در انتخاب واحد سازمانی چابک‌تر محسوب می‌شوند. نتایج حاکی از آن است که، سازمان توسعه برق ایران به منظور حداقل‌سازی شکاف میان وضعیت موجود و مطلوب چابکی سازمانی می‌بایست تمرکز بیشتری بر اولویت شاخص‌های موثر بر چابکی سازمانی داشته باشد.

المصادر:


نص كامل:


ارزیابی شاخص‌های چابکی سازمانی با استفاده از تكنيك تصمیم‌گیری چندمعیارۀ فازی (مورد مطالعه: سازمان توسعۀ برق ایران)

 

*محمد ولی­پور خطیر             **محمد محمدپور عمران          *** زین­العابدین اکبرزاده 

*عضو هیأت علمی، دانشکدۀ علوم اقتصادی و اداری، پردیس دانشگاه مازندران، مازندران

**استادیار، مهندسی صنایع، دانشگاه علم و صنعت ایران،واحد بهشهر

***دانشجوی دکتری، مدیریت تولید و عملیات، دانشکدۀ علوم اقتصادی و اداری، پردیس دانشگاه مازندران، مازندران

تاریخ دریافت:18/07/1393 تاریخ پذیرش: 05/03/1394

 

چکیده

چابکی این امکان را برای سازمان­ها فراهم می­آورد که با ارائۀ پاسخ­های سریع، نوآورانه و خلاق، بقای خود را در محیط­های پیچیده و دائماً در حال تغییر امروزی تضمین کنند. در همین راستا، تحقيق حاضر درصدد است تا شاخص‌هاي اصلي چابكي را در سازمان توسعۀ برق ايران مورد مطالعه قرار دهد. در ابتدا با استناد به ادبیات موضوعی، چهار معيار اصلي «اهرمي ‌كردن اثر افراد و اطلاعات»، «روابط همكارانه»، «اغناي مشتريان» و «غالب آمدن بر تغيير» انتخاب شدند. پس از طراحي پرسشنامه و تعیین روایی محتوا با نظر متخصصان دانشگاهی، داده‌های تحقیق از طریق نظرخواهی از خبرگان سازمان توسعۀ برق ایران جمع‌آوری شدند. سپس به منظور تعیین پایایی، سازگاری ماتریس مقایسه­های زوجی با روش گوس مورد بررسی قرار گرفت و در نهایت با استفاده از تكنيك تصميم­گيري چند معيارۀ فازي اطلاعات تجزیه و تحلیل شدند. یافته­های تحقیق نشان می­دهد که، مهم‌ترين معیار در انتخاب واحد سازمانی چابک‌تر «روابط همکارانه» با درجه اهمّیّت (301/0) است. اين در حالي است كه در سازمان توسعۀ برق ايران، روابط همكارانه در رتبه سوم قرار گرفته است. لازم به ذکر است که، معیارهای اهرمی‌ کردن اثر افراد و اطلاعات با درجه اهمّیّت (277/0)، غالب آمدن بر تغییر با درجه اهمّیّت (238/0) و اغنای مشتریان با درجه اهمّیّت (184/0) مهم­ترین معیارهای بعدی در انتخاب واحد سازمانی چابک‌تر محسوب می­شوند. نتایج حاکی از آن است که، سازمان توسعۀ برق ایران به منظور  حداقل­سازی شکاف میان وضعیت موجود و مطلوب چابکی سازمانی باید تمرکز بیش­تری بر اولویت شاخص­های­ مؤثر بر چابکی سازمانی داشته باشد.

 

واژه های كليدي: چابکی سازمانی، فرآیند تحلیل شبکه­ای فازی، تاپسیس فازی، سازمان توسعۀ برق ایران.

 

مقدمه

نویسندۀ عهده­دار مکاتبات: زین العابدین اکبرزاده z.akbarzadeh@stu.umz.ac.ir

امروزه سازمان­ها در محیط­ رقابتی و پویا فعالیّت می­کنند که با چالش­های گوناگونی مواجه هستند. یکی از مهم­ترین چالش­ها برای سازمان‌ها در بازارهای فعلی این است که، محصولات و خدمات مورد نیاز مشتریان را در زمان کم طراحی، تولید و توزیع نمایند؛ ضمن اینـکه همـزمان کارآیی

 

تولید را افزایش و هزینه­های عملّیاتی را کاهش دهند (پان و ناگی1, 2013 و 2010؛ لو و تزنگ2، 2010). سازمان­ها برای مقابله با این چالش­های کسب و کار رویکرد جدیدی به نام چابکی را توسعه داده­اند. در واقع، محیط­های پیچیده و دائماً در حال تغییر امروزی ضرورت خلاقیت و نوآوري در سازمان­ها و مشاغل را، براي افزایش رقابت و بهبود شرایط کاري انکارناپذیر کرده است. چابکی این امکان را برای سازمان­ها فراهم می­آورد که با ارائۀ پاسخ­های سریع، نوآورانه و خلاق، بقای خود را در چنین شرایط محیطی تضمین کنند. به عبارتی سازمان­های امروزی برای ادامۀ حیات، باید چابک و پویا بوده و مدیران و کارکنان آن­ها، افرادی خلاق و نوآور باشند تا بتوانند سازمان را با این تحولات منطبق ساخته و پاسخ­گوی نیازهای مشتریان و جامعه باشند. در 15 سال اخیر، چابکی به عنوان یک مفهوم رقابتی جدید توجّه گسترده­ای را هم از سوی صنعت و هم از سوی خدمات به خود جلب کرده است (ژانگ3،2011). از سوی دیگر موضوع چابکی چیزی نیست که بتوان آن را فقط برای بخش خصوصی در نظر گرفت. به کارگیری چابکی در بخش دولتی نیز می­تواند عرصۀ مناسبی برای رشد و بالندگی این مفهوم باشد (جعفرنژاد و شهائی، 1386). چابکی سازمانی در بخش دولتی، به دلایلی مانند کثرت ارباب رجوعان و الزام بیش­تر به رفع نیازها و خواسته­های آنان و نیز بالندگی و تعالی خود در زمینه­های سرعت و کیفیت و مهم­تر از همه انجام آن وظایف با حداقل هزینه، بسیار حائز اهمّیّت است (گرین4، 2006).

امروزه عوامل سیاسی، اجتماعي، اقتصادي با سرعت هر چه تمام‌تر بر دولت‌ها و تصمیمات آن‌ها تأثیر گذاشته و شهروندان به خدمات سريع‌تر و تخصصي‌تري نياز پيدا مي‌كنند؛ در نتيجه، باید خط مشی‌ها سريع‌تر از گذشته تهیّه، تدوين و اجرا شوند كه مسلماً چابكي می‌تواند به سازمان‌ها و مؤسسات به انجام اين رسالت وكسب اهداف سازماني كمك كند. با جهت‌گیری تحقیقات مدیریت عملّیات به طرف مفاهیم چابکی، طبعاً تلاش‌های بسیاری نیز برای توسعۀ ابزاری جهت اندازه‌گیری و سنجش چابکی سازمان‌ها صورت گرفت. بنابراين، جهت ارزیابی معیارهای اصلی چابکی و رتبه­بندی واحدهای اصلی سازمان توسعۀ برق ایران بر اساس شاخص‌های چابکی لازم است، ابتدا وضعیت موجود آن‌ها در ابعاد مختلف بررسی و سپس راه کارهایی جهت بهبود چابکی، توسعه داده شود. بدين منظور تحقیق حاضر درصدد است تا با استفاده از رویکرد ترکیبی از تکنیک‌های تحلیل شبکۀ فازی (FANP)5 و تاپسیس فازی (FTOPSIS)6 شاخص‌های چابکی را در سازمان توسعۀ برق ایران ارزیابی کرده و واحدهای اصلی سازمان را بر اساس این شاخص‌ها رتبه‌بندی نماید. با توجّه به هدف مذکور سؤالات تحقیق را می­توان به شرح زیر فهرست نمود: 1-اوزان نسبی شاخص­های چابکی در سازمان توسعۀ برق ایران چگونه است؟ 2- وضعیت سازمان توسعۀ برق ایران در هریک از شاخص­های چابکی چگونه است؟

