شناسایی و اولویت¬بندی اصول راهنمای استقرار موفقیت آمیز مدیریت دانش چابک با رویکرد دلفی در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع)
الموضوعات :
مهدی فرمانی
1
,
جبار باباشاهی
2
,
محمد عربی
3
,
اسماعیل لآلی
4
1 - پردیس فارابی دانشگاه تهران
2 - دانشگاه تهران
3 - کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی،دانشگاه تهران ، قم، ایران
4 - کارشناسی ارشد مهندسی هوافضا، دانشکده مهندسی هوافضا، دانشگاه تهران، تهران، ایران
الکلمات المفتاحية: مدیریت دانش, چابکی, پیادهسازی مدیریت دانش چابک, اصول راهنما,
ملخص المقالة :
امروزه سازمانها براي موفقيت در حوزه رقابت، ميبايست به استفاده استراتژيك از منابع خود بپردازند. يكي از منابع بسيار حياتي سازمانها، دانش بالقوه و بالفعل آنهاست. در اين راستا نيز مديريت نمودن درست اين منابع بسيار اهميت دارد. در دهههاي اخير اكثر سازمانها به اين اهميت پي برده و به پيادهسازي مديريت دانش چابک در راستاي تحقق اهداف خود در سازمان رو آورده‌اند. اما بسياري از اين پروژهها به دلايل مختلف با شكست مواجه شده است. پژوهشگر در اين پژوهش تلاش نموده است به شناسايي اصول راهنمايي بپردازد كه به پيادهسازي موفقيت‌آميز مديريت دانش چابک در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) كمك كند. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه متخصصان مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) میباشد. این پژوهش شامل دو مرحله است. در ابتدا با استفاده از مرور و تحلیل پژوهشهای مرتبط اصول مدیریت دانش چابک استخراج و شناسایی گردید. در مرحله دوم، از روش دلفی به منظور شناسایی و رتبهبندی اصول مدیریت دانش چابک در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) استفاده شد. بر اساس نتایج حاصل و نظر اعضای پانل، تعداد 25 اصل با مقدار ضریب کندال 0.809 بین صاحبنظران اجماع و اتفاق‌نظر حاصل شد. با جمع‌بندی نظرات خبرگان اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک تدوین و رتبهبندی ارائه گردید.
1. افرازه، عباس (1386)، مدیریت دانش، مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیادهسازی، تهران: انتشارات دانشگاه امیر کبیر.
2. جعفرنژاد، احمد و شهائی، بهنام (1386)، مقدمه¬ای بر چابکی سازمانی و تولید چابک، تهران: موسسه کتاب مهربان نشر.
3. سپهوند، رضا؛ عارف نژاد، محسن و شریعت نژاد، علی (1394)، تاثیر فناوری اطلاعات بر سرمایه فکری و استراتژی¬های مدیریت دانش با اثر تعدیلی چابکی سازمان، پژوهشهای مدیریت منابع انسانی، دوره 5، شماره 3، ص 96-70.
4. شامی زنجانی، مهدی و نوری، مژگان (1394)، مدیریت دانش چابک: راهنمای عملی پیادهسازی، تهران: انتشارات جهاد دانشگاهی.
5. طرهانی، فرزاد و ضیاء پور، اشکان (1396)، بررسی تاثیر مدیریت دانش بر چابکی شرکت¬های دانش‌بنیان همکار با صندوق توسعه فناوری، کنفرانس ملی مدیریت دانش.
6. قنبری، سیروس؛ اردلان، محمد رضا؛ نصیری ولیک بنی، فخرالسادات و بهشتی راه، رقیه (1393)، ارزیابی اثر فرایندي و زیرساختی مدیریت دانش برچابک سازي سازمان، پژوهشهای مدیریت عمومی، سال هفتم، شماره 23، ص 52-27.
7. محمد رائی نائینی، سعیده (1390)، شناسایی و رتبهبندی اصول راهنمای استقرار موفقیت آمیز مدیریت دانش با استفاده از مدل مرکز کیفیت و بهره وری آمریکا، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.
8. محمدبیگی، محمدرضا؛ سید نقوی، میرعلی؛ قربانی زاده، وجه الله و محمدبیگی، ابوالفضل (1396)، بررسی نقش فراموشی فعال دانش بر چابکی سازمانی و مولفه های آن درکارکنان دانشگاه علوم پزشکی قم، مجله علمی پژوهش در روانشناسی و علوم رفتاری ایران، جلد اول، ص 56-47.
9. نجف بیگی، رضا؛ صرافی زاده، اصغر و طاهری لاری، مسعود (1390)، طراحی الگوی زیرساختی مورد نیاز به منظور پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال سوم، شماره 5، صص 176-149.
10. Alves, A. C., Dinis-Carvalho, J., & Sousa, R. M. (2012). Lean production as promoter of thinkers to achieve companies' agility. The Learning Organization, 19(3), 219-237.
11. Al-Zayyat, A. N., Al-Khaldi, F., Tadros, I., & Al-Edwan, G. (2010). The effect of knowledge management processes on project management. IBIMA Business Review.
12. Fernandez, I., & Sabherwal, R. (2014). Knowledge management: Systems and processes. Routledge.
13. Calvo-Mora, A., Navarro-García, A., & Periañez-Cristobal, R. (2015). Project to improve knowledge management and key business results through the EFQM excellence model. International Journal of Project Management, 33(8), 1638-1651.
14. Cao, Y., & Xiang, Y. (2012). The impact of knowledge governance on knowledge sharing. Management Decision, 50(4), 591-610.
15. Carrasco-Hernández, A. J., & Jiménez-Jiménez, D. (2016). Knowledge management, flexibility and firm performance: The effects of family involvement. European Journal of Family Business, 6(2), 108-117.
16. Claver-Cortes, E., Zaragoza-Saez, P., & Pertusa-Ortega, E. (2007). Organizational structure features supporting knowledge management processes. Journal of Knowledge Management, 11(4), 45-57.
17. Conforto, E. C., & Amaral, D. C. (2010). Evaluating an agile method for planning and controlling innovative projects. Project Management Journal, 41(2), 73-80.
18. Denning, S. (2013). Why Agile can be a game changer for managing continuous innovation in many industries. Strategy & Leadership, 41(2), 5-11.
19. Dove, R. (1999). Knowledge management, response ability, and the agile enterprise. Journal of knowledge management, 3(1), 18-35.
20. Hansson, C., Dittrich, Y., Gustafsson, B., & Zarnak, S. (2006). How agile are industrial software development practices?. Journal of Systems and Software, 79(9), 1295-1311.
21. Hsiao, Y. C., Chen, C. J., & Chang, S. C. (2011). Knowledge management capacity and organizational performance: the social interaction view. International Journal of Manpower, 32(5/6), 645-660.
22. Kettunen, P. (2009). Adopting key lessons from agile manufacturing to agile software product development—A comparative study. Technovation, 29(6-7), 408-422.
23. Larson, D., & Chang, V. (2016). A review and future direction of agile, business intelligence, analytics and data science. International Journal of Information Management, 36(5), 700-710.
24. Levy, M., & Hazzan, O. (2009). Agile knowledge management. In Encyclopedia of Information Science and Technology, Second Edition (pp. 112-117). IGI Global.
25. Lindner, F., & Wald, A. (2011). Success factors of knowledge management in temporary organizations. International Journal of project management, 29(7), 877-888.
26. Mahmoudsalehi, M., Moradkhannejad, R., & Safari, K. (2012). How knowledge management is affected by organizational structure. The learning organization, 19(6), 518-528.
27. Mandal, A., & Pal, S. C. (2015). Achieving agility through BRIDGE process model: an approach to integrate the agile and disciplined software development. Innovations in Systems and Software Engineering, 11(1), 1-7.
28. Misra, S., Kumar, V., Kumar, U., Fantazy, K., & Akhter, M. (2012). Agile software development practices: evolution, principles, and criticisms. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(9), 972-980.
29. Noor, M. A., Rabiser, R., & Grünbacher, P. (2008). Agile product line planning: A collaborative approach and a case study. Journal of Systems and Software, 81(6), 868-882.
30. Ouriques, R. A. B., Wnuk, K., Gorschek, T., & Svensson, R. B. (2018). Knowledge Management Strategies and Processes in Agile Software Development: A Systematic Literature Review. arXiv preprint arXiv:1807.04962.
31. Parkinson, S. (1999). Agile manufacturing. Work Study, 48(4), 134-137.
32. Rusli, A., Selamat, M. H., Azmi, J., & Salfarina, A. (2008). An empirical study of knowledge management system implementation in public higher learning institution.
33. Schmidt, R. C. (1997). Managing Delphi surveys using nonparametric statistical techniques. decision Sciences, 28(3), 763-774.
34. Schroeder, A., Pauleen, D., & Huff, S. (2012). KM governance: the mechanisms for guiding and controlling KM programs. Journal of Knowledge Management, 16(1), 3-21.
35. Sharifi, H., & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organisations: An introduction. International journal of production economics, 62(1-2), 7-22.
36. Singh, A., Singh, K., & Sharma, N. (2014). Agile knowledge management: a survey of Indian perceptions. Innovations in Systems and Software Engineering, 10(4), 297-315.
37. Surendra, N. C. (2008). Using an ethnographic process to conduct requirements analysis for agile systems development. Information Technology and Management, 9(1), 55-69.
38. Taylor, G. (2013). Implementing And Maintaining A Knowledge Sharing Culture Via Knowledge Management Teams: A Shared Leadership Approach, Journal Of Organizational Culture, Communications And Conflict, 17 (1): 69-92.
39. Tolf, S., Nyström, M. E., Tishelman, C., Brommels, M., & Hansson, J. (2015). Agile, a guiding principle for health care improvement?. International journal of health care quality assurance, 28(5), 468-493.
40. Torrecilla-Salinas, C. J., Sedeño, J., Escalona, M. J., & Mejías, M. (2015). Estimating, planning and managing Agile Web development projects under a value-based perspective. Information and Software Technology, 61, 124-144.
41. Wong, K. Y., & Aspinwall, E. (2004). Knowledge management implementation frameworks: a review. Knowledge and Process Management, 11(2), 93-104.
42. Lee, J. H., & Kim, Y. G. (2001). A stage model of organizational knowledge management: a latent content analysis. Expert Systems with Applications, 20(4), 299-311.
