طراحی الگوی همترازی عناصر سازمانی با استراتژی های سازمان و رابطه آن با عملکرد
محورهای موضوعی : بهبود عملکرد بخش عمومی؛ غنیمت شمردن فرصت‌های موجود در تحقق نیازهای شهروندانفریده دفاعی 1 , سید محمد اعرابی 2 , صاحب بدری 3
1 - دانشجوی دکتری،مدیریت،واحدرشت،سازمان مدیریت صتعنی،رشت،ایران
2 - استاد، گروه مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران
3 - استادیار، گروه مدیریت، سازمان مدیریت صنعتی، رشت، ایران
کلید واژه: همترازی , استراتژی, استراتژی منابع انسانی, فرهنگ سازمانی , ساختار سازمانی,
چکیده مقاله :
هدف اصلی پژوهش حاضر طراحی الگوی همترازی استراتژیهای منابع انسانی، ساختار و فرهنگ سازمانی با استراتژیهای سازمان و تأثیر آن بر عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی است. این پژوهش بر مبنای نظریه نقاطمرجع استراتژیک الگویی را جهت هماهنگی بین استراتژی سازمان و استراتژی سطح منابع انسانی و عناصر سازمان ارایه می دهد.دو نقطه مرجع میزان کنترل کم یا شدید و کانون توجه داخلی یا خارجی به عنوان نقاط مرجع در نظر گرفته شدند. بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک ) ،( SRPاستراتژی های منابع انسانی، ساختار، فرهنگ و استراتژی های سازمان تعیین شدند و سپس رابطه بین گونه های مختلف استراتژی های مذکور و عناصر سازمان مورد بررسی قرار گرفت. برای سنجش عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع علامه طباطبایی از 4معیار عملکرد سازمانی مدل کارت امتیازی متوازن ( (BSCاستفاده شد. جامعه آماری در این پژوهش شامل مدیران و کارکنان و معلمان مجتمع علامه طباطبایی که حدود 400نفرهستند. نوع تحقیق بر اساس هدف، توسعه ای و روش آن براساس نحوه گردآوری داده ها، توصـیفی و از نوع همبستگی است و واحد تحلیل مدرسه می باشد. روش گردآوری داده های میدانی این پژوهش، پرسشنامه است. اطلاعات جمع آوری شده با نرم افزار spssو PLSمورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.اطلاعات به دست آمده و تفسیر آنها نشان می دهد که در مجتمع علامه طباطبایی، گونه غالب استراتژی سازمان رقابتی، گونه غالب استراتژی منابع انسانی استراتژی ثانویه، گونه غالب ساختار سازمانی مکانیکی و گونه غالب فرهنگ سازمانی فرهنگ ماموریتی است.بین استراتژی های سازمان و سایر عناصر مورد مطالعه همترازی وجود دارد. عملکرد آن دسته از مدارسی که بین استراتژی های سازمان و عناصر سازمانی همترازی بیشتری دارند، عملکرد آنها نیز بیشتر است.
The main goal of the current research is to design a model of alignment of human resources strategies, organizational structure and culture with organizational strategies and its effect on the performance of schools covered by Allameh Tabatabai educational and cultural complex. Based on the theory of strategic reference points, this research presents a model for coordination between the organization's strategy and the level strategy of human resources and the elements of the organization. Two reference points of low or intense control and internal or external attention were considered as reference points. Based on the strategic reference points (SRP), human resource strategies, structure, culture and organizational strategies were determined and then the relationship between the various types of these strategies and organizational elements was investigated. To measure the performance of the schools covered by the Allameh Tabatabai complex 4 organizational performance criteria of balanced scorecard model (BSC) was used. The statistical population in this research includes managers, employees and teachers of Allameh Tabatabai complex, which are about 400 people. The type is correlation and the unit of analysis is the school. The field data collection method of this research is a questionnaire. The collected data was analyzed with spss and PLS software. The obtained data and their interpretation show that in Allameh complex Tabatabai, the dominant type of competitive organization strategy, the dominant type of human resource strategy, the secondary strategy, the dominant type of mechanical organizational structure, and the dominant type of organizational culture is mission culture. There is an alignment between the organization's strategies and other studied elements. The performance of those schools that are between Organization strategies and organizational elements are more aligned, their performance is also higher.
• آرمسترانگ، مايكل (1393)، "مديريت استراتژيك منابع انساني"(راهنمای عمل)، مترجمان: سيدمحمد اعرابي و امید مهدیه، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ چهارم.
• ابویی اردکان، محمد (1392). همراستایی استراتژیک زمینه¬ای برای پژوهش در حوزه استراتژی. یازدهمین کنفرانس بین-المللی مدیریت، 28 آذر ماه، دانشگاه صنعتی شریف.
• ابراهیمی، الهام و فتحی، محمدرضا(1395)، ارائه چارچوبی برای تدوین استراتژیهای منابع انسانی، فصلنامۀ پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسين)ع(،دوره 8، شماره 3 - شماره پیاپی 25
• اسدی گرجی، محمدحسین و طبری، مجتبی(1401)، طراحی مدل ترکیبی استراتژی مدیریت منابع انسانی در حوزه آموزش و ساختار سازمانی در شرکت توزیع نیروی برق مازندران، فصلنامه کارافن، دوره19، ویژه نامه علوم انسانی،صص485-505
• اعرابي، سيد محمد و رضواني، حميدرضا (1386).رابطه هماهنگي استراتژيک بين استراتژي سطح کسب و کار و استراتژي بازاريابي با عملکرد سازماني: پژوهشي درباره شرکتهاي دارويي ايران،فصلنامه علوم مدیریت ایران دوره 2 شماره 5
• اعرابی، سید محمد(1396)، راهنمای برنامه ریزی استراتژیک (گام به گام)، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم
• اعرابی، سید محمد و اسفندیاری قلاتی، شهرام(1399)، تدوین استراتژی های روابط عمومی شرکت ملی نفت ایران بر اساس الگوی ترکیبی، ماهنامه علمی اکتشاف و تولید نفت و گاز ، شماره 181
• بامبرگر، پیتر و مشمولم، لن (1394)، "استراتژی منابع انسانی"(تدوین و اجرا و آثار)، مترجمان: سید محمد اعرابی و علی پارسائیان، دفتر پژوهش های فرهنگی
• خلیلی شورینی، سهراب و جبارزاده پرنق، اصغر (1395). بررسی میزان همسویی راهبرد منابع انسانی با راهبرد کسب و کار. فصلنامه پژوهش¬های مدیریت منابع انسانی، سال هشتم، شماره 1 (پیاپی 23)، صص 54-31.
• دفت، ريچارد (1392)، " مباني تئوري و طراحي سازمان"، مترجمان: علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ 9
• ديويد، فرد آر (1396). مديريت استراتژيك، ترجمه: دكتر علي پارسائيان و دکتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ پنجم.
• رابينز، استيفن پي (1391). مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي، دفتر پژهش¬هاي فرهنگي،– صفحه 388.
• رجوعی، مرتضی و همکاران(1396)، طراحی شاخصهای ارزیابی عملکرد با استفاده از روش های AHP وBSC در سازمان تأمین اجتماعی مشهد، فصلنامة علمي پژوهشي رفاها جتماعي، سال هفدهم، شماره 64
• رضوانی، حمید (1386)، "اثر همترازی استراتژیک بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی بازار یابی بر عملکرد سازمانی"، پایان نامه دکتری، دانشگاه علامه طباطبایی
• سید نقوی، میرعلی (1393). بررسی همسویی استراتژیهای سازمان (کسب و کار) و استراتژیهای منابع انسانی در صنایع غذایی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی.
• سیدنقوی،میرعلی و همکاران(1396)، همسویی راهبرد عام منابع انسانی با راهبرد زیرسیستم های منابع انسانی، فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال نهم، شماره 1، شماره پیاپی27
• شوقي، بهزادو, آقاجاني، طهمورث(1392). بررسي تاثير ساختار سازماني بر فرهنگ سازماني (مورد مطالعه: صنايع فلزي شهر صنعتي کاوه.مطالعات كمي در مديريت: تابستان 1392 , دوره 4 , شماره 2 ; از صفحه 79 تا صفحه 69 .
• عباس پور، عباس و تیموری، سیدروح الله و رحیمیان، حمید و عبدالیان، حسین(1400)، شناسائی و اولویت‌بندی نشانگرهای کلیدی عملکرد در مدارس ابتدایی با روشهای دلفی فازی و سوآرا، نشریه مدیریت مدرسه، دوره 9، شماره 2، صص455-4898
• فیاضی، مرجان و اعرابی، سید محمد (1393). الگوی هماهنگی استراتژی منابع انسانی با عناصر سازمان و تأثیر آن بر بهبود عملکرد. فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی، دوره نهم، شماره 2، صص 286-262.
• معصومی، عاصمه و فیضی، عمار(1400)، مدل های فرهنگ سازمانی و شرکت های دانش بنیان، فصلنامه رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری، سال 5، شماره 58، جلد7، صص64-85
• مومنی، منصور و فعال قیومی، علی (1396)، "تحلیل آماری با استفاده از نرم افزارSPSS "، انتشارات عطا
• موسی خانی، مرتضی و مجرد، ناهید (1392). شناسایی استراتژی های منابع انسانی QIAU با رویکرد SPR فصلنامه مدیریت توسعه و تحول. شماره 12. صفحات: 11-1.
• نایب زاده ، شهناز ، سالاري ابرقویی ،محمد(1393) بررسی رابطه بین تناسب استراتژي و ساختار سازمانی با عملکرد در شرکت هاي خانوادگی(مطالعه موردي شرکت هاي خانوادگی مستقر در شهرك هاي صنعتی استان یزد)، فصلنامه علمی پژوهشی دانش حسابداري و حسابرسی مدیریت ، سال سوم ، شماره دهم
• نقوی، رشید و همکاران(1396)، ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی، فصلنامه پژوهش های مدیریت بازرگانی، دوره 9، شماره 1، شماره پیاپی 27.
• ریزی هانگر، جی دیوید و ویلن، توماس ال(1395)، مدیریت استراتژیک، مترجمان: سید محمد اعرابی، حمیدرضا رضوانی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،
• وقفی، سیدحسام و نیلوفری، زهره(1400)، تأثیر استراتژی کسب وکار بر عملکرد شرکت با تأکید بر نقش تعدیل کنندگی توانایی مدیریت، نشریه مدیریت نوآوری و راهبردهای عملیاتی، دوره 2، شماره 3، صص285-305
• منابع انگلیسی
• Arunprasad, P. (2016). Guiding metaphors for knowledge intensive firms: strategic HRM practices and knowledge strategies. International Journal of Organizational Analysis, 24(4)
• .Adnan, A., Abdullah, H.S. and Ahmad, J. (2016). Assessing the moderating effect of competition intensity on HRM practices and organizational performance link: The experience of Malaysian R&D companies. 7th International Economics & Business Management Conference, 35(1): 462-467
• Ali, B. J., & Anwar, G. (2021). Business strategy: the influence of strategic competitiveness on competitive advantage. International Journal of electrical, electronics and computers, 6(2), 1-10. https://ssrn.com/abstract=3835696
• Ahi, F., Toolabi, Z., & Mohammadi, E. (2021). The impact of strategic thinking and strategic planning on company performance with the role of strategic foresight (case study: Kermanshah Gas company). Journal of new research approaches in management and accounting, 5(70), 10-22. (In Persian). http://majournal.ir/index.php/ma/article/view/907/728
• Armstrong, M. (2017). Armstrong's Handbook of Performance Management: An Evidence-Based Guide to Delivering High Performance Paperback (6 ed.). United Kingdom: Kogan Page
• Banu, S. (2018). "Measuring innovaton using key performance indicators". Paper presented at the 11th International Conference Interdiciplinatary in Engineering, Romania
• Bentley-Goode, K. A., Omer, T. C., & Twedt, B. J. (2019). Does business strategy impact a firm’s information environment?. Journal of accounting, auditing & finance, 34(4), 563-587.
• Chen.C.J., Huang.J.W., (2009) ,Strategic human resource practices ]24[ and innovation performance – The mediating role of knowledge management capacity , Journal of Business ResearchPP. 104-114.
• Cosenz, F., & Noto, L. (2015). Combining system dynamics modelling and management control systems to support strategic learning processes in SMEs: a dynamic performance management approach. Journal of management control, 26(2), 225-248.
• Chen, Y.C. and Wang, Y.J. (2016), “Application and development of the people capability maturity model level of an organization”, Total Quality Management & Business Excellence, pp.1-17.
• Cuskelly, G., Fredline, L., Kim, E., Barry, S., & Kappelides, P. (2020). Volunteer selection at a major sport event: A strategic Human Resource Management approach. Sport Management Review.
• Haroon, M., & ur Rehman, M., & Kiyani, A., & Khattak, M. (2010). Strategic Human Resource Management and its issues A study of Telecom sector of Pakistan, Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business, 2(5), 67-77.
• Feng, T; Cai, D., Wang, D. and Zhang, X. (2016). Environmental Management Systems and Financial Performance: The Joint Effect of Switching Cost and Competitive Intensity. Journal of Cleaner Production, 113: 781-791.
• Findikli, M.A., Yozgat, U. and Rofcanin, Y. (2015). Examining Organizational Innovation and Knowledge Management Capacity, The Central Role of Strategic Human Resources Practices. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 181: 377 – 387.
• Hladchenko, M. (2015). Balanced Scorecard – a strategic management system of the higher education institution. International Journal of Educational Management, 29(2), 167-176. doi:10.1108/IJEM-11-2013-0164
• Lestari, S. D., Leon, F. M., Widyastuti, S., Brabo, N. A., & Putra, A. H. P. K. (2020). Antecedents and consequences of innovation and business strategy on performance and competitive advantage of SMEs. The journal of Asian finance, economics, and business, 7(6), 365-378
• Lapnina, I. M. & Gunta. S. O. (2014). Human resource management modesl :aspects of knowledge management and corporate social responsibility, Social and Behavioral Sciences, 110,(6), 577-586.
• Lindquist, E. A. & Marcy, R. T. (2014). The Competing Values Framework: Strategic Implications for Leadership, Conflict and Change in Public Organizations. Paper Presented at the 3rd Research Conference of the Canadian Association of Programs in Public Administration Queen’s University, Kingston, Ontario, British Columbia, Canada.
• Libing, Z., Xu, Z., Ruiquan, Z. (2014). Application of the Balanced Scorecard In The University Budget Management. Paper presented at the 2014 Conference on Informatisation in Education, Management and Business (IEMB-14).
• Lopez-Costa, J.A. and Munoz-Canavate, A. (2015). Relational Capital and Organizational Performance in the Portuguese Hotel Sector (NUTS II Lisbon). 4th World Conference on Business, Economics and Management, 26(2): 64-71
• Islam Murad, M. M. & Asaduzzaman, M. D. (2014). Human Resource Scorecard: A Road Map to Balanced Scorecard. World Journal of Social Sciences. 4(1). 70 – 79.