مبانی نظری و پیشینۀ تحقیق

چابکی

منشاء پیدایش تولید چابک به کنفرانس چابکی در دانشگاه لی‌های7 در سال 1991 بر می­گردد. در این سال دانشگاه لی­های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده مطالعاتی را بر روی سیزده سازمان تولیدکنندۀ بزرگ مانند جنرال موتور، جنرال الکتریک و آی.بی.ام انجام دادند که هدف آن­ها پاسخ به این سؤال بود که سازمان­های موفّق در سال 2006 دارای چه ویژگی­های خواهند بود. پس از آن بیش از صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال 1991 این نتایج و یافته­ها به صورت یک گزارش منتشر شد. بعدها در سال 1995، نتایج تحقیقات فوق در کتابی تحت عنوان «رقبای چابک و سازمان مجازی» منتشر شد (رامش و دیویدسون8، 2007). چابکی یک ایدۀ کل­نگر (در مقابل جزئی­نگری) و استراتژیک (در مقابل تاکتیکی) و قابلیتی در کلّ کسب و کار است که بر تمام جنبه‌های یک سازمان سایه انداخته است (رحیم­نیا و همکاران، 2009؛ رحیم­نیا و مقدسیان، 2010). مفهوم چابکی بر این منطق استوار است که، تغییرات سریع و فزایندۀ محیطی سازمان­ها را تحت شعاع خود قرار داده است. در نتیجه، سازمان­ها برای پاسخ‌گویی سریع به این تغییرات و کسب فرصت‌های سودآور از آن­ها بایستی قابلیت­ها و شایستگی­های کلیدی‌شان را تقویت نمایند (ژانگ، 2011). به عبارت دیگر، اگر سازمان­ها بتوانند به سرعت خود را با تغییرات سازگار نمایند می­توانند عملکرد خود را بهبود بخشند. 

تاکنون تعاریف زیادی از واژۀ چابکی ارائه شده است (جدول 1) اما، هیچ یک از آن­ها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند. این تعاریف عموماً، ایدۀ سرعت عمل و نیز شناسایی تغییرات محیط کسب و کار در جهت پاسخ­گویی مناسب به آن­ها را نشان می­دهند. امّا با توجّه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد وجود ندارد (جعفرنژاد و شهایی، 1386). تعاریف مربوط به چابکی در سه گروه اصلی دسته­بندی می­شوند: دستۀ اول) تعاریف بر اساس نتایج و پیامدها مثلاً: انعطاف­پذیری، پاسخگویی، سرعت، پویایی، نوآوری، خلاقیت و قابلیت پیکربندی مجدد؛ دستۀ دوم) تعاریف بر اساس، طول عملّیات و پیاده­سازی مثلاً: همکاری، ساختار مجازی، پیش کنشی، بهره­برداری از تکنولوژی، تعیین موقعیّت بازار و یکپارچه سازی؛ دستۀ سوم) ترکیب تعاریف دستۀ اول و دوم یعنی نتایج، همراه با ابزارهایی که می­تواند چابکی را عملّیاتی کند (وازکوز- باستلو و همکاران9، 2007). لو و تزنگ (2010)، سه ویژگی مطلوب برای یک سیستم چابک پیشنهاد کرده­اند که عبارتند از: قابلیت استفاده مجدد (یعنی منابع مورد استفاده برای تولید محصول یا ارائۀ خدمات، قابلیت به­کارگیری مجدد دارند)؛ قابلیت تنظیم مجدد (به معنای قابلیت سازگاری و انطباق یک سیستم تولیدی با تغییرات در حجم و نوع تقاضا است)؛ مقیاس­پذیری10(بدین معناست که منابع را به آسانی می­توان به یک سیستم اضافه یا از آن حذف نمود).

پژوهش­های انجام شده در ادبیات چابکی بر کاربرد این مفهوم در زمینه­های گوناگون تمرکز داشتند. از جملۀ آن­ها می­توان به موارد ذیل اشاره کرد: به کارگیری مفهوم چابکی در مدیریت زنجیرۀ تأمین (وین­اود و همکاران11، 2013؛ کاستانتینو و همکاران12، 2012؛ پان و ناگی، 2013 و 2010؛ کیسپرسکا- مورون و سویرزک، 2009؛ سافورد و همکاران، 2008؛ بیکر، 2008؛ برامیچی و همکاران، 2007؛ آگاروال و همکاران13، 2007)؛ ارائۀ مدل مفهومی برای دستیابی به چابکی سازمان (رامش و دیویدسون، 2007؛ وازکوز- باستلو و آولا14 ، 2006؛ لین و همکاران15، 2006؛ تورنگ­لین و همکاران16، 2005؛ هیلگرزبرگ و همکاران17، 2005؛ جین های و همکاران18، 2003؛ گوناسکاران و یوسف19، 2002؛ شریفی و ژانگ، 2001)؛ چابکی نیروی کار (شریهای و همکاران20، 2007)؛ طراحی سازمان چابک (آمبروس و موریلا21، 2004). خلاصه­ای از پژوهش­های انجام شده در زمینۀ سیستم تولید چابک در جدول (2) ارائه شده است.

فرآیند تحلیل شبکه‌ای فازی

فرآیند تحلیل شبکه‌ای (ANP)، همان فرآيند تحليل سلسله مراتبي22(AHP) است كه در آن به جاي تجزيه و تحليل سلسله مراتبي از تجزيه و تحليل شبكه‌اي استفاده مي‌شود. اين تكنيك وقتي مؤثر است كه مسألۀ تصميم‌گيري داراي ساختار شبكه‌اي باشد؛ به عبارت ديگر وقتي در مسألۀ تصميم‌گيري اهمّيّت سطوح بالايي تحت تأثير سطوح پائيني باشد و يا مسأله داراي بازخورد باشد، فرآیند تحليل شبکه‌اي اين امکان را فراهم می­نماید که به صورت نظامند تمام انواع ارتباطات و وابستگي‌ها در سيستم تصميم‌گيري بررسی شود. فرآیند تحليل شبکه‌اي مشتمل بر دو بخش است؛ بخش اول، محاسبۀ بردار اولویت معیارها و زیرمعیارها تحت کنترل سطوح مربوطه و در بخش دوم نیز تأثیرات متقابل عناصر بر یکدیگر بررسی می‌شود (ساعتی، 1996).

همانندAHP در ANP، وزن معیارها و نمرۀ گزينه‌ها، بطور مستقيم ازطريق انجام قضاوت­هايي با استفاده از مقايسه­های ‌زوجي به‌دست مي‌آيد.

 

[1] . Pan & Nagi

[2] . Lu & Tseng

[3] . Zhang

[4] . Green

[5] . Fuzzy Analytic Network Process

[6] . Fuzzy Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution

[7] . Lehigh University

[8] . Ramesh & Devadasan

[9] . Va´zquez-Bustelo et al. 

[10] . Scalability

[11] . Vinodh et al.

[12] . Costantino et al.

[13] . Agarwal et al.

[14] . Avella

[15] . Lin et al.

[16] . Torng Lin et al.

[17] . Hillegersberg Lin et al.

[18] . Jin-Hai et al.

[19] . Gunasekaran & Yusuf

[20] . Sherehiy et al.

[21] . Ambrose & Morella

[22] . Analytic Hierarchy Process

 

جدول 1: تعاریف چابکی

نویسنده/گان (سال)

        تعریف        

کیسپرسکا-مورن و سویرزک1 (2009)؛ کریشنامورتی و یاوچ2 (2007)

منظور از چابکی توانایی یک واحد کسب و کار برای بقاء و پیشرفت در یک محیط رقابتی که با تغییرات مستمر و غیرمنتظره همراه بوده و نیازمند پاسخ­گویی سریع به بازارهایی که دائماً در حال تغییر است که این امر از طریق ارزش آفرینی در محصولات و خدمات مورد نیاز مشتریان صورت می­پذیرد.

سافورد و همکاران3 (2008)

چابکی به معنای توانایی بنگاه­ها در غلبه بر تغییرات غیرمنتظره، بقاء در برابر تهدیدات بی­سابقۀ محیط کسب و کار و کسب مزیت و سود از این تغییرات به­عنوان فرصت­های رشد و پیشرفت است.