43. Wang, C. C., & Wu, A. (2016). Geographical FDI knowledge spillover and innovation of indigenous firms in China. International business review, 25(4), 895-906.
44. Donate, M. J., & de Pablo, J. D. S. (2015). The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management practices and innovation. Journal of Business Research, 68(2), 360-370.
45. Gharehbiglo, H., Shadidizaji, B., & Yazdani, S. (2012). The survey of affecting Factors on knowledge management (Case Study: Municipality of the city of Rasht in Iran). Procedia-Social and Behavioral Sciences, 62, 1155-1163.
46. Blome , C., Schoenherr , T., & Eckstein , D. (2014). The Impact of Knowledge Transfer and Complexity on Supply Chain Flexibility:A Knowledge-Based View. International Journal of Production Economics (Forthcoming),147, 307-316.
47. Barcelo-Valenzuela Mario, Carrillo-Villafana Patricia Shihemy, Perez-Soltero Alonso, Sanchez-Schmitz Gerardo. (2016). A framework to acquire explicit knowledge stored on different versions of software. Information and Software Technology. 70 40–48.
شناسایی و اولویتبندی اصول راهنمای استقرار موفقیت آمیز مدیریت دانش چابک با رویکرد دلفی در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع)
مهدی فرمانی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی، دانشگاه تهران، قم، ایران، mahdi.farmani@ut.ac.ir جبارباباشاهی(نویسنده مسئول) استادیار گروه مدیریت دولتی و امور عمومی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی، دانشگاه تهران، قم، ایران، محمد عربی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی، دانشگاه تهران، قم، ایران اسماعیل لآلی کارشناسی ارشد مهندسی هوافضا، دانشکده مهندسی هوافضا، دانشگاه صنعتی خواجه نصیرالدین طوسی، تهران، ایران، laali@chmail.ir
تاریخ ارسال:01/08/99 تاریخ پذیرش:30/11/99 |
امروزه سازمانها براي موفقيت در حوزه رقابت، ميبايست به استفاده استراتژيك از منابع خود بپردازند. يكي از منابع بسيار حياتي سازمانها، دانش بالقوه و بالفعل آنهاست. در اين راستا نيز مديريت نمودن درست اين منابع بسيار اهميت دارد. در دهههاي اخير اكثر سازمانها به اين اهميت پي برده و به پيادهسازي مديريت دانش چابک در راستاي تحقق اهداف خود در سازمان رو آورده‌اند. اما بسياري از اين پروژهها به دلايل مختلف با شكست مواجه شده است. پژوهشگر در اين پژوهش تلاش نموده است به شناسايي اصول راهنمايي بپردازد كه به پيادهسازي موفقيت‌آميز مديريت دانش چابک در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) كمك كند. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه متخصصان مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) میباشد. این پژوهش شامل دو مرحله است. در ابتدا با استفاده از مرور و تحلیل پژوهشهای مرتبط اصول مدیریت دانش چابک استخراج و شناسایی گردید. در مرحله دوم، از روش دلفی به منظور شناسایی و رتبهبندی اصول مدیریت دانش چابک در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) استفاده شد. بر اساس نتایج حاصل و نظر اعضای پانل، تعداد 25 اصل با مقدار ضریب کندال 0.809 بین صاحبنظران اجماع و اتفاق‌نظر حاصل شد. با جمع‌بندی نظرات خبرگان اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک تدوین و رتبهبندی ارائه گردید.
کلید واژه:
مدیریت دانش؛ چابکی؛ پیادهسازی مدیریت دانش چابک؛ اصول راهنما
مقدمه
امروزه یکی از مسائل حیاتی سازمانها نیاز به چابکی برای پاسخگویی سریع به تغییرات و نیازهای درون و برون سازمانی میباشد (کانفورتو و امرال1، 2010). طی بحرانهای جهانی اخیر، سازمانها نیاز به تغییر و سازگاری بهتر با محیط را بیش از پیش دریافتند. در این سناریو، دانش مهمترین منبع استراتژیك است و بنابراین مدیریت آن برای بهبود عملکرد سازمان امری ضروری است (هرناندز و جیمنز2، 2016). دانش همچون بلوك بـراي سـاختمان از اركـان اساسـي بـراي سـازمان اسـت كـه توسعة شايستگيهاي اصلي را موجب میشود و شـركت را در شـرايط چالشـي نيـاز بـه مـديريت پيچيدگي‌ها و رقابت، توانا مي‌كند (بلوم و همکاران، 2014). دانش، مجموعهاي از اهداف، بهترين شيوهها، ادراك و بيـنشهاسـت كـه از طريـق تجربـه و آموزش به دست ميآيد و مهـارتهـا و شايسـتگيهـاي فـردي را در بـر مـيگيـرد كـه در شـرايط روزافزون اقتصادي و پيشبرد فناوري، عدم اطمينان و پيچيدگي، عـاملي كليـدي بـه شـمار مـيآيـد (بارسلو والنزوئلا و همکاران، 2016). با توجه به اهمیت روزافزون دانش و نقش استراتژیک آن برای سازمان، داشتن رویکردی مناسب به منظور پیادهسازی و استقرار مدیریت دانش3 جهت دستیابی حداکثری به منافع حاصل از آن امری ضروری برای سازمانها میباشد (کالو-مورا و همکاران4، 2015). یکی از دلایل چرایی وجود چالش در استقرار مدیریت دانش در سازمانها و شکست خوردن تلاشهای سازمان به منظور حصول تمامی قابلیتهای مدیریت دانش، عدم پشتیبانی مبانی نظری و تئوریک برای راهنمایی سازمان در پیادهسازی مدیریت دانش میباشد. به نظر میرسد یک چارچوب مناسب پیادهسازی مدیریت دانش می‌تواند به این نیاز با فراهم کردن اصول راهنما و جهتگیریهای لازم، پاسخ دهد. چارچوبهای موجود در این زمینه، اصول راهنما برای پیادهسازی مدیریت دانش را بیان نمیکنند و فقط به توصیف چیستی مدیریت دانش میپردازند (ونگ و اسپینوال5، 2004).
هر سازمان گنجينة عظيمي از دانش است و اغلب به دليل اينكه بخش عمدهاي از اين دانش به صورت پنهاني است، به آن توجه نميشود و اين سرماية ارزشمند سازماني كه ميتواند موجب گسترش خلاقيت و نوآوري در سازمان شود، ناديده گرفته مي‌شود. در حوزههاي كلان اجتماعي، دسترسي به موقع و سريع به دانش معتبر و موثق، نوعي مزيت رقابتي براي سازمانها است و براي ايجاد اين مزيت، بهترين راه، بهكارگيري مديريت دانش فراگير در سازمانها است. برآيند تمام فعاليتها، دستيابي به دانشي است كه با بهكارگيري آن بتوان محصول نويني توليد كرد و اين امر مستلزم داشتن سيستم مديريت دانش به منظور شناسايي، ذخيرهسازي، پالايش و به اشتراكگذاري دانش و معلومات پژوهشگران به منظور استفاده از آن در هر زمان و مكان است. با وجود اینکه مقالات و سخنرانیهای بسیاری درباره مدیریت دانش ارائه شده است شرکتهای معدودی توانستهاند در پیادهسازی آن به موفقیت برسند. شرکتها منابعِ بسیاری به لحاظ سودآوری و تواناییِ رقابتی کسب کردهاند اما شرکتهای ناموفق درسهایی برای ما به جا گذاشتهاند که راهنمای طرحهای آینده در بکارگیری مدیریت دانش خواهند بود. توسعه و ارائهی بستهی جامعی از اصول راهنما، که توسط صاحبنظران و خبرگان این زمینه به تایید رسیده است، می‌تواند به روشن شدن دیدگاه چابکی به مدیریت دانش و بسط، توسعه، پیادهسازی و کاربرد این مفهوم به عنوان رویکردی نوین به این مساله، کمک شایانی نماید. از اين رو با توجه به لزوم سيستم مديريت دانش در سازمان مدنظر، پژوهش پيش رو براي شناسایی اصول راهنما پيادهسازي آن صورت گرفته است. بنابراین هدف از انجام این پژوهش، کمک به افزایش موفقیت پیادهسازی مدیریت دانش در مرکز رشد دانشگاه جامع امام حسین (ع) از طریق معرفی اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک میباشد.
1. مبانی نظری پژوهش
دانش شامل حقایق و باورها، دیدگاهها و مفهومها، انتظارات و داوریها، روششناسیها و دانستن چگونهها میباشد (فرناندز و سابهروال6، 2014). همچنین دانش، وسیعتر و غنیتر از دادهها و اطلاعات است. دانش مجموعهای سیان از علم، تجربیات، ارزشها، اطلاعات جهت داده شده که درکی ایجاد کند و نگرشهای کارشناسی نظام یافته است که چارچوبی برای ارزشیابی و بهرهگیری از تجربیات، تجزیه و تحلیل رویدادها، اطلاعات جدید و نحوه روبرو شدن با وقایع به دست میدهد (هسیا، چن و چانگ7، 2011). دانش اساسیترین عنصر و یك منبع کلیدی استراتژیك برای دستیابی به داراییها و قابلیتهای نامشهود سازمانها بوده (کائو و زیانگ8، 2012) و اهمیت آن برای موفقیت سازمان به طور گستردهای به رسمیت شناخته شده است (شرودر و همکاران9، 2012)، به گونهای که نقش آن به عنوان منبع اصلی ایجاد درآمد پایدار و خلق ارزش غیرقابل انکار شده است (کورتز و همکاران10، 2007). دانش به عنوان اساس و مهمترین عامل رقابت مطرح شده است (وانگ و وو، 2016).
