رقم المقالة : 14000323273817 زيارة : 1753 الصفحة: 57 - 86

نوع المخطوط: المحکّمة

عارضه يابي مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت پتروشيمي مبتني بر مدل سيستم مانا

الموضوعات :

1 - دانشیار گروه مدیریت صنعتی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

تاريخ الإرسال : 03 الأحد , ذو القعدة, 1442 تاريخ التأكيد : 07 السبت , ذو القعدة, 1444 تاريخ الإصدار : 19 الخميس , شعبان, 1445

الکلمات المفتاحية: زنجيره تامين ساختعارضه يابي مدل سيستم مانا سيستم پروژه ,

ملخص المقالة :

تحقيقات کنوني مديريت زنجيره تأمين در صنايع توليدي بطور مستقيم در صنعت ساخت قابل استفاده نيستند. کاربرد مديريت زنجيره تامين در صنعت ساخت با مشکلات جدي مانند طبيعت گذرا و منحصر به فرد بودن پروژه هاي ساخت، مشکلات هماهنگي ، تعاملات تکرار نشدني و تفاوتهاي زمينه اي در صنعت ساخت و صنايع توليدي همراه است. زنجيره هاي تامين ساخت، سيستم هاي بسيار پيچيده اي هستند که عملکرد نهايي آنها به ترکيب صدها تصميم اتخاذي در چندين شرکت مستقل بستگي دارد. يکي از مدل هاي با قابليت مديريت پيچيدگي ، مدل سيستم مانا (VSM) است که ريشه در سايبرنتيک سازماني دارد. اين مدل مبين ان است که هر سازماني براي دستيابي به مانايي ، بايد فعاليت هاي خاصي را انجام و روابط خاصي بين اين فعاليت ها برقرار نمايد. بر اين اساس، براي عارضه يابي زنجيره تأمين پروژه ساخت پتروشيمي يک روش پيشنهادي مشتمل بر سه مرحله ي، انتخاب مطالعه موردي ، شناسايي سيستم و عارضه يابي سيستم مبتني بر VSM به کار گرفته شده است. اين امر منجر به ايجاد يک مدل و همچنين شناسايي نقاط ضعف زنجيره تأمين ساخت (CSC) شده است. اعتبار روش تحقيق و يافته هاي آن از طريق چندين معيار کيفي موردتأييد واقع شده است. نوآوري تحقيق استفاده از VSM براي عارضه يابي CSC در ترکيب با روش مطالعه موردي به منظور طراحي يک مدل بوده و بر اين اساس شناسايي نقاط ضعف و گلوگاه هاي کل مدل از طريق يک رويکرد سيستمي صورت پذيرفته است.

المصادر:

Adham, K. A., Kasimin, H., Said, M. F., & Igel, B. (2012). Functions and inter- relationships of operating agencies in policy implementation from a viable system perspective. Systemic Practice and Action Research, 25(2), 149–170. https://doi.org/10.1007/s11213- 011- 9215- 7
Aloini, D., Dulmin, R., Mininno, V., & Ponticelli, S. (2012). A conceptual model for construction supply chain management implementation. 28th Annual ARCOM Conference, September, 675–685. https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943- 7862.0000802
Amade, B., Akpan, E. O. ., Ubani, E. C., & Amaesh, U. F. (2016). Supply Chain Management and Construction Project Delivery : Constraints to its Application. PM World Journal, V(V), 1–19.
Arantes, A., Ferreira, L. M. D. F., & Costa, A. A. (2015). Is the construction industry aware of supply chain management? The Portuguese contractors’ perspective. Supply Chain Management, 20(4), 404–414. https://doi.org/10.1108/SCM- 06- 2014- 0207
Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Part Two: Variety. London: Methuen.
Azambuja, M., & O’Brien, W. J. (2008). Supply Chain Modeling: Issues and Perspectives. Construction Supply Chain Management Handbook.
Baily, P., Farmer, D., & Jessop, D. (1990). Purchasing: Principles and management. Long Range Planning, 23(6), 129. https://doi.org/10.1016/0024-6301(90)90131-m
Bankvall, L., Bygballe, L. E., Dubois, A., & Jahre, M. (2010). Interdependence in supply chains and projects in construction. Supply Chain Management, 15(5), 385–393. https://doi.org/10.1108/13598541011068314
Bartunek, J. M., & Seo, M. G. (2002). Qualitative research can add new meanings to quantitative research. Journal of Organizational Behavior, 23(2), 237–242. https://doi.org/10.1002/job.132
Beer, S. (1979). The heart of enterprise. The Journal of the Operational Research Society, 31(9),861
Beer, Stafford. (1981). Brain of the Firm. In John Wiley & Sons (Vol. 41, Issue 2). https://doi.org/10.2307/1533075

Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. The Journal of the Operational Research Society,37(7),722

Behera, P., Mohanty, R. P., & Prakash, A. (2015). Understanding Construction Supply Chain Management. Production Planning and Control, 26(16), 1332–1350. https://doi.org/10.1080/09537287.2015.1045953
Bertalanffy, L. Von. (1950). The Theory of Open Systems in Physics and Biology. In Science (Vol. 111, pp. 23–29). American Association for the Advancement of Science. https://doi.org/10.2307/1676073
Blanchard, B. S. (1998). Logistics Engineering and Management - Fifth Edition (p. 517). p. 517. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Boin, A., Kelle, P., & Clay Whybark, D. (2010). Resilient supply chains for extreme situations: Outlining a new field of study. International Journal of Production Economics, 126(1), 1–6. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.01.020
Bradley, E. H., Curry, L. A., & Devers, K. J. (2007). Qualitative data analysis for health services research: Developing taxonomy, themes, and theory. Health Services Research, 42(4), 1758–1772. https://doi.org/10.1111/j.1475- 6773.2006.00684.x
Briscoe, G. H., Dainty, A. R. J., Millett, S. J., & Neale, R. H. (2004). Client- led strategies for construction supply chain improvement. Construction Management and Economics, 22(2), 193–201. https://doi.org/10.1080/0144619042000201394
Casey, W. L., & Beer, S. (1974). Brain of the Firm: The Managerial Cybernetics of Organization. Technology and Culture, 15(1), 129. https://doi.org/10.2307/3102789
Cheng, J. C. P., Bjornsson, H., Law, K. H., Sriram, R. D., & Jones, A. (2010). Modeling and monitoring of construction supply chains. In Advanced Engineering Informatics (Vol. 24, Issue 4). https://doi.org/10.1016/j.aei.2010.06.009
Cox, A., & Ireland, P. (2010). Engineering , Construction and Architectural Management Article information. Engineering, Construction and Architectural Management, 9(5/6), 409–418.
Creswell, J., & Poth, C. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches.
de La Garza, J. M., Alcantara, P., Kapoor, M., & Ramesh, P. S. (1994). Value of concurrent engineering for A/E/C industry. Journal of Management in Engineering, 10(3), 46–55. https://doi.org/10.1061/(ASCE)9742-597X(1994)10:3(46)
Espejo, R, & Reyes, A. (2011). Organizational systems: Managing complexity with the viable system model.https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=zMaZgw2a7DAC&oi=fnd&pg=PR3&dq=Espejo,+R.,+Reyes,+A.+(2011),+Organizational+system,+managing+complexity+with+viable+system+model,+Springer&ots=- prI2Bo2uK&sig=qEKxfLM556v2lRj7d5yTZv8CsIs
Espejo, Raúl, & Harnden, R. (1989). The viable system model: interpretations and applications of Stafford Beer’s VSM. Wiley.
Fearne, A., & Fowler, N. (2006). Efficiency versus effectiveness in construction supply chains: the dangers of “lean” thinking in isolation. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 283–287. https://doi.org/10.1108/13598540610671725
FLORIAN, G. L., & CONSTANGIOARA, A. (2014). The impact of performances in romanian supply chains on organizational performances. Economia. Seria Management, 17(2), 265–275.
Gregory, A. J. (2007). Target setting, lean systems and viable systems: A systems perspective on control and performance measurement. Journal of the Operational Research Society, 58(11), 1503–1517. https://doi.org/10.1057/palgrave.jors.2602319
Guba, E. G., Lincoln, Y. S., & others. (1994). Competing paradigms in qualitative research. Handbook of Qualitative Research, 2(163–194), 105.
Hannabuss, S. (1996). Research interviews. New Library World, 97(5), 22–30. https://doi.org/10.1108/03074809610122881
Harwood, S. A. (2009). The changing structural dynamics of the scottish tourism industry examined using stafford beer’s VSM. In Systemic Practice and Action Research (Vol. 22, Issue 4). https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9129- 9
Hatmoko, J. U. D., & Scott, S. (2010). Simulating the impact of supply chain management practice on the performance of medium- sized building projects. Construction Management and Economics, 28(1), 35–49. https://doi.org/10.1080/01446190903365632
Hildbr, S., & Bodhanya, S. (2015). Guidance on applying the viable system model. Kybernetes, 44(2), 186–201. https://doi.org/10.1108/K- 01- 2014- 0017
Humphreys, P., Matthews, J., & Kumaraswamy, M. (2003). Pre‐construction project partnering: from adversarial to collaborative relationships. Supply Chain Management: An International Journal, 8(2), 166–178. https://doi.org/10.1108/13598540310468760
Jackson, M. C. (2003). Systems Thinking – Creative Holism for Managers. In Kybernetes (Vol. 33, Issue 8). https://doi.org/10.1108/k.2004.06733hae.001
Leonard, A. (2009). The viable system model and its application to complex organizations. Systemic Practice and Action Research, 22(4), 223–233. https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9126- z
Love, P. E. D., Irani, Z., & Edwards, D. J. (2004). A seamless supply chain management model for construction. Supply Chain Management, 9(1), 43–56. https://doi.org/10.1108/13598540410517575
Mingers, J. (2011). Soft OR comes of age- but not everywhere! In Omega (Vol. 39, Issue 6, pp. 729–741). Pergamon. https://doi.org/10.1016/j.omega.2011.01.005
Nethery, S. K. (1988). Model planning and controlling system for engineering, procurement and construction of industrial projects. American Society of Mechanical Engineers, Petroleum Division (Publication) PD, 23, 15–19. Retrieved from https://cedb.asce.org/CEDBsearch/record.jsp?dockey=0052234
O’Brien, W. J., Formoso, C. T., Vrijhoef, R., & London, K. A. (2008). Construction supply chain management handbook. Construction Supply Chain Management Handbook, العدد الحا, 1–507.
O’Brien, W. J., London, K., & Vrijhoef, R. (2002). Construction Supply Chain Modeling : a Research Review and Interdisciplinary Research Agenda. Proceedings IGLC- 10, Aug. 2002, Gramado, Brazil, 1–19.
Pan, N.- H., Lin, Y.- Y., & Pan, N.- F. (2010). Enhancing construction project supply chains and performance evaluation methods: a case study of a bridge construction project. Canadian Journal of Civil Engineering, 37(8), 1094–1106. https://doi.org/10.1139/l10- 047
Pryke, S. (2009). Construction Supply Chain Management: Concepts and Case Studies. In book. https://doi.org/10.1002/9781444320916
Regaliza, J. C. P. (2015). Quantitative analysis of viable systems model on software projects in the ict sector in castilla y león. Kybernetes, 44(5), 806–822. https://doi.org/10.1108/K- 06- 2014- 0112
Rezaee, Z., Azar, A., Erz, A. M. B., & Nayeri, M. D. (2019). Application of Viable System Model in Diagnosis of Organizational Structure. Systemic Practice and Action Research, 32(3), 273–295. https://doi.org/10.1007/s11213- 018- 9454- y
Ríos, J. P. (2012). Design and Diagnosis for Sustainable Organizations: The Viable System Method,. In Springer- Verlag Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Schwaninger, M. (2006). Intelligent organizations: Powerful models for systemic management. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=wjWUTyIVSbYC&oi=fnd&pg=PR5&dq=Markus+Schwaninger+(2006)&ots=QSL6LejbMz&sig=_HRlZ8xilBPLpCqGX2bymN4KclY
Schwaninger, Markus. (2004). Methodologies in conflict: Achieving synergies between system dynamics and organizational cybernetics. Systems Research and Behavioral Science, 21(4), 411–431. https://doi.org/10.1002/sres.649
Sisti, J. A. (2018). Analysis of Project Management System structure using the Viable System Model (VSM). Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences and Engineering, 78(11-B(E)), No-Specified. https://doi.org/10.25777/mw8g-5f36
Soe, Y. (2017). Construction supply chain risk management framework for construction projects: case studies in Myanmar. January. http://etheses.bham.ac.uk/7631/
Stommel, M., & Wills, C. (2004). Clinical research: Concepts and principles for advanced practice nurses.
Thunberg, M. (2013a). Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains. In Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains (Issue 1631). https://doi.org/10.3384/lic.diva- 101964
Thunberg, M. (2013b). Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains Department of Science and Technology Linköping University Norrköping 2013 Towa (Issue 1631). Linköping Studies in Science and Technology , Thesis No . 1631.
Tserng, H. P., Yin, S. Y. L., & Li, S. (2006). Developing a Resource Supply Chain Planning System for Construction Projects. Journal of Construction Engineering and Management, 132(4), 393–407. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733- 9364(2006)132:4(393)
Watts, M. (2009). Collaborative implementation network structures: Cultural tourism implementation in an english seaside context. Systemic Practice and Action Research, 22(4), 293–311. https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9125- 0
Wibowo, M. A., & Sholeh, M. N. (2017). Application of Supply Chain Performance Measurement in Scor Model at Building Project. IPTEK Journal of Proceedings Series, 0(1), 60. https://doi.org/10.12962/j23546026.y2017i1.2193
Wiener, N. (1948). Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine,(Hermann & Cie Editeurs, Paris, The Technology Press, Cambridge, Mass., John Wiley & Sons Inc., New York, 1948). Cybernetics. Html.
Xue, X., Li, X., Shen, Q., & Wang, Y. (2005). An agent- based framework for supply chain coordination in construction. Automation in Construction, 14(3), 413–430. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2004.08.010
Xue, X., Yu, X., Wang, Y., Shen, Q., & Yu, X. (2007). Coordination mechanisms for construction supply chain management in the Internet environment. International Journal of Project Management, 25(2), 150–157. https://doi.org/10.1016/J.IJPROMAN.2006.09.006
Yin, R. . (2009). Case Study Research - Design and Methods. USA: Sage Publications Inc.
Zheng, X., Hu, B., & Mao, Y. (2011). Applied analysis of a supply chain management model in the construction industry. International Conference on E- Business and E- Government, ICEE2011 - Proceedings, 125–128. https://doi.org/10.1109/ICEBEG.2011.5881465

نص كامل:

University Archives

Application of Viable System Model in Diagnosis of Construction Supply Chain management in petrochemical industry

Ali Mohaghar1, Fatemeh Saghafi2*, Ebrahim Teymori3, Jalil Heidary Dahooie4, Abdolkarim Sabaee5

1. Full Professor, faculty of management, University of Tehran, Iran, Email: amohaghar@ut.ac.ir

2. Associate Professor, Faculty of management, University of Tehran, Tehran, Iran, fsaghafi@ut.ac.ir

3.Associate Professor, Iran University of Science and Technology, Department of Industrial Engineering, email: teimoury@iust.ac.ir

4. Associate Professor, faculty of management, University of Tehran, Iran, email: heidaryd@ut.ac.ir

5.PhD student of Operation Management, faculty of management, University of Tehran, email: Iran, karim.sabaee@ut.ac.ir

Article Info

ABSTRACT

Article type:

Research Article

Article history:

Received: 18 March 2021

Revised: 10 June 2021

Accepted: 16 June 2021

Keywords:

Viable system model,

Construction Supply chain,

Project,

Systemic approach

Objective: Current researches on supply chain management (SCM) in manufacturing industries are not directly applicable to construction industry. The application of SCM in the construction industry is associated with serious difficulties such as transient nature and uniqueness of construction projects, coordination problems, unrepeatable interactions and contextual differences in the manufacturing and construction industry. One of the models with the capability of complexity management is viable system model (VSM) which is rooted in organizational cybernetics. The aim is using of Viable System Model in Diagnosis of Construction Supply Chain management.

Methodology: VSM, employed to diagnose a supply chain of an Iranian Petrochemical Construction project based on the proposed methodology that includes three steps, case study selection, system identification and system diagnosis.

Finding: This led to a model development as well as identification of the weaknesses of the construction supply chain (CSC). The validity of the research methodology and findings has been confirmed through multiple qualitative criteria.

Conclusion: The model states that in order to achieve viability, each organization must perform certain activities and certain relationships must be established between these activities.

Originality: The research innovation is application of VSM to diagnose a CSC in combination with case study method in order to design a model and accordingly identification of the weaknesses and bottlenecks over the whole model via a systemic approach.