• Gannon, J., Roper, A., & Doherty, L. (2015). Strategic human resource management: Insights from the international hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 47, 65-75.
• Kappelides, P., & Spoor, J. (2019). Managing sport volunteers with a disability: Human resource management implications. Sport Management Review, 22(5), 694-707.
• Keser , Z. (2016). Design principles for the development of the balanced scorecard. International Journal of Educational Management, 30(5), 622-634. doi:10.1108/IJEM-01-2015-0005
• Park, R., Srivastava, M.K. and Gnyawali, D. R. (2014). Walking the Tight rope of Coopetition: Impact of Competition and Cooperation Intensities and Balance on Firm Innovation Performance. Industrial Marketing Management, 43(6): 210-221.
• Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (3 ed.): John Wiley & Sons.
• Pizam, Abraham. (2020). Hospitality as an organizational culture. Journal of Hospitality & Tourism Research, 44(3), 431–438.
• Prajogo, D. I. (2016). The strategic fit between innovation strategies and business environment in delivering business performance. International Journal of Production Economics, 171(2), pp. 241–249
• Mousa, S. K., & Othman, M. (2020). The impact of green human resource management practices on sustainable performance in healthcare organisations: A conceptual framework. Journal of Cleaner Production, 243, 118595.
• Sanchez, A.A., Marin, G.S. and Morales; A.M. (2015). The Mediating Effect of Strategic Human ResourcePractices on Knowledge Management and Firm Performance. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 24: 138-148.
• Tokolaa, H., Grogerb, C., et al. (2016). Designing manufacturing dashboards on the basis of a Key Performance Indicator survey. Paper presented at the 49th CIRP Conference on Manufacturing Systems, Germany.
• Walker, Robyn. (2020). Communication perspectives on organizational culture and organizational identification. International Journal of Business Communication, 2329488420957073.
• Wang, Dan‐Shang and Shyu, Chi‐Lih (2017). Will the strategic fit between business and HRM strategy influence HRM effectiveness and organizational performance?. International Journal of Manpower, 29(2), pp. 92-110.
• Wu, C., & Chen, R. (2014). A study on Key Performance Indicators (KPIs) for Basic Education in Taiwan. Journal of Modern Education Review, 4(8), 565–578.
• Wu, C., & Lin, T. (2018). Key Performance Indicators. Journal of Education Research, 167(4), 130-137
• Yudatama, Uky,(2016) and Riyanarto Sarno. "Priority Determination for Higher Education Strategic Planning Using Balanced Scorecard, FAHP and TOPSIS (Case study: XYZ University)." IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, (105)1.
• Uslu, T. (2015). Innovation Culture and Strategic Human Resource Management in Public and Private Sector within The Framework Of Employee
Designing the pattern of alignment of organizational elements with the strategies of the organization and its relationship with performance
Faride Defaei1*, Seyed Mohammad Aarabi2 , Saheb Badrei3
Received date: 2023/06/11 Acceptance date: 2023/08/31
Abstract
The main goal of the current research is to design a model of alignment of human resources strategies, organizational structure and culture with organizational strategies and its effect on the performance of schools covered by Allameh Tabatabai educational and cultural complex. Based on the theory of strategic reference points, this research presents a model for coordination between the organization's strategy and the level strategy of human resources and the elements of the organization. Two reference points of low or intense control and internal or external attention were considered as reference points. Based on the strategic reference points (SRP), human resource strategies, structure, culture and organizational strategies were determined and then the relationship between the various types of these strategies and organizational elements was investigated. To measure the performance of the schools covered by the Allameh Tabatabai complex 4 organizational performance criteria of balanced scorecard model (BSC) was used. The statistical population in this research includes managers, employees and teachers of Allameh Tabatabai complex, which are about 400 people. The type is correlation and the unit of analysis is the school. The field data collection method of this research is a questionnaire. The collected data was analyzed with spss and PLS software. The obtained data and their interpretation show that in Allameh complex Tabatabai, the dominant type of competitive organization strategy, the dominant type of human resource strategy, the secondary strategy, the dominant type of mechanical organizational structure, and the dominant type of organizational culture is mission culture. There is an alignment between the organization's strategies and other studied elements. The performance of those schools that are between Organization strategies and organizational elements are more aligned, their performance is also higher.
Keywords: alignment, strategy; Human resources strategy, organizational culture, organizational structure
طراحی الگوی همترازی عناصر سازمانی با استراتژی های سازمان و رابطه آن با عملکرد
فریده دفاعی4، سیدمحمداعرابی5،صاحب بدری6
تاریخ دریافت:21/03/1402 تاریخ پذیرش:9/06/1402
چکیده
هدف اصلی پژوهش حاضر طراحی الگوی همترازی استراتژیهای منابع انسانی، ساختار و فرهنگ سازمانی با استراتژیهای سازمان و تأثیر آن بر عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی است. این پژوهش بر مبناي نظريه نقاط مرجع استراتژيک الگويي را جهت هماهنگي بين استراتژي سازمان و استراتژي سطح منابع انسانی و عناصر سازمان ارايه مي دهد. دو نقطه مرجع ميزان کنترل کم يا شديد و کانون توجه داخلي يا خارجي به عنوان نقاط مرجع در نظر گرفته شدند. بر مبناي نقاط مرجع استراتژیک (SRP )، استراتژي هاي منابع انسانی، ساختار، فرهنگ و استراتژي هاي سازمان تعيين شدند و سپس رابطه بين گونه هاي مختلف استراتژي هاي مذکور و عناصر سازمان مورد بررسي قرار گرفت. برای سنجش عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع علامه طباطبایی از 4 معیار عملکرد سازمانی مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) استفاده شد. جامعه آماري در این پژوهش شامل مدیران و کارکنان و معلمان مجتمع علامه طباطبایی که حدود 400نفرهستند. ﻧﻮع ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺪف، ﺗﻮﺳﻌﻪ اي و روش آن ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﺤﻮه ﮔﺮدآوري داده ﻫﺎ، ﺗﻮﺻـﯿﻔﯽ و از ﻧﻮع ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽ اﺳﺖ و واحد تحلیل مدرسه می باشد. روش گردآوري داده هاي میدانی این پژوهش، پرسشنامه است. اطلاعات جمع آوري شده با نرم افزار spss و PLSمورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. اطلاعات به دست آمده و تفسير آنها نشان مي دهد كه در مجتمع علامه طباطبایی، گونه غالب استراتژی سازمان رقابتی، گونه غالب استراتژی منابع انسانی استراتژی ثانویه، گونه غالب ساختار سازمانی مکانیکی و گونه غالب فرهنگ سازمانی فرهنگ ماموریتی است. بین استراتژی های سازمان و سایر عناصر مورد مطالعه همترازی وجود دارد. عملکرد آن دسته از مدارسی که بین استراتژی های سازمان و عناصر سازمانی همترازی بیشتری دارند، عملکرد آنها نیز بیشتر است.
كلیدواژه ها: نقاط مرجع استراتژی؛ همترازی استراتژی؛ استراتژی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی
مقدمه
دورویکرد عمده برای مدیریت راهبردی منابع انسانی وجود دارد. رویکرد جهانی یا جهانشمول؛ در این رویکرد سازمان ها با زمينه های فرهنگی، ارزشی، سياسی، اجتماعی که در حوزه های مختلف صنعت و اقتصاد فعاليت دارند، کارکردهای معينی به عنوان موارد لازم الاجرا منابع انسانی اتخاذ می کنند تا از این طریق مشروعيت خود را نشان دهند.
رویکرد دوم، رویکرد بهترین تناسب7 است(گانون، روپر و دوهرتی، 2015). مفهوم تناسب یا هم راستایی در این رویکرد بسيار حائزاهميت است. در این مفهوم، هریک از کارکردهای منابع انسانی نظير استخدام، آموزش، مدیریت عملکرد و جبران خدمات، زمانی از هم راستایی و تناسب برخوردار است که با راهبرد های سازمان هم راستا بوده(هم راستایی عمودی) و نسبت به سایر کارکردهای منابع انسانی نيز از جایگاه مناسب و مرتبطی برخوردار باشد(هم راستایی افقی). این رویکرد با شرایط سازمان های عصر جدید انطباق بیشتری دارد. گرچه بخشي از ادبيات، رويكرد جهان شمول را در حوزة منابع انساني تجويز مي كند، اما به سرعت رويكرد اقتضايي با اين نگاه كه راهبردهاي مديريت منابع انساني بايد با اقتضائات سازماني طراحي و براي هر سازماني ويژگي منحصربه فرد بگيرد، جايگاه درخوري يافته است. در نتيجه، سازمانها نياز دارند كه ميان راهبردهاي منابع انساني و ملزومات راهبردي خود همسويي ايجاد كنند(خلیلی شورینی و همکاران، 1395).
در رویکرد بهترین تناسب مهمترین موضوع هماهنگی و تناسب بین عنصر منابع انسانی با سایر عناصر سازمان می باشد. به ویژه هماهنگی بین عناصر فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان موجب می شودکه برنامه های استراتژی دراجرا اثربخش شود. در مديريت استراتژيك منابع انساني نياز است تا استراتژيهاي ساختاری، فرهنگ سازماني و استراتژيهاي منابع انساني به دليل روابطي كه با هم دارند يكجا ديده شوند(عباسی و همکاران، 1396). این یکجایی دیدن بخاطر ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنان از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود.
بیان مساله
همراستایی عبارت است از تعديل يك شي در رابطه با شي ديگر. مساله اصلي مديريت ارشد یک موسسه، ايجاد همسویی بين سطوح استراتژي با محيط سازمان و هماهنگي در ميان اجزاي مختلف سازمان است. بررسي ها و مطالعاتي كه در خصوص شرکت های موفق انجام شده است نشان مي دهد كه همترازي به عنوان يك اصل و محور تعيين كننده در سازمان مورد توجه بوده است( نایب زاده و همکاران، 1393).
با توجه به افزایش روزافزون رقابت میان موسسات و شرکت ها و در راستای توجه به تغییر و تحول سازمانی، هر شرکتی به دنبال آن است که عملکرد مؤثرتری داشته باشد، عملکرد شرکت یکی از مهمترین سازه های مورد بحث در پژوهش های مدیریت است و بدون شک مهمترین معیار سنجش موفقیت در شرکت های تجاری به حساب می آید؛ زیرا که بسیاری از وظایف مدیریت بر اساس آن شکل می گیرد و موفقیت شرکت ها را می توان در آیینه عملکردشان مشاهده نمود، بر این اساس، همواره در اکثر موسسات جهان، مدیران و رهبران سازمانی در پی ارتقا و بهبود عملکرد شرکت های خویش می باشند(آهی و همکاران8، 2021). امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش استراتژی مناسب جهت حداکثر سازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی گامی در جهت بهبود عملکرد خود برمی دارند. استراتژی های مختلف سازمان، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی موضوع حیاتی برای سازمان است(وقفی و نیلوفری، 1400). بررسي ها و مطالعاتي كه در خصوص شرکت هاي موفق انجام شده است نشان مي دهد كه همترازي به عنوان يك اصل و محور تعيين كننده در سازمان مورد توجه بوده است ( نایب زاده، سالاري، 1393).
مساله اصلي این پژوهش هماهنگي بين عناصر سازمان ( ساختار سازمان، فرهنگ سازمان و ... ) و استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های اصلی سازمان می باشد. واقعیت این است که در وضع موجود بین قسمت های مختلف مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی عدم هماهنگی مشاهده می شود. به ویژه احتمال عدم هماهنگی بین ساختار و استراتژی های سازمان، بین فرهنگ سازمانی و استراتژی های سازمان، همچنین بین استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان وجود دارد. در این پژوهش محقق در نظر دارد بررسی نماید براساس نقاط مرجع استراتژی، بین عناصر ساختار، فرهنگ سازمانی، استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های مجتمع آموزشی و فرهنگی طباطبایی چه میزان هماهنگی وجود دارد؟ عملکرد واحدهای زیرمجموعه این مجتمع چگونه است؟ آیا وجود و یا عدم وجود هماهنگی استراتژیک بر عملکرد مدارس و واحدهای زیر مجموعه مجتمع علامه طباطبایی تاثیر دارد؟ سرانجام الگوی موثر همسویی بین عناصر سازمان و استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی بر اساس مدل نقاط مرجع استراتژیک (SRP ) ارایه شود.
ضرورت پژوهش
ايجاد يك الگوي هماهنگي بين ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و استراتژي منابع انسانی با استراتژی های سازمان آن و معرفي مدلي هماهنگ براي انتخاب اين استراتژي‌ها مي‌تواند نقش تعيين كننده‌اي در افزايش ارزش مجتمع آموزشی طباطبایی داشته باشند و به‌صورت يك راهنماي عمل براي مديران مجتمع درآيد. خلاصه اهمیت کاربردی آن به شرح ذیل است:
- به مدیران مجتمع آموزشی طباطبایی این امکان را مي دهدکه درجه همترازي راهبردهاي اصلی سازمانی خودرا با ديگرعناصرسازماني موردسنجش قراردهند.
- يافته هاي اين پژوهش اقدامات اصلاحي درراهبردهاي اصلی وعناصرسازمانی رامشخص مي كند.
- اجرای این پژوهش کمک می نماید از طریق نقاط مرجع استراتژیک وتدوین یک الگوی مناسب که دربرگیرنده هماهنگی وهمسویی ساختار و فرهنگ سازمانی و راهبردهای منابع انسانی با راهبردهای سازمان مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی با استراتژی های بالادستی سازمان آموزشی کشور و ارایه تصویری یکپارچه وجامع آموزش و پرورش رادرمسیرتحقق چشم اندازهای نظام آموزشی کشور یاری دهد.
-نظریۀ نقاط مرجع راهبردی یکی از روشهای نوین تدوین راهبرد منابع انسانی است که منجر به یکپارچگی راهبرد های منابع انسانی شده و از انسجام درونی و سازگاری بالایی برخوردار می شود و برای کارآمدی سازمان بسیار مفید است.