نگرش دانش‌بنیان سازمان، توانایی بکارگیری دانش افراد برای انجام وظایف را مبنایی برای خلق مزیت رقابتی میداند (لیندنر و والد11، 2011). دستیابی به این مزیت از طریق مدیریت دانش امکانپذیر است. (الزیات و همکاران12، 2010 ). مرکز بهرهوری و کیفیت امریکا13 مدیریت دانش را به عنوان مجموعهای نوظهور از استراتژیها و رویکردها برای ایجاد، حفظ و استفاده از داراییهای دانشی (شامل افراد و دانش) تعریف نموده است که دانش را در زمان مناسب، در اختیار افراد مناسب قرار میدهد تا بتوانند از آن ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد کنند (صالحی و همکاران، 2012). مدیریت دانش سازمانی، بستهای نظاممند از فلسفهی فکری، اهداف، استراتژیها، زیرساختها، فرایندها، و سازوکارهای دانشی است که به منظور حداکثرسازی منافع و بهبود عملکرد کسب و کار، طراحی و اجرا میگردد (شامی زنجانی و نوری، 1394). بنابراین مدیریت دانش مجموعه فعالیتها، ابتکارها و استراتژیهایی است که شرکتها برای تولید، ذخیره، انتقال و بهکارگیری دانش به منظور بهبود عملکرد سازمانی به کار میبرند (دوناته و دیپابلو14، 2015). مفهوم مدیریت دانش، متغیر بوده و به سمت در نظر گرفتن ارزش استفاده از اطلاعات و دانش هدایت میشود و هدف آن استفاده از اطلاعات و به اشتراکگذاری دانش برای ایجاد دانش جدید و توسعه دانش سازمانی است.
تعریفی که مورد قبول همگان باشد، درباره چابکی وجود ندارد اما آنچه که در تمامی تعاريف مشاهده میشود، ایدهی سرعت عمل و نیز شناسایی تغییرات محیط در جهت نشان دادن پاسخ مناسب به آنها است. تعاریف از چابکی، سازمان را پویا، موقعیتگرا، تغییرپذیر، و رشدمحور تجسم میکنند (جعفر نژاد و شهایی، ۱۳۸۶). داو15 (1999)، مفهوم مدیریت دانش چابک را اینطور بیان میکند که چابکی توانایی مدیریت و بهکارگیری مؤثر دانش است. چابکی توانایی تیم پروژه برای تغییر سریع در طرح پروژه به عنوان یک پاسخ به نیازهای ذی نفعان و مشتریان و مطالبات فناوری یا بازار به منظور رسیدن به عملکرد بهتر محصول یا پروژه در یک محیط پروژهای خلاق و پویا است. چابکی یک توانایی است و فراتر از یک ویژگی برای یک اقدام یا روش میباشد و میتوان آن را به عنوان یک شاخص عملکرد در نظر گرفت (کانفورتو و امرال، 2010). سازمانهای دانش‌بنیان بایستی رویکردی متناسب با هدف خود به مدیریت دانش داشته باشند که همزمان استراتژی و توانمندی را ایجاد نماید و نتایج قابل اندازهگیری را در فواصل کوتاه ارائه نماید. چابکی در مدیریت دانش با بردهای سریع و انتخاب دقیق پروژههای آزمایشی و اولیه که نه تنها بازدهی عملیاتی را به صورت مشخص بالا میبرند بلکه باعث پیشبرد مدیریت دانش در سطح سازمان میشوند. چابکی در زمینه مدیریت دانش به معنای پیادهسازی سریع، مطابق با فرهنگ، زمینه و محیط و متمرکز بر تغییر ذهنیتها و رفتارها نسبت به تسهیم دانش میباشد. در رویکرد چابک استراتژیهای کسب و کار و نیازمندیهای عملیاتی به صورت مستمر و مداوم و به منظور گسترش توانمندیهای دانش به صورت سریعتر و با نتایج قابل قبولتر، اقدامات مدیریت دانش را مطلع نموده و تکامل میبخشند (لوی و هازن16، ۲۰۰۹).
شاید بتوان ادعا کرد که مهمترین رکن مدیریت دانش، اجرا و پیادهسازی آن در سازمان باشد، چرا که دیگر مطالب مرتبط با مدیریت دانش، همگی به عنوان مقدمهای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دانش به شمار میروند (افرازه، ۱۳۸۶). این روزها بسیاری از سازمانها در پی پیادهسازی مدیریت دانش و بهرهمندی هرچه بیشتر از منافع آن هستند. نتيجهی برخی از مطالعات نشان میدهد درصد قابل توجهی از پروژههای استقرار مدیریت دانش، به نتایج مطلوبی نمیرسند. در چنین وضعیتی، سازمانها هزینه سنگینی را متقبل میشوند که از انجام آن ارزش و منفعت رضایتبخشی به دست نمیآورند. یکی از دلایل عدم توفیق در این مهم، رویکردها و راهنماهای ناکارآمد پیادهسازی است (شامی زنجانی و نوری، ۱۳۹۴). مدیریت سازمانها باید با تکیه بر دانایی برتر امكان اتخاذ تصمیمات معقولتر در موضوعات مهم و بهبود عملکردهای مبتنی بر دانش را پیدا کنند. در واقع مدیریت دانش مقولهای مهمتر از خود دانش محسوب میشود و در سازمان به دنبال آن است تا نحوه چگونگی تبدیل اطلاعات و دانستههای فردی و سازمانی را به دانش و مهارتهای فردی و گروهی تبیین و روشن کند. هرچند در حال حاضر سازمانهای بسیاری در زمینه توسعه دانش در سطوح متفاوت سرمایهگذاری کرده و موفق بودهاند، اما سازمانهای بسیار زیادی نیز با شکست مواجه شدهاند. فقدان سازوکارهای صحیح ارزیابی و پیادهسازی مدیریت دانش، این نوع سرمایهگذاری را در ذهن مدیران تنها به یک هزینه اضافی تبدیل کرده است، از این رو سازمانها باید محیطی را برای اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضای خود به وجود آورند، افراد را در جهت با مفهوم نمودن تعاملاتشان آموزش دهند و در ایجاد بسترسازی و شناسایی اصول راهنما برای استقرار مدیریت دانش در سازمان بکوشند. سازمانهای موفق آنهایی هستند که دانش پرسنل خود را به توانایی سازمانی تبدیل میکنند. شرکتها و سازمانها علیرغم سرمایهگذاریهای زیادی که برای بهرهبرداری از دانش خلق شده در سازمانهای خود مینمایند، توفیق چندانی برای آنها حاصل نمیشود و سرمایهگذاریهای سرسامآور سختافزاری و نرمافزاری که برای استقرار مدیریت دانش انجام شده، نتیجه مورد انتظار را به بار نیاورده است (قاربیلو و همکاران17، 2012). امروزه سازمانها به این نتیجه رسیدهاند که با پیادهسازی مدیریت دانش میتوانند از ظرفیتهای فکری در جهت بهبود عملکرد سازمانی استفاده کنند (نجف بیگی و همکاران، 1390). هیچ مدل کاملی در ارتباط با اصول راهنمای استقرار مدیریت دانش وجود ندارد.
1. 1. پیشینه تجربی پژوهش
پس از بررسی مفاهیم نظری، در این بخش پژوهشهای انجام شده در این حوزه مورد بررسی قرار می گیرد:
قنبری و همکاران (1393) در پژوهشی تحت عنوان "ارزیابی اثر فرایندي و زیرساختی مدیریت دانش بر چابکسازي سازمان" به بررسی پرداختند. به این منظور پیمایشی با مشارکت 204 نفر از اعضاي هیأت علمی دانشگاه ارومیه انجام شد. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد که اثر مستقیم بعد فرآیندي و زیرساختی مدیریت دانش بر چابکسازي سازمانی مثبت و معنادار است. همچنین نتایج نشان داد که بیشترین تأثیرپذیري اقدامات چابکی از عناصر زیرساختی مدیریت دانش از بعد ماهیت سازمان (شایستگی، فرهنگ سازمانی، طبقهبندي وظایف) و از عناصر فرایندي مدیریت دانش از بعد انتقال و بهکارگیري دانش میباشد.
سپهوند و همکاران (1394) در پژوهشی تحت عنوان "تاثیر فناوری اطلاعات بر سرمایه فکری و استراتژیهای مدیریت دانش با اثر تعدیلی چابکی سازمان" به بررسی پرداختند. به این منظور پیمایشی با مشارکت 450 نفر از کارکنان دانشگاه لرستان انجام شد. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد که فناوری اطلاعات تاثیر مثبت و معناداری بر چابکی سازمان، سرمایه فکری و استراتژیهای مدیریت دانش دارد. از طرف دیگر با توجه به نقش تعدیلگری چابکی سازمانی در پژوهش حاضر، میتوان گفت که چابکی سازمانی تاثیر مثبت و معناداری بر سرمایه فکری و استراتژیهای مدیریت دانش دارد.
محمدبیگی و همکاران (1396) در پژوهشی تحت عنوان " بررسی نقش فراموشی فعال دانش بر چابکی سازمانی و مولفههای آن درکارکنان دانشگاه علوم پزشکی قم" به بررسی پرداختند. به این منظور پیمایشی با مشارکت 124 نفر از کارکنان دانشگاه علوم پزشکی قم انجام شد. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد که همه مولفههای چهار گانه چابکی شامل انطباق، انعطاف، شایستگی و پاسخگویی همبستگی مثبت قوی و معناداری با فراموشی فعال دانش و ابعاد آن دارند. همچنین فراموشی فعال دانش، پیشگوکننده خوبی برای چابکی سازمانی است و افزایش فراموشی سازمانی منجر به افزایش چابکی سازمانی و تمام مولفههای آن میگردد.
طرهانی و ضیاء پور (1396) در پژوهشی تحت عنوان "بررسی تاثیر مدیریت دانش بر چابکی شرکتهای دانش‌بنیان همکار با صندوق توسعه فناوری" به بررسی پرداختند. به این منظور پیمایشی با مشارکت 384 نفر از مدیران ارشد و کارشناسان شرکتهای دانش‌بنیان و یا مدیران ارشد و کارشناسان سازمانها و ارگانهای حامی شرکتهای دانش‌بنیان انجام شد. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد که بین دو متغیر مدیریت دانش و چابکی، ابعاد چابکی و تاثیر مدیریت دانش بر ابعاد چابکی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد و مدیریت دانش باعث چابکی بیشتر شرکتهای دانش‌بنیان میشود.
روسلی و همکاران18 (2008) در پژوهشی تحت عنوان "مطالعة تجربی پیادهسازی سیستم مدیریت دانش در مؤسسات آموزش عالی دولتی در کشور مالزی" به بررسی پرداختند. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد که کمبود آگاهی کاربران دربارة پیادهسازی و بهکارگیری سیستم مدیریت دانش بوده که دلیل آن نیز عدم درك و شناخت برخی کاربردها و تکنولوژیها است. وضعیت ساختار سازمانی در مؤسسات آموزش عالی دولتی منطقة کلانگ والی مالزی برای پیادهسازی مدیریت دانش مناسب نبوده است. ولی نتایج بررسی وضعیت آمادگی فناوری اطلاعات برای پیادهسازی مدیریت دانش، حاکی از وضعیت مناسب این زیرساخت بوده است. همچنین، نتایج نشان داده است تشویق و پاداش نقش اساسی در موفقیت بهکارگیری سیستم مدیریت دارد. بدون تأکید مدیریت بر اهمیت برنامههای مدیریت دانش کارکنان فرض میکنند که مدیریت دانش فقط یک مد زودگذر است و نباید جدی گرفته شود.