Cite this article: ALIMohaghar, Fatemeh Saghafi, Ebrahim Teimouri, Jalil Heidary Dahooei, Abdolkarim, (2022). Application of Viable System Model in Diagnosis of Construction Supply Chain management in petrochemical industry. MODIRIAT-E-FRDA JOURNAL, 20 (69), 1-17. DOI: 0000000000000000000

DOI: 00000000000000000000000000

MODIRIAT-E-FRDA JOURNAL, Vol, 20, No. 69, 2022, pp. 1-17.

عارضه يابي مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت پتروشيمي مبتني بر مدل سيستم مانا

چکیده

هدف: تحقيقات کنوني مديريت زنجيره تأمين در صنايع توليدي بطور مستقيم در صنعت ساخت قابل استفاده نيستند. کاربرد مديريت زنجيره تامين در صنعت ساخت با مشکلات جدي مانند طبيعت گذرا و منحصر به فرد بودن پروژه هاي ساخت، مشکلات هماهنگي ، تعاملات تکرار نشدني و تفاوتهاي زمينه اي در صنعت ساخت و صنايع توليدي همراه است. زنجيره هاي تامين ساخت، سيستم هاي بسيار پيچيده اي هستند که عملکرد نهايي آنها به ترکيب صدها تصميم اتخاذي در چندين شرکت مستقل بستگي دارد. يکي از مدل هاي با قابليت مديريت پيچيدگي ، مدل سيستم مانا(VSM) است که ريشه در سايبرنتيک سازماني دارد. هدف عارضه یابی مدیریت زنجیره تامین پروژه ساخت با استفاده از این مدل است.

روش شناسی: براي عارضه يابي زنجيره تأمين پروژه ساخت پتروشيمي يک روش پيشنهادي مشتمل بر سه مرحله ي، انتخاب مطالعه موردي ، شناسايي سيستم و عارضه يابي سيستم مبتني بر VSM به کار گرفته شده است.

یافته‌ها: اين امر منجر به ايجاد يک مدل و همچنين شناسايي نقاط ضعف زنجيره تأمين ساخت (CSC) شده است. اعتبار روش تحقيق و يافته هاي آن از طريق چندين معيار کيفي موردتأييد واقع شده است.

نتیجه‌گیری: اين مدل مبين آن است که هر سازماني براي دستيابي به مانايي ، بايد فعاليت هاي خاصي را انجام و روابط خاصي بين اين فعاليتها برقرار نمايد.

اصالت: نوآوري تحقيق استفاده از VSM براي عارضه يابي CSC در ترکيب با روش مطالعه موردي به منظور طراحي يک مدل بوده و بر اين اساس شناسايي نقاط ضعف و گلوگاه هاي کل مدل از طريق يک رويکرد سيستمي صورت پذيرفته است.

کلید واژه‌ها: زنجيره تامين ساخت، عارضه يابي، مدل سيستم مانا، سيستم، پروژه

استناد: محقر،علی، ثقفی، فاطمه، تیموری، ابراهیم، حیدری دهوئی، جلیل، سباعی، عبدالکریم، (1400). عارضه يابي مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت پتروشيمي مبتني بر مدل سيستم مانا، نشریه مدیریت فردا، دوره 22، شماره 75 ، ص 57

تاریخ دریافت: .23/03/1400......... تاریخ پذیرش: ....25/04/1402 ......

مقدمه

صنعت ساخت يکي از بزرگترين صنايع با بيشترين سهم در توليد ناخالص داخلي در بيشتر کشورها است (چنگ و همکاران ، 2010). تحقيقات اخير نشان مي دهد که سطح آگاهي جهاني از مديريت زنجيره تامين و سطح روابط بين عوامل در صنعت ساخت هنوز پايين است (آرانتس و همکاران،2015). بر خلاف صنايع توليدي، پژوهش هاي صنعت ساخت، منجر به يک چارچوب ساختارمندي نشده است که هم در برگيرنده تماميت زنجيره تأمين در صنعت ساخت باشد و هم تصميم گيري در طول چرخه حيات پروژه را تسهيل کند (کاکس و ايرلند،2010). ويژگي هاي منحصربه فرد صنعت ساخت مانند اتلاف بسيار زياد، کنترل مراحل زنجيره به صورت جدا از هم، پيچيدگي سيستم توليد در ساخت، تعداد و نوع ذينفعان، روابط خريداران و تامين کنندگان و پيکره بندي موقتي بر کاربردپذيري مديريت زنجيره تامين در ساخت اثرگذار است (آلويني،2012). لذا مدلسازي فرايندهاي زنجيره تأمين ساخت مي بايست مبتني بر مشخصه هاي عمومي و نيز مشخصه هاي منحصر بفرد يک پروژه باشد (آزمبوجا،2010). عليرغم پيچيدگي مقوله زنجيره تامين ساخت، مدل سيستمهاي مانا كه اساس آن بر مبناي مديريت پيچيدگي است ، در اين حوزه کمتر به کار گرفته شده است. . مدل سيستمهاي مانا ، از جمله روشهاي ساخت دهـي به مسئله و يا مدلسازي نرم بوده و ريشه در سايبرنتيك سازماني دارد (ريوس،2012). انگاره اين مدل آن است كه هر سازمان، بـراي دسـتيابي بـه مانايي بايد فعاليتهاي خاصي را انجام دهد و بين اين فعاليتها نيز بايد روابط معينـي برقرار باشد (اسپجو و ريس،2011). مانايي به عنوان ظرفيت يک سيستم جهت ماندن به صورت يک موجوديت مستقل (براي زنده ماندن) در طول زمان عليرغم تغييرات محيطي تعريف مي‌شود (ريوس ، 2012). در مدل سيستم مانا شرايط لازم جهت مانايي در هر محيط پيچيده اعم از موجود زنده، سازمان و يا يك كشور تبيين شده اسـت (لئونارد، 2009). اين مدل مي تواند هم براي عارضه يابي ساختار فعلي سازمان ها و هـم طراحـي سازمانهاي جديد به کار رود. رويکـرد ساختارگرايانه تحليلگر را قادر مـي سـازد تـا عميقـاً اشـکالات کـارکردي سيسـتم فعلي را شناسايي و چگـونگي اعمـال تغييـرات در طراحـي سيسـتم بـه منظـور سازگاري با آشـفتگي هـاي داخلـي و خـارجي را دريابـد و بـدين ترتيـب ، سيسـتم بتواند زنـده و اثـربخش بـاقي بمانـد (جکسون، 2003).

با توجه به مطالب فوق، سوال اصلي اين تحقيق آن است که چگونه مي توان از رويکرد سيستمي مدل سيستم مانا ، جهت مدلسازي زنجيره تامين پروژه ساخت و و مواجهه با پيچيدگي ذاتي و محيطي آن، بهره گرفت؟ جهت اعتبارسنجي مدل، ضمن توجه به الزامات رويکرد سيستمي مدلسازي سيستم مانا و الزامات مطالعه موردي (پروتکل مشخص) از شاخص هاي کيفي نظير باورپذيري ، اطمينان پذيري و تاييدپذيري از منظر ذينفعان و خبرگان استفاده شده است.

در اين مقاله پس از ارائه مقدمه، در ابتدا به مباني نظري مشتمل بر مباحث، پروژه هاي ساخت پتروشيمي، مديريت زنجيره تامين ساخت، سايبرنتيک و سيستم هاي مانا پرداخته شده است. سپس روش تحقيق و مباني عارضه يابي تبيين شده و در ادامه يافته هاي عارضه يابي زنجيره تامين در صنعت پتروشيمي ارائه شده است. در بخش پاياني، ضمن ارائه مدل و تبيين نحوه اعتبارسنجي آن به نتيجه گيري نهايي تخصيص داده شده است.

1- پیشینه تحقیق

1-1-پروژه هاي ساخت پتروشيمي

يک پروژه ساخت ⁶EPC، توسعه و توليد يک محصول پيچيده است که از تعداد زيادي اجزاء و سيستم هاي مرتبط ساخته شده است که مستلزم تلاش انساني فزاينده و تعهدات مالي است. فاز مهندسي فرايندي است که در ان نيازها،انتظارات و خواسته هاي مالک در قالب الزاماتي شفاف تعريف و کمي سازي شده و در اختيار سازندگان و پيمانکاران قرار داده مي شوند. طراحي يک سيستم مهندسي از مجراي يک سري گام هاي مشتمل بر طراحي مفهومي ، طراحي اصولي و تفصيلي محقق مي شود (بلانچارد،1998). متعاقب فاز مهندسي و طراحي ، فاز تدارکات قرار دارد . يک پيمانکار بر اساس نقشه ها، مشخصات و اسناد مهندسي اقدام به خريد مي نمايد. فعاليت هاي تدارکات / لجستيک مشتمل بر منبع يابي، خريد، عقد قرارداد و مديريت کالا در کارگاه ساختمان و نصب است. پس از اين، يک پيمانکار بر اساس بسته هاي کاري مهندسي و به کارگيري تجهيزات و کالاهاي حاصل از فاز تدارکات اقدام به ساخت و ساز و نصب مي نمايد (نتري، 1988) .

پروژه هاي EPC با مجموعه اي از چالش ها از قبيل وابستگي بين فعاليت ها، همپوشاني مراحل پروژه، پراکندگي کارها، ساختارهاي سازماني پيچيده و عدم اطمينان در پيش بيني دقيق بروندادهاي مطلوب مواجه هستند (دلا گارسا،1994). کارفرمايان، شرکت هاي طراحي، بانک ها، وکلا، نهادهاي دولتي، کاربران نهايي، بهره برداران و تيم هاي نگهداري بخشي از فعالان درگير در طول چرخه حيات پروژه هاي ساخت است. تامين تجهيزات عمده از تامين کننده بين المللي ، زمان انتظار⁷ بيشتري دارد و بنابراين عدم قطعيت بيشتري در دريافت به موقع آن در کارگاه وجود دارد. ضرورت مبادله اطلاعات و نقشه ها بين تامين کنندگان مي تواند به تأخير در تدارکات بيانجامد. مشخصات فني تجهيزات عمده ممکن است وابسته به تجهيزات يا زيرسيستم هاي ديگر از تامين کننده هاي ديگر باشد(بيلي و همکاران، 1990). همپوشاني فازهاي مهندسي، تدارکات و ساخت، به علت فقدان اطلاعات کامل و تغييرات مکرر ناشي از عوامل بيروني، ريسک افزايش هزينه و زمان را افزايش مي دهد. اين چالش ها ي پروژه با هم بروز کرده و بر پيچيدگي اجراي پروژه مي افزايند.آخرين مرحله از اجراي هر پروژه پتروشيمي، مرحله راه‌اندازي و تحويل آن است كه به ترتيب بخش‌هاي پيش‌راه اندازي و راه اندازي دستگاه‌ها و تجهيزات، پيش‌راه اندازي و راه اندازي كارخانه، رساندن به ظرفيت توليد و تحويل كارخانه به تيم بهره‌برداري را در بر مي‌گيرد.غالبا اين مرحله از پروژه به دست گروهي متشكل از متخصصان شركت‌هاي صاحب ليسانس، مهندسي اصولي، مهندسي تفصيلي، پيمانكار اجرايي، سازندگان تجهيزات و بهره‌بردار صورت مي‌گيرد.

با توجه به مطالب فوق، ملاحظه مي شود که پروژه هاي ساخت پتروشيمي نه تنها از منظر پروژه اي فرايند رفت و برگشتي در خود دارند، بلکه از منظر فنآوري نيز پيچيده بوده و شرکت هاي متعدد داخلي و بين المللي در انجام آن سهيم بوده و مي بايست ملاحظات تمامي ذينفعان مدنظر قرار گيرد.

1-2-مفاهيم و ويژگي هاي مديريت زنجيره تامين ساخت

مديريت زنجيره تامين نقش مهمي را در بسياري از سازمانها ايفا نموده و به عنوان يکي از ابزار هاي پشتيبان براي فعاليت هاي کسب و کار است (سو، 2017). مديريت زنجيره تامين در صنعت ساخت مراحل آغازين خود را طي مي کند و توافق کلي بر چگونگي پياده سازي اصول زنجيره تامين وجود ندارد (ثانبرگ، 2013) و عليرغم تغييرات بزرگ فنآورانه در صنعت ساخت ، هنوز مديريت زنجيره تامين به خدمت گرفته نشده است (کاکس، 2010). تحقيقات کنوني در باره مديريت زنجيره تامين در صنايع توليدي به طور مستقيم در صنعت ساخت قابل اعمال نيستند و اين ناشي از طبيعت گذراي توليد در پروژه ساخت است (آلويني،2012). به کارگيري مديريت زنجيره تامين در صنعت ساخت تلاش زيادي مي طلبد و مستلزم تغيير عمده در نگرش فعالان زنجيره نسبت به همکاري، کارتيمي و منفعت متقابل است (پريک ، 2009). تحقيقات اخير بيانگر پايين بودن سطح آگاهي جهاني از مديريت زنجيره تامين و نيز سطح روابط بين عوامل در صنعت ساخت است (آرانتس، 2015).

به کارگيري مديريت زنجيره تامين در صنعت ساخت با دشواري هاي جدي از قبيل فقدان درک مفهوم مديريت زنجيره تامين، ابهام در منافع استراتژيک، نگاه هاي با افق کوتاه نسبت به زنجيره تامين و محدود به فرايندهاي تدارکات و توزيع، عدم اعتماد درون و بيرون سازمان و روابط خصمانه، طبيعت گذراي پروژه هاي ساخت، مشکلات هماهنگي، تعاملات تکرارنا پذير، عدم وجود خط توليد، تفاوت فرهنگ کاري صنعت توليد و ساخت و منحصر بفرد بودن پروژه ها همراه است (آماد، 2016؛پريک، 2009).

مدل هاي زنجيره تامين توليد بر يکپارچگي فعاليت هايي متمرکزند که وابستگي آنها با يکديگر متوالي ⁸ است، در حاليکه الگوي وابستگي در صنعت ساخت بسيار متفاوت و از نوع رفت و برگشتي⁹ است. همزمانسازي¹⁰ روابط زنجيره تامين در صنعت ساخت، نوع ديگري از مديريت زنجيره تامين را طلب مي کند (بنکوال، 2010). مدل هاي محدودي تاکنون ارائه شده اند و هيچکدام از آنها به اندازه کافي تقاضاها و الزامات صنعت ساخت را برآورده نکرده اند .تطبيق فرايندهاي زنجيره تامين در صنعت ساخت يک نياز فوري در محيط رقابتي امروز است تا کارايي و اثربخشي در همه فعاليت هاي ساخت افزايش يابد (کاکس، 2010؛ پريک ، 2009). تعاريف مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت در جدول (1) ارائه شده است.

جدول (1): تعاريف مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت

تعاريف مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت	منبع
يک زنجيره تامين متداول در هر پروژه ساخت مشتمل بر معمارها،مهندسين، پيمانکار اصلي، پيمانکار هاي جزء تخصصي و تامين کنندگان کالا مي باشد که براي يک بار گرد هم امده تا پروژه را براي يک مالک مشخص بسازند	(بهارا، 2015)
مديريت زنجيره تامين ساخت عبارت است از هماهنگ سازي تصميم گيري بين سازماني در زنجيره تامين ساخت و يکپارچه سازي فرايندهاي کليدي کسب و کار ساخت و اعضاء کليدي زنجيره تامين ساخت مشتمل بر مشتري/ مالک، طراح ، پيمانکار عمومي، پيمانکاران جزء، تامين کنندگان	(ژنگ، 2011)
مديريت زنجيره تامين ساخت سيستمي است که در ان تامين کننده ها، پيمانکاران، مشتري ها و عوامل آنها در هماهنگي با يکديگر همکاري مي کنند تا با بهره گيري از اطلاعات کالاها، کارخانه، عمليات گذرا تجهيزات و نيروي کارگري يا منابع ديگر را براي پروژه هاي ساخت ارائه دهند	(هاتمکو، 2010)
زنجيره تامين ساخت يک زنجيره واقعي نيست بلکه يک شبکه متشکل از چندين سازمان و روابط است که مشتمل بر جريان اطلاعات، جريان مواد ، خدمات يا محصولات و جريان مالي ميان مشتري، طراح ، پيمانکار و تامين کننده است .زو و همکاران ساختار شبکه اي جهت جايگزيني زنجيره سنتي معرفي نمودند	(ژو، 2007)
مديريت زنجيره تامين در ساخت شبکه اي از تسهيلات و فعاليت هايي است که مشتري و ارزش اقتصادي به بخش هاي توسعه طراحي، مديريت قرارداد، تدارکات کالا و خدمات، ساخت و توليد کالا و تحويل و مديريت تاسيسات فراهم مي کند.	(لاو، 2004)
مديريت زنجيره تامين ساخت عبارت است از هماهنگي تصميم سازي بين سازماني در زنجيره تامين ساخت و يکپارچگي فرايندهاي کليدي کسب و کار ساخت و عوامل کليدي فعال در زنجيره تامين ساخت مشتمل بر کارفرما / مالک ، طراح، پيمانکاران جزء ، تامين کنندگان و ... است	(ژو، 2005)
از چهار منظر مي توان به مديريت زنجيره تامين در پروژه هاي ساخت نگريست.مبناي نگرش مي تواند تمرکز بر زنجيره تامين کارگاه ساخت يا کارگاه ساخت باشد.	(ابرين، 2002)

در يافته هاي پژوهش، با توجه به چرخه حيات پروژه هاي پتروشيمي و ماهيت آنها، يک باز تعريف از زنجيره تامين پروژه ساخت متشکل از بخش هاي بالا دستي، مرکزي و پايين دستي ، ارائه شده است تا پوشش دهي چرخه حيات پروژه محقق شود.