هدف اصلی: ارایه الگوی موثر همسویی بین عناصر سازمان واستراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمان در ارتقای عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی؛
سوالات پژوهش
1- عملكرد مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی علامه طباطبایی، در چه سطحي است؟
2- گونه های غالب استراتژي منابع انسانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و استراتژی های سازمانی مجتمع علامه طباطبایی چیست؟
3- همترازی عناصرسازمانی، استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمانی مجتمع علامه طباطبایی باتوجه به نقاط مرجع كنترل و محيط در چه سطحي است؟
4- آیا همترازی عناصر و استراتژی های منابع انسانی با استراتژی های سازمانی بر عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی تاثیر دارد ؟
5- مجتمع علامه طباطبایی از چه الگوی همترازی تاثیر عناصر راهبردی بر افزایش عملکرد مدارس تحت پوشش خود پیروی می کند؟
مبانی نظری پژوهش
استراتژی، نگهداری و حفظ موقعیت مزیتی سازمان از طریق سرمایه گذاری در نقاط قوت و به حداقل رساندن نقاط ضعف یک سازمان است. برای انجام این امر یک سازمان باید فرصت ها و تهدید هایی را که از محیط داخلی و خارجی ناشی می شود را شناسایی کند(شهرابی فراهانی، 1399). مفهوم همترازي که اغلب در قلمرو مدیریت استراتژیک بکار رفته است، در جستجوی این است که چگونه یک سازمان بایستی استراتژی خود را با ساختار، تکنولوژی، شرایط بازار و عوامل محیطی گوناگون متناسب سازد. چیدمان صحیح بین استراتژی و عوامل اقتضایی مربوط باعث ارتقا عملکرد شرکت می شود. اگر عوامل اقتضایی مرتبط، با استراتژی در تناسب نباشد سازمان نمی تواند منابع موجود را در جهت برنامه ریزی شده سازماندهی کند و به این ترتیب عملکرد سازمان آسیب می بیند. چون استراتژی های وظیفه ای گوناگونی با همدیگر در تعامل هستند، سازمان باید یک وضعیت هماهنگی بین عوامل اقتضایی مربوطه برقرار کند تا رسیدن به اهداف استراتژیک را تسهیل کند(دیواندری و همکاران، 1393).
موفقيت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعاليتهاي مذکور است. در واقع بدون هماهنگي، احتمال بروز تأخير و اتلاف وقت در انجام فعاليت‌ها، پروژه‌ها و برنامه‌ها افزايش مي‌يابد و ممکن است سازمان با ناکامي مواجه شود. لذا اگرچه تدوين استراتژي براي پيشبرد اهداف يک سازمان ضروري است، اما آنچه مهمتر به نظر مي‌رسد وجود هماهنگي بين عناصر سازمان و نيز استراتژيهاي مختلف آن مي‌باشد. اکنون سوال اصلی این است که چگونه می توان هماهنگی های استراتژیک را در سازمان برقرار نمود؟ تحقیقات بنیادی و کاربردی برای پاسخگویی به این سوال حوزه جدید و نوپایی شامل مفاهیم، تئوری و الگوهای مدیریت استراتژیک را بوجود آورده است.
تمام نظریه های سازمان بر فلسفه ای از علم و نظریه ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع معرفی می کنند که عبارتند از:1-پیش فرض هایی در رابطه با ماهیت علوم اجتماعی(که بُعد ذهنی/ عینی حاصل می شود)2-پیش فرض هایی در رابطه با ماهیت جامعه(که بُعد نظم دهی/ تغییر بنیادی حاصل می شود)(اعرابی و همکاران، 1386).
اسكات (1981) سه ديدگاه درباره الگوهاي نظري سازمان ها مطرح مي كند كه عبارتند از: ديدگاه عقلايي، ديدگاه طبيعي، ديدگاه سيستم هاي باز. سپس سه ديدگاه مذكور را در يكديگر تلفيق مي كند و يك چارچوب جامع براي دسته بندي نظريه هاي سازمان و مديريت ارائه مي كند. دو نقطه مرجعي كه وي معرفي مي كند عبارتند از : 1- نوع سازمان ( عقلايي / طبيعي ) و 2- نوع سيستم ( باز / بسته).
ريچارد هال( 2001) بيان مي كند كه دانشمندان، نظريه پردازان و كارشناساني كه بر روي سازمان تحقيق و بررسي كرده اند، آگاهانه يا ناآگاهانه، كار خود را با موضوع اثربخشي آن آغاز نموده اند. مفهوم اثربخش بودن سازمان يك مفهوم نسبي است. به عبارت ديگر اين كه بگوييم يك سازمان اثربخش است يا خير، بستگي دارد به توجه سازمان و ارزش هاي حاكم بر سازمان درباره هدف ها، چارچوب زماني، ابواب جمعي و عوامل محيطي. هال براي اينكه بتواند نشان دهد كه هر يك از سازمان ها از چه الگوي اثربخشي استفاده مي كنند از دو نقطه مرجع استفاده نموده است كه عبارتند از:
1- كانون توجه سازمان ( محيط داخل / خارج ) و 2- ميزان كنترل ( شديد / كم) .
براساس نتایج به دست آمده از تحقیقات قبلی می توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه گفته شده در مبانی فلسفي و منطقی تئوری های مدیریت(اسکات، بورل و مورگان، و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه شناسی الگوهای هر یک از سیستم ها و زیر سیستم های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب نمود و سپس اقدام به گونه شناسی نمود. این موضوع در خصوص گونه شناسی استراتژی های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی از جمله استراتژي تحقيق و توسعه نیز صادق است(اعرابی و همکاران، 1386).
در پژوهش حاضر برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک ساختار و فرهنگ سازمانی و نیز گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های اصلی مجتمع علامه طباطبایی از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه ریچارد اچ. هال یعنی دو بعد میزان توجه(داخل/ خارج) و میزان کنترل(کم/ شدید)استفاده شده است. الگوی اقتصادی هال بنام الگوی اثر بخشی براساس دو بعد تمرکز و میزان توجه به درون و یا خارج سازمان مطرح نمود. ابعاد این الگو به شرح زیر است:
کانون توجه (داخلی- خارجی): کانون توجه نخستین بعد ارزش سازمانی است. اگر مدیر به مسائل درون سازمان متمرکز شود، او به مسئله رفاه، بهبود و کارآیی کارکنان توجه می نماید و اگر به مسائل بیرون متمرکز شود در واقع خود سازمان را از نظر محیط مورد توجه قرار داده است.
میزان کنترل (کم - شدید): دومین بعد ارزش به ساختار سازمان مربوط می شود، یعنی اینکه "ثبات و پایداری" که با انعطاف پذیری مغایرت دارد، مورد توجه قرار می گیرد یا خیر. توجه کردن به ثبات و پایداری نشان دهنده ارزشی است که مدیریت سازمان به پدیده اعمال کنترل از بالا و حفظ وضعیت موجود می دهد و انعطاف پذیری (کنترل کم) نمایانگر ارزشی است که مدیریت به سازگاری با محیط و پذیرش تغییرات می دهد.
حال با استفاده از دسته بندي هاي فوق و با عنايت به معيارهاي موجود در مدل های مطروحه، هر يك از عناصر سازماني تصوير مي شود. در واقع در اين مرحله، چهار ماتريس (يك ماتريس به ازاي هر عنصر سازماني ) به صورت ذيل حاصل مي شود:
الف) استراتژي: استراتژي ها را با استفاده از دسته بندي اسنو و مايلز، به چهار دسته تقسيم مي كنيم: استراتژي هاي آينده نگر، تدافعي، تحليلگر و واكنشي(دفت 1396). برای گونه شناسی استراتژی های سطح سازمان می بایست آنها را در یک ماتریس دو در دو جانمایی نمود. محورهای این ماتریس نشان دهنده دو بعد داخلی (توان مالی و وضعیت رقابتی) و دو بعد خارجی (ثبات محیط و قدرت صنعت) می باشد. برای تعیین وضعیت کلی سازمان (از نظر استراتژیک) این چهار عامل دارای بالاترین اهمیت می باشند.
| SRPs | |
آینده نگر |
تحلیلگر
| کم
کنترل
زیاد |
واکنشی | تدافعی | |
شکل(1 ) مدل گونه های استراتژی سازمانی (دفت، 1396)
استراتژی آینده نگر، به این معنی است که سازمان با استفاده از منابع جدید در تلاش باشد تا به فعالیت های خود در جهت تحقق چشم انداز تنوع بخشد. همچنین این استراتژی به حفظ موقعیت فناورانهی پیشرو و مبتکرانه در گستره‌ی محصولات، پیشگام بودن و پذیرش ریسک در ارائه‌ی محصولات جدید و یا ورود به بازارهای جدید بر میگردد ( گوان، 2009 ). استراتژی تحلیلگر به این معنی است که سازمان با حفظ فعالیت های خود به این فکر است تا تهدید های بیرونی را کاهش داده و اصولاً جایگاه خود را در محیط بهبود بخشد شرکت علاوه بر تقلید، بهبودی را نیز در محصولات رقباء اعمال می‌کند (لی و ژو، 2012). در استراتژی واکنشی سازمان فعالیت های خود را نگهداری می کند اما همواره در تلاش است با بکارگیری فرصت های محیطی ضعف های خود را برطرف نموده و بدین ترتیب به سمت چشم انداز حرکت کند. در استراتژی تدافعی9 سازمان بخشی از فعالیت های خود را کنار می گذارد تا در شرایط موجود اثرات ضعف ها و تهدید ها را کاهش دهد( گوان، 2009).
ب) فرهنگ سازماني: تلاش هاي زيادي براي طبقه بندي فرهنگ سازماني بر پايه تجزيه و تحليل هاي به عمل آمده است. با استفاده از پژوهش هاي دنيسون و ميشرا به نقل از دفت، چهار نوع فرهنگ سازماني را در نظر گرفته می شود: فرهنگ بوروكراتيك، ماموريتي، انعطاف پذير و مشاركتي. فرهنگ سازمانی به مانند سیستمی از کنترل اجتماعی عمل می کند و رفتار و نگرشهای کارکنان را از طریق ارزشها و اعتقاداتی که در یک سازمان وجود دارد، تحت تاثیر قرار می دهد(افخمی اردکانی و همکاران، 1391). دفت و هال نيز در آثار خود مدلي را ارايه کرده‌اند، که گرچه جديد نيست و مبتني بر نظريات ديگر صاحب نظران است، اما با لحاظ کردن دو عامل عمده: 1 - کانون توجه (داخلي ـ خارجي)، 2-ميزان انعطاف پذيري و ثبات، محيط چهار فرهنگ و يا چهار مدل اثر بخشي سازماني را ارايه کرده‌اند. شايد بتوان گفت مهمترين ويژگي فرهنگ سازماني رسالت و ماموريت آن است. سازمانهايي كه نمي‌دانند كجا هستند؟ (وضعيت موجودچيست؟) معمولاً به بيراهه مي‌روند. سازمانهاي موفق، درك روشني از اهداف و جهت خود دارند. بطوري كه اهداف سازماني و اهداف استراتژيك را تعريف كرده و چشم‌انداز سازمان را ترسيم مي‌كنند. پردردسرترين سازمانها، سازمانهايي هستندكه مجبورند ماموريتشان را تغيير دهند. وقتي يك سازمان مجبور است رسالت خود را تغيير دهد تغييرات در استراتژي، ساختار، فرهنگ و رفتار الزامي است. در اين وضعيت رهبر قوي چشم‌انداز سازمان را مشخص مي‌كند ويك فرهنگي را خلق مي‌كند كه اين چشم‌انداز را پشتيباني كنند. اين ويژگي با سه شاخص مورد بررسي قرار مي گيرد: گرايش و جهت استراتژيك، اهداف و مقاصد و چشم‌انداز (افق ديد)؛ (دنيسون،2000، به نقل از محمدیان 1393).
| SRPs | |
انعطاف پذیر | مشارکتی | کم
کنترل
زیاد |
ماموریتی | سلسله مراتبی/بوروکراتیک | |
شکل(2) مدل گونه های فرهنگ سازمانی (دفت، 1396)
ج) ساختار سازماني: ساختار سازمانی به عنوان چارچوب اساسی یک سیستم مدیریتی که، منعکس کننده موقعیت های مکانی، همگرایی و واگذاری اختیارات و ارتباطات متشکل از شرکت در سازمان و همچنین روابط بین عناصر موجود در آن است. هر سازمان دارای ساختار مدیریتی خاص هستند، که روابط بین کارمندان مختلف، وظایفی که آنها انجام می دهند، مسئولیت های ارایه شده را تعریف می کند(زیاد و همکاران، 2018، کاپلدیس و اسپور10، 2019). ريچارد دفت در كتاب خود با عنوان "مباني تئوري و طراحي سازمان " با بهره گيري از مطالعات برنز و استاكر ساختار مفهومي سازمان ها را به دو دسته ساختار مكانيكي وارگانيكي دسته بندي مي كند، دفت سپس با توجه به ويژگي هاي ديگر ساختاري و مديريتي، ساختار سازماني را به چهاردسته: ساختارهاي بسيار ارگانيك، ارگانيك، مكانيكي و بسيار مكانيكي تقسيم مي كند. در واقع مدل اولیه در رابطه با ساختارهای مکانیک و ارگانیک بر اساس تحقیقات برنز و استاکر (1961) ارائه شده است که در اینجا با استفاده از مدل دفت و کمک گیری از چارچوب نقاط مرجع استراتژیک هال، ساختارهای نظری را به چهار دسته به شرح ذیل تقسیم می نماییم( یاوری گهر، 1392). در ساختار بسیار ارگانیک تکامل سازمان به اوج خود رسیده و قادر است با تغییرات واقعی و مستمر محیط ملی و بین المللی (جهانی) خود را تطبیق دهد. سازمان توانمندی تغییر شکل لحظه ای و کوتاه مدت را داراست. جذب منابع به جای از داخل، با اتکاء به خارج انجام می شود. کنترل داخلی به حداقل رسیده، سازمان به صورت کاملاً باز با عوامل محیطی تعامل برقرار می نماید. ساختار ارگانیک نوعی از ساختار است که به سازمان به صورت موجود زنده نگاه می شود. اعضای اصلی سازمان کارکنان بوده و پس از طی مراحل رشد سازمان از مرحله مکانیکی، امور تصمیم گیری از طریق کارکنان به صورت گروه ها یا کمیته های حل مسأله شکل می گیرد (اما تصمیم نهایی همچنان به عهده مدیریت عالی سازمان است). کنترل های داخلی کم، تقسیم کار به سمت کاهش، بودجه بندی نسبتاً منعطف تر و کارآیی به سمت اثر بخش گرایش می یابد. در این دوره مرحله انقراض ساختارهای وظیفه ای آرام آرام شکل می گیرد. ساختار مکانیکی، ساختاری است که بیشتر بر فرایندها و رویه های کاری تمرکز داشته و امور به صورت روتین و ماشینی با درجه تقسیم کار بالا بطور مستمر انجام می گیرد. بر مشارکت کار گروهی تأکید نشده و بیشتر بر کارآیی سازمانی یا سود آوری توجه می شود. بودجه بندی از قبل پیش بینی شده و منابع سازمان نیز بر این اساس توزیع می گردد. سلسله مراتب سازمان به صورت عمودی و از بالا به پایین بوده و میزان کنترل بر امور اجرایی سازمان همچنان بسیار بالاست. ساختار بسیار مکانیکی، کاملاً فرآیندها را مدنظر قرار می دهد و در آن سلسله مراتب عمودی سازمان با وضوح کامل وجود ندارد. با این حال میزان کنترل بر امور اجرایی بالا بوده و تفویض اختیار به ندرت صورت می گیرد. حیطه کنترل کم و ارتباط با محیط وجود ندارد. البته شدت کنترل زیاد است. گونه شناسی ساختارهای نظری سازمان در الگوی همه جانبه بر مبنای نقاط مرجع استراتژیکSRP's گونه یابی ساختارهای نظری بر اساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک و با توجه به دو شاخص یا نقطه عطف استراتژیکِ «میزان توجه» (SRP1) و «میزان کنترل» (SRP2) را نشان می دهد. بر این اساس و مطابق با آنچه شرح آن داده شد، ساختارهای چهار گانه ای بوجود خواهد آمد که می توان بر مبنای آنها چهار گونه ساختار نظری را در سطح استراتژیک مشخص نمود تا به گونه ای دیگر موضوعات استراتژیک قابل مقایسه باشند( یاوری گهر، 1392).
| SRPs | |
بسیار ارگانیک | ارگانیک | کم
کنترل
زیاد |
مکانیکی | بسیار مکانیکی | |
شکل(3) مدل گونه های ساختارسازمانی (دفت، 1396)
د) استراتژی های منابع انسانی: بامبرگر و مشمولم (2000) از روش پژوهشی ترکیبی، الگوهای قبلی منابع انسانی را به صورت عمیق و دقیق بررسی کردند و سپس چهار گونه استراتژی اصلی منابع انسانی به نام های استراتژی ثانویه، استراتژی پیمانکارانه، استراتژی متعهدانه و استراتژی پدرانه را در قالب یک الگوی یکپارچه و بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک معرفی کردند. بامبرگر و مشولم بر اين باورند كه بايد ماهيت كسب و نگهداري منابع انساني (از داخل يا خارج) و ماهيت كنترل سازماني (بر فرآیند يا محصول) بايد باهم يكپارچه ساخت تا بتوان گونه شناسي جامع تر از استراتژي هاي منابع انساني را به دست آورد.
| SRPs | |
پیمانکارانه | متخصص متعهدانه | کم
کنترل
زیاد |
ثانويه | پدرانه | |
شکل( 4) گونه های استراتژی منابع انسانی براساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک بامبرگر و مشولم (2000)
استراتژی پدرانه11 برای مشاغل ساده، تکراری و استانداردپذیر به کار گرفته می شود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آن ها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد. استراتژی ثانویه12: برای مشاغل ساده، تکراری و استاندارد پذیر، مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آن ها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود بوده و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد در صورت عدم نیاز و یا عدم رضایت از هر یک از این کارکنان، به راحتی می توان با آن ها قطع همکاری کرد و کارکنان جدیدی را با کمترین آموزش و هزینه در همان مشاغل به کار گرفت. استراتژی متعهدانه13 برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آن جا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند، جایگزینی آن ها به راحتی امکان پذیر نیست. بنابراین لازم است رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت. یعنی توسعه و آموزش کارشناسان شرکت و تقویت تعهد و وفادرای آنان به سازمان به گونه ای که برای آن ها موجب حصول اطمینان نسبت به آینده شغلی، حقوق و مزایای بالاتر از بازار کار بیرون سازمان شود. استراتژی پیمانکارانه14 برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوطه برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است. چرا که شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد. از این رو، این کارشناسان معمولاً با مبالغی بالا، صرفاً برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می شوند( حیدری، 1392).
بدین ترتیب در این تحقیق با در نظر گرفتن دو بعد محيط و كنترل، گونه هاي متناظر راهبرد سازماني، فرهنگ، ساختار و راهبرد منابع انساني را براي سنجش همترازي عناصر مذکور بكار گرفته شده است. براي هر يك از عناصر سازماني، چهار وضعيت متفاوت قابل پيش بيني است كه بين آنها تناظر یک به یک برقرار است كه مي تواند معرف همترازي مطلوب بين عناصر چهارگانه باشد.
عملکرد سازمانی به اعتقاد شرمرهورن و همکارانش عملکرد به کیفیت و مقدار موفقیت های کار فردی یا گروهی اشاره دارد و آرمسترانگ عملکرد را یک استراتژی می داند که مبتنی بر تجزیه و تحلیل عوامل اساسی موفقیت و سطوح عملکرد حاصله بر پایه آن عوامل است(بزاز جزایری، 1398). به طور کلی، اهداف ارزیابی عملکرد را می توان در سه مورد خلاصه نمود: 1-تقویت حس برنامه ریزی، پاسخ گویی، مشارکت و شفافیت عملکردها 2-شناسایی نقاط قوت و ضعف عملکرد ها 3-تکامل، تعالی و بهبود مستمر عملکرد و در مجموع، هدف نهایی ارزیابی عملکرد را بهبود اثر بخشی سازمانی نامیده است(کثیرلو و همکاران، 1399).
در این پژوهش برای سنجش عملکرد از الگوی کارت امتیازی متوازن 15 روش BSC با کارت های امتیاز دهی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد علاوه بر ارزیابی مالی سنتی و عملکرد سازمان را با افزودن سه منظر دیگر یعنی مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می دهد. روش مذکور با توجه ویژه به کیفیت های نامشهود سازمان در عصر حاضر از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند این امکان را به اینان می دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر از طریق نظارت، کنترل، آگاهی از کیفیت های نامشهود در صورت ضرورت بر ترسیم نقاط ضعف و جبران کاستی ها اقدام کند. روش BSC کارت امتیازی متوازن یک روش نوین ارزیابی عملکرد قلمداد می شود.
فرآیند این مدل اهداف و استراتژی شرکتی را به یک مجموعه مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می کندکه چهارچوبی برای اندازه گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می سازد.در یک کارت امتیازی متوازن، شاخص های مربوط به فرآیندهای داخلی و نتایج مالی و غیر مالی درون یک شبکه از علت ها و معلول ها پیوند می خورند.کارت امتیازی متوازن به عنوان وسیله ای قدرتمند در تحلیل استراتژیک، در پی پوشش دادن تمامی فعالیتهای کلیدی یک سازمان می باشد. بدین ترتیب مدل مفهومی ارزیابی عملکرد استراتژیک سازمان که در این پژوهش مدل کارت امتیازی متوازن مد نظر قرار گرفته است، مدل مفهومی پژوهش حاضر به شرح نمودار زیر است:
روش تحقیق: پژوهش حاضر، از نظر نحوه گردآوری داده‌های پژوهش به دلیل بررسی و توصیف وضع موجود متغيرهايي تحقيق و روابط آنها در جامعه مورد بررسی جز تحقیقات توصيفي است، و از نظر نتايج يك تحقيق كاربردي – توسعه ای و از نظر نوع داده آمیخته محسوب مي شود.
فلسفه پژوهش: از نظر فلسفه پژوهش، اين تحقيق از نوع تحقیقات با فلسفه اثبات گرایانه است. در تحقیقات اثبات گرايي اعتقاد بر اين است كه واقعیت بصورت عيني و مشخص وجود دارد و مي‌توان از ويژگي‌هايي قابل سنجش كه مستقل از مشاهده گر ( محقق ) و ابزار او هستند بهره برد. در قالب اين فلسفه بیان مي‌گردد، اثبات گرایان عموماً در پي آزمون تئوری اند.
استراتژي پژوهش: استراتژي هاي پژوهش در قالب پژوهش های همبستگی و پيمايشي قابل بيان مي‌باشند. اين استراتژي درصدد کشف واقعيتهاي موجود و توصیف يك جامعه تحقيقي در زمینه توزیع يك پدیده معین است.
جامعه آماری: جامعه آماری پژوهش به دو دسته به شرح زیر تقسیم می شود :
1-خبرگان مدیریت استراتژیک و همترازی که در مجموع تعداد 5 نفربه صورت نمونه هدفدار انتخاب شدند.
2-تمامی مدیران و کارشناسان و معلمان شاغل در مدارس تحت پوشش مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی تهران که 11 مدرسه می باشد.
حجم نمونه و روش نمونه برداری: برای نمونه برداری، نخست از بین 11 مدرسه تحت پوشش مجتمع علامه طباطبایی، تعداد 7 مدرسه به تصادف انتخاب شد؛ سپس از بین پرسنل این 7 مدرسه که حدود 400 نفرهستند، 20 درصد پرسنل به عنوان نمونه به روش تصادفی پرسشنامه های مورد نظر را پر نمودند.
ابزار سنجش و گرد آوری اطلاعات
پرسشنامه: با توجه به موضوع پژوهش و متغيرهايي مورد بررسی در آن، اطلاعات مورد نیاز جهت آزمون سوالات پژوهش از طریق پرسشنامه گردآوری مي‌شوند. پرسشنامه نهايي پژوهش حاوی 5 بخش اصلی است.
بخش اول عملکرد مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) محاسبه شده است این مدل که یکی از مدل های مدیریت استراتژیک جهت ارزیابی عملکرد سازمانی می باشد، از چهار منظر عملکرد مدارس وابسته به مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی را مورد بررسی قرار می دهد که عبارتند از: مالی، رضایتمندی مشتری، فرایندها و رشد و یادگیری می باشند. پرسشنامه تدوین شده برای این کار شامل30 پرسش است که شماره اختصاص داده شده به عناصر آن عبارتند از: شماره 1-8 پرسش های مالی، شماره 9-14پرسش های رضایتمندی مشتریان، شماره های 15-25 فرآیندها و سرانجام پرسش های شماره 26-30 مربوط به رشد و یادگیری است.
بخش دوم به بررسی و سنجش استراتژی های سازمانی اختصاص دارد از 13 سوال تشکیل می شود. این سوالات در دو بعد محیط (5 سوال) و کنترل (8 سوال) تدوین گشته است که هدف از آن شناسایی گونه های استراتژی های اصلی مجتمع علامه طباطبایی شامل: آینده نگر، تحلیلگر، تدافعی و واکنشی بودن است.
بخش سوم با 10 سوال شامل دو بعد محیط (5 سوال) و کنترل (5 سوال) به شناسایی گونه های ساختار سازمانی اختصاص دارد. هدف از طراحی این سوالات شناسایی ساختارهای بسيار مكانيكي، مکانیکی، بسيار ارگانيك و ارگانیک مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی است.
بخش چهارم نیز که در دو بعد محیط و کنترل طراحی شده است، تحت 14 سوال به بررسی و شناسایی گونه های مختلف استراتژی های منابع انسانی مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی، شامل دو بعد محیط (5 سوال) و کنترل (9 سوال) پرداخته شده است. این استراتژی ها در چهار نوع پیمانکارانه، پدرانه، ثانویه و متعهدانه مورد بررسی قرار گرفته است.
قسمت نهایی پرسشنامه نیز به بررسی گونه های فرهنگ سازمانی اختصاص دارد که از 17 سوال تشکیل می شود که در دو بعد محیط (8 سوال) و کنترل (9 سوال) تدوین گردیده است که هدف از آن شناسایی گونه های مختلف فرهنگ سازمانی، انطباق پذیر، درگیر شدن در کار، ثبات و هماهنگی و ماموریتی بودن فرهنگ سازمانی مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی است. فرآیند انجام مصاحبه، شامل مصاحبه با برخی از مدیران ارشد مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی بصورت جمع نخبگان در چند مرحله انجام گرفته است. در مصاحبه از گروه نخبگان در مورد دیدگاه شان در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک و همترازی عناصر سازمانی سوال گردید. هدف از انجام مصاحبه تدوین داده هاي کیفی و مشروح در این مورد است.
طرح ریزی مصاحبه با هریک از نخبگان مشخص شده در چهار مرحله صورت گرفته است. در ابتدای مصاحبه به منظور آشنایی و قرار گرفتن فرد مصاحبه شونده در فضای فکری مناسب شرح مختصری از پروژه و اهداف آن ارائه گردیده است. سپس متقابلاً فرآيندهای موجود در حوزه کاری فرد مصاحبه شونده که بالقوه میتوانند با همترازی عناصر سازمانی و برنامه ریزی استراتژیک در ارتباط باشند توسط وی تشریح شده است. در بخش سوم مصاحبه، نظرات تخصصی فرد در حوزههای مد نظر مورد بحث کارشناسی قرار گرفته است.
در پایان جلسه نیز بطور مجدد پرسشنامه در اختیار مصاحبه شوندگان قرار داده میشد تا با توجه به اهمیت هر یک از عناصر سازمانی از دیدگاه خود به آن پاسخ دهند، سوالات مندرج در پرسشنامه مطالعه و با دقت کافی و بعد از بحث و بررسی، پاسخها توسط مصاحبه شوندگان ارایه می شد. نتایج حاصله از انجام این فرآیند، جمعبندی شده و با سایر نتایج ناشی از پرسشنامه های موجود تطبیق داده شده و بعد از انجام پاره ای عملیات آماری، جهت تایید صحت، روایی و پایایی پرسشنامه ها و نتایج حاصله از آنها در این پژوهش، مورد استفاده قرار گرفته است.
روش تجزيه و تحليل داده‌ها
تجزیه و تحلیل داده ها به صورت کمی و کیفی صورت می گیرد. در تحقیق حاضر، ابتدا مطالعات کتابخانهای انجام گرفت و مهمترین دستهبندیهای استراتژیهای سازمان و استراتژی های منابع انسانی و عناصر ساختار و فرهنگ سازمانی شناسایی شد؛ سپس با بهرهگیری از تکنیک دلفی و هماندیشی با خبرگان، دستهبندی گوان و همکاران (2009) برای استراتژیهای سازمان؛ ودستهبندی استورات و براون (2009) برای استراتژیهای منابع انسانی؛ مدل دفت برای ساختار سازمانی و سرانجام مدل دنیسون برای فرهنگ سازمانی به عنوان دستهبندیهای جامع شناسایی شدند. همچنین شاخصهای کلیدی عملکرد سازمانی متناسب با مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) شناسایی شد؛ بر اساس آنها مدل مفهومی همترازی استراتژی در چارچوب مدل نقطه مرجع استراتژیک طراحی و ارایه شد. بر اساس مدل مفهومی مرحله اول، پرسشنامه های تخصصی طراحی گردید و میان افراد نمونه توزیع شد؛ تا در مرحله بعد الگوی پیشنهادی مورد بررسی قرار گیرد.در مرحله دوم، جهت تحلیل داده‌های جمعآوری شده از طریق پرسشنامه از نرمافزارهای spss24 استفاده شد. روشهای آماری با توجّه به نوع و روش تحقیق و هدف محقق متفاوت است. تجزيه و تحليل اين پژوهش در دو سطح آمار توصيفي و آمار استنباطي توسط نرم افزار آماری spss صورت گرفت. در تجزیه و تحلیل داده ها در بخش آمار توصیفی از شاخص های میانگین و انحراف معیار استفاده شد. میانگین بدست آمده از پاسخ های مربوط به هريك از عناصر چهارگانه مورد بررسي (استراتژي سازمان، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و استراتژی منابع انسانی) را با بهره گيري از دو نوع كنترل (شدید یا کم) همچنین اولويت توجه به محیط داخل یا خارج دسته بندي شد و در مورد هر يك، با توجه به تعداد سوالات موجود در پرسشنامه، میانگین کنترل و میانگین محیط هريك از عناصر چهارگانه محاسبه و تعیین شد. مختصات (محيط و كنترل) براي هريك از عناصر چهارگانه سازماني بادقت کافی طبق روش فوق محاسبه و سپس جايگاه آنها در ماتريس نقاط مرجع استراتژيك تعيين شده است. باید در نظر داشت كه هر يك از دو محور (محيط و كنترل ) در واقع پيوستاري را تشكيل مي دهند كه نقاط مرجع با استقرار بر آن، چگونگي كيفيت موضوع مورد نظر را از ديدگاه جامعه آماری بيان مي كند. نتايج گونه شناسي عناصر سازماني در مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی و همچنین درجه همترازی آنها با همدیگر به این ترتیب مشخص می گردد. همان طوركه پيشتر گفته شد، هرچند قرار گرفتن گونه هاي عناصر سازماني در يكي از چهار ربع ماتريس نقاط مرجع استراتژيك نشانگر همترازي آنهاست، اما بايد گفت مجاورت و در بهترين وضعيت، انطباق اين نقاط بر روي هم بالاترين درجه همترازي را نشان مي دهد. در اين پژوهش درجه همترازي عناصر سازماني از طريق تعيين مجاورت آنها در ماتريس نقاط مرجع استراتژيك مشخص شده است. بدین ترتیب برای تحلیل داده ها، در سطح آمارتوصيفي با استفاده ازشاخص هاي آمار توصیفی، ميانـگين، انحراف معیار و غیره؛ در سطح آمار استنباطي متناسب با سطح سنجش داده ها و مفروضات آماري از آزمون Tتک نمونه ای و تحلیل واریانس(ANOVA) استفاده شده است.