تیلور19 (2013) در پژوهشی تحت عنوان "پیادهسازی و حفظ فرهنگ تسهیم دانش از طریق تیمهای مدیریت دانش: رویکرد رهبری مشترک" به بررسی نقش و تأثیر تیمهای مدیریت دانش در بکارگیری اصول رهبری اشتراکی و ایجاد فرهنگ تسهیم دانش در سازمان پرداختند. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد بکار گیری اصول رهبری اشتراکی (تسهیم وظایف رهبری در میان اعضای تیم) در درون سازمان، ایجاد و حفظ فرهنگ تسهیم دانش، تشویق و حفظ تغییر از طریق برنامههای مدیریت دانش استراتژیک، اکتساب دانش ضمنی، ارتقای سیستمها و ابزارها، همیاری میان اعضای تیم مدیریت دانش، تسهیل گفتمان میان رهبران تغییر، بررسی نقاط ضعف و قوت تلاشهای مدیریت دانش با تأكيد بر تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی و تدوین استراتژی مدیریت دانش میباشد. این پژوهشگران میان تشکیل تیم مدیریت دانش و انجام وظایف مدیریت دانش توسط یک تیم در سازمان تفاوت قائل شدهاند.
اریکس و همکاران20 (2018) در پژوهشی تحت عنوان "استراتژیهای مدیریت دانش و فرآیندها در توسعه نرمافزار مدیریت دانش چابک: مروری بر نوشته‌های علمی" به بررسی اجرای موثر استراتژیهای مدیریت دانش برای ارتقای فرایندهای دانش مختلف و کسب مزیت رقابتی پرداختند. یافتههای پژوهش آنها نشان میدهد استراتژیهای مدیریت دانش عمدتا فرآیند انتقال دانش را با فعالیت‌هایی ترویج میکنند که تعامل اجتماعی را تحریک میکند تا دانش ضمنی در لایه پروژه به اشتراک گذاشته میشود. در نتیجه استفاده از ارتباطات غیر رسمی، مقدار قابل‌توجهی از دانش را از دست میدهد یا به درستی به افراد دیگر منتقل نمیشود و به جای انتشار دانش، در ذهن چند نفر باقی می‌ماند.
جهت شناسایی اصول راهنما استقرار موفقیت آمیز مدیریت دانش چابک، ادبیات مرتبط با این حوزه به طور نظام یافته مرور شد و اصول راهنما شناسایی شد که در جدول شماره 1 ارائه شده است.
جدول (1) اصول راهنما شناسایی شده مدیریت دانش چابک در پژوهشهای پیشین
حوزه ها | منبع | اصول راهنما | منبع |
فرهنگ
| پارکینسون (1999)؛ هانسون و همکاران (2006)؛ نور و همکاران (2008)؛ سارندرا (2008)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ لارسن و چنگ (2016) | خلاقیت و نوآوری | کتانن21 (2009) |
ارتباطات رو در رو | نور و همکاران22 (2008)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران23 (2012)؛ ماندال (2015) | ||
اهمیت قائل شدن به افراد | پارکینسون (1999)؛ هانسون و همکاران24 (2006)؛ لارسن و چنگ25 (2016) | ||
همکاری بین افراد | نور و همکاران (2008)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ ماندال (2015)؛ لوی و هازان (2009) | ||
به اشتراک گذاری دانش | نور و همکاران (2008)؛ لوی و هازان (2009) | ||
رهبری
| پارکینسون (1999)؛ هانسون و همکاران (2006)؛ نور و همکاران (2008)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ آلوس (2012)؛ ماندال (2015)؛ تالف (2015) | بهبود مداوم فعالیت ها | نور و همکاران (2008) |
انگیزه افراد در انجام پروژهها | ماندال26 (2015) | ||
سرعت منطقی انجام پروژه | نور و همکاران (2008) | ||
مشارکت مجازی | پارکینسون27 (1999) | ||
پاسخگویی در حداقل زمان ممکن | آلوس28 (2012)؛ تورلیکاسالیناس و همکاران29 (2015) | ||
رساندن ارزش | پارکینسون (1999) | ||
استراتژی | پارکینسون (1999)؛ هانسون و همکاران (2006)؛ نور و همکاران (2008)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ آلوس (2012)؛ ماندال (2015)؛ تالف (2015) | تمرکز بر فرآیندهای کلیدی | شامی زنجانی و نوری (1394) |
بهبود دانش‌بنیان فرآیندها | شامی زنجانی و نوری (1394) | ||
نگاه منفعت بنیان | شامی زنجانی و نوری (1394) | ||
آمادگی مواجه شدن با تغییرات | پارکینسون (1999) | ||
ساختار | پارکینسون (1999)؛ هانسون و همکاران (2006)؛ نور و همکاران (2008)؛ سارندرا (2008)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ دنینگ (2013)؛ ماندال (2015)؛ تالف (2015)؛ تورلیکاسالیناس و همکاران (2015)؛ لارسون و چنگ (2016) | به کارگیری تیم مستقل | نور و همکاران (2008)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ ماندال (2015)؛ تورلیکاسالیناس و همکاران (2015) |
سادگی | نور و همکاران (2008)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ ماندال (2015)؛ لوی و هازان30 (2009) | ||
بازخورد فوری | نور و همکاران (2008) | ||
فناوری اطلاعات | هانسون و همکاران (2006)؛ کتانن (2009)؛ میسرا و همکاران (2012)؛ ماندال (2015)؛ لارسن و چنگ (2016) | استفاده از فناوری های نوین | ساینق31 (2014)؛ هانسون و همکاران (2006)؛ لارسن و چنگ (2016) |
2. روششناسی پژوهش
پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر روش توصیفی است. این پژوهش شامل دو روش تحقیق است که بخش اول مرور ادبیات پژوهش و بخش دوم دلفی میباشد. مرور ادبیات پژوهش یك روش کیفی برای ترکیب یافتههای کیفی حاصل از پژوهشهای پیشین است و دلفی خود دارای دو بخش است. بخش اول دلفی که نظرسنجی از خبرگان برای تکمیل یافتههای مرور ادبیات پژوهش میباشد، کیفی بوده و بخش دوم که شامل رتبهبندی یافتههای کیفی با استفاده از دادههای کمی است، کمی میباشد. بنابراین میتوان رویکرد این پژوهش را کیفی-کیفی-کمی دانست. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه متخصصان مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) میباشد. دلفی، رویکرد یا روشی نظام مند در پژوهش برای دریافت نظرات و درخواست قضاوت های حرفه ای از یک گروه متخصصان در مورد یک موضوع یا یک سؤال است. این روش با مشارکت افرادی انجام میشود که در موضوع پژوهش دانش و تخصص داشته باشند. این افراد به عنوان پانل دلفی شناخته میشوند و انتخاب اعضای واجد شرایط برای پانل از مهم ترین مراحل روش دلفی به حساب می آید؛ زیرا، اعتبار نتایج به شایستگی این افراد بستگی دارد. از آنجا که روش دلفی ساز و کاری برای تصمیم گیری گروهی است و نیاز به متخصصان واجد شرایطی دارد که درک و دانش عمیقی از موضوع پژوهش داشته باشند، معمولا انتخاب اعضای پانل از طریق نمونه گیری غیر احتمالی هدفمند یا قضاوتی انجام می گیرد. روش قضاوتی، بر این فرض استوار است که از دانش پژوهشگر درباره جامعه برای دستچین کردن اعضای پانل قابل استفاده میشود. بر این اساس، اعضای پانل دلفی برای پژوهش حاضر به صورت نمونه گیری غیر احتمالی هدفمند برگزیده شدند. تعداد مناسب اعضای پانل و حجم نمونه در مطالعه دلفی نکته مهمی است که در تشکیل پانل باید به آن توجه کرد. همچنین، مانند هر نوع نمونه گیری دیگر، حجم نمونه به عواملی مانند امکان دسترسی به افراد، زمان لازم و هزینه گردآوری اطلاعات بستگی دارد. هر چند تعداد اعضای پانل در پژوهشهای پیشین بین ۱۰ تا ارقام مختلف متغیر بوده است؛ اما وقتی میان اعضای پانل تجانس وجود داشته باشد، حدود ۱۰ تا ۲۰ عضو توصیه شده است. بعضی پژوهشگران متذکر میشوند که معمولا ۳۰ نفر برای ارائه اطلاعات کافی است و با افزایش آنها پاسخ ها تکراری شده و اطلاعات جدیدی اضافه نمیشود. در مطالعه دلفی، چنانچه شرکت کنندگان همگن باشند، تعداد ۱۰ تا ۱۵ نمونه برای انجام دلفی کافی خواهد بود. بررسی مطالعات و مقالاتی که روش شناسی دلفی را انتخاب کرده اند، نشان می دهند تعداد خبرگان بین ۱۰ تا ۱۲ نفر بوده است. بر همین اساس و برای حفظ اعتبار پژوهش و با در نظر گرفتن ریزش پاسخ دهندگان در طول مطالعه و پس از فیلتر کردن و اعمال شاخص های مورد نظر، فهرستی از 21 نفر اعلام شد. با توجه به داده های حاصل از انجام دورهای دلفی و بخش های مختلف پرسشنامه در هر دور، شاخص های آماری، کمینه بیشینه، میانگین، نما و انحراف معیار محاسبه شد. توزیع پرسشنامه بر طبق روش دلفی در سه مرحله انجام شده و در هر مرحله گویه هایی که شرط میانگین بالای 4 را داشتند، در دور بعدی آورده شده و نیز مؤلفه هایی با میانگین کمتر از ۴ حذف شده و در دورهای بعدی پرسشنامه لحاظ نشده اند. برای اجماع خبرگان از روش رسیدن به سطح معینی از توافق و نیز از معیار ضریب تعیین کندال جهت تصمیمگیری در خصوص متوقف نمودن مراحل دلفی بهره میبرد. فان و چنگ (2006) بر تعداد دورهای دلفی تصریح کرده و معتقدند که تعداد سه دور برای رسیدن خبرگان به اجماع کافی است. یکی از دلایلی که پژوهش حاضر در سه دور متوقف گردید، همین است. در این پژوهش نیز برای تعیین میزان اتفاق‌نظر میان اعضای پانل، از ضریب هماهنگی کندال استفاده شد. ضریب هماهنگی کندال مقیاسی است برای تعیین درجة هماهنگی و موافقت میان چندین دسته رتبة مربوط بهN شی یا فرد. در حقیقت با کاربرد این مقیاس میتوان همبستگی رتبهای میان K مجموعه رتبه را یافت. چنین مقیاسی به ویژه در مطالعات مربوط «روایی میان داوران» مفید است. ضریب هماهنگی کندال نشان میدهد که افرادی که چند مقوله را بر اساس اهمیت آنها مرتب کردهاند، اساساً معیارهای مشابهی را برای قضاوت دربارة اهمیت هر یك از مقولهها به کار بردهاند و از این لحاظ با یکدیگر اتفاق‌نظر دارند. مقدار این مقیاس هنگام هماهنگی یا موافقت کامل برابر با یك و در زمان نبود کاملِ هماهنگی برابر با صفر است. پس از دریافت نظرات و محاسبه ضریب کندال، هماهنگی میان نظرات خبرگان محرز گشته و لذا اصول مدیریت دانش چابک طبق نظرات خبرگان و بر اساس اهمیت آنها رتبهبندی گردید.