1-3-سايبرنتيک ¹¹ و سيستم هاي مانا

استفورد بي‌ير با در نظر گرفتن ساختار مغز و سيستم عصبي بدن انسان، بنيان‌هاي مدل سيستم مانا را بنا نهاده است. مانايي به عنوان ظرفيت يک سيستم جهت ماندن به صورت يک موجوديت مستقل (براي زنده ماندن) در طول زمان تعريف مي‌شود (ريوس ، 2012). بي‌ير در مدل سيستم‌هاي مانا از سه رويکرد الهام گرفته است:

· مفاهيم سايبرنتيک نوربرت وينر (وينر، 1948)

· سيستم‌هاي باز ون برنالانفي (برتالانفي،1950)

· قانون ضرورت تنوع اشبي (اشبي، 1956).

ويژگي خاص مدل سيستم مانا، توانايي تجميع کارکردهاي سازمان و مفهوم سازي آنها از تدوين خط‌مشي تا اجرا و ارزيابي و هم چنين روابط آنها با يکديگر است. اين ويژگي، مدلسازي سيستم مانا را تبديل به يک مدلسازي مفيد در ساختاردهي سيستم و شناسايي مشکلات و تنگناهاي آن از بالاترين سطح سيستمي تا هر يک از سطوح زير سيستم‌ها مي‌نمايد (ريوس، 2012). عموميت اين مدل آن را تبديل به يك ابزار مفهومي قدرتمند براي عارضه يابي و طراحي ساختار سازماني نموده است (ريوس،2008؛ شوانينگر،2008). مدل سيستم‌ مانا از پنج زير سيستم تشکيل شده است که هر کدام عهده‌دار يک نقش مي‌باشند. بي‌ير به طور ساده اين پنج زير سيستم را تحت عناوين سيستم‌هاي 1 تا 5 ناميده است (ريوس، 2012).

سيستم يک، سيستم اجرايي¹² يا عمليات¹³ ناميده مي‌شود. سيستم يک مسئول توليد و تحويل کالا و خدمات سازمان به محيط مربوطه است. سيستم يک شامل فعاليت‌هاي اصلي سازمان است. اين سيستم وظايفي که مستقيماً به اهداف سازمان مربوط مي‌شود را انجام مي‌دهد.

سيسستم دو، زير سيستم هماهنگي نام دارد. اين سيستم کليه عملکردهاي واحدهاي سازماني سيستم يک را هماهنگ نمايد. کارکرد هاي اين سيستم مشتمل بر اقدامات ضد نوساني و هماهنگ سازي واحدهاي عملياتي و تعامل با سيستم سه است(ريوس،2012؛کيسي و بير،1974؛ بير،1979).

سيستم سه زير سيستم انسجام¹⁴يا کنترل¹⁵ ناميده مي‌شود که وظيفه مديريت کردن مجموعه واحدهاي عملياتي سيستم يک را بر عهده دارد. لذا نقش سيستم سه مشخصاً کنترل سيستم يک و مديريت خدمات است. اين سيسستم مسئوليت کل اداره امور روزانه شرکت را بر عهده دارد و بيشترين کوشش را در جهت حصول اطمينان از اجراي درست سياست‌ها به عمل مي‌آورد. سيستم سه روي زنجيره فرماندهي عمودي قرار گرفته و بايد يک طرح هماهنگ شده را تهيه نمايد و به سيستم يک ابلاغ نمايد (جکسون، 2003). کارکرد هاي اين سيستم مشتمل بر تعريف واحدهاي عملياتي و مشخصات آنها، تخصيص اهداف به واحدهاي عملياتي، تسهيم منابع، يکپارچه سازي واحد هاي عملياتي و مديريت واحدهاي عملياتي است(سيستي، 2017؛ريوس،2012؛کيسي و بير،1974؛ بير،1981). سيستم *3، زيرسيستم مميزي¹⁶ نام دارد و يک زير سيستم حمايتي براي سيستم سه است و ماموريت اصلي آن دستيابي به اطلاعاتي پيرامون نحوه عملکرد سيستم است. اين سيستم مستقيماً به پايش عمليات سيستم يک مي‌پردازد. سيستم چهار، زيرسيستم هوشمندي¹⁷ يا توسعه¹⁸ نام دارد. در حالي که سيستم سه، اساساً مربوط به اطمينان يافتن از عملکرد امروز سازمان است، مسئوليت اساسي سيستم چهار، مرتبط با آينده و محيط بيروني سازمان است (ريوس، 2012). در نتيجه اگر سيستم سه، محيط داخلي را کنترل مي‌کند، وجود سيستمي که محيط خارجي را به خصوص با نگاه در آينده، پايش نمايد از همان درجه اهميت برخوردار است. سيستم چهار مسئول شناسايي چالش‌هاي محيطي و فرصت‌ها در محيط داخلي و خارجي سيستم و سپس انتقال اين اطلاعات به سيستم سه و 5 مي‌باشد (ادهم، 2012). کارکرد هاي اين سيستم شامل مديريت راهبردي سازمان، مديريت تغييرات آتي و ارتباط با محيط بيرون و مواجهه با تنوع دريافتي از سيستم 3 مي باشد(شوانينگر،2006؛ريوس،2012).

شکل (1): زيرسيستمهاي مدل سيستم مانا و الگوي تعاملات بين آنها

سيستم پنج ، زير سيستم هويت¹⁹ يا خط مشي²⁰ ناميده شده و اين سيسستم داراي بيشترين حد اختيار در سازمان است و تنها بخشي است که ظرفيت کنترل تعامل روابط بين سيستم 3 و 4 را دارا مي‌باشد. فعاليت سيستم پنج ايجاد تعادل بين حال (سيستم 3) و آينده‌سازمان (سيستم 4) و رصد پايداري آن است. سيستم پنج مسئول بنا نهادن هويت سازماني است (شوانينگر، 2006). مسئوليت‌پذيري عمده سيستم پنج عبارتند از تعيين چشم‌انداز، مأموريت و اهداف استراتژيک سازمان و معادل راس راهبردي در الگوي مينتزبرگ است (ريوس، 2012). علاوه بر عملکردهاي زيرسيستمهاي مدل سيستم مانا ، جنبه اصلي ديگر، عملکرد کانال هاي ارتباطي است. کانالهاي اصلي در جدول (2) معرفي شده اند:

جدول (2): کانال هاي ارتباطي در مدل سيستم مانا (ريوس،2012)

تعريف کانال	کد	کانال
کانال جذب تنوع بين واحدهاي عملياتي و محيط خود و نيز بين محيط هاي واحدهاي عملياتي سيستم 1 (ريوس،2012)	C1	کانال 1
ارتباط دهي بين واخد هاي عملياتي سازنده سيستم يک (ريوس،2012)	C2	کانال 2
کانال مداخله بين سيستم 3 و سيستم 1 / فراهم سازي به روز رساني (ريوس،2012)	C3	کانال 3
کانال تخصيص منابع به سيستم يک توسط سيستم 3 (ريوس،2012)	C4	کانال 4
کانال ضد نوسانات و هماهنگ سازي بين سيستم 2 و سيستم يک	C5	کانال 5
کانال نظارت مديريتي بر سيستم يک	C6	کانال 6
کانال ارسال سيگنال هاي هشدار اضطراري به سيستم 5	Algedonic	کانال آلگدونيک

عليرغم توانمندي هاي گسترده اين مدل به عنوان ابزار عارضه يابي مانايي سيستم و قابليـت کـاربرد در انـواع سيستمها، سازمانها يا بخشهايي از يک سازمان ، يک متدولوژي مشخص و سيستماتيک براي به کارگيري مدل سيستم مانا وجود نداشته (هيلدبر، 2015، رضايي،2019) و نوشتار محدودي در خصوص روش هاي چگونگي انجام عارضه يابي مدل سيستم مانا وجود دارد (هيلدبر،2015). جکسـون و فلـود اذعان مي کنند که فقدان رويه مشخص جهت کاربرد مدل سيستم مانا منجـر بـه انتقـاد پژوهشـگران از اين مدل شده است (رگاليزا، 2015).

2-روش شناسي

مدل سيستم مانا مدلي مبتني بر سايبرنتيک سازماني (به عنوان يکي از شاخه‌هاي اصلي رويکرد سيستمي) است و مبين آن است که وجود زير سيستم هاي مشخصي در سازمان و روابط بين اين زير سيستم ها مي تواند سازمان را به سمت مانايي و توانايي بقا در محيط متغير، سوق دهد. وجود و کارکرد صحيح پنج زير سيستم و شش کانال عمودي، شرايط اساسي و الزامي براي مانايي سيستم است (شوانينگر، 2004). اين الزامات بيانگر نقطه شروع براي عارضه يابي يک مدل سيستم ماناست. براي اهداف عارضه يابي، مدل سيستم ماناي سيستم تحت مطالعه مي بايست ايجاد شده و با مدل سيستم ماناي عمومي مقايسه گردد (اسپجو، 1989؛ گرگوري، 2007). مقايسه قادر است نشان دهد که پنج زير سيستم و کانالها تا چه ميزان استقرار يافته و تاچه حد مسئوليت هاي خود را به انجام مي رسانند. اين مقايسه، نارسايي هاي موجود در سيستم تحت بررسي را آشکار مي نمايد (لئونارد، 2009). جکسون در سال 2003 روش سه مرحله اي را جهت اسـتفاده از مدل سيستم مانا در عارضـه يـابي و طراحـي ساختار سازماني ارائه نموده است. در اين پژوهش ضمن توجه به روش جکسون، از مطالعه موردي جهت گرد اوري اطلاعات سيستم کانوني و توسعه مدل سيستم مانا بهره گرفته شده است. براي استفاده از مطالعه موردي از يک رويکرد روشمند و از پيش طراحي شده استفاده گرديده تا کليه مراحل تحقيق از طراحي، جمع آوري، تحليل و گزارش دهي را پوشش دهد (ين، 2009). از آنجا که عارضه يابي مبتني بر مدل سيستم مانا مستلزم توسعه يک مدل از سيستم تحت مطالعه است، دسترسي به اطلاعات مربوط به اين سيستم، اساسي است. نظر به اينکه پژوهش کيفي، يک نگاه عميق به يک موقعيت يا سيستم را فراهم نموده (هانابوس، 1996) و نگرش ها، محرک ها، انتظارات و اهداف ذي نفعان مختلف را آشکار مي کند (بارتونک، 2002؛برادلي، 2007)، تکنيک هاي تحقيق کيفي، مي توانند براي تغذيه مدل سيستم مانا با اطلاعات غني، بسيار مناسب باشند. براي مثال هروود (2009) و وات (2019) از مصاحبه و رضايي(2019) از تحقيق کاربردي²¹ براي گرداوري داده ها و توسعه مدل سيستم مانا بهره جسته اند (هاروود، 2009؛ رضايي، 2019؛واتس،2009). بر اين اساس، در اين پژوهش با تلفيق روش جکسون و رويکرد مطالعه موردي روش‌شناسي مندرج در شکل(2) حاصل شده است:

گام 3:

عارضه يابي: بررسي موجوديت و عملکرد 5 زيرسيستم VSM وکانالهاي ارتباطي از طريق انجام مطالعه موردي

شکل (2): مراحل روش‌ تحقيق

گام اول: انتخاب مطالعه موردي

در اين پژوهش، معيارهاي انتخاب مورد مطالعه ( پروژه ساخت) مشتمل بر فعال بودن در صنعت ساخت پتروشيمي، تجربه و تعهد شرکت کنندگان، اندازه پروژه و قابل دسترس بودن مي باشد.

گام دوم: شناسايي سيستم

در گام دوم تحليل سيستمي، بايد محدوده سيستم مورد بررسي دقيقاً مشخص شود. يکي از اصول اساسي در مدل سيستم مانا مفهوم بازگشت پذيري است. اين بدان معناست که در بطن هر سيستم مانا، زيرسيستم ها ي مانا قرار مي گيرد. سطح بازگشتي انتخاب شده جهت مطالعات جزئيتر، «سيستم کانوني» يا «سازمان کانوني» ناميـده مـي شـود. معمولاً تحليل مدل سيستم مانا در سه سطح بازگشتي انجام ميشود: سطح 1: سيستم مرتبط با دستيابي اهداف ( سيستم کانوني)؛ سطح صفر: سيستمي که سيستم کانوني جزئي از آن محسوب ميشود (سيستم بزرگتر يا محيط) و سطح 2: اجزاي سيستم 1 از سيستم کانوني.

گام سوم: عارضه يابي سيستم

در اين بخش، چارچوب عارضه يابي (جهت چمع اوري داده ها از طريق انجام مطالعه موردي و تجزيه و تحليل آنها ) مبتني بر دو رويکرد زير است:

بررسي موجوديـت و عملکـرد زيرسيستم هاي پنج گانه مدل سيستم مانا: جدول(3)

بررسي موجوديـت و عملکـرد کانال هاي ارتباطي سيستم کانوني: جدول(2)

جمع‌آوري داده‌ها

يک پروتکل خوب براي مطالعات موردي، شامل راه‌کارهاي ضروري براي دست‌يابي به شخص يا سازمان خاص و روش‌هاي دسترسي به پرونده‌ها و اسناد است. در رويکردهاي پژوهش کيفي، چهار روش اصلي براي گردآوري داده‌ها مطرح مي‌شود: (1) مصاحبه؛ (2) حضور (مشارکت)؛ (3) مشاهده؛ و (4) بررسي اسناد و مدارک (مارشال و راسمن، 1381). براي گردآوري داده ها طبق رويه هفت مرحله اي کرسول عمل شده است (کرسول، 2007) : 1- تعيين محل / فرد / سيستم 2- کسب دسترسي و ايجاد رابطه نزديک 3- نمونه گيري هدفمند 4- گردآوري داده5- ثبت اطلاعات 6- حل موضوعات بحث برانگيز ميداني 7- ذخيره داده (ياداشتهاي ميداني، دست نويس مصاحبه ها، فايل هاي رايانه اي)

جدول (3): پرسشنامه زيرسيستم هاي پنج گانه مدل سيستم مانا (جکسون،2003)

سيستم يک	1 - براي هريک از اجزاي سيستم يک ،محيط، عمليات و مديريت محلي را مشخص کنيد.2 - اطمينان حاصل کنيد که هريک از اجزاي سيستم يک اين ظرفيت مانايي را مستقلاً دارند.3 - بررسي کنيد که چه محدوديتهايي از سوي مديريت سطح بالاتر بر سيستم يک اعمال ميشود.4 - پاسخگويي هريک از اجزا سيستم يک چگونه صورت ميگيرد و چه شاخصهايي براي عملکرد در نظر گرفته ميشود؟5 - سيستم يک را مطابق با مدل سيستمهاي مانا مدلسازي کنيد
سيستم دو	1 - منابع احتمالي تعارض و نابساماني را شناسايي کنيد.2 - اجزاي مختلف سيستم دو را جهت اطمينان از ايجاد همسويي و هماهنگي شناسايي کنيد.3 - بررسي کنيد درك سازمان از سيستم دو چگونه است؛ به عنوان تهديدکننده يا تسهيل کننده
سيستم سه	1 - فعاليتهاي سيستم سه را در سيستم کانوني فهرست کنيد.2 - بررسي کنيد که سيستم سه به چه صورت اعمال اختيار ميکند؛ آيا اعمال اختيار در سيستم1 از نوع استبدادي است يا دموکراتيک و اجزاي سيستم يک تا چه حد از اختيارات برخوردارهستند؟3 - سيستم سه تا چه حد سياستهاي کلان سازمان را به طرحهاي عملياتي تبديل ميکند؟ 4 –چانه زني در مورد منابع در ميان اجزاي سيستم يک چگونه انجام ميشود؟5 - آيا همه فعاليتهاي کنترلي، به طور واضح، تسهيل کننده دستيابي به اهداف هستند؟ 6 - عملکرد سيستم سه در رابطه با دستيابي به اهداف چگونه اندازه گيري ميشود؟
سيستم سه*	1 - چه کسي عملکرد اجزاي سيستم يک را پايش ميکند؟ 2 - چه پايش هايي توسط سيستم سه( سيستم سه*) در خصوص سيستم يک اعمال ميشود و آيا اين پايش ها مناسب هستند؟
سيستم چهار	1 - تمام فعاليتهاي سيستم چهار در سيستم کانوني را فهرست کنيد. 2 - اين فعاليتها تا چه حد بر آينده توجه دارند؟ 3 - آيا اين فعاليتها متضمن سازگاري سازمان با آينده هستند؟ 4 - آيا سيستم چهار جريانات محيط را پايش ميکند و روندها را ارزيابي ميکند؟ 5 - آيا سيستم چهار نسبت به وقايع نوظهور نگاهي باز دارد؟ 6 - آيا سيستم چهار با کنار هم آوردن اطلاعات خارجي و داخلي، يک مرکز مديريت يا اتاق عمليات ايجاد ميکند و محيطي را براي تصميمگيري فراهم ميآورد؟ 7 - آيا سيستم چهار اطلاعات مرتبط را به گونهاي مناسب پردازش، پالايش و توزيع مي کند؟ 8 - آيا تمام فعاليتهاي توسعه اي به طور واضح موجب سهولت دستيابي به اهداف ميشوند؟ 9 - عملکرد اجزاي سيستم چهار در رابطه با دستيابي به اهداف چگونه سنجيده ميشود؟
سيستم پنج	1 - چه کسي مسئول سياستگذاري است؟ و اين کار را چگونه انجام ميدهد؟ 2 - آيا سيستم پنج يک هويت مناسب را براي سازمان ترسيم ميکند و آيا اهداف روشني براي سيستم موردنظر مشخص مينمايد؟ 3 - هنجارهايي که سيستم پنج بنا ميگذارد توسط سيستم چهار چگونه درك ميشود؟ 4 - هنجارهايي که سيستم پنج بنا ميگذارد چگونه بر روابط بين سيستم سه و 4 اثر ميگذارد؟ 5 - آيا سيستم پنج در راستاي رفتارهاي خلاقانه طراحي شده است؟ 6 - آيا سيستم پنج با سيستم يک هويت مشترکي را تشکيل ميدهد يا اين سيستم مدعي است که تافته اي جدابافته است؟