بیکر4 (2008)

چابکی را می­توان یک مفهوم مدیریتی در رابطه با پاسخ­گویی به بازارهای  متلاطم و پویای تقاضای مشتریان توصیف کرد. در واقع چابکی علاوه بر اینکه با پاسخ­گویی به تغییرات شرایط بازار در ارتباط است به بهره­برداری و کسب مزیت رقابتی از تغییرات نیز در ارتباط است. به ­منظور پاسخ­گویی به این تغییرات شرکت­ها باید در چندین حوزه مثل توسعۀ محصول، تولید و لجستیک دارای قابلیت­های منعطف باشند.

برامیچی و همکاران5 (2007)؛ پراتر و همکاران6  (2001)

چابکی توانایی یک سازمان برای بقاء در یک محیط کسب و کاری است که با تغییرات دائمی و غیرقابل­ پیش­بینی همراه است. یک شرکت چابک ساختار سازمانی، فرآیندها و محصولات خود را به گونه­ای طراحی می­کند که بتواند سریعاً به این تغییرات پاسخ دهد.

لو و هکاران7 (2004)

چابکی توانایی پاسخ­گویی سریع به تغییرات بازار است که به ­عنوان جزء کلیدی در بقاء و موفّقیّت بنگاه­ها در بازار محسوب می­شود.

پرینس و کای8 (2003)

چابکی مجموعه­ای از توانایی­های ضروری برای پاسخ­گویی به نیازهای متنوع مشتریان از حیث مؤلفه­هایی چون قیمت، کمّیّت، کیفیت و تحویل به موقع است.

تسورولودیس و والوانیس9 (2002)

چابکی قابلیت یک بنگاه در انجام عملّیات به گونه­ای سودآور در بازارهای دائماً در حال تغییر، همراه با تولید محصولاتی مطابق با خواسته­ها و نیازهای مشتری و با کیفیت بالا است.

کریستوفر10  (2000) 

چابکی توانایی یک سازمان برای پاسخ­گویی سریع به تغییرات هم از لحاظ حجم و هم از لحاظ تنوع جهت برآورده کردن نیاز مشتریان در یک بازار ناپایدار و غیرقابل پیش­بینی است.

 

 

جدول2: پژوهش­های انجام شده در زمینه چابکی

ردیف

نام محقق

سال

عنوان

یافته های کلیدی

1

کاسترو و همکاران11

2012

مروری بر تولید ناب و چابک به عنوان موضوعاتی در برنامه­ها و نقشه راه ملّی و بین­المللی تحقیق و توسعه

با تجزیه و تحلیل برنامه­ها و نقشه راه ملّی و بین­المللی تحقیق و توسعه در بخش تولیدی دریافتند که تولید چابک با مفاهیمی چون شبکه­ها، زنجیرۀ تأمین و مشتری­مداری­ سازی و تولید ناب با کارآیی بهتر هزینه در این برنامه­ها نشان داده می­شوند. ضمن اینکه در سال­های اخیر رویکرد تولید چابک بیش­تر از تولید ناب در این برنامه­ها مورد استفاده قرار گرفته است.

2

اینمان و همکاران12

2011

تولید چابک: ارتباط بین تولید به هنگام، عملکرد عملّیاتی و عملکرد شرکت

خرید به هنگام ارتباط مستقیم مثبت با تولید چابک دارد، در حالی که ارتباط بین تولید به هنگام و تولید چابک مثبت و غیرمستقیم و به واسطۀ خرید به هنگام است. نتایج همچنین بیان می­کنند که تولید چابک ارتباط مستقیم و مثبتی با عملکرد عملّیاتی (خدمات به مشتری، مدیریت هزینه، کیفیت، بهره­وری و مدیریت دارایی) شرکت دارد که عملکرد عملّیاتی شرکت نیز ارتباط مستقیم و مثبتی با عملکرد بازاریابی شرکت دارد. ارتباط مثبتی بین عملکرد عملّیاتی و عملکرد مالی شرکت  به واسطۀ عملکرد بازاریابی شرکت وجود دارد.

3

وین­اود و کوتالینگم13

2011

طراحی و مهندسی به کمک کامپیوتر به عنوان توانمندسازهای چابکی

هدف از تحقیق آ­­ن­ها بررسی این موضوع بوده است که آیا طراحی به کمک کامپیوتر(برای مدل­سازی محصولات) و مهندسی به کمک کامپیوتر (برای بهینه­سازی پارامترهای محصول) را می­توان به عنوان توانمندسازهای چابکی در نظر گرفت؟ نتایج تحقیق آن­ها پاسخ مثبت به این سؤال داد.

4

ژانگ

2011

نظریه­پردازی در استراتژی­های تولید چابک

هدف وی انجام یک مطالعه موردی در انگلستان در رابطه با کاربرد سه نوع اصلی استراتژی­های چابکی (سرعت، پاسخ­گویی و پیش کنشی) بوده است. نتایج حاکی از آن است که انتخاب استراتژی­های چابکی به ماهیّت بازار و رقابت، ویژگی­های محصول (چرخۀ عمر و میزان بلوغ) و موقعیت بازار شرکت بستگی دارد.

5

لین و همکاران

2010

اندازه­گیری چابکی ساختارهای سازمانی شبکه­ای

با توجّه به اهمّیّت چابکی در سازمان­های شبکه­ای، به ارزیابی چابکی در این نوع از ساختار سازمانی پرداختند؛ به دلیل مشکلات در اندازه­گیری چابکی ساختارهای شبکه­ایی، پیشنهاد شده است از دو سنجه آنتروپی و اطلاعات متقابل، برای توصیف چابکی ساختارهای شبکه­ایی استفاده شود.

6

گانگولی و همکاران14

2009

ارزیابی چابکی بنگاه­های کسب و کار

پس از ارائۀ تعاریف متعدد از چابکی و سیستم تولیدی چابک، با استفاده از روش­های متریک به ارزیابی چابکی سازمان‌ها در کشور آمریکا پرداخته­اند. 

7

وازکوز باستلو و همکاران

2007

محرک­ها، توانمندسازها و پیامدهای چابکی

یک مدل مفهومی برای تولید چابک بر اساس عناصر سه گانۀ محرک­ها، توانمندسازها و پیامدهای چابکی ارائه داده­اند. هدف آن­ها از ارائۀ مدل تحلیل رابطه بین آشفتگی محیط،  اقدامات تولید چابک و عملکرد کسب و کار در اسپانیا بوده است. نتایج به دست آمده نشان می­دهد که در محیط­های متلاطم، کاربرد یکپارچۀ اقدامات تولید چابک، مزیت رقابتی تولید را ارتقا داده و منجر به بهتر شدن عملکرد مالی، بازاریابی و عملّیاتی می­شود.

8

باقرزاده و همکاران

1389

بررسي وضعيت قابليت­هاي چابكي در سازمان­هاي دولتي، (مطالعۀ موردي ادارۀ كل پست مازندران)

به بررسی وضعيت قابليت‌هاي چابكي در ادارۀ كل پست مازندران، پرداختند. نتايج نشان داد ادارۀ كل پست مازندران داراي قابليت‌هاي چابكي مطلوب نيست و بين وضع موجود و وضع مطلوب آن شكاف وجود دارد. 

9

زنجیرچی و الفت

1389

نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکت­های الکترونیک ایران

تأثیر مؤلفه­های مربوط به ابعاد فناوری تولید، فناوری محصول و فناوری اطلاعات بر چابکی در صنعت الکترونیک ایران بررسی و در مورد ارتباط آن­ها با چابکی بحث شده است. به علاوه مؤلفه­های مختلف بر اساس دو عامل اهمّیّت و فاصلۀ آن­ها از وضع مطلوب، رتبه­بندی شد­ه­اند که نشان دهندۀ اولویت پرداختن به آن­ها در مسیر چابکی است. در این رتبه­بندی، فناوری­های پیشرفته تولید در جایگاه اول گرفته است.

10

الفت و زنجیرچی

1388

مدلی برای چابکی سازمانی درصنعت الکترونیک ایران

ارتباط سازه‌‌های مدیریت کیفیت فراگیر، تولیدناب، مدیریت فناوری، مدیریت منابع­انسانی، استراتژی و فناوری اطلاعات به عنوان سازه­های توانمندساز چابکی بر چابکی سازمانی بررسی و ارتباطات آن‌ها را در قالب مدل چابکی سازمانی ارائه داده­اند. نتایج نشان داد که مؤثرترین سازه‌ها بر چابکی مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت فناوری و تولید ناب است، در ضمن هماهنگی بین اجرا و پیاده­سازی این سازه­ها به شکل معناداری با چابکی ارتباط دارد.