3. یافتههای پژوهش
در این قسمت از پژوهش یافتههای مطالعه حاضر ارائه شده است. به این منظور ابتدا یافتههای توصیفی مربوط به ویژگی های جمعیت شناختی مشارکت کنندگان در پژوهش ارائه شده است و سپس نیز یافتههای اصلی پژوهش ارائه شده است. ویژگی های جمعیت شناختی شامل سن، سطح تحصیلات و میزان سوابق فعالیت های اجرایی در حوزه مدیریت دانش است. خلاصه ویژگی های جمعیت شناختی مشارکت کنندگان در جدول شماره 2 ارائه شده است.
جدول (2) ویژگی های جمعیت شناختی اعضای نمونه آماری
متغیر | گروه | در ابتدای دلفی | در انتهای دلفی | ||
فراوانی مطلق | درصد فراوانی | فراوانی مطلق | درصد فراوانی | ||
سن | کمتر از 25 سال | 2 | 9.0 | 2 | 10.5 |
25 تا 30 سال | 14 | 67.0 | 13 | 68.5 | |
بالاتر از 30 سال | 5 | 24.0 | 4 | 21.0 | |
سطح تحصیلات | فوق لیسانس | 11 | 52.0 | 11 | 58.0 |
دانشجوی دکتری | 5 | 24.0 | 4 | 21.0 | |
دکتری | 5 | 24.0 | 4 | 21.0 | |
میزان سوابق فعالیت های اجرایی در حوزه مدیریت دانش | کمتر از 4 سال | 11 | 52.0 | 11 | 58.0 |
4 تا 8 سال | 9 | 43.0 | 8 | 42.0 | |
بالاتر از 8 سال | 1 | 5.0 | 0 | 0.0 | |
در دور اول روش دلفی تعداد 21 نفر شرکت کرده و بین پرسشنامه های جمع آوری شده تعداد 21 نسخه عودت و قابل استفاده تشخیص داده شد. بنابراین در دور اول دلفی لیستی از اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک ارائه گردید که از روش مرور ادبیات پژوهش استخراج شده بودند و در ضمن آن از خبرگان خواسته شده بود تا مواردی را که در لیست موجود نمی باشند اما از دید خبره، مهم و کلیدی شمرده میشوند را همراه با توضیحی مختصر اعلام نمایند. در این دور تعداد 21 اصل مدیریت دانش چابک به اصول مدیریت دانش چابک مطرح شده در ادبیات، توسط خبرگان پانل ارائه شده است. اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک حاصل از دور اول دلفی در جدول شماره 3 ارائه شده است.
جدول (3) اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک حاصل از دور اول دلفی
ردیف | اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک | ردیف | اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک |
1 | پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد | 12 | پافشاری بر تسهیم دانش |
2 | مشارکت تمام کارکنان و مدیران | 13 | تعاملات میان افراد |
3 | نگاه سیستمی به پیادهسازی مدیریت دانش | 14 | وجود منابع کافی |
4 | وجود مکانیزم حکمرانی مدیریت تغییر | 15 | طراحی با نگاه از بالا به پایین و اقدام با نگاه از پایین به بالا |
5 | استفاده از ابزارهای کارآمد تسهیم دانش | 16 | تخصیص تیم مشخصی برای استقرار مدیریت دانش |
6 | شایستگی افراد و اعضای اجتماعات کاری | 17 | تفکر انتقادی بر سرمایه های دانشی |
7 | برتری و تعالی فنی و طراحی مناسب | 18 | فاصله زمانی مدیریت دانش |
8 | بهرهمندی از زیرساختهای حقوقی و قانونی مربوط به داراییهای فکری | 19 | در دسترس بودن منابع دانشی |
9 | اجتماعات کاری | 20 | شناسایی و تشخیص نیاز دانش |
10 | استفاده از نرم افزارهای اجتماعی | 21 | اعتبارسنجی دانش |
11 | ارزشمند بودن تسهیم دانش برای پروژه |
|
|
در دور دوم روش دلفی تعداد 19 نفر شرکت کرده و بین پرسشنامه های جمع آوری شده تعداد 19 نسخه عودت و قابل استفاده تشخیص داده شد. بنابراین در دور دوم دلفی بر اساس نتایج به دست آمده از پرسشنامه دور اول دلفی اعضای پانل در مجموع 21 اصل به عنوان اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک را معرفی کردند که با توجه به 19 اصل حاصل از مرور ادبیات در کل تعداد 40 اصل شناسایی گردید که در دور دوم خبرگان نظرات خود را در مورد این اصول بیان نمودند. از خبرگان خواسته شده بود تا میزان موافقت خود را با پاسخ های مرحله قبل در طیفی از «بسیار کم: 1» تا «بسیار زیاد: 5» اعلام نمایند. در این مرحله اصولی که دارای اهمیت بیشتری بودند و امتیاز 4 به بالا را کسب نمودند مشخص شدند. میزان اهمیت هر یک از اصول پیادهسازی مدیریت دانش حاصل از دور دوم دلفی در جدول شماره 4 ارائه شده است.
جدول (4) میزان اهمیت هر یک از اصول پیادهسازی مدیریت دانش حاصل از دور دوم دلفی
ردیف | اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک | تعداد پاسخ دریافتی | میانگین | انحراف معیار |
1 | خلاقیت و نوآوری | 19 | 3.79 | 1.084 |
2 | ارتباطات رو در رو | 19 | 3.95 | 0.705 |
3 | اهمیت قائل شدن به افراد | 19 | 4.26 | 0.991 |
4 | همکاری بین افراد | 19 | 4.63 | 0.597 |
5 | به اشتراک گذاری دانش | 19 | 4.26 | 0.806 |
6 | بهبود مداوم فعالیت ها | 19 | 4.37 | 0.955 |
7 | انگیزه افراد در انجام پروژهها | 19 | 4.16 | 0.898 |
8 | سرعت منطقی انجام پروژه | 19 | 4.21 | 0.713 |
9 | مشارکت مجازی | 19 | 4.16 | 0.688 |
10 | پاسخگویی در حداقل زمان ممکن | 19 | 4.16 | 1.015 |
11 | رساندن ارزش | 19 | 4.16 | 0.898 |
12 | تمرکز بر فرآیندهای کلیدی | 19 | 4.05 | 0.911 |
13 | بهبود دانش‌بنیان فرآیندها | 19 | 4.00 | 0.882 |
14 | نگاه منفعت بنیان | 19 | 4.05 | 1.026 |
15 | سادگی | 19 | 4.00 | 0.943 |
16 | بازخورد فوری | 19 | 4.11 | 1.150 |
17 | آمادگی مواجه شدن با تغییرات | 19 | 4.21 | 0.976 |
18 | به کارگیری تیم مستقل | 19 | 3.95 | 0.780 |
19 | استفاده از فناوری های نوین | 19 | 4.47 | 0.612 |
20 | پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد | 19 | 4.47 | 0.697 |
21 | مشارکت تمام کارکنان و مدیران | 19 | 3.89 | 0.937 |
22 | نگاه سیستمی به پیادهسازی مدیریت دانش | 19 | 3.89 | 0.994 |
23 | وجود مکانیزم حکمرانی مدیریت تغییر | 19 | 3.63 | 0.831 |
24 | استفاده از ابزارهای کارآمد تسهیم دانش | 19 | 4.11 | 0.994 |
25 | شایستگی افراد و اعضای اجتماعات کاری | 19 | 4.63 | 0.597 |
26 | برتری و تعالی فنی و طراحی مناسب | 19 | 3.74 | 0.872 |
27 | بهرهمندی از زیرساختهای قانونی مربوط به داراییهای فکری | 19 | 3.79 | 0.976 |
28 | اجتماعات کاری | 19 | 4.16 | 0.898 |
29 | استفاده از نرم افزارهای اجتماعی | 19 | 4.11 | 0.994 |
30 | ارزشمند بودن تسهیم دانش برای پروژه | 19 | 3.84 | 0.688 |
31 | پافشاری بر تسهیم دانش | 19 | 3.47 | 0.772 |
32 | تعاملات میان افراد | 19 | 4.32 | 0.582 |
33 | وجود منابع کافی | 19 | 4.26 | 0.933 |
34 | طراحی با نگاه از بالا به پایین و اقدام با نگاه از پایین به بالا | 19 | 3.58 | 0.902 |
35 | تخصیص تیم مشخصی برای استقرار مدیریت دانش | 19 | 3.53 | 0.841 |
36 | تفکر انتقادی بر سرمایه های دانشی | 19 | 4.21 | 1.032 |
37 | فاصله زمانی مدیریت دانش | 19 | 4.05 | 0.911 |
38 | در دسترس بودن منابع دانشی | 19 | 3.95 | 0.911 |
39 | شناسایی و تشخیص نیاز دانش | 19 | 3.95 | 0.780 |
40 | اعتبارسنجی دانش | 19 | 3.79 | 0.855 |
در دور سوم روش دلفی تعداد 19 نفر شرکت کرده و بین پرسشنامه های جمع آوری شده تعداد 19 نسخه عودت و قابل استفاده تشخیص داده شد. بنابراین در دور سوم دلفی بر اساس نتایج حاصل از دور دوم دلفی و نظر اعضای پانل، تعداد 25 اصل به عنوان اصول با میانگین تاثیر زیاد و بسیار زیاد شناسایی شدند که 62 درصد از کل اصول را تشکیل دادهاند. تعداد 15 اصل از این 25 اصل حاصل از مرور ادبیات و 10 اصل دیگر بر اساس نظرات خبرگان ایجاد شدهاند. بدین ترتیب 60 درصد اصول با میانگین تاثیر زیاد و بسیار زیاد حاصل مرور ادبیات و 40 درصد حاصل نظرات خبرگان هستند. میزان اهمیت هر یک از اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک حاصل از دور سوم دلفی در جدول شماره 5 ارائه شده است.