تجزيه و تحليل اطلاعات و ارائه مدل

در مطالعه موردي اين پژوهش، تجزيه و تحليل داده‌ها بطور همزمان و تدريجي با جمع‌آوري داده انجام گرفته است. همپوشاني بين جمع‌آوري و تجزيه و تحليل داده‌ها به پژوهشگر اجازه مي‌دهد که واقعيتي که داده نشان مي‌دهد را بهتر درک کند. کرسول (2007) معتقد است که همه تحقيقات کيفي در مرحله تجزيه و تحليل شش کار اساسي شامل مديريت داده ها، خواندن و نوشتن و ياداشت برداري؛ توصيف، طبقه بندي، تفسير و در نهايت ارائه بصري را انجام مي دهند. بر اين اساس پس از جمع آوري داده هاي مورد نياز در خصوص زير سيستم ها و کانال هاي ارتباطي سيستم کانوني، به منظور عارضه يابي زنجيره تامين پروژه ساخت مطالعه موردي و دستيابي به مدل نهايي ، داده جمع آوري شده با الزامات مدل تطبيق داده شده و يافته ها استخراج گرديده است.

3-يافته هاي پژوهش

يافته گام يک: انتخاب مورد مطالعاتي

مورد مطالعاتي يک پروژه در حال اجرا در صنعت پتروشيمي ، در زميني به مساحت چند هکتار واقع در غرب ايران و يکي از طرح هاي زير مجموعه يکي از هلدينگ هاي معتبر کشور مي باشد. .مطالعه موردي، احداث يک کارخانه دست دوم توليد پليمر به ظرفيت 200.000 تن در سال است که از خارج از کشور، خريداري و در يک سايت جديد در ايران در حال بازسازي و نصب است.

چرخه عمر مطالعه موردي، شامل بازطراحي، مهندسي پايه و تفصيلي مجدد ، برچيدن کارخانه دست دوم در خارج از مرزها، انتقال اقلام و تجهيزات، تعميرات اساسي و همچنين تدارک مواد و تجهيزات جديد ، عمليات ساختمان و نصب ، پيش راه اندازي و راه اندازي و سرانجام تحويل به کارفرما و بهره برداري از کارخانه احداثي است. شايان ذکر است که به دليل شرايط جديد سايت ، طراحي مجدد و مهندسي مجدد مورد نياز است و علاوه بر تهيه قطعات دمونتاژشده، اقلام و تجهيزات جديد مانند تجهيزات ابزار دقيق و کنترل ، تجهيزات ثابت ، مواد مصرفي و سازه هاي فلزي مي بايست تدارک ديده شوند.

يافته گام دوم؛ شناسايي سيستم

در گام دوم تحليل سيستمي، بايد محدوده سيستم تحت بررسي به طور دقيق مشخص شود. در اين پژوهش، تحليل مدل سيستم مانا در سه سطح بازگشتي ذيل انجام مي شود:

سطح صفر در اين سيستم ، سازمان / شرکت پروژه محور است. سازمان پروژه محور، سازماني است که عمليات کليدي خود را از طريق انجام پروژه ها انجام مي‌دهند . چنين سازماني به خودي خود هويتي دائمي و پايدار است که توليدش در قالب پروژه ها صورت ميگيرد. اداره و حاکميت چنين سازمانهايي چالش بزرگي محسوب ميشود.

سطح 1 (سيستم کانوني) در اين سيستم ، زنجيره تامين پروژه ساخت پتروشيمي است. برنامه ريزي و مديريت زنجيره هاي تأمين مستلزم تعيين دقيق اعضاء و شناسايي روابط بين آنهاست. اين مهم به ويژه در صنعت ساخت چالش برانگيز است چرا که بنا به پژوهش هاي چنگ و همکاران، زنجيره هاي تأمين ساخت، داراي ساختاري پيچيده و متشکل از تعداد زيادي شرکت درگير است که در يک ساختار موقتي پروژه محور فعاليت مي کنند (چنگ، 2010؛ ثانبرگ،2013). به عنوان نمونه فعالان يک پروژه ساخت پتروشيمي مي تواند مشتمل بر صدها شرکت تامين کننده و ده ها پيمانکار ساخت و نصب باشد. بر اين اساس، در اين پژوهش، با توجه به چرخه حيات پروژه هاي پتروشيمي و ماهيت آنها، يک باز تعريف از زنجيره تامين پروژه ساخت که متشکل از بخش هاي بالا دستي، مرکزي و پايين دستي است، ارائه شده است.

بخش مرکزي زنجيره تامين ، فاز ساختمان و نصب و پيش راه اندازي پروژه است. به عبارتي ديگر در اين بخش پيمانکار اصلي و پيمانکاران جزء،متناظر با توليد کنندگان زنجيره هستند. بخش بالادستي زنجيره تامين، فازهاي بالا دستي چرخه حيات پروژه مي باشد که مشتمل بر فاز مطالعات اوليه، فاز طراحي و مهندسي و يک کارخانه مجازي است که تمامي سازندگان و تامين کنندگان پروژه ساخت را در بر مي گيرد. به عبارتي ديگر در بخش بالا دستي زنجيره تامين پروژه ساخت، شرکت هاي طراحي و مهندسي و کارخانه مجازي است که نقش سازندگان و تامين کنندگان را ايفا مي کند. بخش پايين دستي زنجيره تامين ، فاز هاي پايين دستي چرخه حيات پروژه مشتمل بر فاز راه اندازي و بهره برداري پروژه ساخت را پوشش مي دهد. اين تعريف از زنجيره تامين ساخت ، گستره « از مواد اوليه تا مشتري نهايي» در زنجيره تامين توليد را با گستره « از مطالعات اوليه و طراحي تا کارفرما» در زنجيره تامين پروژه ساخت را معادلسازي مي کند.

جدول (4): بخش هاي زنجيره تامين ساخت

بخش هاي زنجيره تامين ساخت	چرخه حيات پروژه	ذي نفعان
بخش بالادستي	فاز مهندسي پايه و تفصيلي	پيمانکاران مهندسي پايه و تفصيلي
	فاز تدارکات	تامين کنندگان و سازندگان تجهيزات
	فاز تدارکات	پيمانکار دمونتاژ کارخانه دست دوم
بخش مرکزي	فاز ساختمان و نصب	پيمانکار تعميرات اساسي
بخش مرکزي	فاز ساختمان و نصب	پيمانکاران ساختمان و نصب
بخش پايين ددستي	فاز هاي پيش راه اندازي، راه اندازي و تحويل	پيمانکار راه اندازي

سطح 2، در اين سيستم، واحدهاي عملياتي زنجيره تامين پروژه ساخت است. جهت بررسي و شناخت مديريت زنجيره تامين پروژه هاي پتروشيمي مي بايست در ابتدا به شناسايي مشخصات و پيچيدگي پروژه از قبيل مراحل انجام پروژه هاي پتروشيمي پرداخت تا شاکله زنجيره‌تامين شناسايي گردد. روش اجرايي مورد مطالعاتي بصورت ²²EP+C بوده که پس از برگزاري مناقصه، پيمانکار مهندسي وخريد طرح مشخص گرديده است و فعاليتهاي اجرايي اين طرح مشتمل بر مهندسي تفصيلي و خريد ، ساختمان و نصب و پيش راه اندازي و راه اندازي در حال انجام مي باشد.

يافته هاي گام سوم: عارضه يابي سيستم کانوني

در اين بخش به کمک چارچوب عارضه يابي طراحي شده ، موجوديـت و عملکـرد پنج زيرسيستم مدل سيستم مانا و کانال هاي ارتباطي ، از طريق انجام مطالعه موردي جهت گرد اوري اطلاعات سيستم کانوني و توسعه مدل سيستم مانا مورد بررسي قرار گرفته است. جهت پاسخ به سوالات با توجه به ماهيت روش تحقيق در اين مرحله، از مشارکت، مشاهده، مصاحبه نيمه ساختار يافته، و بررسي اسناد و مدارک موجود (داده هاي آرشيو شده) استفاده شده است.

تحليل سيستم 1 از سيستم کانوني

در راستاي تعيين واحد هاي عملياتي سيستم يک، پس از آغاز پروژه، نظر به روش اجرايي مورد مطالعاتي، کارفرماي پروژه با همكاري مديريت طرح، نسبت به انتخاب پيمانکار مهندسي و خريد پروژه از مجراي برگزاري مناقصه اقدام نموده است. پس از طي مراحل مهندسي نيز، از بين شرکت هاي داراي صلاحيت، پيمانكار ساختمان و نصب را جهت انجام امور اجرايي انتخاب نموده است. بر اين اساس واحدهاي عملياتي سيستم يک شامل فاز طراحي و مهندسي اصولي و تفصيلي (واحد عملياتي 1 )، فاز تدارکات و دمونتاژ کارخانه دست دوم (واحد عملياتي 2 )، فاز تعميرات اساسي و ساختمان و نصب (واحد عملياتي 3 ) و فاز راه اندازي (واحد عملياتي 4 ) است که در واقع، در برگيرنده فازهاي بالادستي و پايين دستي چرخه حيات پروژه نسبت به فاز ساختمان و نصب پروژه ساخت است. اجزاء سيستم يک در جدول (5) نشان داده شده اند.

جدول(5): اجزاء سيستم يک

محيط	عامل اجرايي	مديريت محلي	واحد هاي عملياتي
محيط مهندسي ( شامل ليسانسور)	پيمانکار EP	مديريت مهندسي	عمليات مهندسي (پايه و تفصيلي)
محيط تدارکات²³	پيمانکار EP / کارفرما پيمانکار دمونتاژ	مديريت تدارکات	عمليات تدارکات
محيط ساختمان و نصب	پيمانکاران تعميرات اساسي پيمانکاران ساختمان و نصب	مديريت تعميرات اساسي و ساختمان و نصب	عمليات ساختمان و نصب
محيط راه اندازي	پيمانکار راه اندازي/ کارفرما	مديريت راه اندازي	عمليات راه اندازي

تحليل سيستم 2 از سيستم کانوني

در اين بخش در راستاي بررسي موجوديت و عملکرد سيستم2 ( از منظر کارکرد هاي: اقدامات ضد نوساني و هماهنگ سازي واحدهاي عملياتي و تعامل با سيستم سه) ، نسبت به تعيين اقدامات و شناسايي مصاديق کارکردهاي اين سيستم در مطالعه مودي اقدام شده است. نحوه انجام هماهنگيهاي اجرايي پروژه در ميان بخش هاي مختلف در رويه هماهنگي پروژه²⁴ تعريف شده است. در خصوص زمانبندي کلي واحدهاي عملياتي، از تمامي پيمانكاران مهندسي، دمونتاژ ، تدارکات ، تعميرات اساسي و ساختمان و نصب درخواست مي شود تا برنامه زمان بندي اوليه مربوط به فعاليتهاي كلي خود را ارائه دهند. اين برنامه ها با برنامه زمانبندي و همچنين وقايع اصلي مقايسه مي گردد و در صورت مطابقت با آن، پيمانكاران موظف هستند كه گزارش روزانه و هفتگي خود را بر ا ساس برنامه زمانبندي تفصيلي ارائه كنند. مهم ترين منابع تعارض در سيستم يک،در جدول (6) نشان داده شده است. اجزاي مختلف سيستم دو نيز جهت اطمينان از ايجاد همسويي و هماهنگي در جدول(7) نشان داده شده است.

جدول (6): مهم ترين منابع تعارض در سيستم يک

زير سيستم	طرفين تعارض	منابع تعارض
سيستم 1	سيستم 1 و سيستم 3	- تأخير در پرداخت مبتني بر پيشرفت کار به پيمانکار-- برآورد غير دقيق هزينه پروژه-- نوع سياست برگزاري مناقصه (پيشنهاد دهنده با کمترين قيمت)-- داده هاي قديمي و ناکافي پروژه-- عدم آگاهي از روابط بين عناصر پروژه ، اطراف و زير سيستم ها-- ساختار شکست کار نامناسب-- جزئيات مبهم در قرارداد ها و ضعف در تدوين آنها-- استفاده از تکنيک هاي سريع گزيني در مهندسي و ساختمان و نصب-- تصميم گيري ضعيف پيمانکار مديريت (مديريت طرح)- مديريت (کنترل و تضمين) نامناسب کيفيت
واحد عملياتي 1 (فاز مهندسي)	فاز هاي مهندسي و تدارکات	- عدم يکپارچگي طراحي با خريد- فقدان اطلاعات و مشخصات قطعات کارخانه دمونتاژ شده جهت اعمال در طراحي- تنوع اجزا و عناصر پروژه- عدم آگاهي از طراحي براي ساخت- کمبود تجربيات و مهارت ها به دليل نياز به طراحي مجدد واحد دست دوم- خطاها و مغايرت ها در اسناد طراحي- عدم صدور به موقع اسناد- عدم اطمينان در فرضيات پروژه از منظر فني- عدم انطباق تجهيزات جديد با تجهيزات موجود- باز طراحي به دليل جانمايي مجدد کارحانه دست دوم
واحد عملياتي 1 (فاز مهندسي)	فازهاي مهندسي و ساختمان و نصب	- هماهنگي ضعيف بين تيم هاي طراحي و ساخت-- هماهنگي ضعيف بين فاز مهندسي و تعميرات اساسي-- عدم وجود جزئيات فصول مشترک در نقشه ها و مشخصات کار - انتخاب نامناسب تکنيک هاي طراحي / ساخت- اختلافات يا اشتباهات در تحويل دادني ها مهندسي (پايه يا تفصيلي)- صدور ديرهنگام تحويل دادني هاي کليدي مهندسي- جزئيات ناکافي و نامشخص در تحويل دادني هاي مهندسي - پيچيدگي در طراحي به دليل ماهيت مگا پروژه ها- عدم رعايت الزامات فني و قراردادي در طراحي
واحد عملياتي 2 (فاز تدارکات)	تدارکات و محيط	- کيفيت پايين دمونتاژ واحد قديمي- سفارش دير هنگام اقلام و تجهيزات دير تحويل²⁵ ويژه- مقادير غير دقيق مواد پروژه - تأخير در خريد مواد- فرآيند پيچيده تدارکات مواد- تغيير در نوع ، مشخصات ، مقدار کالا- مسئوليت نامشخص دامنه تأمين کالا- استفاده از توليد کنندگان فرعي غيرمجاز
واحد عملياتي 2 (فاز تدارکات)	فازهاي تدارکات و ساختمان و نصب	- کيفيت پايين مواد و تجهيزات دمونتاژ شده- عدم توانايي بازار محلي در تهيه مواد لازم- خسارت وارده به مواد و کالاهاي تهيه شده- کمبود مواد به دليل بار کاري سازندگان تجهيزات در سراسر جهان- تأخير و حمل و نقل ديرهنگام کالاي پروژه- سيستم اطلاعاتي ناکارآمد براي رديابي کالا و مواد- عدم سازگاري تجهيزات جديد با تجهيزات موجود- عدم سازگاري تجهيزات قديمي با مکان سايت جديد
واحد عملياتي 3 (فاز ساختمان و نصب)	فاز ساختمان و نصب و محيط	- فضاي محدود براي تجهيز کارگاه هاي پيمانکاران- عدم ساماندهي کارگاه پروژه - استفاده بيش از حد از ماشين آلات سنگين ساختماني- مشکلات آب و هوا و شرايط آب و هوايي- تغييرات غيرمنتظره در هزينه و ميزان دسترسي به مواد و کالا- عدم آشنايي با قوانين محلي و ساير مقررات دولتي- عدم انتخاب تيم توانمند و باتجربه- ناسازگاري مطالعات خاک با واقعيت لايه هاي زير زميني
واحد عملياتي 3 (فاز ساختمان و نصب)	فازهاي ساختمان و نصب و راه اندازي	- کيفيت پايين کار ساختمان و نصب- تأخيرات فرايندهاي ساختمان و نصب- پيچيدگي مراحل ساخت و نصب- توالي نامناسب فعاليت هاي طراحي - نظارت ضعيف بر فصول مشترک - تأخير در تأييد کار هاي انجام شده- افزايش تعداد فصول مشترک فيزيکي- عدم تسريع تصويب دستورات تغيير- تأخير در تاييد نقشه هاي کارگاهي و مواد نمونه - برنامه ريزي و زمانبندي ضعيف پيمانکاران- ارتباطات و هماهنگي ضعيف طرفهاي پروژه- تاخير پيمانکاران در تجهيز کارگاه- ريزش کارکنان کليدي پيمانکاران
واحد عملياتي 4 (فاز راه اندازي)	فاز راه اندازي و محيط	- تأخير در اتمام پروژه- تأخير به دليل عملکرد کار پيمانکاران فرعي- عدم تجربه در تيم فني پيمانکاران / پيمانکاران فرعي- وقوع خرابي عملياتي در حساس ترين قسمت کارخانه- تأخير در تحويل سرويس هاي جانبي- عدم حضور نمايندگان سازندگان- عدم رعايت دستورالعملهاي راه اندازي و پيش راه اندازي- تأخير در اغاز راه اندازي اوليه- عدم دسترسي به متخصصان راه اندازي اوليه- عدم انطباق خوراک با مشخصات طراحي