 

 

[1] . Kisperska-Moron & Swierczek

[2] . Krishnamurthy & Yauch        

[3] . Swafford et al.

[4] . Baker

[5] . Baramichai et al.

[6] . Prater et al. 

[7] . Lou et al.

[8] . Prince & Kay 

[9] . Tsourveloudis & Valavanis

[10] . Christopher

[11] . Castro et al.

[12] . Inman et al.

[13] . Vinodh & Kuttalingam

[14] . Ganguly et al.

فرآیند تحليل شبکه‌اي مشتمل بر دو بخش است؛ بخش اول، محاسبۀ بردار اولویت معیارها و زیرمعیارها تحت کنترل سطوح مربوطه و در بخش دوم نیز تأثیرات متقابل عناصر بر یکدیگر بررسی می‌شود (ساعتی، 1996).

همانندAHP در ANP، وزن معیارها و نمرۀ گزينه‌ها، بطور مستقيم ازطريق انجام قضاوت­هايي با استفاده از مقايسه­های ‌زوجي به‌دست مي‌آيد. فرآيند مقايسۀ زوجي بر اين فرض استوار است که تصميم‌گيرنده توانايي انجام مقايسۀ هر دو معیار را دارا است و متناظر با آن يک ارزش عددي  را براي اين اهمّيّت نسبي در نظر بگيرد. اما در بسياري از موارد، مدل ارجحيّت يک تصميم‌گيرندۀ بشري غير‌مطمئن بوده و انتساب يک ارزش عددي قطعي براي نسبت­هاي مقايسه از سوي تصميم‌گيرنده، کار نسبتاً دشواري است. تصميم­گيرنده ممکن است در رابطه با سطح ارجحيّت خودش نامطمئن باشد که دلايل آن مي‌تواند، عدم وجود اطلاعات يا دانش‌ کافي، پيچيدگي و عدم اطمينان موجود در محيط تصميم، يا فقدان واحد اندازه‌گيري يا مقياس مناسب باشد. به منظور حل اين مشکل، تئوري فازي در سال 1965 توسط آقاي لطفي‌زاده مطرح شد و بسيار شهرت يافت (چنگ­-رو و همکاران1، 2008).

تاپسیس فازی

تاپسیس (روش اولویت­بندی ترجیحی بر اساس تشابه به پاسخ‌های ایده­آل مثبت)، به ­عنوان یکی از روش­های سنتی تصمیم­گیری­های چند معیاره شناخته شده است که در سال 1981 توسط هوانگ و یون2 برای حل مسائل تصمیم­گیری چندمعیاره، توسعه داده شد که بر اساس تعیین ایده‌آل بود. در این روش m گزینه بوسیله n شاخص، مورد ارزیابی قرار می­گیرد و هر مسئله را می­توان به­ عنوان یک سیستم هندسی شامل m نقطه در یک فضای هندسی n بعدی در نظر گرفت (آذر و رجب زاده، 1381: 126). برای استفاده از این روش کافی است اطلاعات مربوط به فرآیند تصمیم­گیری در قالب یک ماتریس تصمیم خلاصه شود بطوریکه در برگیرندۀ گزینه­های تصمیم ()، شاخص‌های تصمیم () و مقادیر شاخص­ها برای هر گزینه () و وزن شاخص­ها () باشد. گزینۀ انتخاب شده، باید دارای کوتاه­ترین فاصله از ایده­آل مثبت و از طرف دیگر، بیش­ترین فاصله از ایده­آل منفی باشد. در روش تاپسیس قطعی برای تعیین وزن معیارها و رتبه­بندی گزینه­ها از مقادیر دقیق و معین استفاده می­شود. همانطور که بیان شد در بسیاری از موارد تفکرات انسان با عدم قطعیّت همراه است و این عدم قطعیّت در تصمیم­گیری تأثیرگذار است، در این موارد بهتر است از روش­های تصمیم­گیری فازی استفاده شود که تکنیک تاپسیس یکی از این روش‌هاست (عطایی، 1389). گام­های FTOPSIS در تحقیق حاضر، از چن3(2000) اقتباس شده است و به شرح زیر است.

گام اول. ایجاد ماتریس تصمیم فازی: در روش تاپسیس فازی n گزینه از حیث m معیار رتبه­بندی می­شوند. همانطورکه در رابطۀ (1) مشاهده می­شود  ارزش گزینۀ jام در معیار iام است.

گام دوم. نرمال­سازی ماتریس تصمیم فازی: ماتریس تصمیم حاصل شده را نرمالایز کرده تا مقیاس معیارهای مختلف را به مقیاس­های قابل مقایسه تبدیل کند. تمامی معیارهای نهایی این پژوهش، صعودی هستند (رابطۀ 2).

 

(1)

گام سوم. محاسبۀ ماتریس تصمیم فازی بی­مقیاس وزین: در این گام، ماتریس تصمیم بی مقیاس وزین () را محاسبه می­نماییم. این ماتریس با استفاده از رابطۀ (3) حاصل می­شود که   وزن معیار  j است.

 

 

 

(2)

 

گام چهارم. محاسبۀ ایده­آل مثبت و ایده­آل منفی فازی: به علت آنکه اعداد فازی مثلثی در فاصله  هستند، ایده­آل مثبت(FPIRP) 4و ایده­آل منفی (FNIRP) 5با رابطۀ (4) مشخص می­شوند.

 

 

(3)

 

جائیکه  و  است.

گام پنج. محاسبۀ فاصله از ایده­آل مثبت و ایده­آل منفی: فاصلۀ هر گزینه از FPIRP و FNIRP با استفاده از رابطۀ (5) محاسبه می­شود.

 

(4)

 

 

در صورتی که A و B دو عدد فازی به شرح زیر باشند، آنگاه فاصلۀ بین این دو عدد فازی با رابطۀ (6) محاسبه می­شود.

 

 

(5)

 

 

گام شش. رتبه­بندی گزینه­ها: بهترین گزینه آن است که      بیش­ترین فاصله را از ایده­آل منفی و کم­ترین فاصله را از ایده­آل مثبت داشته باشد (رابطۀ 7).

رابطه (3-22)

 

(6)

بنابراین، هر چه  بزرگ­تر باشد بهتر است.

 

 

روش­شناسی تحقیق

تحقیق حاضر از حیث هدف، کاربردی، و از حیث روش و چگونگی جمع آوری داده‌ها توصیفی– پیمایشی است. داده­های پژوهش حاضر با نظر­خواهی از خبرگان سازمان توسعۀ برق ایران، جمع­آوری شده است. در سال 1375سازمان توسعۀ برق ايران با تغييرات اساسي در عملكرد و ساختار، به عنوان يكي از      مدرن­ترين سازمان‌هاي اجرايي وزارت نيرو فعاليت‌هاي خود را با هدف اجراي طرح‌ها و پروژه‌هاي صنعت برق در زمينۀ احداث و توسعۀ نیروگاه‌ها، افزایش ظرفیت­تولید برق، احداث و توسعۀ خطوط و پست‌هاي فشارقوي و شبكه‌هاي مرتبط با آن ادامه داد. با توجّه به اهمّیّت تأمین انرژی برق در کشور و رسالت سازمان توسعۀ برق ایران، توانایی پاسخ­گویی و واکنش سریع به تغییرات محیطی در این سازمان می‌تواند ضامن تأمین پایدار انرژی برق و رضایت­مندی مصرف­کنندگان باشد.

از این­رو ارزیابی معیارهای اصلی چابکی و رتبه­بندی واحدهای اصلی سازمان توسعۀ برق ایران براساس شاخص­های چابکی، از اهمّیّت بسیاری برخوردار است. در همین راستا تحقیق حاضر درصدد است تا با استفاده از تکنیک­های تصمیم­گیری چند معیارۀ فازی6 (FMCDM) به ارزیابی شاخص­های چابکی در سازمان توسعۀ برق ایران بپردازد. از آنجا که ارتباط بین ابعاد چابکی و تأثیرگذاری آن‌ها بر یکدیگر قابل چشم‌پوشی نیست، لازم است از تکنیک FANP استفاده شود تا وزن ابعاد با در نظر گرفتن ارتباط آن‌ها تعیین شود. از طرف دیگر، تکنیک FTOPSIS یک روش کاربردی است که آلترناتیوها را با توجّه به مقادیر داده­های آن­ها در هر معیار و وزن معیارها مورد مقایسه قرار می­دهد و با توجّه به کاربرد گسترده این تکنیک در مسائل تصمیم­گیری چند معیاره (چن و تسو7، 2008)، از این روش برای رتبه­بندی گزینه­ها استفاده شده است. شکل (1) فرایند اجرای تحقیق را نشان می­دهد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(7)

 

[1] . Cheng-Ru et al.