جدول (5) میزان اهمیت هر یک از اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک حاصل از دور سوم دلفی
ردیف | اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک | تعداد پاسخ دریافتی | میانگین | انحراف معیار |
1 | اجتماعات کاری | 19 | 4.05 | 0.780 |
2 | همکاری بین افراد | 19 | 4.21 | 0.855 |
3 | اهمیت قائل شدن به افراد | 19 | 4.63 | 0.496 |
4 | تعاملات میان افراد | 19 | 4.47 | 0.697 |
5 | نگاه منفعت بنیان | 19 | 4.16 | 0.765 |
6 | رساندن ارزش | 19 | 4.42 | 0.607 |
7 | پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد | 19 | 4.53 | 0.697 |
8 | بهبود مداوم فعالیت ها | 19 | 4.47 | 0.612 |
9 | آمادگی مواجه شدن با تغییرات | 19 | 4.32 | 0.749 |
10 | شایستگی افراد و اعضای اجتماعات کاری | 19 | 4.37 | 0.496 |
11 | سرعت منطقی انجام پروژه | 19 | 4.53 | 0.612 |
12 | پاسخگویی در حداقل زمان ممکن | 19 | 4.42 | 0.838 |
13 | بازخورد فوری | 19 | 4.37 | 0.895 |
14 | بهبود دانش‌بنیان فرآیندها | 19 | 4.26 | 0.806 |
15 | مشارکت تمام کارکنان و مدیران | 19 | 4.21 | 0.855 |
16 | سادگی | 19 | 4.63 | 0.496 |
17 | استفاده از فناوری های نوین | 19 | 4.42 | 0.769 |
18 | انگیزه افراد در انجام پروژهها | 19 | 4.53 | 0.841 |
19 | فاصله زمانی مدیریت دانش | 19 | 4.11 | 0.737 |
20 | استفاده از ابزارهای کارآمد تسهیم دانش | 19 | 4.21 | 0.855 |
21 | وجود منابع کافی | 19 | 4.32 | 0.749 |
22 | تفکر انتقادی بر سرمایه های دانشی | 19 | 4.21 | 0.713 |
23 | به اشتراک گذاری دانش | 19 | 4.11 | 0.737 |
24 | تمرکز بر فرآیندهای کلیدی | 19 | 4.11 | 0.737 |
25 | استفاده از نرم افزارهای اجتماعی | 19 | 4.47 | 0.697 |
در دور سوم ضریب کندال برای تصمیم گیری در مورد ادامه و یا توقف مراحل دلفی مورد استفاده قرار گرفت. ضریب کندال به دست آمده در دور سوم معادل 0.809 میباشد. در صورتی که مقدار ضریب کندال بیش از 0.7 باشد اتفاق‌نظر قوی بین خبرگان وجود دارد لذا ادامه مراحل دلفی متوقف میشود و دلفی این پژوهش در طول سه دور متوقف میشود. نتایج حاصل مبین این مطلب بود که یافتههای پژوهشهای پیشین در این حوزه نتوانسته است تمامی طیف نظرات خبرگان را پوشش دهد. فلذا لزوم استفاده از روش دلفی برای شناسایی این اصول مبرهن میباشد. در گام بعدی رتبهبندی تعداد ۲۵ عامل توسط خبرگان انجام شد. در جدول شماره 6 اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک به ترتیب میزان اهمیت ارائه شده است.
جدول (6) اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک به ترتیب میزان اهمیت
اصول پیادهسازی مدیریت دانش چابک | اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک | |
1 | اهمیت قائل شدن به متخصصان | باید به متخصصان بیش از فرآیندها و ابزارها اهمیت داده و به آموزش و یادگیری و ارتقای دانش متخصصان توجه لازم را داشته باشند. به آنان قدرت و اختیار کافی داده تا فرآیندها به صورت چابکتر انجام پذیرند. |
2 | سادگی | انجام ندادن کارهای غیرضروری و یا تقسیم کارهای پیچیده را مدنظر قرار داده و سعی کرده از راهحل های ساده برای حل مسائل استفاده شود. |
3 | پشتیبانی و تعهد مدیریت | مدیر مرکز رشد را به عنوان مسئول استقرار مدیریت دانش معرفی کرده چرا که بدون حمایت مدیر پیادهسازی مدیریت دانش به کندی و با عدم موفقیت مواجه خواهد شد. |
4 | سرعت منطقی انجام پروژه | سرعت انجام پروژهها را به اندازه ای تنظیم کرده که از طرفی بتواند پاسخگوی نیازهای متغیر باشد و از طرف دیگر کیفیت انجام پروژهها نیز تضمین شود. |
5 | انگیزه افراد در انجام پروژهها | انگیزش متخصصان را به عنوان عامل مهمی در پیادهسازی چابک مدنظر قرار داده چرا که این متخصصان هستند که با سرعت لازم با کیفیتترین آوردهها را رقم خواهند زد. پس باید نقش متخصصان و انگیزه آنان را در جریان دانش مدنظر قرار داد. |
6 | تعاملات میان افراد | متخصصان، کلید مدیریت دانش هستند. پس باید در ایجاد فرهنگ مناسب برای تعاملات میان آنها کوشا بود. |
7 | بهبود مداوم فعالیت ها | باید همواره به بهبود مستمر و مداوم فعالیتها توجه داشته و افزایش کیفیت فعالیتهای انجام شده و دستاوردهای به دست آمده را مدنظر قرار داد. |
8 | استفاده از نرم افزارهای اجتماعی | باید نسل جدید ابزارهای سلف- سرویس مانند نرمافزارهای اجتماعی را به کار گرفت. نرمافزارهای اجتماعی مورد استفاده می بایست برای متخصصان ساده بوده و متخصصان با آن احساس راحتی کند. در استفاده از شبکه های اجتماعی دقت نمایند. |
9 | رساندن ارزش | باید در تمامی فعالیتهای خود ایجاد ارزش برای مرکز رشد را مدنظر قرار داد. |
10 | پاسخگویی در حداقل زمان ممکن | باید به نیازمندیهای متغیر در طول پیادهسازی مدیریت دانش به سرعت پاسخ داد. |
11 | استفاده از فناوری های نوین | بایداز فناوریهای نوین دادهکاوی برای بهبود فرآیندهای مدیریت دانش استفاده کرد. |
12 | شایستگی متخصصان و اعضای اجتماعات کاری | باید بر شایستگی متخصصان و اعضای اجتماعات کاری به اندازه کافی دقت کرده؛ چرا که عامل اصلی موفقیت یا شکست می باشند. |
13 | بازخورد فوری | خروجی فرآیندها را به موقع بررسی و بازخور لازم را از سیستم دریافت کرد تا موانع انجام کار و انحرافاتی که مانع از چابکی سیستم میشوند، به طور نظامند رفع شوند. |
14 | آمادگی مواجه شدن با تغییرات | در حین اجرای مدیریت دانش بایستی توانمندی و آمادگی لازم برای مواجه شدن با تغییرات محیطی را داشت. |
15 | وجود منابع کافی | حتی اگر متخصصان متوجه سرمایههای دانشی خود باشند، باز هم ممکن است به خاطر کمبود منابع مالی، زمانی، ارتباطی و حمایتی از تسهیم آن بپرهیزند. اینگونه موانع را شناسایی کرده و مرتفع نمایید. منابع مورد نیاز خود را هم از سطوح بالای مرکز رشد و هم از سطوح پایین آن تامین نمایید. |
16 | بهبود دانش‌بنیان فرآیندها | فرآیندهایی را برای بهبود توسط مدیریت دانش انتخاب نمایید که بتوانند منافع حداکثری برای مرکز رشد به بار آورند. |
17 | همکاری بین متخصصان | همکاری متخصصان در مرکز رشد خصوصا همکاری بین متخصصان گروه های مختلف را تسهیل نماید. همکاری بین متخصصان باید جایگزین فرض «دانش، قدرت است» شود. مفهوم گروه و کار گروهی را رواج داده و سعی کنید در متخصصان نسبت به آن تعهد لازم را ایجاد نمایید. |
18 | مشارکت تمام متخصصان و مدیران | مدیریت دانش مسئولیت تمام متخصصان و مدیران مرکز رشد است در عین حال که تیم مشخصی برای استقرار مدیریت دانش تخصیص داده شده اند لذا تمام متخصصان و مدیران را در این امر مشارکت دهید. |
19 | استفاده از ابزارهای کارآمد تسهیم دانش | از ابزارهای کارآمد برای تسهیم دانش که یکی از مهمترین فرآیندهای مدیریت دانش میباشد استفاده نمایید. اما باید به این نکته توجه داشت که صرف به کارگیری ابزار، پاسخ گوی مسائل و مشکلات مدیریت دانش نیست. |
20 | تفکر انتقادی بر سرمایه های دانشی | حتما تفکر انتقادی در مورد سرمایه های دانشی داشته باشید، در این صورت حتما بر سرمایههای دانشی واقعا مهم تکیه خواهید کرد. |
21 | نگاه منفعت بنیان | نگاهی ارزشمدار و منفعتبنیان به توسعه مدیریت دانش در مرکز رشد داشته باشید. به عبارت دیگر، کارایی و ارزش نتایج حاصل شده را معیار سنجش اقدامات قرار دهید. |
22 | فاصله زمانی مدیریت دانش | بکوشید میان شناسایی و گردآوری دانش و در نهایت ارزیابی آن، فاصله زمانی به وجود نیاید؛ چرا که ممکن است برصحت، دقت، و ارزیابی دانش تاثیر بگذارد. |