جدول(7): اجزاء سيستم 2

کارکرد ها	اقدامات	مصاديق در مطالعه موردي: ابزار، روش، رويه، مستندات و نقاط بهبود پيشنهادي مصاحبه شوندگان
کارکرد 1: اقدامات ضد نوساني و هماهنگ سازي واحدهاي عملياتي	هماهنگي فني	استانداردهاي مهندسي- تعيين استانداردها و معيارها (استانداردسازي)- اسناد مديريت کيفيت- برنامه هاي تست و بازرسي- خط مشي مديريت يکپارجه و نظامنامه کيفيت- ترويج و تشريح استفاده از بهترين راهکارها در مديريت پروژه
	زمانبندي و همزمانسازي	زمانبندي کلي واحدهاي عملياتي- زمانبندي وقايع اصلي- زمانبندي فاز مهندسي و سازندگان - زمانبندي خريد و تدارکات با عمليات نصب کارگاهي- زمانبندي فاز مهندسي با عمليات ساختمان و نصب- زمانبندي ارائه گزارشات
	متدولوژي	متدولوژي جامع مديريت پروژه- دستورالعمل برگزاري جلسات هماهنگي پروژه- ايجاد يک رويکرد استاندارد براي برنامه ريزي پروژه ها- تهيه الگوها- استاندارد سازي قالب گزارشات- تعريف يک مکانيسم مشخص براي مديريت تغييرات - تهيه و توزيع دستور جلسه هاي بازنگري پروژه در قالب فرمت هاي استاندارد- استقرار يک فرايندگزارش دهي مشترک- تهيه چک ليست مرحله اختتام پروژه
	هماهنگي ارتباطات	تعيين استراتژي هاي ارتباطات و ابزارهايي براي تحويل اطلاعات- روش اجرايي مديريت ارتباطات و ذينفعان پروژه- سند ثبت ذينفعان- مديريت ارتباط با مشتريان وتامين کنندگان، پيمانکار ان - رويه ارتباطات ميان کارفرما/مديريت طرح - رويه تسريع سازندگان- رويه هماهنگي پروژه - شناسايي بخش‌هايي از دولت که با پروژه سروکار دارند و شناخت قوانين و مقررات مربوطه - استقرار تيم نظارت بر مهندسي در دفتر مشاور مهندسي- برگزاري جلسات منظم هماهنگي ميان پيمانکاران، مشاوران و سازندگان مرتبط و ثبت نتايج جلسات- فرم ثبت نيازهاي اطلاعاتي ذينفعان پروژه
	سيستم هاي پشتيبان	سيستم اطلاعات مديريت پروژه- سيستم مديريت يکپارچه پروژه- پشتيباني از ابزارهاي مديريت پروژه- پياده سازي مرکز اسناد،اطلاعات ودانش مديريت پروژه- تسهيم دانش فعال- بسترهاي نرم افزاري وسخت افزاري لازم براي گزارش دهي- توسعه سيستم حسابداري هزينه پروژه- سيستم هاي مديريت قرارداد- سيستم هاي مديريت سوالات فني کارگاهي- سيستم هاي مديريت ادعا - سيستم هاي مديريت تغيير
کارکرد 2: تعامل با سيستم سه	ارتقاي هماهنگي از مجراي سيستم 3	مشارکت دفتر مديريت پروژه در برگزاري جلسات بازنگري پروژه، مديريت ريسک هاي پروژه، مديريت تغييرات پروژه، مديريت مسائل پروژه و خاتمه پروژه- تسهيل مديريت جلسات آغازين پروژه- برنامه ريزي ظرفيت بهتر( از قبيل تخصيص منابع)- مديريت نظام‌مندجلسات

تحليل سيستم 3 از سيستم کانوني

در اين بخش در راستاي بررسي موجوديت و عملکرد سيستم3 ( از منظر کارکرد هاي: تعريف واحدهاي عملياتي و مشخصات آنها، تخصيص اهداف به واحدهاي عملياتي، تسهيم منابع، يکپارچه سازي واحد هاي عملياتي، برنامه ريزي واحدهاي عملياتي، کنترل واحدهاي عملياتي) نسبت به تعيين اقدامات و شناسايي مصاديق کارکردهاي اين سيستم در مطالعه مودي اقدام شده است. پس از امکان سنجي پروژه و با ابلاغ منشور پروژه، تعريف محدوده کار در مطالعه موردي شروع مي گردد. واحد برنامه ريزي و کنترل پروژه اقدام به جمع آوري الزامات پروژه از طريق ارتباط موثر با ذينفعان مي نمايد. تيم برنامه ريزي مشتمل بر عوامل کارفرما ، مديريت طرح و پيمانکاران با مبنا قرار دادن قراردادها، بيانيه محدوده و سند الزامات پروژه، اقدام به تکوين ساختار شکست کار پروژه مي نمايد. به اين ترتيب ساختار شکست کار نهايي شده و مبناي گزارشات و تحليل ها قرار مي گيرد. با توجه به روش اجرايي پروژه²⁶ و برنامه مديريت پروژه²⁷ ، نحوه اداره پروژه و شرح كامل مسؤوليت هاي اجرايي در پروژه تبيين شده است. رابطه چند سويه کارفرما، پيمانكاران EP و دمونتاژ و پيمانکاران تعميرات اساسي و ساختمان و نصب، از طريق مديريت طرح تسهيل گرديده و کنترل هاي عملياتي از طريق اين پيمانكار انجام مي شود. اجزاي مختلف سيستم 3 در جدول(8) نشان داده شده است

جدول(8): اجزاء سيستم 3

کارکرد ها	اقدامات	مصاديق در مطالعه موردي: ابزار، روش، رويه، مستندات و نقاط بهبود پيشنهادي مصاحبه شوندگان
کارکرد 1: تعريف واحدهاي عملياتي و مشخصات آنها	تعريف الزامات و محدوده	اهداف پروژه- شرح محدوده محصول- سند الزامات محصول پروژه- سند الزامات پروژه- مرزهاي پروژه- دستاوردهاي پروژه- قيود پروژه- مفروضات پروژه- سازمان اوليه پروژه (اعضاي تيم پروژه و ذي نفعان)
	تعيين سيستم تحويل پروژه (روش اجرايي)	مستندات ارزيابي توانمندي هاي فني و مديريتي کارفرما- الزامات دست اندکاران پروژه- تعيين ميزان ريسک پذيري کارفرما و سرمايه گذاران- تعيين نحوه مديريت ريسک- بررسي اندازه محدوده و پيچيدگي کار- چارچوب هاي قراردادي بين عوامل اجرايي- قرارداد طراحي و ليسانس- قرارداد مهندسي پايه- قرارداد مهندسي تفصيلي- قرارداد هاي خريد و تدارکات - قراردادهاي بازرسي و نظارت بر ساخت داخل و خارح- قرارداد هاي حمل و بيمه- قرارداد هاي ساختمان و نصب- قراردادهاي بازرسي و نظارت کارگاهي
	تهيه ساختار شکست کار	رويه تهيه ساختار شکست کار- مستندات تجربيات پروژه هاي مشابه در ساختار شکست کار- سند ساختار شکست کار
کارکرد2: تخصيص اهداف به واحدهاي عملياتي	تهيه مبناهاي پروژه	مبناي محدوده پروژه- مبناي هزينه پروژه- مبناي زمانبندي پروژه- دستورالعمل بودجه بندي
کارکرد 3: تسهيم منابع	بودجه بندي پروژه	مبناي هزينه پروژه- الزامات تامين مالي پروژه- ساختار شکست هزينه- دستورالعمل بودجه بندي- دستورالعمل نظارت کارگاهي- مستندات استعلام هاي قيمت- قراردادهاي پروژه- ضوابط مالي تهيه و تنظيم بودجه پيشنهادي
کارکرد 4: يکپارچه سازي واحد هاي عملياتي	تکوين برنامه و سازمان اجرايي	متدلوژي مديريت پروژه - تعيين سيستم تحويل پروژه - برنامه اجرايي مديريت پروژه - ابلاغيه هاي شرکت مادر- برنامه مديريت زمانبندي- برنامه مديريت کيفيت - تعيين چرخه حيات پروژه- تفکيک فاز هاي عملياتي و تعيين فصل مشترک انها- برنامه مديريت پيکره بندي- آئين نامه ارجاع کار به پيمانکاران طرح و ساخت- نمودار سازمان اجرايي و شرح وظايف عوامل و نحوه ارتباط انها در طول چرخه حيات پروژه- تعيين روش گردش کار - سيستم ارزيابي مشاورين، پيمانکاران و سازندگان- الزامات استقرار کنترل و تضمين کيفيت خدمات و عمليات- الزامات استقرار مديريت ريسک
	مديريت اجراي کار	مستندات فعاليت هاي اجرايي- تيم هاي اجرايي پروژه- مستندات مديريت منابع- شبکه هاي ارتباطي داخل و خارج پروژه- داده هاي عملکردي پروژه- مستندت مديريت ذي نفعان داخلي و خارجي- دستاوردهاي فاز هاي مهندسي، تدارکات و ساختمان و نصب- صورت جلسات مديران ارشد- قراردادهاي پيمانکاران- در خواست تغيير، اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه
	نظارت و کنترل کار پروژه	شاخص هاي برنامه ريزي و كنترل پروژه- رويه نظارت بر عمليات طراحي و مهندسي و کنترل عملکرد - نظارت و کنترل کليه مراحل تدارکات کالاي پروژه- رويه نظارت بر ساختمان و نصب- شاخص هاي عملكرد بر اساس ارزش كسب شده- مقايسه عملكرد واقعي پروژه با برنامه مديريت پروژه- مديريت نتايج مميزي ها- مستندات نظارت بر پياده سازي تغييرات - گزارشات روزانه، هفتگي و ماهانه مشاوران، سازندگان و پيمانکاران اجرايي- گزارشات تحليلي اثربخشي واکنش به ريسک ها- گزارشات مديريتي- گزارشات بازديدها- مستندات نظارت دقيق و مستمر بر تمام فعاليت هاي مرحله مهندسي، خريد و نصب پروژه،- صورتجلسات مذاکرات قراردادي- ابلاغيه هاي قراردادي - مميزي دوره‌اي عملکرد پيمانکاران، مشاوران ، سازندگان و فروشندگان
	تحويل پروژه به مشتري(کارخانه)	صدور گواهينامه شروع پيش راه اندازي- برنامه ريزي مناسب و واقع گرايانه براي دوره پيش راه اندازي- حصول اطمينان از تحقق پيش نيازهاي دوره پيش راه اندازي- فرمت هاي تعريف شده پايان نصب مكانيكي در قرارداد- دستورالعمل هااي پيش راه اندازي براي كليه تجهيزات و سيستم ها- پيش راه اندازي تجهيزات- پيش راه اندازي سرويس هاي جانبي- فرمت هاي تعريف شده خاتمه پروژه در قرارداد- برگزاري جلسات روزانه هماهنگي گروه پيش راه اندازي، گروه ساختمان و نصب، گروه مهندسي و تداركات- صدور گواهينامه اعلام تکميل نصب مکانيکي و شروع راه انداري- حصول اطمينان از وجود برنامه ريزي مناسب و واقع گرايانه براي دوره راه اندازي - حصول اطمينان از تامين مستمر خوراك، مواد شيميايي و كاتاليست ها، قطعات يدكي، يوتيليتي، سيستم ارتباطات، جمع آوري فاضلاب و غيره- آماده بودن كليه دستورالعمل ها و رويه ها و مدارك لازم راه اندازي- تهيه و ارائه گزارشات جامع و كاربردي از وضعيت و عملكرد راه اندازي- نظارت دقيق بر انجام تست عملكرد
کارکرد 5: برنامه ريزي واحدهاي عملياتي	برنامه ريزي مديريت زمانبندي	برنامه مديريت زمانبندي- خط مشي و رويه هاي مديريت زمانبندي- رويکرد هاي برآورد- رويه سنجش پيشرفت کار- قالب هاي گزارش دهي - تکنيک هاي زمانبندي (سريع گزيني و فشرده سازي)- رويه وزن دهي فعاليت ها- نرم افزارهاي مديريت پروژه
	برنامه ريزي مديريت هزينه	سيستم کنترل تغييرات هزينه- ساختار شکست هزينه و سيستم کدگذاري - برنامه مديريت هزينه- خط مشي و رويه هاي مديريت هزينه- رويکرد هاي برآورد- قالب هاي گزارش دهي - متدولوژي مديريت ارزش کسب شده- دستورالعمل کنترل هزينه پروژه - شاخص هاي کنترل هزينه- دستورالعمل نحوه بررسي، تاييد و پرداخت صورت وضعيت پيمانكاران
	برنامه ريزي مديريت ريسک	برنامه مديريت ريسک- متدولوژي مديريت ريسک- تيم مديريت ريسک- فرم هاي گزارش دهي ريسک- مستندات اندوخته اقتضايي و مديريتي- ساختار شکست ريسک
	برنامه ريزي و پيش بيني ادعا	برنامه و روش مديريت ادعا ها در پروژه- فرم هاي ارائه و بررسي ادعا - فهرست ادعاهاي مطرح شده- صورتجلسات بررسي ادعا- دستوالعمل تهيه گزارش تغييرات محدوده پروژه- جدول و گزارشات دستور تغييرات کار و ادعاهاي افزايش قيمت نسبت به قرارداد - ادعاهاي پيشبيني شده پروژه- فرمهاي شناسايي و تعريف پتانسيلهاي ادعا/بيانيه ادعا- اسناد مثبته ادعاهاي پروژه- فرم تقاضاي نفرساعت تغيير محدوده کاري- مستندات محاسبات و ليست فعاليتها و نفرساعت مرتبط با تغييرات
کارکرد 6: کنترل واحدهاي عملياتي	تصديق و کنترل محدوده پروژه	برنامه مديريت محدوده- صحه گذاري دستاوردهاي واحد هاي عملياتي- متدولوژي مديريت پروژه
	کنترل زمانبندي واحدهاي عملياتي	گزارش‌دهي روزانه، ماهيانه سايت و پيمانکاران پروژه- نرم افزاهاي زمان‌بندي و مديريت پروژه- تحليل مغايرت - فهرست فعاليت‌هاي دوباره‌كاري- نتايج حاصله از تحليل ارزش کسب شده و تحليل مغايرت- منحنيها ي پيشرفت پروژه- شرح خدمات برنامه ريزي و کنترل پروژه در قراردادها
	نظارت و کنترل هزينه و بودجه	گزارشهاي کنترل هزينه پروژه- گزارشات اندازه گيري عملکرد- نمودار s هزينه پروژه- فرم و کاربرگ صورت وضعيت طرح- نتايج تکنيک ارزش کسب شده - بودجه مصوب ساليانه- پيش بيني مالي آينده- صورت‌ وضعيت‌هاي مياني و نهايي مشاوران. پيمانکاران- مستندات تغيير مقادير کارها و مبالغ اضافي و يا نقصاني پيمان‌ها- مستندات الزامات حقوقي، نتايج مالي و زماني ناشي از تغييرات فني و مهندسي مصوب در قرارداد- کتابچه براورد بودجه
	کنترل ريسک	نتايج سنجش مجدد ريسك- نتايج مميزي‌هاي اثربخشي واكنش به ريسك- نتايج تحليل اندوخته- صورت‌جلسات پيگيري و بررسي وضعيت ريسک- نظارت بر ريسک هاي باقيمانده- اجراي واکنش به ريسک ها- حذف، کاهش، انتقال يا پذيرش و يا تقويت ريسک ها
	نظارت و کنترل ادعا	سند تحليل عملکرد ادعاهاي پروژه- ادعاهاي بروزآوري شده- صورت جلسات مرور تغييرات و ادعاها- گزارشهاي تحليلي از وضعيت عملکرد سيستم مديريت ادعاهاي پروژه- ادعاهاي به وقوع پيوسته و تاثيرات زماني/هزينه اي- عملکرد واحدهاي پروژه در قبال ادعاهاي مطرح شده- فرم خلاصه وضعيت پتانسيل هاي ادعاي پروژه
	مديريت ذينفعان	برنامه مديريت انتظارات ذي نفعان - سند ثبت مسايل پروژه- سند ثبت ذي نفعان- دستورالعمل تهيه گزارشات و شاخص هاي اندازه گيري پروژه- دستور العمل برگزاري جلسات- مستندات مديريت تعارض- سند تحليل عملكرد ذي نفعان پروژه
کارکرد 7: طراحي سيستم 3*	مميزي و برنامه ريزي کيفيت	برنامه مديريت کيفيت- نظامنامه مکتوب و مصوب مديريت کيفيت پروژه- سنجه هاي کيفيت - چک ليستهاي کيفيت- برنامه بهبود فرآيند- مبناي کيفيت- رويه کنترل مدارک و سوابق مديريت کيفيت- دستور العمل مميزي داخلي کيفيت- استراتژيهاي کيفيت پروژه- رويه بازرسي کارگاهي - قرارداد بازرسي شخص ثالث براي سازندگان و نظارت کارگاهي ساختمان و نصب- محاسبات هزينه کيفيت- بهينه کاوي - الزامات کيفي فعاليتهاي مهندسي، تدارکات، نصب و پيش راه اندازي- استانداردهاي کيفيت- سيستم ارزيابي مديريت پروژه- رويه کنترل محصول نامنطبق و رويه اقدام اصلاحي
کارکرد 8: طراحي سيستم 2	برنامه ريزي و ارئه روش هاي هماهنگي و ضد نوسان	ارائه روش و رويه هاي هماهنگي فني - ارائه روش و رويه هاي زمانبندي واحدهاي عملياتي- ارائه متدولوژي مديريت پروژه- ارائه روش و رويه هاي هماهنکي ارتباطات و اطلاعات- استقرار زير ساخت هاي هماهنگ سازي