[2] 38. Hwang & Yoon

[3] . Chen

[4] 40.fuzzy positive ideal reference point

[5] .fuzzy negative ideal reference point

[6] . Fuzzy Multi Criteria Decision Making

[7] . Chen & Tsa

جدول 3: ماتریس مقایسات زوجی و درجه اهمیت معیارهای اصلی چابکی

درجه اهمیت

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتریان

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

معیار اصلی

0728/0

(2/0و1/0و1/0)

(3/0و2/0و1/0)

(1و3/0و0)

(1و1و1)

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

1565/0

(3/0و2/0و1/0)

(1و1و3/0)

(1و1و1)

(5و3و1)

روابط همکارانه

3269/0

(1و1و3/0)

(1و1و1)

(3و1و1)

(7و5و3)

اغنای مشتریان

5542/0

(1و1و1)

(3و1و1)

(7و5و3)

(9و7و5)

غالب آمدن بر تغییر

 

 

 

 

 

جدول 4: ماتریس مقایسات زوجی معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل معیار«اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات»

درجه اهمیت

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتریان

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

4795/0

(2و43/1و11/1)

(33/3و2و43/1)

(1و1و1)

روابط همکارانه

1962/0

(7/0و5/0و3/0)

(1و1و1)

(7/0و5/0و3/0)

اغنای مشتریان

3684/0

(1و1و1)

(3/3و2و4/1)

(9/0و7/0و5/0)

غالب آمدن بر تغییر

 

جدول 5: ماتریس مقایسات زوجی معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل معیار«روابط همکارانه»

درجه اهمیت

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتریان

اهرمی کردن اثر افراد 

روابط همکارانه 

4020/0

(42/1و11/1و1)

(99/1و42/1و11/1)

(1و1و1)

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

2575/0

(9/0و7/0و5/0)

(1و1و1)

(9/0و7/0و5/0)

اغنای مشتریان

3581/0

(1و1و1)

(2و4/1و1/1)

(1و9/0و7/0)

غالب آمدن بر تغییر

 

جدول 6: ماتریس مقایسات زوجی معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل معیار«اغنای مشتری »

درجه اهمیت

غالب آمدن بر تغییر

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد 

اغنای مشتری 

3684/0

(3/3و2و4/1)

(9/0و7/0و5/0)

(1و1و1)

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

4795/0

(3/3و2و4/1)

(1و1و1)

(2و4/1و1/1)

روابط همکارانه

1962/0

(1و1و1)

(7/0و5/0و3/0)

(7/0و5/0و3/0)

غالب آمدن بر تغییر

 

 

 

 

 

 

 

جدول 7: ماتریس مقایسات زوجی معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل معیار« غالب آمدن بر تغییر»

درجه اهمیت

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد 

غالب آمدن بر تغییر

4014/0

(43/1و11/1و1)

(2و43/1و11/1)

(1و1و1)

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

3821/0

(3/3و2و4/1)

(1و1و1)

(9/0و7/0و5/0)

روابط همکارانه

2436/0

(1و1و1)

(7/0و5/0و3/0)

(1و9/0و7/0)

اغنای مشتری

 

جدول8: سوپر ماتریس اولیه

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

GOAL

معیار اصلی

0

0

0

0

0

GOAL

401/0

368/0

402/0

0

072/0

اهرمی کردن اثر افراد

382/0

479/0

0

479/0

156/0

روابط همکارانه

243/0

0

257/0

196/0

326/0

اغنای مشتری

0

196/0

358/0

368/0

554/0

غالب آمدن بر تغییر

0271/1

0443/1

0178/1

044/1

11/1

مجموع

 

جدول9: سوپر ماتریس موزون

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

GOAL

معیار اصلی

0

0

0

0

0

GOAL

390/0

352/0

395/0

0

065/0

اهرمی کردن اثر افراد

370/0

459/0

0

459/0

140/0

روابط همکارانه

237/0

0

253/0

187/0

294/0

اغنای مشتری

0

187/0

351/0

352/0

499/0

غالب آمدن بر تغییر

 

جدول10: سوپر ماتریس نهایی

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

GOAL

معیار اصلی

000/0

000/0

000/0

000/0

000/0

GOAL

277/0

277/0

277/0

277/0

277/0

اهرمی کردن اثر افراد

301/0

301/0

301/0

301/0

301/0

روابط همکارانه

184/0

184/0

184/0

184/0

184/0

اغنای مشتری

238/0

238/0

238/0

238/0

238/0

غالب آمدن بر تغییر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل تحقيق

پس از مطالعۀ کتابخانه‌ای، مدل گلدمن و همکارن1 (1995) به

دلیل جامعیّت بیش­تر جهت ارزیابی چابکی انتخاب گردید (شکل 2). قابل ذکر است مدل مذکور از دو سطح ابعاد اصلی و فرعی تشکیل شده است. در این تحقیق به منظور سنجش اعتبار مدل از روایی محتوا استفاده شده است. در همین راستا، 46 سؤال در قالب پرسشنامه در اختیار 9 نفر از متخصصان دانشگاهی، با سابقۀ مطالعاتی در حوزۀ چابکی، قرار گرفت. در نهایت، چهار سؤال از مجموع 46 سؤال در پرسشنامۀ اولیه حذف و 42 سؤال برای ارزیابی ابعاد فرعی مدل انتخاب گردید.

برای انجام مقایسه­ها از مقیاس فازی (1.1.1) به نشانۀ اهمّیّت یکسان دو عنصر، تا مقیاس فازی (7.9.9) (جنگ و تی زنگ2، 2012) به نشانۀ اهمّیّت بسیار زیاد دو عنصر استفاده شده است. برای انجام مقایسه­های زوجی پرسشنامه‌های مقایسۀ زوجی در اختیار 10 نفر از مدیران با سابقۀ مدیریتی بیش از 15 سال قرار گرفت که 8 نفر از آن­ها جدول مقایسه­ها را تکمیل کردند. طی این فرایند، در مرحلۀ اول اهمّیّت هر کدام از معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل هدف و در مرحلۀ دوم، اثرات مقایسه‌ای معیارهای اصلی چابکی بر یکدیگر تحت کنترل معیار اصلی دیگر و در مرحلۀ سوم اهمّیّت هر یک از معیارهای فرعی چابکی مربوط به بعد اصلی آن­ها، مورد بررسی قرار گرفت. در تحلیل شبکۀ فازی، پس از اخذ نظرات خبرگان باید از سازگاری مقایسه­های زوجی، که بیانگر مفهوم پایایی پرسشنامه است اطمینان حاصل شود. به این منظور سازگاری 72 ماتریس مقایسۀ زوجی مربوط به تکنیک FANP با استفاده از روش گوس3 (1998) مورد بررسی قرارگرفت و 43 ماتریس که نرخ سازگاری (CR)4 کم­تر از 1/0 داشتند با هم تلفیق شدند و ماتریس تجمیعی نظرات خبرگان از طریق میانگین هندسی حاصل شد. پس از اطمینان از سازگاری مقایسه­ها،

 

 

بردار اولویت هر یک­ ازماتریس‌های تجمیعی محاسبه شده­اند.

بردار اولویت معیارهای اصلی چابکی تحت کنترل هدف، با استفاده از روش لگاریتم حداقل مربعات محاسبه شده و در جدول (2) نشان داده  شده است.

محاسبۀ درجه اهمّیّت معیار اصلی «اهرمي كردن اثر افراد و اطلاعات» جهت بهبود چابکی در سازمان توسعۀ برق ایران به شرح در جدول (3) نشان داده شده است.