23 | به اشتراک گذاری دانش | از تسهیم دانش بیش از مستندسازیهای جامع استفاده نموده و به دانش ضمنی متخصصان و تسهیم آن اهمیت داده و به آن اعتماد نمایید. |
24 | تمرکز بر فرآیندهای کلیدی | باید برای اجرای برنامه مدیریت دانش روی فرآیندهای کلیدی مرکز رشد تمرکز نمود. |
25 | اجتماعات کاری | اجتماعات کاری بهترین انتخاب برای از بین بردن مرزها در مرکز رشد هستند. |
نتیجهگیری
هدف از انجام این پژوهش، کمک به افزایش موفقیت پیادهسازی مدیریت دانش در مرکز رشد دانشگاه جامع امام حسین (ع) از طریق معرفی اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک میباشد. در این پژوهش ابتدا با استفاده از مرور و تحلیل پژوهشهای مرتبط اصول مدیریت دانش چابک استخراج و شناسایی گردید. از روش دلفی به منظور شناسایی و رتبهبندی اصول مدیریت دانش چابک در مرکز رشد واحدهای فناور و دانش‌بنیان دانشگاه جامع امام حسین (ع) استفاده شد. بر اساس نتایج حاصل و نظر اعضای پانل، تعداد 25 اصل با مقدار ضریب کندال 0.904 بین صاحبنظران اجماع و اتفاق‌نظر حاصل شد. با جمع‌بندی نظرات خبرگان اصول راهنمای پیادهسازی مدیریت دانش چابک تدوین و رتبهبندی ارائه گردیده است. در این پژوهش با استفاده از مفهوم چابکی، نوع دیگری از پیادهسازی مدیریت دانش مطرح گردید که با شرایط سازمانهای کنونی مطابقت داشته باشد و بتواند به طور کامل منافع حاصل از مدیریت دانش را برای سازمانها به بار بیاورد. اکثر سازمانها مدیریت دانش را به صورت تک بعدی و عمدتا با دیدگاهی فنی در نظر میگیرند که میتوان مصداق آن را دیدن مدیریت دانش به عنوان یک نرمافزار و یا یک فرایند مستندسازی بیان نمود. مدیریت دانش در واقع بیش از آنکه یک فرایند فنی باشد یک فرایند اجتماعی است. این نکته بیانگر این است که سازمانها پیشتر و بیشتر از اینکه به دنبال فناوریهای نوین باشند بایستی استراتژی و فرهنگی مناسبی برای پیادهسازی مدیریت دانش چابک در نظر بگیرند. به بیان دیگر فناوری صرفا یک ابزار برای پیادهسازی مدیریت دانش میباشد نه هدف آن. همانند فانوس دریایی که کشتیها را راهنمایی میکنند تا به مقصد برسند، اصول راهنما نیز به سازمانها کمک میکنند تا به آنچه میخواهند برسند و این اصول راهنما به عنوان چراغ راه در مسیر رسیدن به پیادهسازی اصول راهنمای مدیریت دانش به سازمان کمک میکنند تا بتوانند در مسیر صحیحی گام بردارند. بنابراین، برای استقرار هر چه موفق تر مدیریت دانش، بهتر است مرکز رشد به این اصول بیشتر توجه کند. پیشنهادات برآمده از این پژوهش به شرح ذیل میباشد:
1- مرکز رشد می‌تواند در راستای پیادهسازی راهبرد مدیریت دانش اقدام به ایجاد پایگاههای اطلاعاتی یا پست الکترونیک گروهی برای تبادل و درج نظرات کند. منظور این است یک پورتال دانش ایجاد کرده که از طریق شبکه داخلی مرکز برای تمامی متخصصان قابل استفاده باشد و آن ها از طریق آن بتوانند دانش ضمنی خود را بدون مواجهه چهره به چهره به اشتراک بگذارند.
2- برگزاری دورهها و سمینارهای آموزشی در سطوح مختلف مرکز رشد متناسب با نیاز آنها برای ارتقاء سطح دانش و مهارتهای یادگیری مسئولان و متخصصان و آشنایی با فرایندهای مدیریت دانش توصیه میشود. همچنین تشکیل گروههای آموزشی بین متخصصان در بازههای زمانی مشخص به منظور تبادل دانش بین متخصصان توصیه میشود.
3- با توجه به اینکه بسترسازی فرهنگی و ایجاد فرهنگ مشارکت لازمه موفقیت اجرای مدیریت دانش در مرکز رشد است؛ تدوین منشور سازمانی که در برگیرنده ارزش مشارکت باشد و همچنین تأکید و تذکر آن در شرایط گوناگون به اعضا، می‌تواند راهی مؤثر برای اجرای مدیریت دانش باشد.
4- تشویق متخصصان برای بروزرسانی دانش خود در زمینه مهارتهای عمومی و تخصصی خود، ایجاد انگیزه در آنها و همچنین مشارکت در امر مدیریت دانش توصیه میشود. تشويقها و ارتقاي مقام، از كليديترين نكاتي است كه بايد مدنظر مديران مرکز رشد قرار گیرند. مديران بايد از متخصصانی كه بيشترين انتقال دانش را داشتهاند، قدرداني كرده و به آنان پاداش دهند. اين روند نبايد به صورت اتفاقي باشد، بلكه بايد در قالب مقررات اجرا شود.
5- ایجاد بانکهای اطلاعاتی از دانش گذشته، موجود و قابل دسترس در مرکز رشد و ثبت تجربیات به منظور قابل استفاده و در دسترس ساختن آنها در هر زمان، و توسط هر کسی که نیاز داشته باشد چرا که با ايجاد مخازن و بانکهاي دانش و بهروزرساني آنها به منظور نگهداري دانش، می توان در جهت توانمندسازي متخصصان گام برداشت. همچنین آموزش روشهای اخذ دانش از متخصصان باسابقه در جهت ورود دانش آنان به بانک دانش مرکز رشد توصیه میشود.
6- مدیران مرکز رشد باید امکانات لازم را برای متخصصان خود در امر مستندسازی در راستای به اشتراکگذاری دانش فراهم آورند. از سوی دیگر بوجود آوردن زیرساختهای تکنولوژیک مانند طراحی سیستم مستندسازی تجربیات الکترونیکی، برپایی اتاقهای گپ و گفتگو و گفتگوهای مجازی نیز از جمله موارد مهم برای حرکت مرکز رشد به سوی تبدیل شدن به یک سازمان دانشمحور میباشد.
7- مرکز رشد باید با دعوت از اساتيد و صاحبنظران داخل و خارج و تشكيل جلساتى، به تعيين اهداف دانشى پرداخته و براى رسيدن به آن اهداف، استراتژى مشخصى تدوين کند. مديريت دانش بايد در راستاي اهداف قرار گيرد و به مديريت دانش به صورت فرايندي نگريسته شود که کل مرکز رشد را در اختيار دارد و با اتمام يک پروژه اين فرايند پايان نميیابد بلکه شروعي است براي موقعيت بعدي.
8- مرکز رشد باید به تجهيز بيشتر سايتهاى رايانهاى موجود خود اقدام نمايد. در كنار اين تجهيزات اجاره سايتهاى علمى معتبر براى دسترسى به منابع دانشى ضرورت خواهد داشت. هدفمند نمودن همايشها، سمينارها و كنفرانسها در جهت نيازهاى دانشى اساتيد، حمايت از ايدههاى نو و پروژه‌هاى ارزشمند باید مورد توجه قرار گيرند.
9- برگزارى دورههاى كسب مهارتهاى همكارى تيمى و گروهى، مىتواند در بلندمدت به ترويج فرهنگ مشاركت و كار گروهى كمك كند. پيشنهاد مىگردد به طور فعالانه و عرضهمحور مجلات تخصصى، كتابهاى جديد و اخبار مربوط به تحولات نوين علمى و آموزشى و پژوهشى به طور مرتب، در اختيار متخصصان قرار گيرد.
10- بخش عظيمى از دانشهاى مورد نياز، به شكل ضمنى در ذهن اساتيد و مديران مرکز رشد وجود دارد. بنابراين تلاش براى عينيت بخشيدن به اين دانشها و مكتوب نمودن آنها نيز بايد مورد توجه قرار گيرد. شناسايى اساتيد داراى چنين دانشى و دعوت از آنها براى مستند و عينى نمودن دانش خود راهكارى است كه پيشنهاد مىگردد.
11- باید فضای مناسب برای رشد و شکوفایی ایدههای جدید در مرکز رشد و وجود بستههای حمایتی برای تعالی بخشیدن به این پروسه فراهم شود. مرکز رشد باید از طریق برگزاری جلسات منظم و ساختاری، در راستای تبادل اطلاعات و ایدههای آنان که می‌تواند باعث تسریع مرحله تسهیم دانش شود و نیز به نوبه خود بر خلاقیت متخصصان تاثیر بگذارد، اقدام نماید.
12- مرکز رشد باید از طریق سیاستگذاری مناسب و ایجاد یک سیستم هوشمند برای شناسایی دانش کاربردی و تمرکز بر آن به منظور عملیاتی کردن و استفاده از آن قدم برداشته و با اخذ بازخورد مناسب، در جهت اصلاح و تصحیح نقاط ضعف آن اقدام نماید.
13- مرکز رشد باید با رعایت حیطهبندی اطلاعات در جهت ایجاد یک سیستم کارآمد به منظور ذخیرهسازی دانش موجود، به طوری که هم توان پاسخگویی سریع داشته باشد و هم نکات حفاظتی و امنیتی لازم رعایت شود، اقدام نماید. باید به تسهيل دسترسي متخصصان به دانش و اطلاعات مرتبط با حوزه کاري آنها با استفاده از فناوريهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي توجه کنند. همچنین به منظور افزایش دانش مدیران و متخصصان از یک سیستم اطلاعاتی بروز و مورد نیاز استفاده و آموزشهای لازم را در این زمینه داده شود.