پاسخ سوالات پژوهش
پاسخ سوال یکم پژوهش: برای پاسخ به سوال اول پژوهش، از پرسشنامه سنجش عملکرد سازمانی مشتمل بر30 پرسش برای ارزیابی 4 عنصر عملکردی مالی، رضایت مشتری، فرآیندهای کاری و رشد و یادگیری استفاده شده است. خلاصه نتایج حاصل در جدول شماره (1) آمده است.
جدول(1) وضعیت موجود شاخص های عملکردی مدل BSC مدارس مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی
ردیف | شاخص های عملکردی | میانگین | نتیجه آزمون |
1 | مالی | 52/3 | ردH0 |
2 | رضایتمندی مشتری | 49/3 | ردH0 |
3 | فرآیندها | 51/3 | ردH0 |
4 | رشد و یادگیری | 73/2 | ردH0 |
از بین 4 شاخص عملکردی مدل کارت امتیازی متوازن، عملکرد شاخص مالی رتبه اول، فرآیندها رتبه دوم، رضایتمندی مشتریان رتبه سوم و شاخص رشد و یادگیری رتبه آخر قرار دارد.
پاسخ سوال دوم پژوهش: برای پاسخ به سوال دوم پژوهش از پرسشنامه ای با 4 عنصر ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان حاوی 53 پرسش استفاده شده است. گونه های غالب استراتژی سازمان، استراتژی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و فرهنگ سازمانی مجتمع آموزشی و فرهنگی مجتمع علامه طباطبایی به طور خلاصه در جدول شماره (2 ) آمده است.
جدول(2 ) استراتژي های غالب سازمان و منابع انسانی و گونه غالب ساختار و فرهنگ سازمانی مجتمع علامه طباطبایی
ردیف | عناصر و استراتژی های سازمان مجتمع | گونه غالب |
1 | گونه غالب استراتژی سازمانی مجتمع | رقابتی |
2 | گونه غالب استراتژی منابع انسانی مجتمع | نیروی ثانویه |
3 | گونه غالب ساختار سازمانی | مکانیکی |
4 | گونه غالب فرهنگ سازمانی | ماموریتی |
پاسخ سوال سوم: برای بررسی هماهنگی و همترازی بین عناصر سازمان ( ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و استراتژی های منابع انسانی) با راهبردهای مجتمع، با تکیه بر میزان توجه به محیط داخلی یا بیرونی و میزان کنترل زیاد یا کم در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک، راهبردهای سازمانی در چهار گونه (تهاجمی، رقابتی، محافظه کارانه و تدافعی)، استراتژی های منابع انسانی در چهار گروه (پیمانکارانه، متعهدانه، ثانویه و پدرانه)، فرهنگ سازمانی شامل چهار گونه (انطباق پذیری، درگیر شدن، ماموریتی و ثبات و سازگاری) و ساختار سازمانی در چهار گونه (بسیار ارگانیک، ارگانیک، مکانیکی و بسیار مکانیکی) مورد بررسی قرار گرفت.
اطلاعات به دست آمده نشان مي دهد كه در مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی، مکان گونه های غالب عناصر مورد مطالعه در نقاط مختلف ناحیه دوم صفحه محورهای مختصاتی قرار می گیرند که از تلاقی محور توجه به محیط و محور میزان کنترل حاصل شده است. خلاصه پاسخ به سوال دوم پژوهش در جدول ذیل آمده است:
جدول(3)وضعیت موجود استراتژي منابع انسانی، فرهنگ، ساختار سازماني و استراتژی سازمان مجتمع علامه طباطبایی
ردیف | عناصر سازمان | میانگین |
Stc | بعد محیط راهبرد سازمان مجتمع | 3.33 |
Stp | بعد کنترل راهبردی سازمان مجتمع | 2.50 |
Sav | وضعیت توجه به محیط ساختار سازمانی مجتمع | 3.10 |
SaC | وضعیت توجه به کنترل در ساختار سازمان مجتمع | 3.66 |
Farv | وضعیت بعد محیط در فرهنگ سازمانی مجتمع | 3.13 |
Farc | وضعیت بعد کنترل در فرهنگ سازمانی مجتمع | 3.06 |
Mav | وضعیت بعد محیط در استراتژی های منابع انسانی مجتمع | 3.13 |
MaC | وضعیت بعد کنترل در استراتژی های منابع انسانی | 3.34 |
مشاهده می شود میانگین تمامی عناصر دو بعدی چهارگانه به استثنای بعد کنترل راهبردهای سازمانی مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی، از میانگین نظری(3)بیشتر شده اند که بیانگر آن است در ماتریس نقاط مرجع استراتژیک مکان آنها تماما در یک ناحیه قرار می گیرند. بدین ترتیب پاسخ سوال سوم مبنی بر همترازی عناصر با یکدیگر و همترازی عناصر با استراتژی مجتمع داده می شود. اطلاعات ارايه شده به خوبي نشان مي دهد كه اكثريت قاطع پاسخدهندگان بر توجه به محيط بيروني سازمان و کنترل شدید در تمامی موارد به استثنای بعد کنترل راهبردهای سازمانی تاكيد كرده اند. تصویر یکجای مکان 4 گونه غالب عناصر سازمان(ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، استراتژی های سازمان و استراتژی های منابع انسانی) می باشد.
شکل (6): همترازی عناصر سازمان با استراتژی های مجتمع علامه طباطبایی
4 تصویر فوق در قیاس با یکدیگر نشان می دهند که بر اساس نقطه مرجع استراتژیک جایگاه فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و راهبردغالب منابع انسانی در نقاط مختلف ناحیه دوم صفحه محورهای مختصات حاصل از دو متغیر محیط و کنترل قرار گرفته اند. اما جایگاه استراتژی غالب مجتمع علامه طباطبایی در ناحیه سوم آن قرار گرفته است.
پاسخ سوال چهارم: برای بررسی رابطه بین همترازی استراتژی مبتنی بر نقطه مرجع استراتژیک و عملکرد 7 مدرسه مورد مطالعه، ابتدا مدارس را بر اساس میزان همترازی دسته بندی نموده، سپس عملکرد مدارس در دسته های بوجود آمده از طریق آزمون تحلیل واریانس مورد ارزیابی قرار می گیرد.
از آنجایی که اطلاعات مربوط به عناصر و استراتژی های سازمان و استراتژی های منابع انسانی و همچنین اطلاعات مربوط به عملکرد 7 مدرسه وابسته به مجتمع علامه طباطبایی ها جمع آوری شده است، لذا به کمک نرم افزار spss داده های 57 پاسخ دهنده پرسشنامه ها را بر حسب سطح تحلیل یعنی 7 مدرسه تبدیل و خلاصه آن در جدول ذیل آمده است.
جدول (4)، داده های مرتبط با عناصر واستراتژی های منابع انسانی و سازمان و عملکرد مدارس
O | Per | F | S | Proc | Gr | STv | STc | SAv | SAc | FARv | FARc | Mav | Mac |
1 | 3.19 | 3.45 | 3.15 | 3.24 | 2.69 | 3.35 | 2.46 | 3.05 | 3.52 | 3.16 | 3.21 | 2.77 | 3.22 |
2 | 3.36 | 3.35 | 3.80 | 3.65 | 2.52 | 3.10 | 2.65 | 3.22 | 4.11 | 3.44 | 3.51 | 3.10 | 3.56 |
3 | 3.68 | 3.83 | 3.83 | 3.76 | 3.10 | 3.47 | 2.29 | 3.13 | 3.77 | 2.96 | 2.83 | 3.43 | 3.09 |
4 | 3.63 | 3.91 | 3.75 | 3.71 | 2.60 | 3.52 | 2.75 | 3.28 | 3.44 | 3.30 | 2.89 | 3.40 | 3.06 |
5 | 2.66 | 3.02 | 3.02 | 2.48 | 2.03 | 3.11 | 1.70 | 2.53 | 2.50 | 2.45 | 2.08 | 2.57 | 3.06 |
6 | 3.89 | 3.96 | 3.74 | 4.04 | 3.63 | 4.04 | 3.11 | 3.77 | 4.17 | 3.68 | 3.67 | 3.77 | 3.87 |
7 | 3.54 | 3.44 | 3.52 | 3.82 | 2.69 | 3.08 | 2.57 | 2.84 | 3.82 | 3.06 | 2.91 | 3.22 | 3.30 |
Total | 3.37 | 3.52 | 3.49 | 3.50 | 2.73 | 3.33 | 2.50 | 3.10 | 3.66 | 3.13 | 3.06 | 3.13 | 3.34 |
در جدول فوق ستون Oشماره مدارس، ستون Per میانگین عملکرد کلی مدارس، F عملکرد مالی، Sعملکرد رضایتمندی مشتریان مدارس، Procعملکرد فرآیند کاری مدارس، Gr عملکرد رشد و یادگیری مدارس، STvو STc به ترتیب میانگین استراتژی سازمانی در بعدمحیط و کنترل، SAvو Sac به ترتیب ابعاد محیطی و کنترلی ساختار سازمانی مدارس، FARv و FARc به ترتیب ابعاد محیطی و کنترل فرهنگ سازمانی مدارس و سرانجام ستون های Mav و Mac به ترتیب استراتژی های منابع انسانی ابعاد محیطی و کنترلی مدارس می باشند.
برای بررسی رابطه بین همترازی استراتژی مبتنی بر نقطه مرجع استراتژیک و عملکرد 7 مدرسه مورد مطالعه، ابتدا مدارس را بر اساس میزان همترازی دسته بندی نموده، سپس عملکرد مدارس در دسته های بوجود آمده از طریق آزمون تحلیل واریانس مورد ارزیابی قرار می گیرد.
برای دسته بندی مدارس از لحاظ میزان همترازی از دستور طبقه بندی در برنامه SPSS عمل می شود. نتیجه دسته بندی به شرح جداول زیر است:
جدول شماره (5)، دسته بندی مدارس براساس میزان همترازی
| Cluster | ||
1 | 2 | 3 | |
محیط استراتژی | 3.11 | 4.04 | 3.30 |
کنترل استراتژی | 1.70 | 3.11 | 2.54 |
محیط ساختار | 2.53 | 3.77 | 3.10 |
کنترل ساختار | 2.50 | 4.17 | 3.73 |
محیط فرهنگ | 2.45 | 3.68 | 3.18 |
کنترل فرهنگ | 2.08 | 3.67 | 3.07 |
محیط منابع انسانی | 2.57 | 3.77 | 3.18 |
کنترل منابع انسانی | 3.06 | 3.87 | 3.25 |
جدول شماره (6)، دسته بندی مدارس
Cluster | 1 | 1.000 |
2 | 1.000 | |
3 | 5.000 | |
Valid | 7.000 | |
Missing | .000 | |
جدول شماره (7): خروجی spss برای دسته بندی مدارس مورد مطالعه
O | QCL_1 |
1 | 3 |
2 | 3 |
3 | 3 |
4 | 3 |
5 | 1 |
6 | 2 |
7 | 3 |
دو مدرسه شماره 5، 6 هر کدام در یک دسته و بقیه مدارس( شماره های 1، 2، 3، 4 و 7 )در یک دسته قرار گرفته اند. برای بررسی تاثیر همترازی بر عملکرد مدارس از تحلیل واریانس(ANOVA) استفاده می شود. برای این کار شاخص های عملکرد(مالی، رضایت مشتری، فرآیندهای کاری و رشد و یادگیری)، همچنین عملکرد کلی مدارس را در سه دسته از مدارس از طریق آزمون تحلیل واریانس مورد ارزیابی قرار می گیرد. نتیجه این آزمون در خروجی spss به صورت جداول زیر آمده است. خروجی تحلیل واریانس spss به شرح جدول زیر است:
جدول(8) تحلیل واریانس همترازی بین استراتژی ها با عملکرد کلی مدارس مجتمع علامه طباطبایی
| مجموع مربعات | درجه آزادی | میانگین مربعات | F | سطح معناداری |
بین گروهی | .816 | 2 | .408 | 9.921 | .028 |
درون گروهی | .165 | 4 | .041 | - | - |
کل | .981 | 6 | - | - | - |
ستون سطح معنی داری نشان می دهد در سطح ( r<0.05 ) فرض H0 مبنی بر عدم تفاوت عملکرد کلی مدارس در سه گروه با سطوح همترازی مختلف رد می شود. به عبارت دیگر همترازی عناصر و استراتژی های سازمانی مجتمع علامه طباطبایی بر عملکرد آنها تاثیر دارد.
پاسخ سوال پنجم مبنی بر اینکه مجتمع علامه طباطبایی از چه الگوی تاثیر عناصر راهبردی بر افزایش عملکرد مدارس تحت پوشش خود پیروی کند؟
برای پاسخ به این سوال پژوهش از تحلیل مسیر و معادلات ساختاری به کمک نرم افزار pls استفاده شده است. برای بررسی برازش مدل پژوهش طی سه مرحله انجام میگردد. مرحله اول، مدل بیرونی پژوهش یا اندازه گیری. مرحله دوم به بررسی مدل درونی یا معادلات ساختاری و مرحله سوم، به بررسی مدل کلی پژوهش برازش اختصاص دارد.
مدل بیرونی یا اندازه گیری/ تحلیل عاملی تاییدی
تحلیل عاملی تأییدی مدل پژوهش با استفاده از نرم‌افزار PLS اجرا شده است. مهمترین شاخص های مدل بیرونی عبارتند از:
1-ضریب پایایی ترکیبی16 یا ضریب قابلیت اطمینان ساختاری: عاملی است که در ارزیابی قابلیت اطمینان سازگاری درونی مدل‌های انعکاسی قابل استفاده است. مقدار این ضریب نیز بین صفر تا 1 است که مقادیر بالاتر از 6/0 پذیرفته میشود. 2-ضرايب آلفاي كرونباخ17: مقدار این ضریب نیز بین صفر تا 1 است که مقادیر بالاتر از 7/0 پذیرفته شده و مقادیر کمتر از 50/0 نامطلوب ارزیابی میشود. لازم به ذكر است در مورد متغيرهايي كه تعداد سؤالات آنها اندك باشد، مقدار 5/0 به عنوان سرحد ضريب آلفاي كرونباخ معرفي شده است.
عوامل | ضرايب آلفاي كرونباخ | ضریب پایایی ترکیبی |
استراتژی | 0.894 | 0.916 |
استراتژی منابع | 0.848 | 0.878 |
ساختار | 0.865 | 0.893 |
عملکرد | 0.871 | 0.912 |
فرهنگ | 0.957 | 0.961 |
نتایج حاصل از جدول فوق نشان می‌دهد که ضریب پایایی ترکیبی و ضرايب آلفاي كرونباخ کلیه عناصر پژوهش حاکی از تائید پایایی مناسب مدل است.
روایی همگرا: معیار بعدی بررسی برازش مدل‌های اندازهگیری، روایی همگرا است که به بررسی میزان همبستگی هر سازه با سؤالات خود می‌پردازد. اعتبار همگرایی، همبستگی زیاد شاخصهای یک سازه را در مقایسه با همبستگی شاخصهای سازههای دیگر نشان می‌دهد که در مدل‌های انعکاسی باید ارزیابی شود. به منظور ارزیابی اعتبار همگرایی از ميانگين واريانس استخراج شده18 استفاده میشود. مقدار این ضریب از 0 تا 1 متغیر است که مقادیر بالاتر از 5/0 پذیرفته میشود.
جدول 10-روایی همگرا مدل همترازی
ََ | روایی همگرا |
استراتژی | 0.500 |
استراتژی منابع | 0.364 |
ساختار | 0.459 |
عملکرد | 0.722 |
فرهنگ | 0.595 |
با توجه به جدول فوق ميانگين واريانس استخراج شده اغلب عناصر بیشتر از5/0 است بدین ترتیب مدل همترازی استراتژیک عناصر مجتمع علامه طباطبایی دارای روایی همگرا می باشند.
روایی واگرا: روایی واگرا معیاری بعدی بررسی برازش مدل‌های اندازهگیری است که 2 موضوع را پوشش می‌دهد: الف-مقایسه میزان همبستگی بین شاخصهای یک سازه با آن سازه و در مقابل همبستگی آن شاخص‌ها با سازههای دیگر؛ ب- مقایسه میزان همبستگی یک سازه با شاخص‌هایش در مقابل همبستگی آن سازه با سایر سازه‌ها. شاخصی که در بررسی روایی واگرا مورد بررسی قرار میگیرد، روش فرونل و لارکر است. میزان رابطه یک سازه با شاخص‌هایش در مقایسه با رابطه آن سازه با سایر سازه‌ها است. زمانی روایی واگرای یک مدل قابل‌قبول خواهد بود که سازه با شاخصهای خود نسبت به سایر سازه‌ها، تعامل بیشتری داشته باشد(یعنی عددی که در قطر این ماتریس نمایش داده میشود باید از سایر اعداد هم ستون خود بزرگتر باشد).
جدول (11)ماتریس سنجش روایی واگرا به روش فرونل و لارکر
| استراتژی | استراتژی منابع | ساختار | عملکرد | فرهنگ |
|---|---|---|---|---|---|
استراتژی | 0.857 |
|
|
|
|
استراتژی منابع | 0.829 | 0.603 |
|
|
|
ساختار | 0.849 | 0.826 | 0.878 |
|
|
عملکرد | 0.777 | 0.729 | 0.732 | 0.850 |
|
فرهنگ | 0.809 | 0.870 | 0.873 | 0.729 | 0.771 |
بر اساس این ماتریس اغلب قریب به اتفاق اعداد روی قطر اصلی ماتریس از اعداد سمت چپ و پایین خود بیشتر شده است؛ بدین ترتیب مدل همترازی استراتژیک عناص مجتمع علامه از روایی واگرا برخوردار است.
ارزیابی مدل درونی یا تحلیل معادلات ساختاری مدل پیشنهاد شده:
شاخص ضریب تعیین(R2 )
جدول (12) شاخص ضریب تعیین مدل همترازی استراتژی عناصر مجتمع
ضریب تعیین | ضریب تعیین |
0.712 | استراتژی منابع |
0.769 | ساختار |
0.601 | عملکرد |
0.825 | فرهنگ |
معیار اصلی ارزیابی متغیرهای مکنون درون زا در مدل مسیر تائیدی، ضریب تعیین است. مقادیر بالای 33/0قابل قبول است. جدول فوق نشان می دهد که ضریب تعیین تمامی عناصر بالای 33/0شده است. بدین ترتیب از نظر شاخص ضریب تعیین مدل درونی، مدل همترازی استراتژی مجتمع مورد تائید است.
بررسی برازش مدل کلی مدل پیشنهادی: مدل کلی شامل هر دو بخش مدل اندازهگیری و ساختاری میباشد و با تأیید برازش آن، بررسی برازش در یک مدل کامل می شود. برای بررسی برازش مدل کلی، تنها یک معیار به نام 19GOF مورد استفاده قرار میگیرد. این شاخص، مجذور ضرب دو مقدار متوسط مقادیر اشتراکی و متوسط ضرایب تعیین است. این معیار، طبق فرمول زیر محاسبه میشود.
GOF=
بطوریکه Communalities نشانه میانگین مقادیر اشتراکی متغیر های پنهان مرتبه اول میباشد ومقدار R2 نیز میانگین سازههای درونزای مدل است وتزاس و همکاران(2009)، سه مقدار 19% ، 25% و 36% را به ترتیب برای برازش کلی مدل در حد ضعیف، متوسط و قوی معرفی نمودهاند(داوری و رضازاده، 1396).
میتوان آن را از طریق محاسبه میانگین هندسی، میانگین مقداراشتراک وR2 بدست آورد.
GOF=
: میانگین میزان اشتراک هرسازه
: مقدار میانگین مقادیر R squaresسازه های درون زای مدل است.
برای محاسبه GOF لازم است اولا ضریب تعیین و ثانیا مقدار روایی همگرای عوامل محاسبه شود.(قبلا در مدل کلی) محاسبه شده بودند، اما مجدد این دو را برای عوامل تشکیل دهنده مدل پیاده سازی مدیریت دانش محاسبه می شود. با توجه به دو عنصر نیکویی برازش مدل، میزان GOF به شرح ذیل محاسبه می شود.
جدول شماره(13) خلاصه عوامل مربوط به اندازهگیری مدل
| روایی همگرا | ضریب تعیین |
استراتژی | 204/0 | - |
استراتژی منابع | 372/0 | 712/0 |
ساختار | 257/0 | 779/0 |
عملکرد | 819/0 | 601/0 |
فرهنگ | 555/0 | 825/0 |
جمع | 207/2 | 917/2 |
میانگین | 441/0 | 729/0 |
=0/57 GOF=
مقدار GOF بدست آمده 57/0 شده که بزرگتر از معیار 36/0 شده است، این بدان معنی است که مدل کلی پیشنهاد شده، همترازی استراتژیک عناصر مجتمع علامه طباطبایی با برازش قوی تأیید میشود. بدین ترتیب، مدل همترازی استراتژیک عناصر مجتمع علامه طباطبایی به شرح نمودار زیر است.
نمودار 7 مدل همترازی استراتژیک عناصر مجتمع در حالت ساختاری استاندارد
با حذف شاخه های نمودار 7، شکل ساده شده مدل همترازی استراتژیک بدست آمده مجتمع علامه طباطبایی به صورت زیر تبدیل می شود.
نمودار 8 مدل ساده شده همترازی استراتژیک عناصر مجتمع در حالت ساختاری استاندارد
مدل فوق نشان می دهد، عنصر استراتژی با ضریب458/0، عنصر استراتژی منابع انسانی با ضریب036/0، عنصر فرهنگ با ضریب 220/0 و عنصر ساختار با ضریب122/0 به طور مستقیم بر عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع علامه طباطبایی تاثیر دارند. بدین ترتیب، مدل همترازی استراتژیک عناصر مجتمع علامه طباطبایی به صورت نمودار زیر است.
نمودار 9مدل تاثیر همترازی استراتژیک عناصر سازمان بر عملکرد مجتمع علامه طباطبایی
نمودار 10الگوی تاثیر همترازی استراتژیک عناصر سازمان بر عملکرد مجتمع علامه طباطبایی
پیشنهاد الگوی همترازی بر اساس یافته های پژوهش:
نمودار 10نشان می دهد که استراتژی های مجتمع علامه طباطبایی تهاجمی و آیند نگر است، حال اینکه ساختارسازمانی غالب آن مکانیکی، فرهنگ سازمانی غالب آن ماموریتی و راهبرد منابع انسانی آن ثانویه می باشد. به عبارت دیگر ساختار و فرهنگ و راهبرد منابع انسانی همتراز هستند، اما این سه با استراتژی های مجتمع همتراز نیستند. سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که، آیا باید هر استراتژی را که ارزشهای قبلی سازمان را نادیده می گیرد، کنار گذاشت یا باید فرهنگ و ساختار سازمانی و راهبرد منابع انسانی را در جهت استراتژی تدوین شده اصلاح کرد و اصلاً چنین چیزی ممکن است؟
حل چنین ابهامی را وابسته به سه عامل می توان دانست:
1-ضرورت عمومی سازی استراتژی سازمان )یعنی آیا تحقق استراتژی مجتمع به عنوان موضوع مهمی که بر بقای آن مؤثر است، مطرح است(، میزان قدرت فرهنگ و ساختار موجود و سطح تقابل بین فرهنگ و ساختار و استراتژی. به این ترتیب مجتمع اولاً باید استراتژی منابع انسانی خود را به گونه ای هماهنگ با استراتژی سازمان )تهاجمی( تدوین کند و ثانیاً باید از استراتژی منابع انسانی خود برای تغییر و تقویت فرهنگ و ساختار سازمانی بهره گیرد. برای این کار مجتمع می تواند در کوتاه مدت کارهای تخصصی که نیاز به شایستگیها و مهارتهای بسیار زیاد و تخصصی دارند را از بیرون سازمان یا بازارکار خارجی تأمین کند )پیمانکارانه( و کارهای ساده که انتظار عملکردی آنها پایین و میزان مهارتها و شایستگیهای مختلف اندک می باشد )ثانویه( را از طریق نیروی کار داخلی )پدرانه( انجام دهند. از این طریق بحث تقابل فرهنگی و ساختاری نیز تا حدودی برطرف می شود، چون با فرهنگ مأموریتی و ساختار مکانیکی همسو می باشد. از طرفی این نوع فرهنگ و ساختار می تواند محرکی برای ارتقای ظرفیت سازمان برای حرکت به سمت استراتژی متعهدانه باشد زیرا نیروی کار موجود در استراتژی ثانویه دارای انعطاف پذیری و سازگاری بالایی می باشند. سپس با بکارگیری برنامه هایی برای توانمندسازی این نیروها می توانند آنها را به کارکنانی متعهد، چندمهارته و پایبند به سازمان تبدیل کرد و زمینه را برای رفتن به سمت استراتژی متعهدانه فراهم نمود. علت پیشنهاد یک استراتژی ثانویه در کوتاه مدت برای این است که تغییر فرهنگی و ساختاری به سادگی امکان پذیر نیست و مجتمع نمی تواند به راحتی استراتژی متعهدانه را که نیازمند تغییر فرهنگ مأموریتی به فرهنگ مشارکتی و ساختار مکانیکی به ارگانیکی است، مورد استفاده قرار دهد. مجتمع باید توسعه چنین استراتژی را از طریق بکارگیری استراتژی ثانویه مدنظر قرار دهد.
یکی از شیوه هایی که مدیریت منابع انسانی می تواند بر تغییر فرهنگ مجتمع مؤثر باشد، توسعه ارزشهای جدید در سازمان است. از آنجا که ارزشها اغلب در طی سالهای متمادی در افراد ایجاد می شوند، بنابراین به راحتی نمی توان در کارکنان فعلی مجتمع چنین ارزشهایی را خلق کرد بلکه باید با اتکا به جذب نیروی انسانی خارجی که ارزشهای متناسب با ارزشهای فرهنگ مدنظر مجتمع را دارند، چنین تحولی را ایجاد کرد. لذا مجتمع به دلیل اتکا به استفاده از نیروی انسانی خارج سازمان و توجه به ارزشهای انعطاف پذیری یک استراتژی پیمانکارنه را آغاز کرده و با توسعه فرهنگ سازمانی چنین استراتژی را به استراتژی متعهدانه در حوزه شایستگیهای محوری سازمان تبدیل می کند.
روشن است که فرهنگ به عنوان ابزاری برای دستیابی به مزیت رقابتی مطرح است و باید با استراتژی سازمان هماهنگ شود. به فرهنگ باید به عنوان ابزاری برای تحقق اهداف نگریست نه اینکه خودش به عنوان هدف مطرح باشد. به عبارت دیگر فرهنگ را باید مدیریت کرد. مدیریت فرهنگ اغلب بر گسترش ارزشهای مشترک و جلب تعهد اعضای سازمان نسبت به این ارزشها متمرکز است. لذا استراتژیهای مدیریت فرهنگ باید مشخص کنند که چه رفتارهایی مناسب هستند و سپس فرایندهای منابع انسانی مناسب نظیر فرآیند مدیریت عملکرد را برای توسعه و گسترش آن رفتارها پیشنهاد کنند. برای مثال اگر برای سازمان مهم است که کارکنان به عنوان اعضای گروهها، مؤثر و کارا رفتار کنند، پس می توان فرایندهای مدیریت عملکردی مناسب را معرفی کرد )گروههای خود مدیر استانداردهای خود را تعیین می کنند و بر اساس این معیارها عملکرد خود را ارزیابی می کنند ) و از آن دسته از رفتارهایی که باعث افزایش و بهبود عملکرد گروهها می شود به شکل نقدی یا غیرنقدی تقدیر کرد. به هر حال عوامل فرهنگی نسبت به سایر عوامل اقتضایی و خارجی، اثر بیشتری بر نیروی کار دارند. از این رو توجه به فرهنگ سازمان به عنوان یک ابزار کمکی در ایجاد هماهنگی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ضروری است.
مقایسه يافته هاي پژوهش با سایر پژوهش هاي مشابه
اين بررسي نشان مي دهد كه اغلب مدیران و کارشناسان و معلمان مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی، توجه بیشتر به محیط بيروني و کنترل شدید را در تدوین استراتژی، فرهنگ سازمانی، استراتژی های منابع انسانی را مورد توجه خود قرار داده اند.
1-يكي از يافته هاي پژوهش حاضر نشان می دهدكه در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی استراتژی سازمانی غالب، استراتژی رقابتی است. گونه استراتژی شناسایی شده با گونه فرهنگ سازمانی ماموریتی، همراستا و همترازی خوبی را دارا است. این یافته با آنچه در دیدگاه ريچاردسون و تامپسون که معتقد است: "موفقیت يک استراتژي به ترکيب هماهنگي بيروني يا عمودي و هماهنگي دروني يا افقی بستگی دارد"، همراستا است.گونه های فرهنگ شناسایی شده به صورت نسبی با گونه استراتژی رقابتی به لحاظ توجه به محیط بیرونی و کنترل شدید، همراستایی و همترازی زیادی را دارا است. این یافته با نتایج حاصل از پژوهش نیکزاد در داخل کشور مبنی بر قرابت استراتژی سازمان و فرهنگ سازمانی در یک راستا قرار دارد.
2-رهنورد و نیک زاد (1388) در مطالعه اي با عنوان "ايجاد همترازي بين عناصر سازماني در پرتو نقاط مرجع استراتژيك و رابطه آن با عملكرد سازماني" از داده هاي ثانويه مدل جشنواره شهيد رجايي براي سنجش عملكرد سازماني، و از نظريه نقاط مرجع استراتژيك براي سنجش درجه همترازي عناصر چهارگانه راهبرد، فرهنگ، ساختار، و راهبرد منابع انساني استفاده نموده است. يافته هاي آن پژوهش نشان داد اولاً همترازي نسبتاً بالايي بين عناصر سازماني پيشگفته برقرار است، ثانياٌ بين همترازي و عملكرد سازماني همبستگي مثبتي وجود دارد. یافته پژوهش حاضر با یافته های رهنورد و نیک زاد مطابقت دارد.
3-از دیگر يافته هاي اين پژوهش، اين است كه گونه ساختار سازمانی غالب در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی، از نوع مکانیکی است. در مورد این نتیجه بدست آمده نیز توجه به این نکته ضروری است که این ساختار سازمانی مکانیکی با گونه استراتژی منابع انسانی ثانویه که در مورد استراتژی منابع انسانی غالب واحدهای تابعه مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی بررسی شده بدست آمده است، همترازی و هماهنگی دارد، این یافته با یافته خلیلی شورینی و جبارزاده پرنق (1395) همسو است.
4- نتایج اين پژوهش نشان مي دهد گونه غالب استراتژي منابع انساني در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی پیمانکارانه است. این گونه استراتژی بر کنترل پایین، انعطاف پذیری و توجه به محیط خارجی تاکید دارد. این استراتژی غالب در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی با راهبرهای سازمان مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی همترازی قوی دارد.
5- يكي از يافته هاي قابل تامل اين تحقيق، اين است كه هماهنگی بسیار زیادی در ميان متغيرهاي مورد نظر اين پژوهش (ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و استراتژي منابع انساني) در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی مشاهده شده است. بررسي ومقايسه يافته هاي پژوهش حاضر با پژوهشهاي رفیعی و زاهدی (1391)، كاملا برهم منطبق وداراي همخواني با يكديگر است.
محدودیت هاي پژوهش: 1-رویکردهای مختلفی نسبت به همترازی و هماهنگی وجود دارد. که در این تحقيق به صورت ویژه به الگوی نقاط مرجع استراتژیک توجه شده است. همچنین در ارتباط با متغیرهای انتخابی و الگوی استفاده شده در ارتباط با تعریف و سنجش هر کدام از این متغیرها نیز رویکرد های مختلفی وجود دارد که پذیرش و بکارگیری هر کدام از این رویکرد ها می تواند نتایج متفاوتی را داشته باشد. در مدل تحقیق حاضر بدلیل دوری از پیچیدگی مدل و ثبات رویه برای پرسشنامه مرتبط با استراتژي سازمانی مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی، از الگوی مايلز و اسنو که در سال 2009 نوشته شد، استفاده شده است. پرسشنامه مرتبط با ساختار سازمانی از الگوی دفت و پرسشنامه مرتبط با فرهنگ سازمانی از پرسشنامه استاندارد دنيسون اقتباس گردیده است و سوال هاي مربوط به پرسشنامه استراتژی منابع انساني از الگوی بامبرگر و مشولم اقتباس شده است. شکی نیست، یکی از محدودیت های این پژوهش، ضعف های رویکرد بکار رفته در این پرسشنامه ها است.
2- محدوديت ذاتي پرسشنامه است. پاسخگويان از طريق پرسشنامه، ادراك خود را نسبت به پرسش مطرح می کنند و ممكن است پاسخ هاي داده شده به سوال ها كه بر اساس ادراك مخاطب است با واقعيت منطبق نباشد و همين امر مي تواند نتايج تحقيق را تحت تاثير قرار دهد. ضمنا پاسخ دهندگان در پاسخگويي و تلاش در انطباق ميان پاسخ هاي خود با منظري بيروني كه از ديد آنها دارای شایستگی است، می باشد. در واقع اغلب مديران، بيشتر به دليل ويژگي هايي كه در اغلب انسان ها به صورت مشترك وجود دارد، نمي توانند از پیش فرض هاي ذهنی خود رهايي یابند و تمایل دارند تا آنچه را كه شايد ادراك مثبتي از آن، تنها در ذهن خود دارند، به عنوان واقعیت مطرح كنند.
3- ضریب تعیین عناصر همترازی استراتژیک مجتمع علامه طباطبایی تقریبا برابر با، 61/0شده است. این بدان معنی است که حدود 61 درصد واریانس عملکرد مدارس تحت پوشش مجتمع علامه، مربوط به میزان همترازی عناصر مورد مطالعه در این پژوهش می باشد. به عبارت دیگر حدود 39 درصد عملکرد مدارس تحت پوشش مربوط به عواملی هست که مرتبط با همترازی استراتژیک عناصر مجتمع نیست.
پیشنهادهای کاربردی تحقیق: 1-استفاده از نظریه نقاط مرجع استراتژیک در پژوهش های داخلی در چند رساله معدود دانشگاهی استفاده شده است قابل ذکر است در مجتمع آموزشی و فرهنگی علامه طباطبایی، کمک بسیار شایانی به بومی سازی این دانش یعنی بحث همترازی می نماید. که این موضوع بیانگر سهم علمی پژوهش است. بنابراین ضرورت علمی ادامه بحث همترازی و هماهنگی در ميان متغيرهاي استراتژي، ساختار، فرهنگ، استراتژي منابع انساني و سایر عناصر سازمانی همراه با ارایه تعریف و معیارهای قابل سنجش، مفهومی كردن همترازی و نیز معرفی ابعاد تازه اي از همترازی به عنوان يكي از توصیه هاي اين تحقيق به پژوهشگران آتی در این زمینه است.
2- بررسي متغيرهاي مورد نظر اين تحقيق مانند استراتژی سازمانی، فرهنگ سازماني، ساختار سازماني و استراتژي منابع انساني، نشان مي دهد كه سازگاري بالاتر و اثربخش تري را مي توان در ميان اين عناصر به وجود آورد. در اين راستا پيشنهاد مي شود كه انجام مطالعات و بررسي هاي سازماني در جهت شناسايي دقيق تر اين متغيرها در تمامی موسسات و شرکت ها صورت گیرد (مانند آنچه در پژوهش حاضر صورت گرفته است)، تا در صورت مشاهده عدم سازگاري در گونه هاي استراتژيك عناصر سازمانی مورد مطالعه، تدابیر لازم براي ايجاد هماهنگي و سازگاري و همراستايي بيشتر انجام گیرد.
3- نتايج اين مطالعه نشان مي دهد كه در مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی گونه ساختار سازمانی مکانیک مورد استفاده قرار گرفته است. این ساختار سازمانی، با توجه به محیط خارجی، کنترل شدید همراه است. پیشنهاد می شود تمهیداتی اتخاذ نمود تا در بعد کنترل ساختار سازمانی تعدیل شود تا میزان همترازی بیشتر گردد.
4-نتایج اين مطالعه نشان مي دهد كه گونه فرهنگ سازمانی ماموریتی مجتمع آموزشی فرهنگی علامه طباطبایی، مورد استفاده قرار گرفته است. این فرهنگ سازمانی، توجه به محیط خارجی و باکنترل شدید همراه است. پیشنهاد می شود مجتمع از طریق تحول فرهنگی در سازمان فرهنگ سازمانی انعطاف پذیر پیاده نمایند و از این طریق شرایط پویایی بیشتری برای کارکنان به ویژه معلمان فراهم نمایند.
5-مديران بايد علاوه بر شناخت مفهوم همسويي استراتژيك و عوامل تاثير گذار برآن، گامهاي رسيدن به همسويي را شناسايي و دنبال كنند. در اين راه كشف و شناسايي عواملي كه مانع رسيدن به همسويي استراتژيك در سازمان هستند، كمك فراواني در اصلاح و رفع عدم همسويي مي كند و البته پس از آن هم بايد براي حفظ همسويي استراتژيك در سازمان، بازبيني و نظارت مستمر صورت گيرد. لازم به توضيح است كه همانند بسياري از مواردي كه مديران سازمانها با آن برخورد مي كنند رسيدن به همسويي نيز داراي چالشهايي است. چالشهايي نظير فرهنگ، ساختار و سلسله مراتب سازماني كه مديران بايستي آماده رويارويي با اين چالشها باشند.
6-به نظر مي رسد مجتمع بر ايجاد تغيير و مديريت تغييرات در داخل سازمان متناسب با محيط بازار و مشتريان گام بردارد. هم استراتژي سازمان و هم استراتژي فرهنگ اين پتانسيل را دارند و مي‌توان از آن در راستاي بهبود و تغيير محصولات، خدمات و ديدگاه‌ها استفاده كرد.
7- مجتمع بايد زمينه لازم را براي يادگيري سازماني ايجاد كرده و مدام از آن حمايت كند. يادگيري سازماني بر اساس استراتژي فرهنگ انطباق بسيار اهميت دارد و بسياري از پاسخگويان نيز به آن اذعان نمودهاند.
8- بر اساس نتايج حاصل از تحقيق به نظر مي رسد از آنجا که رویکرد هماهنگی استراتژیک مبتنی بر چند اصل می باشد: 1- هماهنگی میان ابعاد محیطی سازمان و نیز زیر سیستم های آن، یک فعالیت مقطعی نیست، بلکه فرآیندی پیوسته است که مجتمع بایستی به ادامه آن متعهد باشند2- آنچه که امروز سبب هماهنگی میشود، ممکن است در آینده تغییر کند و چنین کاری را نشود انجام داد 3- فرآیند هماهنگی به حوزههای دیگری از سازمان نیز تمرکز دارد و نه فقط بر فرهنگ. لذا پیشنهاد می گردد مدل هماهنگی بیرونی و هماهنگی درونی در مجتمع علامه طباطبایی هر چند سال یکبار تست شود.
9- پيشنهاد مي شود مجتمع درجهت ارائه طرح هايي جهت تلفيق و منطبق كردن نيازهاى متفاوت مشتريان با اهداف استراتژيكي سازمان قدم هايي را برداشته تا باعث سود آوري بيشتر وعملكرد بهتر مجتمع گردد.
پیشنهاد به محققان آینده: 1- در این پژوهش همترازی عناصر استراتژیک سازمانی، فقط 64درصد واریانس عملکرد را تحت پوشش قرار داده است، پیشنهاد می شود محققان آینده عوامل و عناصری دیگری که منجر به بهبود عملکرد می شود را مورد مطالعه قرار دهند.
2-در این مطالعه، همترازی عناصر استراتژیک بیرونی سازمان(همترازی استراتژی با استراتژی های منابع انسانی، گونه های ساختار و گونه های فرهنگ سازمانی) مورد ارزیابی قرار گرفته است. پیشنهاد می شود، محققان آینده همترازی عناصر استراتژیک سازمان را با عناصر استراتژیک زیر مجموعه استراتژی های منابع انسانی(جذب و بکارگماری، آموزش، پاداش و ...) را مورد مطالع قرار دهند.
همچنین محققان در پژوهش های آتی می توانند ضمن بهره گيری از سایر مدل های فرهنگ سازمانی و راهبرد های منابع انسانی، اثربخشی چارچوب مفهومی پيشنهادی این تحقیق را در عمل در دیگر سازمان ها با ماهيت توليدی یا خدماتی به بوتۀ آزمون گذاشته و با لحاظ نمودن هم راستایی و تناسب سطوح راهبرد های سازمان و مبانی پارادایمی نظریه های مورداستفاده و همچنين ویژگی های صنعت موردمطالعه، ابعادی چون: راهبرد سازمان، راهبرد ساختار، بعد ایدئولوژیک، بعد سياسی و فرهنگ ملی را به چارچوب پيشنهادی این تحقيق اضافه کنند تا چارچوبی جامع تر برای همسویی فرهنگ سازمانی و راهبرد منابع انسانی ارائه نمایند.
3-يكي ديگر از مسايلي كه اين تحقيق به آن پرداخته و به صورت بنياني از آن استفاده كرده است، نظریه نقاط مرجع استراتژيك است. اين نظريه مي تواند در بسياري از موارد به كمك محققان و پژوهشگران بيايد و به آنها در درك و پي بردن به علل واقعي رفتار مديران ارشد و عالي كمك كند. در بررسی ذهنیت مدیران كه رفتار آنها را شكل مي دهد، كمك شايان توجهي كند. با توجه به ظرفيت هاي بالاي اين نظریه و قابلیت های آن برای استفاده در حوزه هاي مختلف، استفاده بيشتر و بنياني از نظريه نقاط مرجع به پژوهشگران این عرصه توصیه مي شود.
4-از آنجاکه مجموعه فعاليتهاي انجام شده در اين پژوهش تا مرحله شناسايي و کشف استراتژيهاي مجتمع در حوزه فرهنگ، ساختار، استراتژی های منابع انسانی و بررسي رابطه آن با عملکرد بوده است، اجراي دقيق استراتژيهاي هماهنگ در سيستم فرهنگ و بررسي عملکرد، قبل و بعد از اجراي اين استراتژي‌ها، مي‌تواند زمينه مناسبي براي يک کار پژوهشي که مکمل مطالعه حاضر است، باشد. بنابراين پيشنهادمي‌شود که علاقه‌مندان به اين حوزه تلاش کنند تا در يک سازمان به صورت نمونه، استراتژيهاي هماهنگ مديريت فرهنگ را پياده و اجرا نمايند و تأثير آن را بر عملکرد اندازه گيري کنند.