با استفاده از رابطۀ (8) وزن فازی (099/0و061/0و046/0)، به وزن قطعی تبدیل شده است. به این ترتیب وزن مربوط به معیار اصلی «اهرمي كردن اثر افراد و اطلاعات» جهت بهبود چابکی در بخش سازمان توسعۀ برق ایران 0728/0 W=  است.

 رابطۀ (8)    بردارهای اوزان محاسبه شده برای معیارهای اصلی مدل تحت کنترل معیار دیگر، در جداول (4) تا (7) نشان داده  شده است.

محاسبۀ اوزان نهایی معیارهای اصلی چابکی تحت تأثیر هدف کلّی

پس از محاسبۀ بردار اوزان معیارها اصلی تحت کنترل هدف و معیارهای دیگر، باید اوزان نهایی معیارهای ارزیابی چابکی محاسبه شود که به این منظور سوپر ماتریس اولیه تشکیل   می­شود. جدول (8) سوپر ماتریس اولیه را نشان می­دهد.

تصادفی به دست می‌آید که در جدول (9) نشان داده شده است.

برای محاسبه سوپرماتریس نهایی، باید سوپرماتریس موزون را به توان برسانیم؛ تا جائیکه عناصر تمامی ستون­های سوپر ماتریس با هم برابر شوند. جدول (10) سوپر ماتریس نهایی را نشان می‌دهد که در توان ‌11ام به همگرایی رسیده است. اوزان نهایی مربوط به هر یک از معیارهای اصلی چابکی در سطر سوپر ماتریس مربوط به هر معیار موجود است. کنترل معیارهای مربوطه در جدول (11) نشان داده شده است.

 

 

 

ایجاد ماتریس بی­مقیاس وزین

پس از محاسبۀ بردار اولویت معیارهای اصلی چابکی، وضعیت چابکی پنج واحد اصلی سازمان توسعۀ برق ایران با استفاده از تکنیک FTOPSIS مورد ارزیابی و رتبه­بندی قرار می‌گیرد. در اين بخش از تحقیق، نظرات 110 کارشناس شاغل در واحدهای مالی، بازرگانی، برنامه‌ریزی، کارگزینی و فناوری اطلاعات در مورد وضعیت هر یک از معیارهای چابکی، از طریق پرسشنامه اخذ گردید. لازم به ذکر است برای ارزیابی واحدها از مقیاس فازی (3/0و1/0و1/0) به نشانۀ وضعیت بسیار ضعیف تا (1و9/0و7/0) به نشانۀ وضعیت بسیار قوی (جنگ و تی زنگ5، 2012) استفاده شده است. پس از ادغام نظرات با روش میانگین حسابی، ماتریس بي­مقياس وزين معیّارهاي اصلي چابكي تشکیل شده است (جدول 12).

فاصله از ایده­آل مثبت و منفی

فاصلۀ هر یک از واحدها از ایده‌آل مثبت و ایده‌آل منفی در جداول (13) و (14) نشان داده شده است. 

محاسبۀ فاصبه نسبی و رتبه­بندی گزینه­ها

جدول (14) فاصلۀ نسبی و رتبۀ کلّی هر واحد را با توجّه به هدف کلّی نشان می­دهد. فاصلۀ نسبی محاسبه شده برای هر واحد بیانگر این حقیقت است که واحد کارگزینی بهترین واحد از منظر معیارهای چابكي بوده و واحدهای برنامه‌ریزی، بازرگانی، فناوری ‌اطلاعات، و مالی و اداری با فاصلۀ کمی از هم به ترتیب بهترین واحدهای بعدی هستند. وضعيت كلي سازمان از نظر معیّار‌هاي اصلي چابكي مورد بررسي قرار‌گرفته كه در جدول (16) نشان داده شده است. همانطورکه مشاهده می­شود در سازمان توسعۀ برق، معیار «غالب آمدن بر تغيير» بهترین وضعیت را نسبت به دیگر معیارهای اصلی دارد و معیّارهاي «اغنای‌مشتریان»، «روابط همكارانه» و «اهرمی‌کردن اثر افراد و اطلاعات» به ترتيب در جایگاه بعدی قرار دارند. 

بحث و نتیجه‌گیری

نتايج نشان می­دهد که از نظر خبرگان تحقیق معیار اصلی «روابط همکارانه» با درجۀ اهمّیّت (301/0) مهم ترين معیار در ارزیابی چابکی سازمان است. اين در حالي است كه در سازمان توسعۀ برق ايران، ویژگی روابط همكارانه، در رتبۀ سوم قرار گرفته است. همچنین معیارهای اصلی «اهرمی‌کردن اثر افراد و اطلاعات» (277/0)، «غالب آمدن بر تغییر» (238/0) و «اغنای مشتریان» (184/0) مهم­ترین معیارهای بعدی در ارزیابی چابکی سازمان شناخته شدند. همچنين اوزان به دست آمده براي معیّارهاي فرعی چابكي جدول (11)، بيانگر اين است كه در راستای بهبود معیار اصلی «روابط همکارانه» مهم­ترین عنصر، معیار فرعی یکپارچه‌سازی (754/0) بوده و معیار فرعی مشارکت‌گروهی (245/0) مهم­ترین معیار بعدی است. بنابراین پیشنهاد می‌شود جهت بهبود معیار اصلی روابط همکارانه، ابتدا به شناسایی و بررسی مشارکت‌های درون سازماني موجود پرداخته و فرآیندهایی را به کار گیرند که علاوه بر یکپارچگی بالا به چابکی هر چه بیش­تر واحدهای سازمانی کمک کنند. در راستای بهبود معیار اصلی «اهرمی‌کردن اثر افراد و اطلاعات»، معیارهای فرعی آموزش (69/0) و مدیریت‌ اطلاعات (309/0) به ترتیب مهم­ترین معیارها شناخته شدند. بنابراین پیشنهاد     می­شود جهت بهبود معیار اهرمی‌کردن اثر افراد و اطلاعات، راهكارهاي توسعۀ برنامه‌هاي آموزشي شناسایی شده و ضمن توسعۀ زير ساختارهاي فناوري اطلاعات، ارتباطات و مديريت دانش، مکانیزم‌های تقویت ارتباطات اثربخش در تمامی واحدهای سازمان توسعه یابد. به منظور بهبود معیار اصلی «غالب آمدن بر تغییر»، معیارهای فرعی انعطاف‌پذیری (508/0)، کار تیمی (501/0)، سرعت (281/0) و تغییر (143/0) به ترتیب مهم­ترین معیارها هستند. بنابراین پیشنهاد می‌شود جهت بهبود این معیار اصلی، ضمن شناسایی فعالیّت­های انعطاف‌پذير و استفاده از ظرفیت‌های همکاری، بتوانند امکان انطباق هر چه سریع­تر با شرایط متغیر را فراهم سازند. در راستای تقویت معیار اصلی «اغنای مشتریان»، معیارهای فرعی بازار (484/0)، طراحی (429/0) و کیفیت (085/0) مهم­ترین معیارها شناخته شدند. بنابراین پیشنهاد می‌شود جهت تقویت این معیار اصلی، ضمن شناسایی و بررسی بازارهاي هدف موجود، از استراتژی‌هایی استفاده کنند كه علاوه بر گسترش بازارهاي هدف و افزايش كيفيت خدمات، بتوانند نیازهای متنوع و متغیر مشتریان را پاسخ دهند. وجه تمایز و تفاوت تحقیق حاضر با تحقیقات قبلی به این شرح است. کاسترو و همکاران (2012)، مفاهیم تولید ناب و چابک را در تدوین برنامه­ها و ترسیم نقشه راه ملّی و بین­المللی تحقیق و توسعه در بخش تولیدی به کار گرفتند، در حالی که تحقیق حاضر به ارزیابی شاخص‌های چابکی در بخش خدماتی پرداخته است. اینمان و همکاران (2011)، ارتباط بین تولید به هنگام و تولید چابک و تأثیر آن­ها را بر عملکرد عملّیاتی و شرکتی مورد بررسی قرار دادند، اما تحقیق حاضر عملکرد واحدهای مختلف سازمان را بر حسب معیارهای اصلی و فرعی چابکی ارزیابی کرده است. وینود و کوتالینگم (2011)، طراحی و مهندسی به کمک کامپیوتر را به عنوان توانمندسازهای چابکی معرفی کرده­اند، در حالی که تحقیق حاضر صرفاً به بررسی شاخص­های اصلی و فرعی چابکی در سازمان مورد مطالعه پرداخته است. ژانگ (2011)، کاربرد سه استراتژی­ اصلی ­ چابکی (سرعت،  پاسخ­گویی و پیش کنشی) را در انگلستان مورد مطالعه قرار داد، اما در تحقیق حاضر عملکرد سازمان با توجّه به چهار بعد اصلی چابکی ارزیابی شده است.