14- داشتن فرهنگ اشتراک دانش نقش مهمی در پیادهسازی مدیریت دانش در هر سازمانی ایفا میکند. اشتراکگذاری دانش نیازمند متخصصانی است که به طور دلخواه دانش خود را وارد حافظه مرکز رشد کنند. مرکز رشد باید، انگیزه متخصصان را برای تبدیل تصورات ذهنی به ایدههای عملی افزایش داده و نسبت به ایجاد سیستم تشویقی مطلوب مبتنی بر عملکرد و به طور عادلانه اهتمام ورزند.
منابع
1. افرازه، عباس (1386)، مدیریت دانش، مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیادهسازی، تهران: انتشارات دانشگاه امیر کبیر.
2. جعفرنژاد، احمد و شهائی، بهنام (1386)، مقدمهای بر چابکی سازمانی و تولید چابک، تهران: موسسه کتاب مهربان نشر.
3. سپهوند، رضا؛ عارف نژاد، محسن و شریعت نژاد، علی (1394)، تاثیر فناوری اطلاعات بر سرمایه فکری و استراتژیهای مدیریت دانش با اثر تعدیلی چابکی سازمان، پژوهشهای مدیریت منابع انسانی، دوره 5، شماره 3، ص 96-70.
4. شامی زنجانی، مهدی و نوری، مژگان (1394)، مدیریت دانش چابک: راهنمای عملی پیادهسازی، تهران: انتشارات جهاد دانشگاهی.
5. طرهانی، فرزاد و ضیاء پور، اشکان (1396)، بررسی تاثیر مدیریت دانش بر چابکی شرکتهای دانش‌بنیان همکار با صندوق توسعه فناوری، کنفرانس ملی مدیریت دانش.
6. قنبری، سیروس؛ اردلان، محمد رضا؛ نصیری ولیک بنی، فخرالسادات و بهشتی راه، رقیه (1393)، ارزیابی اثر فرایندي و زیرساختی مدیریت دانش برچابک سازي سازمان، پژوهشهای مدیریت عمومی، سال هفتم، شماره 23، ص 52-27.
7. محمد رائی نائینی، سعیده (1390)، شناسایی و رتبهبندی اصول راهنمای استقرار موفقیت آمیز مدیریت دانش با استفاده از مدل مرکز کیفیت و بهره وری آمریکا، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.
8. محمدبیگی، محمدرضا؛ سید نقوی، میرعلی؛ قربانی زاده، وجه الله و محمدبیگی، ابوالفضل (1396)، بررسی نقش فراموشی فعال دانش بر چابکی سازمانی و مولفه های آن درکارکنان دانشگاه علوم پزشکی قم، مجله علمی پژوهش در روانشناسی و علوم رفتاری ایران، جلد اول، ص 56-47.
9. نجف بیگی، رضا؛ صرافی زاده، اصغر و طاهری لاری، مسعود (1390)، طراحی الگوی زیرساختی مورد نیاز به منظور پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال سوم، شماره 5، صص 176-149.
10. Alves, A. C., Dinis-Carvalho, J., & Sousa, R. M. (2012). Lean production as promoter of thinkers to achieve companies' agility. The Learning Organization, 19(3), 219-237.
11. Al-Zayyat, A. N., Al-Khaldi, F., Tadros, I., & Al-Edwan, G. (2010). The effect of knowledge management processes on project management. IBIMA Business Review.
12. Fernandez, I., & Sabherwal, R. (2014). Knowledge management: Systems and processes. Routledge.
13. Calvo-Mora, A., Navarro-García, A., & Periañez-Cristobal, R. (2015). Project to improve knowledge management and key business results through the EFQM excellence model. International Journal of Project Management, 33(8), 1638-1651.
14. Cao, Y., & Xiang, Y. (2012). The impact of knowledge governance on knowledge sharing. Management Decision, 50(4), 591-610.
15. Carrasco-Hernández, A. J., & Jiménez-Jiménez, D. (2016). Knowledge management, flexibility and firm performance: The effects of family involvement. European Journal of Family Business, 6(2), 108-117.
16. Claver-Cortes, E., Zaragoza-Saez, P., & Pertusa-Ortega, E. (2007). Organizational structure features supporting knowledge management processes. Journal of Knowledge Management, 11(4), 45-57.
17. Conforto, E. C., & Amaral, D. C. (2010). Evaluating an agile method for planning and controlling innovative projects. Project Management Journal, 41(2), 73-80.
18. Denning, S. (2013). Why Agile can be a game changer for managing continuous innovation in many industries. Strategy & Leadership, 41(2), 5-11.
19. Dove, R. (1999). Knowledge management, response ability, and the agile enterprise. Journal of knowledge management, 3(1), 18-35.
20. Hansson, C., Dittrich, Y., Gustafsson, B., & Zarnak, S. (2006). How agile are industrial software development practices?. Journal of Systems and Software, 79(9), 1295-1311.
21. Hsiao, Y. C., Chen, C. J., & Chang, S. C. (2011). Knowledge management capacity and organizational performance: the social interaction view. International Journal of Manpower, 32(5/6), 645-660.
22. Kettunen, P. (2009). Adopting key lessons from agile manufacturing to agile software product development—A comparative study. Technovation, 29(6-7), 408-422.
23. Larson, D., & Chang, V. (2016). A review and future direction of agile, business intelligence, analytics and data science. International Journal of Information Management, 36(5), 700-710.
24. Levy, M., & Hazzan, O. (2009). Agile knowledge management. In Encyclopedia of Information Science and Technology, Second Edition (pp. 112-117). IGI Global.
25. Lindner, F., & Wald, A. (2011). Success factors of knowledge management in temporary organizations. International Journal of project management, 29(7), 877-888.
26. Mahmoudsalehi, M., Moradkhannejad, R., & Safari, K. (2012). How knowledge management is affected by organizational structure. The learning organization, 19(6), 518-528.
27. Mandal, A., & Pal, S. C. (2015). Achieving agility through BRIDGE process model: an approach to integrate the agile and disciplined software development. Innovations in Systems and Software Engineering, 11(1), 1-7.
28. Misra, S., Kumar, V., Kumar, U., Fantazy, K., & Akhter, M. (2012). Agile software development practices: evolution, principles, and criticisms. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(9), 972-980.
29. Noor, M. A., Rabiser, R., & Grünbacher, P. (2008). Agile product line planning: A collaborative approach and a case study. Journal of Systems and Software, 81(6), 868-882.
30. Ouriques, R. A. B., Wnuk, K., Gorschek, T., & Svensson, R. B. (2018). Knowledge Management Strategies and Processes in Agile Software Development: A Systematic Literature Review. arXiv preprint arXiv:1807.04962.
31. Parkinson, S. (1999). Agile manufacturing. Work Study, 48(4), 134-137.
32. Rusli, A., Selamat, M. H., Azmi, J., & Salfarina, A. (2008). An empirical study of knowledge management system implementation in public higher learning institution.
33. Schmidt, R. C. (1997). Managing Delphi surveys using nonparametric statistical techniques. decision Sciences, 28(3), 763-774.
34. Schroeder, A., Pauleen, D., & Huff, S. (2012). KM governance: the mechanisms for guiding and controlling KM programs. Journal of Knowledge Management, 16(1), 3-21.
35. Sharifi, H., & Zhang, Z. (1999). A methodology for achieving agility in manufacturing organisations: An introduction. International journal of production economics, 62(1-2), 7-22.
36. Singh, A., Singh, K., & Sharma, N. (2014). Agile knowledge management: a survey of Indian perceptions. Innovations in Systems and Software Engineering, 10(4), 297-315.
37. Surendra, N. C. (2008). Using an ethnographic process to conduct requirements analysis for agile systems development. Information Technology and Management, 9(1), 55-69.
38. Taylor, G. (2013). Implementing And Maintaining A Knowledge Sharing Culture Via Knowledge Management Teams: A Shared Leadership Approach, Journal Of Organizational Culture, Communications And Conflict, 17 (1): 69-92.
39. Tolf, S., Nyström, M. E., Tishelman, C., Brommels, M., & Hansson, J. (2015). Agile, a guiding principle for health care improvement?. International journal of health care quality assurance, 28(5), 468-493.
40. Torrecilla-Salinas, C. J., Sedeño, J., Escalona, M. J., & Mejías, M. (2015). Estimating, planning and managing Agile Web development projects under a value-based perspective. Information and Software Technology, 61, 124-144.
41. Wong, K. Y., & Aspinwall, E. (2004). Knowledge management implementation frameworks: a review. Knowledge and Process Management, 11(2), 93-104.
42. Lee, J. H., & Kim, Y. G. (2001). A stage model of organizational knowledge management: a latent content analysis. Expert Systems with Applications, 20(4), 299-311.
43. Wang, C. C., & Wu, A. (2016). Geographical FDI knowledge spillover and innovation of indigenous firms in China. International business review, 25(4), 895-906.
44. Donate, M. J., & de Pablo, J. D. S. (2015). The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management practices and innovation. Journal of Business Research, 68(2), 360-370.
45. Gharehbiglo, H., Shadidizaji, B., & Yazdani, S. (2012). The survey of affecting Factors on knowledge management (Case Study: Municipality of the city of Rasht in Iran). Procedia-Social and Behavioral Sciences, 62, 1155-1163.
46. Blome , C., Schoenherr , T., & Eckstein , D. (2014). The Impact of Knowledge Transfer and Complexity on Supply Chain Flexibility:A Knowledge-Based View. International Journal of Production Economics (Forthcoming),147, 307-316.
47. Barcelo-Valenzuela Mario, Carrillo-Villafana Patricia Shihemy, Perez-Soltero Alonso, Sanchez-Schmitz Gerardo. (2016). A framework to acquire explicit knowledge stored on different versions of software. Information and Software Technology. 70 40–48.
پی نوشت:
2 Hernández & Jiménez
3 Knowledge management implementation
4 Calvo - Mora
5 Wang & Aspinwall
6 Fernandez & Sabherwal
7 Hsiao, Chen & Chang
8 Cao & Xiang
9 Schroeder et al.
10 Claver-Cortes et al.
11 Lindner & Wald
12 Al-Zayyat
13 APQC
14 Donate & de Pablo
15 Dove
16 Levy & Hazzan
17 Gharehbiglo et al.
18 Rusli et al.
19 Taylor
20 Ouriques et al.
21 Kettunen
22 Noor et al.
23 Misra et al.
24 Hansson et al.
25 Larson and Chang
26 Mandal
27 Parkinson
28 Alves
29 TorrecillaSalinas et al.
30 Levy and Hazzan
31 Singh