تحليل سيستم *3 از سيستم کانوني

در اين بخش در راستاي بررسي موجوديت و عملکرد سيستم3 ( از منظر کارکرد هاي: مميزي کارکرد سيستم يک و تعامل با سيستم سه) نسبت به تعيين اقدامات و شناسايي مصاديق کارکردهاي اين سيستم در مطالعه مودي اقدام شده است. کنترل کيفيت بر اساس رويه مديريت کيفيت و بر مبناي متريکهاي تعريف شده در قرارداد در سطوح و جنبه هاي مختلف انجام مي شود. براي هر يک از مجموعه فعاليتهاي پروژه فرمت هاي کنترل کيفيت تعريف شده است که در زمان اجرا، دستگاه نظارت ملزم به حضور در محل و انجام پايش شاخص هاي تعريف شده در فرمتها مي باشد. براساس برنامه مميزي داخلي، پروژه ها دو بار در سال مميزي مي گردند. اين مميزي با هدف بهبود در فرآيندهاي سازمان انجام مي گيرد و فرصت هاي بهبود، عدم انطباق، مشاهده و نکات مثبت نمونه برداري ميشود و براي اقدامات بعدي گزارش ميشود که سازمان متعهد مي شود در فرصت زماني معين آن اقدامات را انجام دهد. اجزاي مختلف سيستم 3* در جدول(9) نشان داده شده است

جدول(9): اجزاء سيستم 3*

کارکرد ها	اقدامات	مصاديق در مطالعه موردي: ابزار، روش، رويه، مستندات و نقاط بهبود پيشنهادي مصاحبه شوندگان
کارکرد 1: مميزي کارکرد سيستم يک	سنجش بلوغ مديريت	مستندات ارزيابي پروژه با سيستم جامع بلوغ مديريت پروژه - طرح ريزي و انجام مميزي پروژه- رويه مميزي داخلي- ارزيابي كلي از سامانه ²⁸ EDMS²⁹, VDMS و مكاتبات اداري
	تضمين کيفيت	اطلاعات عملکرد کيفيت پروژه (سوابق مميزي ها)- بررسي صلاحيت و تأييد نيروي انساني کنترل کيفي پيمانکار- حصول اطمينان از رعايت روش‌ها و ضوابط مديريت کيفيت در کارهاي طراحي و مهندسي، تأمين کالا (مواد، مصالح و تجهيزات) و ساختمان ‌و نصب و راه‌اندازي - حصول اطمينان از به کار گماردن مديران پروژه توانمند و مجرب (مشاوران و پيمانکاران)- تضمين کيفيت و نظارت بر عملکرد فني سازندگان و هماهنگي جهت انجام بازرسي‌ها- بررسي و تاييد طرح هاي کيفيت پيمانکاران و سازندگان- مستندات تحليل فرايندهاي مديريت و محصول - صورتجلسات پيش بازرسي
	کنترل کيفيت	دستورالعمل ارزيابي سازندگان و تهيه کنندگان داخلي کالاي پروژه ها- دستورالعمل نحوه ارزيابي پيمانكاران- اندازه گيريهاي کنترل کيفيت دستاوردهاي پروژه - تحليل کيفيت دستاوردهاي پروژه- چک ليستهاي تکميل شده دستاوردها- چک ليست هاي کيفي فرايندها- تعمير نقص صحه گذاري شده- مبناي کيفيت (به روزآوري ها)- اقدامات پيشگيرانه پيشنهادي- دستاوردهاي تاييد اعتبار شده - نظارت بر انجام بازرسي‌هاي دوره‌اي از کارگاه سازنده تجهيزات و مراحل ساخت- هماهنگي جهت کنترل نهايي تجهيزات ساخته‌شده و آماده حمل در محل کارگاه
کارکرد2: تعامل با سيستم سه	ارائه گزارشات کيفي و نتايج مميزي	گزارشات و نتايج عملکردي ارزيابي ها- گزارشات و نتايج عملکردي فعاليت هاي تضمين کيفيت- گزارشات و نتايج عملکردي فعاليت هاي کنترل کيفيت-

بررسي سيستم 4 از سيستم کانوني

در اين بخش در راستاي بررسي موجوديت و عملکرد سيستم4 ( از منظر کارکرد هاي: مديريت راهبردي سازمان، مديريت تغييرات آتي و ارتباط با محيط بيرون و مواجهه با تنوع دريافتي از سيستم 3) نسبت به تعيين اقدامات و شناسايي مصاديق کارکردهاي اين سيستم در مطالعه مودي اقدام شده است. با توجه به نگرش مديريت ارشد شرکت و تاکيد شرکت مادر در خصوص داشتن استراتژي ، برنامه استراتژي پروژه با در نظر گرفتن سياست هاي کلان و خط مشي هاي شرکت تهيه و تدوين گرديده است. مديريت يكپارچة تغييرات نيز زير نظر مدير پروژه انجام مي شود. تغييردر محدوده كار در طول اجراي قراردادها اجتناب ناپذير است. فعاليتهاي مرتبط با تغييرات پيشنهادي بين کارفرما، مديريت طرح و پيمانکاران بر اساس روية درخواست تغيير³⁰ که پيوست قرارداد است پيروي کرده و مستندات آن طبقه بندي و نگهداري مي شود. سيستم چهار مشترکاً توسط بخشي از کارفرما و نيز مشاور مديريت طرح انجام مي شود و اين امر منجر به ايجاد نقص و عدم انسجام در سيستم چهار شده است. اجزاي مختلف سيستم 4 در جدول(10) نشان داده شده است.

جدول(10): اجزاء سيستم 4

کارکردها	اقدامات	مصاديق در مطالعه موردي: ابزار، روش، رويه، مستندات و نقاط بهبود پيشنهادي مصاحبه شوندگان
کارکرد 1: مديريت راهبردي سازمان	نظارت و کنترل حاکميت و رهبري پروژه	گزارش بررسي عملکرد حاکميت و رهبري پروژه - جلسات بررسي عملکرد حاکميت و رهبري پروژه- نظرسنجي ها و فرم ديدگاه هاي ذي نفعان در مورد حاکميت و رهبري پروژه
کارکرد 1: مديريت راهبردي سازمان	اجرا و کنترل استراتژي هاي پروژه	اهداف اصلي پروژه- سياست هاي کلان و خط مشي هاي سازمان مادر- برنامه استراتژيک شرکت مادر- برنامه استراتژيک شرکت - روش اجرايي مديريت استراتژيک پروژه- گزارشات برنامه ريزي و کنترل پروژه و صورتجلسات- گزارش عملکرد استراتژيک
کارکرد 2: مديريت تغييرات آتي و ارتباط با محيط بيرون	مديريت فنآوري	فن آوري هاي نوين توليد (در دسترس)- مديريت ارتباط با ليسانس دهنده- مستندات الزامات توليد و عمليات- مشخصات محصول
	مديريت کسب و کار	اولويت هاي کسب و کار- تغييرات بازار هدف - همراستايي با راهبرد هاي شرکت مادر- مطالعاات امكان سنجي به روزآوري شده- دستورالعمل طرح هاي توسعه شرکت مادر- روش هاي مختلف اجراي پروژه- روش هاي مختلف تامين مالي- تحليل جريان نقدي- گزارشات بررسي مالي – اقتصادي
	مديريت تامين مالي (تکوين و کنترل)	مطالعات امکان‌سنجي- تحليل حساسيت جريان نقدي- نرم افزارهاي مالي- سيستم اطلاعات مديريت پروژه- برنامه تامين مالي پروژه- سند مشخص کننده نوع مشارکت مالي وحقوقي طرف هاي ذينفع - سيستم حسابداري پروژه- صورتهاي مالي- شواهد و سوابق فعاليتهاي تامين مالي پروژه - سيستم بايگاني مالي- قراردادهاي پيمانکاران و مشاوران- صورت وضعيت هاي پيمانکاران و مشاوران- اسناد حسابداري- صورتجلسات مديريت طرح ها- روش هاي مختلف تامين مالي پروژه- مکاتبات مرتبط با مسايل مالي با مراجع قانوني(نظير دارايي ،تامين اجتماعي و...)- گزارشات SWOT
	مديريت (شناسايي) ريسک	مستندات الگوبرداري از پروژه هاي مشابه و قضاوت خبرگان- رويه اجرايي مديريت ريسک- مصاحبه و پرسشنامه شناسايي ريسک- بازنگري ساختار شكست کار- گزارشات SWOT- فهرست بلند ريسک ها- سند ثبت ذي نفعان پروژه- تعيين ميزان پوشش بيمه مهندسي و تمام خطر
کارکرد 3: مواجهه با تنوع دريافتي از سيستم 3	مديريت يکپارچه تغييرات	دستور العمل مديريت تغييرات - مفاد و پيوست هاي قراردادي در خصوص مديريت تغيير- سند هاي درخواست تغيير- اسناد و برنامه هاي به روزآوري شده
	تحليل کيفي ريسک ها	اولويت بندي ريسک هاي پروژه- ماتريس احتمال- تأثير و به روزآوري آن- گزارش تحليل ريسک- ارزيابي مجدد ريسکها- فهرست ريسک هاي نيازمند اقدام فوري و ريسک هاي باقيمانده
	برنامه ريزي واکنش هاي ريسک	ارائه راهكارهاي واکنش به ريسک ها- تحليل هزينه اي و زماني واکنش ها- استراتؤي هاي اقتضايي- به روز اوري مباني محدوده، زمانبندي و هزينه
	تحليل ادعاهاي پروژه	سند ادعاهاي تحليل شده پروژه- تحليل ادعاهاي پيش بيني شده پروژه- اولويت بندي ادعاهاي مطرح شده و پيش بيني شده- رويه ها و دستورالعمل هاي سفارشي شده و الگوها و تجربيات مديريت پروژه- ادعاهاي طرح شده عليه ذي نفعان پروژه- فرم خلاصه وضعيت پتانسيل هاي ادعاي پروژه
	تهيه برنامه واکنش به ادعاهاي پروژه	ايجاد شرايط و زيرساخت هاي لازم جهت پيشگيري از وقوع ادعا- دستورالعمل نحوه رسيدگي به ادعاهاي پروژه- فرم شناسايي و تعريف پتانسيلهاي ادعا / بيانيه ادعا - ادعاهاي تصميم گيري شده- ادعاهاي تبديل شده به تغيير- مستندات روشهاي حل مناقشه
	تهيه زمانبندي	فهرست و ويژگي هاي منابع فعاليت ها- برآورد مدت‌زمان‌ فعاليت‌هاي پروژه - مباني تهيه براورد مدت‌زمان فعاليت ها- تحليل اندوخته اقتضايي- تصورات و مفروضات اعضاي تيم پروژه- نمودارهاي شبکه زمان بندي پروژه - رويه وزن دهي فعاليتها- ويرايشهاي مختلف مبناي زمان بندي- فهرست فعاليت هاي بحراني
	براورد هزينه پروژه	سند برآورد هزينه فعاليتهاي پروژه- سند پشتيبان برآورد هزينه فعاليتهاي پروژه
	بهبود روش اجراي پروژه	استراتژي تحويل پروژه- ارزيابي پيمانکاران و مشاوران- برگزاري مناقصه و انتخاب پيمانکاران- مستندات تصويب نهايي سازندگان، پيمانکاران و مشاوران منتخب
	مديريت مسائل جاري قراردادي( ارجاعي)	قبول تضمين‌ها و دستور تمديد، آزاد کردن، ضبط و يا واريز آنها - تصويب تغيير مبلغ قرارداد سازندگان، پيمانکاران و مشاوران- تصويب تغيير محدوده‌هاي کار- تصويب قيمت‌هاي جديد و حق‌الزحمه خدمات اضافي سازندگان، پيمانکاران و مشاوران- تصويب تحويل موقت و تحويل قطعي- تعليق، خاتمه و فسخ قرارداد سازندگان، پيمانکاران و مشاوران- تصويب صورت‌وضعيت قطعي و صورتحساب نهايي سازندگان، پيمانکاران و مشاوران- تصويب مبلغ قراردادهاي سازندگان، پيمانکاران و مشاوران- دستورهاي پرداخت

تحليل سيستم 5 از سيستم کانوني

در اين بخش در راستاي بررسي موجوديت و عملکرد سيستم 5 ( از منظر کارکرد هاي: تعيين هويت و اهداف کلان سازماني، جهت گيري سازماني، تعيين چشم انداز،ماموريت و استراتژي هاي سازمان و حفظ پايداري سازمان) نسبت به تعيين اقدامات و شناسايي مصاديق‌کارکردهاي اين سيستم در مطالعه مودي اقدام شده است. بيانيه حاکميت³¹ پروژه ، طي جلساتي با حضور مدير عامل، مدير پروژه، و رئيس برنامه ريزي و کنترل پروژه به تصويب رسيده و جهت اطلاع به تيم پروژه ابلاغ شده است.

در جلسه آغازين پروژه، پس از بررسي بيانيه کار و قرارداد و با استفاده از فرمتها و نمونه منشور پروژه هاي مختلف، نسبت به تهيه منشور پروژه با استفاده از نظرات و پيشنهادات و خواسته هاي آغازگران و ذينفعان، مشتريان پروژه در فرمت مشخص شده اقدام و بر اين اساس به منظور موجوديت و اعتبار بخشيدن به پروژه، تائيديه اي در قالب منشور پروژه از سوي مديرعامل به مدير پروژه ابلاغ شده است. براي تهيه منشور پروژه از اطلاعاتي از قبيل نيازها و الزامات، نيازهاي کسب و کار، جدول زمانبندي کلي، پيشفرض ها و محدوديت ها و وضعيت کسب و کار استفاده شده است و خروجي هايي نظير زمانبندي وقايع اصلي، اهداف و دلايل توجيهي پروژه، خلاصه وضعيت بودجه و محدوديتهاي سازماني، محيطي و خارجي که تمام اين موارد در منشور پروژه ذکر شده، بدست آمده است. بررسي وضعيت کنوني سيستم کانوني نشانگر عدم انسجام در سيستم پنج بوده و اين امر ناشي از تعدد عوامل متولي آن است که مشترکاً توسط بخش هايي از شرکت و نيز شرکت مادر و بالادستي به طور ناهماهنگ اداره مي شود. اجزاي مختلف سيستم 5 در جدول(11) نشان داده شده است.