جدول11: درجه اهمیت معیارهای اصلی و فرعی ارزیابی چابکی

معیار اصلی ارزیابی

درجه اهمیت

معیارهای فرعی ارزیابی

درجه اهمیت

درجه اهمیت نرمال شده

اهرمی کردن اثر افراد و اطلاعات

277/0

مدیریت اطلاعات

313/0

309/0

آموزش

700/0

690/0

        روابط همکارانه        

301/0

مشارکت گروهی

245/0

245/0

یکپارچه­سازی

752/0

754/0

اغنای مشتریان

184/0

طراحی

426/0

429/0

بازار

481/0

484/0

کیفیت

084/0

085/0

غالب آمدن بر تغییر

238/0

تغییر

156/0

143/0

سرعت

306/0

281/0

کار تیمی

072/0

066/0

انعطاف­پذیری

554/0

508/0

 

جدول12: ماتريس بی مقیاس وزین معیارهای اصلی

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

معیارهای اصلی

(676/0و452/0و265/0)

(419/0و301/0و192/0)

(399/0و283/0و163/0)

(366/0و238/0و141/0)

مالی و اداری

(647/0و433/0و266/0)

(400/0و290/0و195/0)

(411/0و285/0و176/0)

(362/0و246/0و154/0)

بازرگانی

(747/0و527/0و315/0)

(415/0و304/0و204/0)

(425/0و294/0و181/0)

(390/0و269/0و167/0)

برنامه­ریزی

(773/0و559/0و350/0)

(415/0و307/0و201/0)

(451/0و322/0و209/0)

(415/0و221/0و185/0)

کارگزینی

(685/0و466/0و258/0)

(417/0و309/و197/0)

(389/0و258/0و149/0)

(354/0و227/0و141/0)

فناوری‌اطلاعات

238/0

184/0

301/0

277/0

W

 

جدول13: فاصله هر واحد از ایده‌آل مثبت

 

DTOT

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

فاصله از ایده­آل مثبت

 

 

 

 

829/0

351/0

147/0

194/0

136/0

مالی و اداری

878/0

360/0

149/0

186/0

182/0

بازرگانی

788/0

300/0

140/0

180/0

166/0

برنامه­ریزی

747/0

273/0

141/0

158/0

173/0

کارگزینی

898/0

349/0

143/0

209/0

195/0

فناوری­ اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 14: فاصله هر واحد از ایده‌آل منفی

 

جدول 15: رتبه بندی واحدهای سازمان توسعه برق ایران

DTOT

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

فاصله از ایده­آل منفی

 

 

 

 

451/0

266/0

144/0

164/0

141/0

مالی و اداری

691/0

246/0

132/0

171/0

141/0

بازرگانی

811/0

324/0

143/0

180/0

162/0

برنامه­ریزی

842/0

326/0

144/0

204/0

166/0

کارگزینی

705/0

274/0

145/0

152/0

132/0

فناوری اطلاعات

 

جدول 16: رتبه بندي معيارهاي اصلي چابكي در كل سازمان توسعه برق ايران

رتبه

 

 

 

واحدهای سازمانی

اول

529/0

747/0

842/0

کارگزینی

دوم

507/0

788/0

811/0

برنامه­ریزی

سوم

4404/0

878/0

691/0

بازرگانی

چهارم

4400/0

898/0

705/0

فناوری اطلاعات

پنجم

352/0

829/0

451/0

مالی و اداری

غالب آمدن بر تغییر

اغنای مشتری

روابط همکارانه

اهرمی کردن اثر افراد

معیارهای اصلی

(676/0و452/0و265/0)

(419/0و301/0و192/0)

(399/0و283/0و163/0)

(366/0و238/0و141/0)

مالی و اداری

(647/0و433/0و266/0)

(400/0و290/0و195/0)

(411/0و285/0و176/0)

(362/0و246/0و154/0)

بازرگانی

(747/0و527/0و315/0)

(415/0و304/0و204/0)

(425/0و294/0و181/0)

(390/0و269/0و167/0)

برنامه­ریزی

(773/0و559/0و350/0)

(415/0و307/0و201/0)

(451/0و322/0و209/0)

(415/0و221/0و185/0)

کارگزینی

(685/0و466/0و258/0)

(417/0و309/و197/0)

(389/0و258/0و149/0)

(354/0و227/0و141/0)

فناوری اطلاعات

(706/0و488/0و291/0)

(413/0و302/0و198/0)

(514/0و289/0و176/0)

(378/0و240/0و158/0)

میانگین ستونی

498/0

305/0

295/0

268/0

میانگین دیفازی

اول

دوم

سوم

چهارم

رتبه

 

 

 

منابع

1.آذر، عادل و رجب­زاده، علی (1381). تصمیم گیري کاربردي، تهران: نشرنگاه دانش.

2.الفت، لعیا و زنجیرچی، سیدمحمود. (1388). مدلی برای چابکی سازمانی درصنعت الکترونیک ایران. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال چهارم، شماره 13. صص 47-74.

3.باقرزاده، محمد رضا؛. بالوئي جامخانه، عزت الله و معافي مدنی، سيد رضا. (1389). بررسي وضعيت قابليت هاي چابكي در سازمان هاي دولتي، (مطالعه موردي اداره كل پست مازندران)، فصلنامه مديريت، دوره7، شماره 18، صص 37.

4.جعفرنژاد، احمد و شهایی، بهنام (1386). مقدمه­ای بر چابکی سازمانی و تولید چابک. چاپ اول، تهران، مهربان نشر.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

لین و همکاران (2010)، با استفاده از سنجه‌های آنتروپی و اطلاعات متقابل به ارزیابی چابکی در سازمان­های شبکه­ای پرداختند؛ و گانگولی و همکاران (2009)، نیز چابکی سازمان‌ها را با استفاده از روش­های متریک ارزیابی کرده­اند؛ وازکوز و همکاران (2007)، یک مدل مفهومی برای تولید چابک بر اساس عناصر سه گانۀ محرک­ها، توانمندسازها و پیامدهای چابکی ارائه داده­اند؛ باقرزاده و همکاران (1389)، به بررسی وضعيت قابليت‌هاي چابكي در ادارۀ كل پست مازندران، پرداختند؛ زنجیرچی و الفت (1389)، تأثیر مؤلفه­های مربوط به فناوری تولید، فناوری محصول و فناوری اطلاعات را بر چابکی در صنعت الکترونیک ایران بررسی کرده­اند؛ الفت و زنجیرچی (1388)، مدلی برای چابکی سازمانی درصنعت الکترونیک ایران ارائه داده­اند، در حالی که در تحقیق حاضر شاخص‌های چابکی در سازمان توسعۀ برق ایران با استفاده از تکنیک­های FANP و FTOPSIS ارزیابی شد و واحدهای اصلی سازمان­ بر اساس شاخص­های مورد نظر رتبه‌بندی شده و راه کارهایی نیز در جهت بهبود وضعیت چابکی سازمان ارائه شده است. پیشنهاد می­شود در تحقیقات آتی وضعیت نابی سازمان ارزیابی شود و نتایج آن با تحقیق حاضر مقایسه شود.

 

5.زنجیرچی، سید محمود و الفت، لعیا. (1389). نقش فناوری در دستیابی به چابکی در شرکت­های الکترونیک ایران. فصلنامه سیاست علم و فناوری. سال سوم، شماره 1، صص 29-44.

6.عطائی، محمد. (1389)، تصمیم­گیری چندمعیاره فازی، دانشگاه صنعتی شاهرود، چاپ اول.

7.Agarwal, A., Shankar, R. & Tiwari, M.K. (2007). Modeling agility of supply chain. Industrial Marketing Management, Vol. 36, pp. 443–457.

8.Ambrose, C. & Morella, D. (2004). Designing an agile organization. Available at: www.granter.com

9.Baker, P. (2008). The design and operation of distribution centers within agile supply

[1] . Goldman et al.