منابع
· آرمسترانگ، مايكل (1393)، "مديريت استراتژيك منابع انساني"(راهنمای عمل)، مترجمان: سيدمحمد اعرابي و امید مهدیه، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ چهارم.
· ابویی اردکان، محمد (1392). همراستایی استراتژیک زمینهای برای پژوهش در حوزه استراتژی. یازدهمین کنفرانس بینالمللی مدیریت، 28 آذر ماه، دانشگاه صنعتی شریف.
· ابراهیمی، الهام و فتحی، محمدرضا(1395)، ارائه چارچوبی برای تدوین استراتژیهای منابع انسانی، فصلنامۀ پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسين)ع(،دوره 8، شماره 3 - شماره پیاپی 25
· اسدی گرجی، محمدحسین و طبری، مجتبی(1401)، طراحی مدل ترکیبی استراتژی مدیریت منابع انسانی در حوزه آموزش و ساختار سازمانی در شرکت توزیع نیروی برق مازندران، فصلنامه کارافن، دوره19، ویژه نامه علوم انسانی،صص485-505
· اعرابي، سيد محمد و رضواني، حميدرضا (1386).رابطه هماهنگي استراتژيک بين استراتژي سطح کسب و کار و استراتژي بازاريابي با عملکرد سازماني: پژوهشي درباره شرکتهاي دارويي ايران،فصلنامه علوم مدیریت ایران دوره 2 شماره 5
· اعرابی، سید محمد(1396)، راهنمای برنامه ریزی استراتژیک (گام به گام)، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم
· اعرابی، سید محمد و اسفندیاری قلاتی، شهرام(1399)، تدوین استراتژی های روابط عمومی شرکت ملی نفت ایران بر اساس الگوی ترکیبی، ماهنامه علمی اکتشاف و تولید نفت و گاز ، شماره 181
· بامبرگر، پیتر و مشمولم، لن (1394)، "استراتژی منابع انسانی"(تدوین و اجرا و آثار)، مترجمان: سید محمد اعرابی و علی پارسائیان، دفتر پژوهش های فرهنگی
· خلیلی شورینی، سهراب و جبارزاده پرنق، اصغر (1395). بررسی میزان همسویی راهبرد منابع انسانی با راهبرد کسب و کار. فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی، سال هشتم، شماره 1 (پیاپی 23)، صص 54-31.
· دفت، ريچارد (1392)، " مباني تئوري و طراحي سازمان"، مترجمان: علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ 9
· ديويد، فرد آر (1396). مديريت استراتژيك، ترجمه: دكتر علي پارسائيان و دکتر سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ پنجم.
· رابينز، استيفن پي (1391). مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي، دفتر پژهشهاي فرهنگي،– صفحه 388.
· رجوعی، مرتضی و همکاران(1396)، طراحی شاخصهای ارزیابی عملکرد با استفاده از روش های AHP وBSC در سازمان تأمین اجتماعی مشهد، فصلنامة علمي پژوهشي رفاها جتماعي، سال هفدهم، شماره 64
· رضوانی، حمید (1386)، "اثر همترازی استراتژیک بین استراتژی سطح کسب و کار و استراتژی بازار یابی بر عملکرد سازمانی"، پایان نامه دکتری، دانشگاه علامه طباطبایی
· سید نقوی، میرعلی (1393). بررسی همسویی استراتژیهای سازمان (کسب و کار) و استراتژیهای منابع انسانی در صنایع غذایی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی.
· سیدنقوی،میرعلی و همکاران(1396)، همسویی راهبرد عام منابع انسانی با راهبرد زیرسیستم های منابع انسانی، فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال نهم، شماره 1، شماره پیاپی27
· شوقي، بهزادو, آقاجاني، طهمورث(1392). بررسي تاثير ساختار سازماني بر فرهنگ سازماني (مورد مطالعه: صنايع فلزي شهر صنعتي کاوه.مطالعات كمي در مديريت: تابستان 1392 , دوره 4 , شماره 2 ; از صفحه 79 تا صفحه 69 .
· عباس پور، عباس و تیموری، سیدروح الله و رحیمیان، حمید و عبدالیان، حسین(1400)، شناسائی و اولویت‌بندی نشانگرهای کلیدی عملکرد در مدارس ابتدایی با روشهای دلفی فازی و سوآرا، نشریه مدیریت مدرسه، دوره 9، شماره 2، صص455-4898
· فیاضی، مرجان و اعرابی، سید محمد (1393). الگوی هماهنگی استراتژی منابع انسانی با عناصر سازمان و تأثیر آن بر بهبود عملکرد. فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی، دوره نهم، شماره 2، صص 286-262.
· معصومی، عاصمه و فیضی، عمار(1400)، مدل های فرهنگ سازمانی و شرکت های دانش بنیان، فصلنامه رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری، سال 5، شماره 58، جلد7، صص64-85
· مومنی، منصور و فعال قیومی، علی (1396)، "تحلیل آماری با استفاده از نرم افزارSPSS "، انتشارات عطا
· موسی خانی، مرتضی و مجرد، ناهید (1392). شناسایی استراتژی های منابع انسانی QIAU با رویکرد SPR فصلنامه مدیریت توسعه و تحول. شماره 12. صفحات: 11-1.
· نایب زاده ، شهناز ، سالاري ابرقویی ،محمد(1393) بررسی رابطه بین تناسب استراتژي و ساختار سازمانی با عملکرد در شرکت هاي خانوادگی(مطالعه موردي شرکت هاي خانوادگی مستقر در شهرك هاي صنعتی استان یزد)، فصلنامه علمی پژوهشی دانش حسابداري و حسابرسی مدیریت ، سال سوم ، شماره دهم
· نقوی، رشید و همکاران(1396)، ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی، فصلنامه پژوهش های مدیریت بازرگانی، دوره 9، شماره 1، شماره پیاپی 27.
· ریزی هانگر، جی دیوید و ویلن، توماس ال(1395)، مدیریت استراتژیک، مترجمان: سید محمد اعرابی، حمیدرضا رضوانی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،
· وقفی، سیدحسام و نیلوفری، زهره(1400)، تأثیر استراتژی کسب وکار بر عملکرد شرکت با تأکید بر نقش تعدیل کنندگی توانایی مدیریت، نشریه مدیریت نوآوری و راهبردهای عملیاتی، دوره 2، شماره 3، صص285-305
· منابع انگلیسی
· Arunprasad, P. (2016). Guiding metaphors for knowledge intensive firms: strategic HRM practices and knowledge strategies. International Journal of Organizational Analysis, 24(4)
· .Adnan, A., Abdullah, H.S. and Ahmad, J. (2016). Assessing the moderating effect of competition intensity on HRM practices and organizational performance link: The experience of Malaysian R&D companies. 7th International Economics & Business Management Conference, 35(1): 462-467
· Ali, B. J., & Anwar, G. (2021). Business strategy: the influence of strategic competitiveness on competitive advantage. International Journal of electrical, electronics and computers, 6(2), 1-10. https://ssrn.com/abstract=3835696
· Ahi, F., Toolabi, Z., & Mohammadi, E. (2021). The impact of strategic thinking and strategic planning on company performance with the role of strategic foresight (case study: Kermanshah Gas company). Journal of new research approaches in management and accounting, 5(70), 10-22. (In Persian). http://majournal.ir/index.php/ma/article/view/907/728
· Armstrong, M. (2017). Armstrong's Handbook of Performance Management: An Evidence-Based Guide to Delivering High Performance Paperback (6 ed.). United Kingdom: Kogan Page
· Banu, S. (2018). "Measuring innovaton using key performance indicators". Paper presented at the 11th International Conference Interdiciplinatary in Engineering, Romania
· Bentley-Goode, K. A., Omer, T. C., & Twedt, B. J. (2019). Does business strategy impact a firm’s information environment?. Journal of accounting, auditing & finance, 34(4), 563-587.
· Chen.C.J., Huang.J.W., (2009) ,Strategic human resource practices ]24[ and innovation performance – The mediating role of knowledge management capacity , Journal of Business ResearchPP. 104-114.
· Cosenz, F., & Noto, L. (2015). Combining system dynamics modelling and management control systems to support strategic learning processes in SMEs: a dynamic performance management approach. Journal of management control, 26(2), 225-248.
· Chen, Y.C. and Wang, Y.J. (2016), “Application and development of the people capability maturity model level of an organization”, Total Quality Management & Business Excellence, pp.1-17.
· Cuskelly, G., Fredline, L., Kim, E., Barry, S., & Kappelides, P. (2020). Volunteer selection at a major sport event: A strategic Human Resource Management approach. Sport Management Review.
· Haroon, M., & ur Rehman, M., & Kiyani, A., & Khattak, M. (2010). Strategic Human Resource Management and its issues A study of Telecom sector of Pakistan, Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business, 2(5), 67-77.
· Feng, T; Cai, D., Wang, D. and Zhang, X. (2016). Environmental Management Systems and Financial Performance: The Joint Effect of Switching Cost and Competitive Intensity. Journal of Cleaner Production, 113: 781-791.
· Findikli, M.A., Yozgat, U. and Rofcanin, Y. (2015). Examining Organizational Innovation and Knowledge Management Capacity, The Central Role of Strategic Human Resources Practices. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 181: 377 – 387.
· Hladchenko, M. (2015). Balanced Scorecard – a strategic management system of the higher education institution. International Journal of Educational Management, 29(2), 167-176. doi:10.1108/IJEM-11-2013-0164
· Lestari, S. D., Leon, F. M., Widyastuti, S., Brabo, N. A., & Putra, A. H. P. K. (2020). Antecedents and consequences of innovation and business strategy on performance and competitive advantage of SMEs. The journal of Asian finance, economics, and business, 7(6), 365-378
· Lapnina, I. M. & Gunta. S. O. (2014). Human resource management modesl :aspects of knowledge management and corporate social responsibility, Social and Behavioral Sciences, 110,(6), 577-586.
· Lindquist, E. A. & Marcy, R. T. (2014). The Competing Values Framework: Strategic Implications for Leadership, Conflict and Change in Public Organizations. Paper Presented at the 3rd Research Conference of the Canadian Association of Programs in Public Administration Queen’s University, Kingston, Ontario, British Columbia, Canada.
· Libing, Z., Xu, Z., Ruiquan, Z. (2014). Application of the Balanced Scorecard In The University Budget Management. Paper presented at the 2014 Conference on Informatisation in Education, Management and Business (IEMB-14).
· Lopez-Costa, J.A. and Munoz-Canavate, A. (2015). Relational Capital and Organizational Performance in the Portuguese Hotel Sector (NUTS II Lisbon). 4th World Conference on Business, Economics and Management, 26(2): 64-71
· Islam Murad, M. M. & Asaduzzaman, M. D. (2014). Human Resource Scorecard: A Road Map to Balanced Scorecard. World Journal of Social Sciences. 4(1). 70 – 79.
· Gannon, J., Roper, A., & Doherty, L. (2015). Strategic human resource management: Insights from the international hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 47, 65-75.
· Kappelides, P., & Spoor, J. (2019). Managing sport volunteers with a disability: Human resource management implications. Sport Management Review, 22(5), 694-707.
· Keser , Z. (2016). Design principles for the development of the balanced scorecard. International Journal of Educational Management, 30(5), 622-634. doi:10.1108/IJEM-01-2015-0005
· Park, R., Srivastava, M.K. and Gnyawali, D. R. (2014). Walking the Tight rope of Coopetition: Impact of Competition and Cooperation Intensities and Balance on Firm Innovation Performance. Industrial Marketing Management, 43(6): 210-221.
· Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (3 ed.): John Wiley & Sons.
· Pizam, Abraham. (2020). Hospitality as an organizational culture. Journal of Hospitality & Tourism Research, 44(3), 431–438.
· Prajogo, D. I. (2016). The strategic fit between innovation strategies and business environment in delivering business performance. International Journal of Production Economics, 171(2), pp. 241–249
· Mousa, S. K., & Othman, M. (2020). The impact of green human resource management practices on sustainable performance in healthcare organisations: A conceptual framework. Journal of Cleaner Production, 243, 118595.
· Sanchez, A.A., Marin, G.S. and Morales; A.M. (2015). The Mediating Effect of Strategic Human ResourcePractices on Knowledge Management and Firm Performance. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 24: 138-148.
· Tokolaa, H., Grogerb, C., et al. (2016). Designing manufacturing dashboards on the basis of a Key Performance Indicator survey. Paper presented at the 49th CIRP Conference on Manufacturing Systems, Germany.
· Walker, Robyn. (2020). Communication perspectives on organizational culture and organizational identification. International Journal of Business Communication, 2329488420957073.
· Wang, Dan‐Shang and Shyu, Chi‐Lih (2017). Will the strategic fit between business and HRM strategy influence HRM effectiveness and organizational performance?. International Journal of Manpower, 29(2), pp. 92-110.
· Wu, C., & Chen, R. (2014). A study on Key Performance Indicators (KPIs) for Basic Education in Taiwan. Journal of Modern Education Review, 4(8), 565–578.
· Wu, C., & Lin, T. (2018). Key Performance Indicators. Journal of Education Research, 167(4), 130-137
· Yudatama, Uky,(2016) and Riyanarto Sarno. "Priority Determination for Higher Education Strategic Planning Using Balanced Scorecard, FAHP and TOPSIS (Case study: XYZ University)." IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, (105)1.
· Uslu, T. (2015). Innovation Culture and Strategic Human Resource Management in Public and Private Sector within The Framework Of Employee Ownership,. Elsevier, Procedia Journal of Social and Behavioral Sciences, 95(22), 46 – 54.
[1] . PhD student, Management, Rasht Branch, Industrial Management Organization, Rasht, Iran (Corresponding author) .email: ، defaei@gmail.com
[2] . Professor, Department of Management, Allameh Tabatabai University, Tehran, Iran email: sm.aarabi@gmail.com
[3] . Assistant Professor, Management Department, Industrial Management Organization, Rasht, Iran email: s@yahoo.com
[4] . دانشجوی دکتری،مدیریت،واحدرشت،سازمان مدیریت صتعنی،رشت،ایران ایمیل: ، defaei@gmail.com
[5] . استاد، گروه مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران ایمیل: sm.aarabi@gmail.com
[6] . استادیار، گروه مدیریت، سازمان مدیریت صنعتی، رشت، ایران ایمیل: s@yahoo.com
[7] Best fit
[8] Ahi et al.
[9] Defender
[10] Kappeldies & Spoor
[11] Parentalistic
[12] Secondary
[13] Commitment
[14] Free agent
[15] BSC
[16] composite reliability (CR)
[17] cronbach's alpha
[18] . Average variance extracted (AVE)
[19] Goodness of Fitness