جدول(11): اجزاء سيستم 5

کارکرد ها	اقدامات	مصاديق در مطالعه موردي: ابزار، روش، رويه، مستندات و نقاط بهبود پيشنهادي مصاحبه شوندگان
کارکرد 1: تعيين هويت و اهداف کلان سازماني	تهيه منشور پروژه	طرح توجيهي كسب و كار پروژه - بخشنامه هاي سازمان مديريت و برنامه ريزي، محيط زيست - ابلاغيه هاي شركت مادر- دستورالعمل برر سي طرحهاي تو سعه شرکت ملي صنايع پترو شيمي- منشور پروژه- اهداف کلان پروژه- سند الزامات کلي پروژه- سند ثبت ذي نفعان- قيود و مفروضات پروژه- سازمان اوليه پروژه- ريسك هاي اوليه پروژه- وقايع اصلي زمان بندي³² - خلاصه بودجه
کارکرد 2: جهت گيري سازماني	مديريت حاکميت و رهبري پروژه	روش اجرايي مديريت حاکميت و رهبري - بيانيه حاکميت و رهبري پروژه- شرح محصولات، خدمات و نتايج پروژه- ساختارهاي سازماني سازمان‌هاي درگير در پروژه- سبك رهبري و مديريت پروژه- ارزش هاي حاکم بر پروژه- منشور اخلاقي- گزارش نتايج حاصل از فرايند کنترل حاکميت و رهبري پروژه- ديدگاههاي ذينفعان در مورد حاکميت و رهبري پروژه- صورتجلسات مديريتي طرح
کارکرد 3: تعيين چشم انداز،ماموريت و استراتژي هاي سازمان	تکوين برنامه استراتژيک پروژه	دورنما (چشم انداز) و ماموريت پروژه- اهداف کلان و خرد- استراتژي‌هاي پروژه در حوزه هاي مختلف- برنامه هاي عملياتي (اجرائي) مرتبط با استراتژي‌هاي پروژه- شاخصهاي کنترل پيشرفت اهداف و استراتژي‌ها- حدود قابل پذيرش و بازه هاي زماني سنجش آنها- متدولوژي ‌هاي برنامه ريزي استراتژيک- برگزاري جلسات مديريتي طرح
کارکرد 4: حفظ پايداري سازمان	مديريت هم ايستايي سيستم 4 و سيستم 3	ادعا عاي مطروحه و مسائل جاري قراردادي- برسي فن آوري هاي موجود و نوين توليد - همراستايي با راهبرد هاي شرکت مادر- تغييرات امار و اطلاعات بازار- گزارشات تحليل ريسک- به روز رساني براورد هاي زماني و هزينه اي- گزارشات SWOT

بررسي کانال هاي سيستم کانوني

کانال هاي ارتباطي در جدول (2) نشان داده شده اند. کانال 1 ، به عنوان کانال جذب تنوع بين محيط هاي هر يک از واحدهاي عملياتي و نيز کانال 2 به عنوان رابط واحد هاي عملياتي سازنده سيستم 1 در سيستم کانوني مطالعه موردي وجود دارند. روابط بين واحدهاي عملياتي (از مجراي کانال 2) از مجراي فرآيندهاي چرخه عمر پروژه شکل مي گيرند. پروژه هاي ساخت با چالش هاي زيادي مشتمل بر وابستگي متقابل فعاليت ها ، همپوشاني فازها ، ساختار سازماني پيچيده و عدم اطمينان در پيش بيني دقيق نتايج مطلوب مواجه هستند. بر اين اساس ، واحدهاي عملياتي کاملاً به هم وابسته هستند زيرا به طور پيچيده اي به هم متصل شده اند و داراي يک رابطه فرايندي پيچيده هستند. . اين محدود به فعاليت هاي بالادستي نيست که بر فعاليت هاي پايين دست تأثير مي گذارد ، بلکه عکس آن نيز صادق است. در نتيجه ، فعالان پروژه به صورت رفت و برگشتي و مداوم از مجراي کانال 2 اقدام به تبادل اطلاعات مي کنند. در پروژه هاي ساخت، هزاران مورد از اين فعاليتهاي وابسته ، شکل دهنده يک سيستم پيچيده از فعاليت ها هستند. کانال 2 رسانه اي براي انتقال اطلاعات ميان واحد عملياتي است ، که در چرخه حيات مطالعه موردي واقع شده اند.کانال 3 به عنوان کانال مداخله و اعمال نفوذ کارفرما و مديريت طرح و کانال 4 به عنوان کانال تخصيص منابع توسط کارفرما و مديريت طرح، بخشي از تمهيدات لازم براي تحقق وظايف سيستم 3 را فراهم مي سازند.کانال 4 ساز و کاري را فراهم مي سازد که از مجراي آن، مذاکرات در خصوص تنظيم اهداف، تخصيص منابع و پاسخگويي واحد هاي عمليلتي محقق شوند. علاوه بر کانالهاي عمودي که تاکنون مورد بررسي قرار گرفته اند ، يک کانال اضافي ديگر به نام ، کانال آلگودنيک وجود دارد. اين کانال در واقع به يک سيستم اطلاعاتي اطلاق مي شود که به موازات تمام کانالهاي عمودي ،با هدف انتقال سيگنال هاي هشدار ناشي از هر رويداد يا شرايطي است که مي تواند سيستم کانوني را به خطر بيندازد. بررسي کانالهاي ارتباطي لازم براي مانايي در زنجيره تامين نشان مي دهد که همه کانالهاي ارتباطي در سيستم کانوني البته با سطوح کيفي مختلف در دسترس بوده و ايفاگر نقش ارتباطي خود در سيستم هستند.

با توجه به يافته هاي پژوهش مدل نهايي مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت به صورت شکل (3) قابل ترسيم است.

اعتباريابي مدل

روش تحقيق به کار رفته، مبتني بر رويکرد مطالعه موردي بوده و الزامـات ايـن رويكـرد در پژوهش رعايت شده است. بر اين اساس، اطلاعات تغذيه شده به رويکرد سيستمي از مجراي انجام مطالعه موردي حاصل شده است. براي اطمينان از اعتبار سازه اي روش هاي گرد آوري اطلاعات در مطالعه موردي، اقداماتي مشتمل بر مصاحبه هاي نيمه ساختاريافته با افراد با سمت هاي مختلف و شاغل در عوامل مختلف زنجيره صورت پذيرفته و براي بهره گيري از زنجيره اي از شواهد و مدارک از اسناد آرشيوي پروژه مورد مطالعه مشتمل بر اسناد و مدارك سازماني و ساير اسنادي که با موضوع پروژه مرتبط مي باشند از قبيل مکاتبات، گزارشات، يادداشت ها، صورتجلسه ها، دستور کار ها، ، قراردادهاي خريد ليسانس، قراردادهاي مهندسي اصولي و تفصيلي ، خريد و تدارکات و ساختمان و نصب پروژه، و اسناد برنامه ريزي و کنترل پروژه استفاده و در همين راستا از نظرات خبرگان و افراد مطلع کليدي در خصوص مطالعه و نقد گزارش مطالعه موردي و يافته هاي عارضه يابي بهره برده شده است. براي اطمينان از پايايي روش گرد آوري اطلاعات ، ضمن انتخاب يک چارچوب نظري اوليه و طراحي چارچوب عارضه يابي مبتني بر رويکرد سيستمي، از يک پروتکل مناسب براي انجام مطالعه موردي استفاده شده است.به عنوان بخشي از پروتکل، پرسشنامه بررسي زيرسيستم ها ي مدل سيستم مانا و کانالهاي ارتباطي در جداول 2و 3 ارائه شده است. در تحقيق کيفي، قابليت اطمينان اغلب به ثبات در پاسخ هاي کدگزاران چندگانه در زمينه مجموعه اي از داده ها (توافق ميان کدگزاران) اشاره دارد. جهت ارزيابي پايايي و كيفيت کد گذاري اجزاِ سيستم ها، نتايج در اختيار يكي از خبرگان قرار گرفت تا به وسيله شاخص کاپا³³ مورد بررسي قرار گيرد. چنانچه اين ضريب از 6/0 بيشتر باشد، پايايي وجود دارد. پس از محاسبه ضريب هريک از 19 مقوله ( کارکردهاي زيرسيستمها) به صورت مجزا ، ضريب کاپاي کلي محاسبه و نتيجه در جدول (12) آورده شده است. نتايج بيانگر و جود توافق بالا بين دو کدگذار است.

جدول(12): نتايج شاخص کاپاي کوهن

مقوله	شاخص کاپا	خطاي استاندارد	آماره تخمين T	سطح معني‌داري	تعداد کد
کل مقولات	765/0	023/0	296/33	000/0	455

نظر به اينكه چارچوب مورد استفاده جهت عارضه يابي زنجيره تامين پروژه ساخت، مبتني بر مدل سيستمهاي مانـا بـوده اسـت، لذا جهت اعتبار مدل، الزامات اين رويكرد نيز بايد برآورده شود. ماهيت اعتبار و نوع آزمونهايي كه براي اعتبار سنجي اين روش شناسي سيستمي (نرم) به كار گرفته مي شود بيشتر به توانايي آنها در برقراري ارتبـاط بـا ذي نفعـان و پـذيرش كارفرمايـان، كمك به ايجاد بينش و نگرش جديد، سازگاري با سيستم واقعي، ارتقـا درك و بـه طـور كلي تاثير گذاري بر ذينفعان بستگي دارد (رضايي، 2019).

گوبا و لينکن، قابليت اعتماد را به عنوان معياري براي جايگزيني روايي و پايايي در خصوص تحقيقات کيفي مطرح ساخته اند که متشکل از چهار مفهوم جزئي تر قابليت اعتبار، قابليت انتقال، قابليت تأييد و اطمينان پذيري است (گوبا، 1994).بر اين اساس شاخص هاي قابليت اعتبار (باورپذيري) و قابليت تاييد مد نظر قرار گرفته است:

نظر به اشتغال محقق در پروژه تحت مطالعه به عنوان مهندس ارشد پروژه ،جهت اطمينان از باورپذيري مدل، همانگونه که لينكلن و كوبا اشاره داشته اند، ضمن تماس طولاني با محيط پژوهش و درگيرشدن طولاني مدت و مشاهده مداوم و پيگيري عميق عناصر مهم سيستم، نسبت به دريافت واکنش پاسخ دهندگان به استنباط هايي که محقق از پاسخ ها و بازخوردهاي آنها بعمل آورده است، اقدام نموده است و در جهت تحقق بيشتر اعتبار پذيري و بررسي موارد از زواياي مشاهده گران مختلف در راستاي کاهش سوگيري هاي احتمالي، از مجموعه مصاحبه شوندگان متنوع براي هر يک از موارد تحت بررسي بهره گرفته شده است. به عنوان نمونه، مجموعه مصاحبه هاي نيمه ساختاريافته براي جمع آوري داده در خصوص سيستم چهار مدل، از مجموعه مصاحبه هاي صورت پذيرفته در خصوص سيستم سه متفاوت مي باشد.

براي افزايش تاييدپذيري يافته‌هاي پژوهش، دال بر اينکه عيناً و عملاً‌ مبتني بر داده‌هاي تحقيق مي باشند، از عده‌اي نخبه استفاده شد و جزئيات لازم در خصوص روش شناسي تحقيق ( تلفيق مطالعه موردي و رويکرد سيستمي) مشتمل بر نحوه گردآوري اطلاعات زير سيستم ها وچگونگي انجام تحليل داده و عارضه يابي سيستم از قبيل نحوه مدلسازي واحدهاي عملياتي سازنده سيستم يک و اجزاء هر واحد عملياتي ودر نهايت کليت مدل (شکل (3)) در اختيار خبرگان مندرج قرار گرفت و با تاييد آنها از کفايت جزئيات و يافته ها اطمينان نسبي حاصل شد.

شکل (3): مدل مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت

نتيجه گيري

مديريت زنجيره تامين در بسياري از صنايع جهت کسب مزيت رقابتي به خدمت گرفته شده است (تسرنگ، 2006).

اما صنعت ساخت به طور نسبي در بهره مندي از مفهوم مديريت زنجيره تامين به علت ماهيت منحصر بفرد فرآيند ساخت و سفارشي سازي محصول از مجراي ذي نفعان متعدد، با کندي همراه بوده است (ويمبوو، 2017). در پژوهش ها و مدل هاي کنوني زنجيره تامين پروژه ساخت، غالباً بر بخشي از چرخه حيات پروژه (غالبا حلقه بين سازندگان تجهيزات پروژه و فاز ساختمان و نصب) تمرکز شده است. فاز طرا حي پروژه براي عملکرد پروژه نقش اساسي دارد و مستلزم يکپارچگي عمودي ميان فرايندهاي طراحي و توليد است (ابرين، وريجهف و لندن،2008؛ پريک و همکاران،2009). از منظر مسائل جاري در صنعت ساخت، در پروژه ساخت همه جريان هاي کالا به توليد کارگاهي همگرا مي شوند و اين نقطه کانوني (کارگاه ساخت) توانايي هماهنگي زنجيره تامين همانند کارخانه توليدي را ندارد. توليد در کارگاه موقتي به وسيله يک سازمان موقتي منجر به شکل گيري روابط کوتاه مدت و منفعت گذرا مي شود. عليرغم اين پيچيدگي مشهود در زنجيره تامين پروژه ساخت، مدل سيستمهاي مانا كه اساس آن بر مبناي مديريت پيچيدگي است، در اين حوزه کمتر به کار گرفته شده است. از طرف ديگر، علي رغم توانايي هاي گسترده مدل سيستم مانا به عنوان يک ابزار عارضه يابي براي بررسي ساختار سازمان جهت تحقق مانايي ، متدولوژي منظم و متمايزي در اين زمينه وجود ندارد. دراين پژوهش، جهت به کارگيري مدل سيستمهاي مانا ، يک متدولوژي عارضه يابي مشتمل بر گام هاي انتخاب مطالعه موردي، شناسايي سيستم و عارضه يابي (از منظر موجوديت و عملکرد پنج زيرسيستم مدل سيستم مانا و کانالهاي ارتباطي) ارائه شده است و بر اين اساس، زنجيره تامين پروژه ساخت در يک پروژه ساخت پتروشيمي عارضـه يـابي شـده است. اين عارضه يابي منتهي به ارائه مدل و شناسايي نقاط ضعف زنجيره تامين، جهت دستيابي به مانايي و توانايي مقابله با پيچيدگيهاي فضاي پروژه ساخت شده اسـت. اطلاعات تغذيه شده به رويکرد سيستمي با رعايت الزامات رويکرد مطالعه موردي گردآوري شده است و اين اقدام اعتبار مدل را افزايش داده است. مدل نهايي در شکل (3) و تفصيل هر يک از اجزاء آن در جداول 5 تا 11 ارائه شده است. جهت دستيابي به مانايي سيستم کانوني تحت مطالعه، بايد نواقص مرتبط با آن که شامل موارد ذيل است، مرتفع گردند:

فقدان سيستم 5 مستقل

از آنجا که سيستم 5 (زير سيستم سياست گذاري) تنها سيستمي است که توانايي تنظيم تعاملات بين سيستم 3 (زير سيستم يکپارچگي) و سيستم 4 (زير سيستم توسعه) را دارد ، بنابراين تمامي تنوعي که اين دو سيستم قادر به جذب ان بين خود نيستند ، بايد توسط سيستم 5 به عنوان نقطه مرزي سازمان با بالاترين قدرت، جذب شود. نتايج بيانگر آن است که در سيستم کانوني ، سيستم 5 قادر به تحقق اين امر نبوده و ناشي از تعدد عوامل متولي دخيل در سيستم 5 است که مشترکاً توسط بخش هايي از شرکت و نيز شرکت مادر و بالادستي و به طور ناهماهنگ و غير منسجم اداره مي شود. تنوع دريافتي از سيستم هاي 3 و 4 مي تواند به صورت به روزرساني الزامات پروژه ، برآورد و تخصيص منابع ، موارد تجزيه و تحليل ريسک و ادعا و برنامه هاي کنترل يکپارچه تغيير باشد.