[2] . Jeng & Tzeng

[3] . Gous

[4]  . Consistency Rate

[5] . Jeng & Tzeng

chains. International Journal of Production Economics, Vol. 111, pp. 27–41.

10.Baramichai, M., Zimmers, E.W. & Marangos, C.A. (2007). Agile supply chain transformation matrix: an integrated tool for creating an agile enterprise. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 12 No. 5, pp. 334–348.

11.Castro, H; Putnik, G.D. & Shah, V. (2012). A review of agile and lean manufacturing as issues in selected international and national research and development programs and roadmaps. The Learning Organization. Vol. 19 No. 3, pp. 267-289.

12.Chen, C. T. (2000). Extensions of the TOPSIS for group decision-making under fuzzy environment. Fuzzy sets and systems, 114(1), 1-9.

13.Chen, T. Y., & Tsao, C. Y. (2008). The interval-valued fuzzy TOPSIS method and experimental analysis. Fuzzy Sets and Systems, 159(11), 1410-1428.

14.Cheng-Ru W; Che-Wei, C. & Hung-Lung, L. (2008). A Fuzzy ANP-based Approach to Evaluate Medical Organizational Performance, Information and Management Sciences, pp. 53-74.

15.Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets. Industrial Marketing Management, Vol. 29, 37–44.

16.Costantino, N.; Mariagrazia, D.; Marco, F.; Maria, P. & Agostino, M. M. (2012). A model for supply management of agile manufacturing supply chains. Int. J. Production Economics, Vol. 135, pp. 451–457.

17.Ganguly, A., Nilchiani, R., & Farr, J. V. (2009). Evaluating agility in corporate enterprises. International Journal of Production Economics , 1182, pp. 410-423.

18.Goldman, S., Nagel, R., & Preiss, K. (1995). Agile Competitors and Virtual Organizations: strategies for enriching the customer. NEW York: Van Nostrand Reinhold: New York: Van Nostrand Reinhold.

19.Gous, O. &. (1998). Strong transitivity, rationality and weak monotonicity in fuzzy pairwise comparisons. Fuzzy Sets and Systems, pp. 133-144.

20.Green, j. p. (2006). Determining the Reliability and Validity of Service Quality Scores in A Public Library Context: A Confirmatory Approach. A Dissertation Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Doctor of Philosophy. Capella University.

21.Gunasekaran, A. & Yusuf, Y. (2002), “Agile manufacturing: a taxonomy of strategic and technological imperatives”, International Journal of Production Research, Vol. 40 No. 6, pp. 1357-85.

22.Hillegersberg, J; et al. (2005). Business agility requirements in financial services. Journal of Rotterdam School. Erasmus University Rotterdam.

23.Inman, R.A; Sale, R.S.; Green, K.W. & Whitten, W. (2011). Agile manufacturing: Relation to JIT, operational performance and firm performance. Journal of Operations Management. 29, pp. 343–355.

24.Jeng, D. J. F., & Tzeng, G. H. (2012). Social influence on the use of clinical decision support systems: revisiting the unified theory of acceptance and use of technology by the fuzzy DEMATEL technique. Computers & Industrial Engineering, 62(3), 819-828.

25.Jin-Hai, L., Anderson, A.R. & Harrison, R.T. (2003). The evolution of agile manufacturing. Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 2, pp. 170-89.

26.Kisperska-Moron, D. & Swierczek, A. (2009). The agile capabilities of Polish companies in the supply chain: An empirical study. International Journal of Production Economics, Vol. 118, pp. 217–224.

27.Krishnamurthy, R. & Yauch, C.A. (2007). Leagile manufacturing: a proposed corporate infrastructure. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 27 No. 6, pp. 588-604.

28.Lin, C.T., Chiu, H. & Tseng, Y.H., (2006). Agility evaluation using fuzzy logic. International Journal of Production Economics. 101(2), pp. 353-368.

29.Lin, Y., Desouza, K. C., & Roy, S. (2010). Measuring agility of networked organizational structures via network entropy and mutual information. Applied Mathematics and Computation, 216 (10), pp. 2824-2836.

30.Lou, P., Zhou, Z., Chen, Y.P. & Ai, W. (2004). Study of multi-agent-based agile supply chain management. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Vol. 23, pp. 197-203.

31.Lu, M.S. & Tseng, L.K. (2010). An integrated object-oriented approach for design and analysis of an agile manufacturing control system. International Journal Advanced Manufacturing Technology. 48. pp.1107–1122.

32.Pan, F. & Nagi, P. (2010). Robust supply chain design under uncertain demand in agile manufacturing. Computers & Operations Research. 37. pp. 668 – 683.

33.Pan, F. & Nagi, P. (2013). Multi-echelon supply chain network design in agile manufacturing. Omega. 41. pp. 969–983.

34.Prater, E., Biehl, M. & Smith, M.A. (2001). International supply chain agility: Tradeoffs between flexibility and uncertainty. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 823-839.

35.Prince, J. & Kay J.M. (2003). Combining lean and agile characteristics: Creation of virtual groups by enhanced production flow analysis. International Journal of Production Economics, Vol. 85, pp. 305–318.

36.Rahimnia, F. & Moghadasian, M. (2010). Supply chain leagility in professional services: how to apply decoupling point concept in healthcare delivery system. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15 No. 1, pp. 80–91.

37.Rahimnia, F., Moghadasian, M. & Costka, P. (2009). Benchmarking leagility in mass services: The case of a fast food restaurant chains in Iran. Benchmarking: An International Journal, Vol. 16 No. 6, pp. 799-816.

38.Ramesh, G. & Devadasan, S.R. (2007). Literature reviews on the agile manufacturing criteria. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 18 No. 2, pp. 182-201.

39.Saaty, T.L. (1996). The analytic network process-decision making with dependence and feedback, Pittsburgh, PA: RWS Publications.

40.Sharifi, H. & Zhang, Z. (2001). Agile manufacturing in practice: Application of a methodology. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 5/6, pp. 772-94.

41.Sherehiy, B; Karwowski, W. & Layer, J. (2007). A review of enterprise agility: Concepts, framework, and attributes. International Journal of Industrial Ergonomics, 37, pp. 445-460.

42.Swafford, P.M., Ghosh, S. & Murthy, N. (2008). Achieving supply chain agility through IT integration and flexibility. International Journal of Production Economics, Vol. 116, pp. 288–297.

43.Torng Lin, C. & et al. (2005). Agility evaluation using fuzzy logic. Int. J. Production Economics. pp. 1-16.

44.Tsourveloudis, N.C. & Valavanis, K.P. (2002). On the measurement of enterprise agility. Journal of Intelligent and Robotic System. Vol. 33, pp. 329-342.

45.Va´zquez-Bustelo, D., Avella, L. & Ferna´ndez, E. (2007). Agility drivers, enablers and outcomes: Empirical test of an integrated agile manufacturing model.  International Journal of Operations & Production Management. Volume: 27 Issue: 12 , pp. 1303 - 1332.

46.Vazquez-Bustelo, D. & Avella, L. (2006). Agile manufacturing: Industrial case studies in Spain. Technovation, Volume 26, Issue 10, pp. 1147-1161.

47.Vinodh, S. & Kuttalingam, D. (2011). Computer-aided design and engineering as enablers of agile manufacturing: A case study in an Indian manufacturing organization, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 22 Issue: 3, pp.405 – 418.

48.Vinodh, S; Devadasan, S.R.; Vimal, K.E.K. & Kumar, D. (2013). Design of agile supply chain assessment model and its case study in an Indian automotive components manufacturing organization. Journal of Manufacturing Systems, Volume 32, Issue 4, PP.620-631.

49.Zhang. D.Z. (2011). Towards theory building in agile manufacturing strategies: Case studies of agility taxonomy. Int. J. Production Economics. 131. pp. 303–312.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


رایمگ

يقوم نظام رایمگ بتنفيذ جميع عمليات الاستلام والتقييم والحكم والتحرير وتخطيط الصفحة والنشر الإلكتروني للمجلات العلمية.

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية

حقوق هذا الموقع الإلكتروني مملوكة لنظام Rimag Press Management. © 1438-1446

الصفحة الرئيسية| دخول| عنا| اتصل بنا|
[English] [فارسی] [en] [fa]