فقدان سيستم 4 مستقل

بنا به پژوهش اسپجو و ريس (2011) دو مکانيسم ذاتي براي تحقق مانايي در مدل سيستم مانا وجود دارد: .يک مکانيسم که سيستم را به عنوان يک کليت واحد نگه مي دارد ( سيستم 3) و مکانيسمي که سيستم را به سمت انطباق با محيط سوق مي دهد (سيستم 4). وجود يک پيوند پويا بين سيستم 4 (عمليات پيش رو) و سيستم 3 (عملکرد فعلي) براي افزايش توانايي سيستم در مديريت پيچيدگي و تحقق مانايي، حياتي است. بنابراين ، عدم وجود سيستم مستقل 4 بر عملکرد ساير سيستم ها به ويژه سيستم 3 اثر گذار است. علاوه بر اين ، عملکرد نامناسب سيستم 4 بر عملکرد سيستم 5 نيز تأثير مي گذارد. عدم اطلاع از شرايط آتي جبهه هاي کار ي بخش هاي مهندسي ، تدارکات و ساخت و نصب منجر به تصميم گيري ناکارآمد سيستم 5 از منظر مديريت ريسک ، برنامه هاي تأمين مالي ، فناوري هاي نوظهور ، ملاحظات بازار و کسب و کار و برنامه ريزي راهبردي خواهد شد. نقص و عدم انسجام اين سيستم ناشي از عدم مديريت مناسب فصل مشترک بين عوامل متولي آن است که مشترکاً توسط بخشي از کارفرما و نيز مشاور مديريت طرح انجام مي شود.

کارکرد نامطلوب واحد هاي عملياتي

هر واحد عملياتي از سه عنصر تشکيل شده است که در هر سازماني نقش ايفا مي کنند: محيط ، واحد عملياتي اوليه و واحد مديريت (ريوس،2012). کليه واحدهاي عملياتي تشکيل دهنده سيستم 1 از جمله فاز مهندسي (واحد عملياتي 1)، فاز تدارکات(واحد عملياتي 2)، فاز ساختمان و نصب (واحد عملياتي 3)، و فاز راه اندازي (واحد عملياتي 4)، از طريق کانال 3 و کانال 4 با سيستم 3 (مديريت طرح) در ارتباط هستند. در اين مطالعه ، منابع اصلي تعارض مربوط به اين ارتباط شناسايي شده است (جدول 6). علاوه بر اين، هر واحد عملياتي اوليه نيز با محيط و واحدهاي عملياتي متوالي با خود در ارتباط است. بر اين اساس، منابع اصلي تعارض بين اجزاء سازنده سيستم 1 در جدول (6) ارائه شده اند.

پژوهش حاضر از جمله پژوهش هاي محدود در حوزه پياده سازي مدل سيستم مانا در فضاي پروژه ساخت است. از آنجا که روش اجرايي پروژه در مطالعه موردي به صورت EP+C بوده و کارکردهاي سيستم هاي پنج گانه متاثر از نوع سيستم تحويل پروژه و نيز صنعت تحت مطالعه است، پيشنهاد مي گردد پژوهش هاي آتي در صنايع ديگر ( با سيستم اجرايي متفاوت) انجام پذيرد.

منابع:

Adham, K. A., Kasimin, H., Said, M. F., & Igel, B. (2012). Functions and inter- relationships of operating agencies in policy implementation from a viable system perspective. Systemic Practice and Action Research, 25(2), 149–170. https://doi.org/10.1007/s11213- 011- 9215- 7

Aloini, D., Dulmin, R., Mininno, V., & Ponticelli, S. (2012). A conceptual model for construction supply chain management implementation. 28th Annual ARCOM Conference, September, 675–685. https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943- 7862.0000802

Amade, B., Akpan, E. O. ., Ubani, E. C., & Amaesh, U. F. (2016). Supply Chain Management and Construction Project Delivery : Constraints to its Application. PM World Journal, V(V), 1–19.

Arantes, A., Ferreira, L. M. D. F., & Costa, A. A. (2015). Is the construction industry aware of supply chain management? The Portuguese contractors’ perspective. Supply Chain Management, 20(4), 404–414. https://doi.org/10.1108/SCM- 06- 2014- 0207

Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Part Two: Variety. London: Methuen.

Azambuja, M., & O’Brien, W. J. (2008). Supply Chain Modeling: Issues and Perspectives. Construction Supply Chain Management Handbook.

Baily, P., Farmer, D., & Jessop, D. (1990). Purchasing: Principles and management. Long Range Planning, 23(6), 129. https://doi.org/10.1016/0024-6301(90)90131-m

Bankvall, L., Bygballe, L. E., Dubois, A., & Jahre, M. (2010). Interdependence in supply chains and projects in construction. Supply Chain Management, 15(5), 385–393. https://doi.org/10.1108/13598541011068314

Bartunek, J. M., & Seo, M. G. (2002). Qualitative research can add new meanings to quantitative research. Journal of Organizational Behavior, 23(2), 237–242. https://doi.org/10.1002/job.132

Beer, S. (1979). The heart of enterprise. The Journal of the Operational Research Society, 31(9),861

Beer, Stafford. (1981). Brain of the Firm. In John Wiley & Sons (Vol. 41, Issue 2). https://doi.org/10.2307/1533075

Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. The Journal of the Operational Research Society,37(7),722

Behera, P., Mohanty, R. P., & Prakash, A. (2015). Understanding Construction Supply Chain Management. Production Planning and Control, 26(16), 1332–1350. https://doi.org/10.1080/09537287.2015.1045953

Bertalanffy, L. Von. (1950). The Theory of Open Systems in Physics and Biology. In Science (Vol. 111, pp. 23–29). American Association for the Advancement of Science. https://doi.org/10.2307/1676073

Blanchard, B. S. (1998). Logistics Engineering and Management - Fifth Edition (p. 517). p. 517. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Boin, A., Kelle, P., & Clay Whybark, D. (2010). Resilient supply chains for extreme situations: Outlining a new field of study. International Journal of Production Economics, 126(1), 1–6. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.01.020

Bradley, E. H., Curry, L. A., & Devers, K. J. (2007). Qualitative data analysis for health services research: Developing taxonomy, themes, and theory. Health Services Research, 42(4), 1758–1772. https://doi.org/10.1111/j.1475- 6773.2006.00684.x

Briscoe, G. H., Dainty, A. R. J., Millett, S. J., & Neale, R. H. (2004). Client- led strategies for construction supply chain improvement. Construction Management and Economics, 22(2), 193–201. https://doi.org/10.1080/0144619042000201394

Casey, W. L., & Beer, S. (1974). Brain of the Firm: The Managerial Cybernetics of Organization. Technology and Culture, 15(1), 129. https://doi.org/10.2307/3102789

Cheng, J. C. P., Bjornsson, H., Law, K. H., Sriram, R. D., & Jones, A. (2010). Modeling and monitoring of construction supply chains. In Advanced Engineering Informatics (Vol. 24, Issue 4). https://doi.org/10.1016/j.aei.2010.06.009

Cox, A., & Ireland, P. (2010). Engineering , Construction and Architectural Management Article information. Engineering, Construction and Architectural Management, 9(5/6), 409–418.

Creswell, J., & Poth, C. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches.

de La Garza, J. M., Alcantara, P., Kapoor, M., & Ramesh, P. S. (1994). Value of concurrent engineering for A/E/C industry. Journal of Management in Engineering, 10(3), 46–55. https://doi.org/10.1061/(ASCE)9742-597X(1994)10:3(46)

Espejo, R, & Reyes, A. (2011). Organizational systems: Managing complexity with the viable system model.https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=zMaZgw2a7DAC&oi=fnd&pg=PR3&dq=Espejo,+R.,+Reyes,+A.+(2011),+Organizational+system,+managing+complexity+with+viable+system+model,+Springer&ots=- prI2Bo2uK&sig=qEKxfLM556v2lRj7d5yTZv8CsIs

Espejo, Raúl, & Harnden, R. (1989). The viable system model: interpretations and applications of Stafford Beer’s VSM. Wiley.

Fearne, A., & Fowler, N. (2006). Efficiency versus effectiveness in construction supply chains: the dangers of “lean” thinking in isolation. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 283–287. https://doi.org/10.1108/13598540610671725

FLORIAN, G. L., & CONSTANGIOARA, A. (2014). The impact of performances in romanian supply chains on organizational performances. Economia. Seria Management, 17(2), 265–275.

Gregory, A. J. (2007). Target setting, lean systems and viable systems: A systems perspective on control and performance measurement. Journal of the Operational Research Society, 58(11), 1503–1517. https://doi.org/10.1057/palgrave.jors.2602319

Guba, E. G., Lincoln, Y. S., & others. (1994). Competing paradigms in qualitative research. Handbook of Qualitative Research, 2(163–194), 105.

Hannabuss, S. (1996). Research interviews. New Library World, 97(5), 22–30. https://doi.org/10.1108/03074809610122881

Harwood, S. A. (2009). The changing structural dynamics of the scottish tourism industry examined using stafford beer’s VSM. In Systemic Practice and Action Research (Vol. 22, Issue 4). https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9129- 9

Hatmoko, J. U. D., & Scott, S. (2010). Simulating the impact of supply chain management practice on the performance of medium- sized building projects. Construction Management and Economics, 28(1), 35–49. https://doi.org/10.1080/01446190903365632

Hildbr, S., & Bodhanya, S. (2015). Guidance on applying the viable system model. Kybernetes, 44(2), 186–201. https://doi.org/10.1108/K- 01- 2014- 0017

Humphreys, P., Matthews, J., & Kumaraswamy, M. (2003). Pre‐construction project partnering: from adversarial to collaborative relationships. Supply Chain Management: An International Journal, 8(2), 166–178. https://doi.org/10.1108/13598540310468760

Jackson, M. C. (2003). Systems Thinking – Creative Holism for Managers. In Kybernetes (Vol. 33, Issue 8). https://doi.org/10.1108/k.2004.06733hae.001

Leonard, A. (2009). The viable system model and its application to complex organizations. Systemic Practice and Action Research, 22(4), 223–233. https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9126- z

Love, P. E. D., Irani, Z., & Edwards, D. J. (2004). A seamless supply chain management model for construction. Supply Chain Management, 9(1), 43–56. https://doi.org/10.1108/13598540410517575

Mingers, J. (2011). Soft OR comes of age- but not everywhere! In Omega (Vol. 39, Issue 6, pp. 729–741). Pergamon. https://doi.org/10.1016/j.omega.2011.01.005

Nethery, S. K. (1988). Model planning and controlling system for engineering, procurement and construction of industrial projects. American Society of Mechanical Engineers, Petroleum Division (Publication) PD, 23, 15–19. Retrieved from https://cedb.asce.org/CEDBsearch/record.jsp?dockey=0052234

O’Brien, W. J., Formoso, C. T., Vrijhoef, R., & London, K. A. (2008). Construction supply chain management handbook. Construction Supply Chain Management Handbook, العدد الحا, 1–507.

O’Brien, W. J., London, K., & Vrijhoef, R. (2002). Construction Supply Chain Modeling : a Research Review and Interdisciplinary Research Agenda. Proceedings IGLC- 10, Aug. 2002, Gramado, Brazil, 1–19.

Pan, N.- H., Lin, Y.- Y., & Pan, N.- F. (2010). Enhancing construction project supply chains and performance evaluation methods: a case study of a bridge construction project. Canadian Journal of Civil Engineering, 37(8), 1094–1106. https://doi.org/10.1139/l10- 047

Pryke, S. (2009). Construction Supply Chain Management: Concepts and Case Studies. In book. https://doi.org/10.1002/9781444320916

Regaliza, J. C. P. (2015). Quantitative analysis of viable systems model on software projects in the ict sector in castilla y león. Kybernetes, 44(5), 806–822. https://doi.org/10.1108/K- 06- 2014- 0112

Rezaee, Z., Azar, A., Erz, A. M. B., & Nayeri, M. D. (2019). Application of Viable System Model in Diagnosis of Organizational Structure. Systemic Practice and Action Research, 32(3), 273–295. https://doi.org/10.1007/s11213- 018- 9454- y

Ríos, J. P. (2012). Design and Diagnosis for Sustainable Organizations: The Viable System Method,. In Springer- Verlag Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Schwaninger, M. (2006). Intelligent organizations: Powerful models for systemic management. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=wjWUTyIVSbYC&oi=fnd&pg=PR5&dq=Markus+Schwaninger+(2006)&ots=QSL6LejbMz&sig=_HRlZ8xilBPLpCqGX2bymN4KclY

Schwaninger, Markus. (2004). Methodologies in conflict: Achieving synergies between system dynamics and organizational cybernetics. Systems Research and Behavioral Science, 21(4), 411–431. https://doi.org/10.1002/sres.649

Sisti, J. A. (2018). Analysis of Project Management System structure using the Viable System Model (VSM). Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences and Engineering, 78(11-B(E)), No-Specified. https://doi.org/10.25777/mw8g-5f36

Soe, Y. (2017). Construction supply chain risk management framework for construction projects: case studies in Myanmar. January. http://etheses.bham.ac.uk/7631/

Stommel, M., & Wills, C. (2004). Clinical research: Concepts and principles for advanced practice nurses.

Thunberg, M. (2013a). Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains. In Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains (Issue 1631). https://doi.org/10.3384/lic.diva- 101964

Thunberg, M. (2013b). Towards a Framework for Process Mapping and Performance Measurement in Construction Supply Chains Department of Science and Technology Linköping University Norrköping 2013 Towa (Issue 1631). Linköping Studies in Science and Technology , Thesis No . 1631.

Tserng, H. P., Yin, S. Y. L., & Li, S. (2006). Developing a Resource Supply Chain Planning System for Construction Projects. Journal of Construction Engineering and Management, 132(4), 393–407. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0733- 9364(2006)132:4(393)

Watts, M. (2009). Collaborative implementation network structures: Cultural tourism implementation in an english seaside context. Systemic Practice and Action Research, 22(4), 293–311. https://doi.org/10.1007/s11213- 009- 9125- 0

Wibowo, M. A., & Sholeh, M. N. (2017). Application of Supply Chain Performance Measurement in Scor Model at Building Project. IPTEK Journal of Proceedings Series, 0(1), 60. https://doi.org/10.12962/j23546026.y2017i1.2193

Wiener, N. (1948). Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine,(Hermann & Cie Editeurs, Paris, The Technology Press, Cambridge, Mass., John Wiley & Sons Inc., New York, 1948). Cybernetics. Html.

Xue, X., Li, X., Shen, Q., & Wang, Y. (2005). An agent- based framework for supply chain coordination in construction. Automation in Construction, 14(3), 413–430. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2004.08.010

Xue, X., Yu, X., Wang, Y., Shen, Q., & Yu, X. (2007). Coordination mechanisms for construction supply chain management in the Internet environment. International Journal of Project Management, 25(2), 150–157. https://doi.org/10.1016/J.IJPROMAN.2006.09.006

Yin, R. . (2009). Case Study Research - Design and Methods. USA: Sage Publications Inc.

Zheng, X., Hu, B., & Mao, Y. (2011). Applied analysis of a supply chain management model in the construction industry. International Conference on E- Business and E- Government, ICEE2011 - Proceedings, 125–128. https://doi.org/10.1109/ICEBEG.2011.5881465

[1] استاد و عضو هيات علمي دانشکده مديريت، دانشگاه تهران، ايميل: amohaghar@ut.ac.ir

[2] دکتری مهندسی صنایع ، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران(نویسنده مسئول) fsaghafi@ut.ac.ir

[3] دکتری مهندسی صنایع، عضو هيات علمي دانشکده مهندسي صنايع، دانشگاه علم و صنعت ايران، ايميل: teimoury@iust.ac.ir

[4] دکتری مهندسی صنایع ، عضو هيات علمي دانشکده مديريت، دانشگاه تهران، ايميل: heidaryd@ut.ac.ir

[5] دانشجوی دکتری مدیریت صنعتی ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، ايميل: karim.sabaee@ut.ac.ir

[6] Engineering-Procurement-Construction

[7] Lead time

[8] - Sequential

[9] - Reciprocal

[10] Synchronization

[11] Cybernetic

[12] Implementation

[13] operation

[14] Integration

[15] Control

[16] Audit

[17] Intelligence

[18] Development

[19] Identity

[20] Policy

[21] Applied research

[22] پيمانکار مهندسي – تدارکات(EP) و پيمانکار ساختمان و نصب(C)

[23] در اين مدلسازي ، محيط مذکور در بر گيرنده يک کارخانه مجازي از شبکه توليد کنندگان و تامين کنندگان کالاها و تجهيزات پروژه و نيز پيمانکار دمونتاژ کارخانه دست دوم است.

[24] project coordination procedure

[25] Long lead delivery

[26] Project Execution Plan

[27] Project Management Plan

[28] Vendour Document Management System

[29] Engineering Document Management System

[30] Change oeder

[31] Governance

[32] Milestones

[33] Kappa

شارک

عنوان URL للمقالة

عارضه يابي مديريت زنجيره تامين پروژه ساخت پتروشيمي مبتني بر مدل سيستم مانا

رایمگ

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية