واکاوی رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین-تبادلی با سکوت و آوای سازمانی: رویکرد فراتحلیل
محورهای موضوعی : مدیریت دانش
زهرا صادقی آرانی
1
,
محمود پوربافرانی
2
,
فاطمه نامیان
3
,
زهرا حسین پور
4
1 - استادیار گروه مدیریت و کارآفرینی دانشگاه کاشان، کاشان ، ایران
2 - دکتری فقه و حقوق خصوصی، مدرس دانشگاه تهران، تهران ، ایران
3 - دانشجوی کارشناسی ارشد جامعه شناسی،دانشکده علوم اجتماعی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران
4 - کارشناس ارشد مدیریت اجرائی، دانشکده مدیریت و حسابداری ، دانشگاه تهران، ایران
کلید واژه:
چکیده مقاله :
بهبود و تحول در سازمان‌ها مستلزم توانمندسازی و استفاده‌ی بهینه از دانش، مهارت، ایده‌ها و نظرات منابع انسانی سازمان است. متغیرهای سازمانی متعددی می‌تواند موجب عدم شنود (سکوت) و یا شنود (آوا) نظرات و آراء کارکنان سازمان باشد. یکی از کلیدی‌ترین عوامل اثرگذار بر سکوت یا آوای سازمانی، سبک رهبری است. تحقیقات انجام شده به منظور پایش تأثیر سبک رهبری بر این پدیده در سازمان پراکنده بوده، نتیجه‌ی جامعی ارائه نمی‌دهند. بر این اساس، این پژوهش، با هدف فراتحلیل پژوهش‌های صورت گرفته پیرامون تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی بر سکوت یا آوای سازمانی انجام گرفته است. نتایج این تحقیق حاکی از آن است که در سطح اطمینان 95 درصد اندازه‌ی اثر رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین با آوای سازمانی 442 هزارم و اندازه‌ی اثر رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین و سبک رهبری تبادلی با سکوت سازمانی به ترتیب 430 هزارم (معکوس) و 460 هزارم (مستقیم) است. به عبارت دیگر، سبک رهبری تحول‌آفرین در سازمان محرک آوای سازمانی و بازدارنده‌ی سکوت سازمانی است و سازمان‌ها با تغییر سبک رهبری خود از رهبری تبادلی به سمت رهبری تحول‌آفرین می‌توانند شاهد مشارکت فعال کارکنان و بهره‌مندی از نظرات و ایده‌های آنها باشند.
Improvement in today's organizations requires the empowerment and optimal use of the organization's human resources knowledge, skills opinions and ideas. Various organizational factors can cause non-hearing (silence) or hearing (voice) opinions of employees. One of the key factors affecting organizational silence or voice is leadership style. The Researches that to survey the impact of organization's leadership style on organizational silence or voice was scattered and do not offer comprehensive result. Accordingly, the present study aimed at meta-analysis of research on the impact of transformational- transactional leadership style on organizational silence or organizational voice. The results of this study indicate that at 95% confidence level, the effect size of transformational leadership style with organizational voice is 0.442 and the effect size of transformational leadership style and transactional leadership style with organizational silence are 0.440 (reversed) and 0.460 (direct), respectively. In other words, Transformational leadership style is driving organizational voice and organizations can have active employees and benefit from their ideas by shift their leadership style from transactional leadership to transformational leadership.
واکاوی رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین-تبادلی با سکوت و آوای سازمانی: رویکرد فراتحلیل
زهرا صادقی آرانی(نویسنده مسئول) استادیار گروه مدیریت و کارآفرینی دانشگاه کاشان، کاشان ، ایران SadeqiArani@kashanu.ac.ir
محمود پوربافرانی دکتری فقه و حقوق خصوصی، مدرس دانشگاه تهران، تهران ، ایران pbaferani@ut.ac.ir
فاطمه نامیان دانشجوی کارشناسی ارشد جامعه شناسی،دانشکده علوم اجتماعی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران namianfatemeh@gmail.com زهرا حسین پور کارشناس ارشد مدیریت اجرائی، دانشکده مدیریت و حسابداری ، دانشگاه تهران، ایران Zahra.hoseinpour@ut.ac.ir
تاریخ ارسال:09/07/99 تاریخ پذیرش:10/01/1400 |
بهبود و تحول در سازمان‌ها مستلزم توانمندسازی و استفاده‌ی بهینه از دانش، مهارت، ایده‌ها و نظرات منابع انسانی سازمان است. متغیرهای سازمانی متعددی می‌تواند موجب عدم شنود (سکوت) و یا شنود (آوا) نظرات و آراء کارکنان سازمان باشد. یکی از کلیدی‌ترین عوامل اثرگذار بر سکوت یا آوای سازمانی، سبک رهبری است. تحقیقات انجام شده به منظور پایش تأثیر سبک رهبری بر این پدیده در سازمان پراکنده بوده، نتیجه‌ی جامعی ارائه نمی‌دهند. بر این اساس، این پژوهش، با هدف فراتحلیل پژوهش‌های صورت گرفته پیرامون تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی بر سکوت یا آوای سازمانی انجام گرفته است. نتایج این تحقیق حاکی از آن است که در سطح اطمینان 95 درصد اندازه‌ی اثر رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین با آوای سازمانی 442 هزارم و اندازه‌ی اثر رابطه‌ی سبک‌رهبری تحول‌آفرین و سبک رهبری تبادلی با سکوت سازمانی به ترتیب 430 هزارم (معکوس) و 460 هزارم (مستقیم) است. به عبارت دیگر، سبک رهبری تحول‌آفرین در سازمان محرک آوای سازمانی و بازدارنده‌ی سکوت سازمانی است و سازمان‌ها با تغییر سبک رهبری خود از رهبری تبادلی به سمت رهبری تحول‌آفرین می‌توانند شاهد مشارکت فعال کارکنان و بهره‌مندی از نظرات و ایده‌های آنها باشند.
کلید واژه:
سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی، سکوت سازمانی، آوای سازمانی، فراتحلیل
مقدمه
تغییر و تحولات عصر حاضر نگرش به منابع انسانی در سازمان‌ها را تحت تأثیر قرار داده شیوه‌های اداره آنها را از کنترل کامل مدیریت به سمت توانمندسازی و آزادى عمل کارکنان سوق داده است (فرهادی و همکاران 1394). به‌طوری که اثر بخشی سازمانهای امروزی در گرو شناسایی و توسعه‌ی استعدادهای کارمندان، توجه به تمایلات، عقاید و دیدگاه‌های آنها و زمینه‌سازی برای ارائه‌ی ایده‌ها، نظرات و اطلاعات آنها یا به عبارت دیگر تلاش برای افزایش آوای سازمان (هنگام بروز آن) و کاهش سکوت سازمانی (هنگام مضایقه‌ی آن) است (رحیمی و مظاهری راد، 1396). سکوت سازمانی، در مقابل با آوای سازمانی ارائه شده است و به معنای خودداری از بیان نظرات و اطلاعات کارکنان راجع به مشکلات سازمانی و یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه‌ها و اهداف سازمانی است (Zehir and Erdogan, 2011).
تحقیقات نشان می‌دهد که سکوت سازمانی، اثر بخشی تصمیم‌گیری را به علت محدود کردن داده‌های اطلاعاتی که در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار می‌گیرند، کاهش می‌دهد (Morrison & Milleken, 2000; Slade, 2008). بر این اساس، شناسایی عوامل موثر بر آن و تلاش به منظور رفع آنها در سازمان، می‌تواند شرایط ابراز عقاید برای کارکنان را تسهیل کرده و قدرت خلاقیت آنان را افزایش دهد. تحقیقات صورت گرفته عوامل فردی، اجتماعی و سازمانی متعددی را بر سکوت سازمانی منابع انسانی و یا عدم بروز آوای کارکنان نشان داده است (Henriksen & Dayton, 2006 ؛ رحیمی و مظاهری راد، 1396). در این میان یکی از عوامل سازمانی که تأثیرش بیش از همه‌ی عوامل به چشم می‌خورد سبک رهبری و شیوه‌ی مدیریتی مدیران ارشد سازمانی است که در مطالعات متعددی به بررسی این تأثیر پرداخته شده است (Henriksen, Kerm & Dayton, 2006; Brinsfield, et al., 2009; Li & sun, 2015; Ju, et. Al., 2019; Shirvani, et. Al., 2019) به طوری که رفتارهاي رهبري کلیدي‌ترین عامل در بروز آوای سازمانی است (Li, 2014). زمانی که پیروان می‌بینند رهبرانشان پذیرای ایده‌ها و نظرات آنها هستند تمایل بیشتری به بروز آوای سازمانی دارند. به بیان دیگر: اگر کارمندان دریابند که بیان ایده‌ها و نظر برای آنها دردسر و مجازاتی به همراه نخواهد داشت، نظرات خود را بیان می‌کنند (Walumbwa, et, al, 2012). سبک رهبری در سازمان‌ها با تأثیری که بر زیرساخت‌های ارتباطی، سیستم‌های پاداش و تنبیه و جو فرهنگ سازمانی می‌گذارد می‌تواند فرصتی را برای ظهور و بروز سکوت و یا آوای سازمانی فراهم آورد. بررسی‌ها حاکی از آن است که یکی از سبک‌هایی که زمینه‌ساز آوای سازمانی کارکنان شده است سبک رهبری تحول‌آفرین است. این سبک در مقابل با سبک رهبری تبادلی ارائه شده است و ویژگی‌هاي بارز این دسته از رهبران مثبت اندیشی، اعتماد به نفس، ایجاد اعتماد در زیردستان براي نیل به اهداف و تقویت توانایی آنها تحریک افراد به کسب آگاهی نسبت به مسائل و حل مجدد آنهاست (اردلان و همکاران، 1394). یک رهبر مستبد، کنترل‌های شدیدی بر منابع و قوانین اعمال می‌کند که این رفتار مانع از آوای سازمانی می‌شود و در نتیجه، از کارکنان انتظار می‌رود صرفاً از دستورات رهبر پیروی کنند؛ در حالی که رهبران تحول‌آفرین از طریق توانمندسازی، تعاملات اجتماعی سازنده و کاهش دادن سطح عدم اطمینان پیروان، آنها را تشویق می‌کنند تا راحت‌تر مسائل و مشکلات را بیان کنند (رحیمی و مظاهری راد، 1396).
علی‌رغم پژوهش‌های متعدد انجام شده به منظور بررسی تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی بر ایجاد سکوت سازمانی یا بروز آوای سازمانی، به دلیل پراکنده بودن پژوهش‌ها و فقدان اعتبار علمی در برخی پژوهش‌ها، یک دست نبودن شیوه و رویکرد کارهای پژوهشی، عدم امکان تعمیم‌پذیری در برخی پژوهش‌ها، عدم امکان مقایسه نتایج به دلیل تفاوت در رفتارها، ابزارهای اندازه‌گیری، روش‌ها و موقعیت‌های پژوهشی و همچنین عدم امکان قضاوت در مورد کفایت و اعتبار پژوهش به دلیل گزارش نادرست، نمی‌توان حکم یکسانی در رابطه با فرضیه‌ی تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی بر بروز و ظهور سکوت یا آوای سازمانی صادر کرد. بر این اساس، پژوهش حاضر با هدف فراتحلیل پژوهش‌های انجام شده در حوزه تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی بر بروز سکوت یا آوای سازمانی، اندازه اثر1 هر یک از پژوهش‌ها را شناسایی و در نهایت اندازه اثر کل پژوهش‌ها را محاسبه کرده است. به طور کلی پژوهش حاضر در پی آن است تا از این طریق ضعف سایر پژوهش‌ها در این حوزه را پوشش داده و یک نتیجه‌گیری کلی از تحقیقات صورت گرفته را ارائه دهد و به تبع آن با درکی روشن از تأثیر این عوامل، در راستای افزایش آوای سازمانی و بهره‌برداری از آن در مسير بهبود عملکرد سازمان تلاش کند.
بنابراین، پژوهش حاضر با هدف پاسخ به سه سؤال انجام گرفته است:
· رابطه‌ی بین سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی با بروز سکوت و آوای سازمانی در سازمان‌ها با استفاده از فراتحلیل چگونه است؟
· اندازه‌ی اثر هر یک از روابط شناسایی شده چقدر است؟
· کدام یک از دو سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی تأثیر بیشتری بر کاهش سکوت سازمانی و یا افزایش آوای سازمانی خواهند داشت؟
1. مبانی نظری
1.1. سکوت و آوای سازمانی
سکوت سازمانی رفتاری اجتماعی است که در آن کارمندان از بیان نظرات و نگرانی‌های خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع ورزیده (Morrison & Milliken, 2000) و یا از بیان ارزیابی‌های رفتاری و شناختی خود در رابطه با موقعیت‌ها و چالش‌های سازمان طفره می‌روند (Pinder & Harlos, 2001). در مقابل، آوای (صدای) کارکنان شامل گفتگو در مورد مشکلات با سرپرستان، ارائه راه‌کارها و پیشنهادها، به زبان آوردن ایده‌ها برای تغییر یک سیاست کاری یا رایزنی با اتحادیه ها یا متخصصان سازمانی است (Travis, et al., 2011). هرچند سکوت سازمانی رفتاری اختیاری و آگاهانه است اما به آسانی قابل تشخیص نبوده و ممکن است با انگیزه‌های مختلف صورت گرفته و تفسیرهای متفاوتی داشته باشد. در یک طبقه‌بندی، سکوت ممکن است به صورت سکوت مطیع2 و سکوت خاموش3 شناسایی شود. درحالی‌که سکوت خاموش نشان‌دهنده‌ی حذف آگاهانه و عمدی اظهار نظرها و ایده‌هاست، سکوت مطیع بر تسلیم و عادت به شرایط بنا شده و به معنی یک احساس عمیق از پذیرش شرایط سازمانی، مسلم گرفتن وضعیت و آگاهی محدود از اینکه جایگزین‌ها وجود دارند، می‌باشد (Zehir and Erdogan, 2011). در طبقه‌بندی دیگری بیان شده است که کارکنان معمولاً یا به صورت فعال یا منفعل و با انگیزه‌های خودحمایتی (ترس)، کناره‌گیرانه (تسلیم) و دیگرخواهانه (تشریک مساعی) اقدام به سکوت تدافعی4، سکوت مطیع5 و سکوت نوع دوستانه6 می‌کنند (Dyne, et. Al., 2003). هنگامی‌که فردی از ارتباط برقرار کردن با دیگران امتناع ورزیده و به طور انفعالی از تعامل با دیگران کناره‌گیری می‌کند دارای رفتار سکوت مطیع است. از ویژگی‌های رفتاری افراد دارای این نوع سکوت، می‌توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات، ایده‌ها، یا نظرات به‌دلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود را سکوت تدافعی می‌نامند. سکوت نوع‌دوستانه نیز عبارت است از سکوتی که به دلیل حفظ اطلاعات محرمانه و یا دانش ارزشمند در جهت منافع سازمان انجام می‌شود (فرهادی و همکاران، 1394). اگرچه برخی از محققان، سکوت سازمانی را نقطه‌ی مقابل گفتمان و آوای سازمانی تعریف کرده و این دو را دو سر یک طیف می‌دانند (Brinsfield, etal, 2009) اما این دو رفتار ممکن است در بسترهای مختلف و با انگیزه‌های متفاوت بروز پیدا کنند.
وجود جو سازمانی مخالف آوای سازمانی، موجب کاهش بروز نظرات و آراء کارکنان شده که در این وضعیت توانمندی‌های کارکنان از چشم مدیران مخفی می‌ماند و موجب تقویت باور مدیران مبنی بر اینکه کارکنان صلاحیت بررسی مسائل و مشکلات سازمان و ارائه پیشنهاد ندارند، خواهد شد. این امر به نوبه خود منجر به کاهش سرمایه‌گذاري مدیریت سازمان در جهت افزایش قابلیت‌هاي کارکنان شده و این چرخه‌ی نامؤثر و شوم، عملکرد کارکنان را در گذر زمان کمتر و کمتر خواهد کرد (Pinder, Paul and Harlos, 2001).
اگرچه پژوهش‌ها تأثیرگذاری عوامل فردی، اجتماعی و سازمانی گوناگونی را بر سکوت سازمانی گزارش می‌دهند (Henriksen & Dayton, 2006) اما در عین حال دو عامل اصلی که زمینه‌ساز سکوت کارمندان در سازمان می‌گردد عبارتند از: ترس مدیریت از بازخورهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیت‌شان و همچنین ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آنهاست. این باورهای ضمنی شامل برخی تفکرات مدیریت است مبنی بر اینکه کارمندان فقط منافع شخصی خود را درنظر می‌گیرند، مدیریت سازمان بیشتر از همه می‌فهمد و بهترین‌ها را می‌داند و اینکه اختلاف عقیده‌ها و تعارض ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل، اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچ‌یک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی همچون ترس، فریب و خشم را در کارکنان سازمان به وجود آورده در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان می‌گردد (Slade, 2008).
در تعاریف اولیه، سکوت، معادل وفاداری در نظر گرفته می‌شد و بیان می‌شد که عدم ابراز نگرانی‌ها و نظرات چیز اشتباهی نیست؛ اما مطالعات جدید نشان داده است که فضای سکوت در سازمان‌ها می‌تواند منجر به پدیده‌ها و رفتارهای نامطلوب سازمانی شود (رحیمی و مضاهری راد، 1396). در شرایطی که سازمانهای مدرن اثربخشی خود را مدیون تسهیم اطلاعات و مدیریت دانش کارکنان خود هستند، عدم توجه به سکوت سازمانی می‌تواند به چالش بزرگی برای پویایی سازمان‌ها تبدیل شود. سکوت سازمانی، با محدود کردن اظهار نظر کارکنان، سبب کاهش اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی و فرآیندهای تغییر می‌گردد (Harlos, 2001). همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخورد منفی، مانع تحول و توسعه سازمانی مؤثر می‌شود، از این‌رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها و اشتباهات خود را از دست می‌دهد. در این شرایط، ارتباط مؤثر در سازمان‌ها شکل نگرفته، ارائه خدماتی با کیفیت پایین، نارضایتی مشتریان را به همراه خواهد داشت (رحیمی و مضاهری راد، 1396). سایر پیامدهایی که برای ایجاد سکوت سازمانی در پژوهش‌های صورت گرفته گزارش شده است عبارتند از:
· کاهش کیفیت تصمیم‌های سازمانی و محدود شدن فرآیندهای تغییر سازمانی، بلوکه کردن بازخورد منفی و ناتوانی سازمان در شناسایی و اصلاح اشتباهات، واکنش نامطلوب کارکنان شامل احساس عدم‌قدرشناسی از آنها در سازمان، باور به فقدان کنترل امور سازمانی مربوط به خود ( زارع متین و همکاران، 1390)
· سکوت جمعی در جلسات، سطوح پایین عملگرایی در طرح و برنامه‌های پیشنهادی، سطوح پایین آوای جمعی، فسیل اذهان کارکنان دانشی (افخمی اردکانی و خلیلی، 1391)
· ناهماهنگی شناختی و نارضایتی کارکنان، عکس‌العمل منفی مدیران، عدم حضور فعال کارکنان (ساکی و همکاران، 1394)
· خودداری از بیان ایده‌ها، اطلاعات یا نظرات، مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود، کاهش اثربخشی تصمیمات، کاهش میزان اعتماد به سازمان، کاهش ارزش سازمان از منظر کارمند (فرهادی و همکاران، 1394)
· بی‌تفاوتی کارکنان، کاهش عملکرد کارکنان، نارضایتی کارکنان، کاهش مشارکت دانشی، کاهش عملکرد مالی، از دست دادن مشتریان (پیران و همکاران، 1396).
· عدم امکان ابراز توانایی‌های کارکنان در محیط سازمانی، تضعیف تصمیم‌گیری سازمانی و افزایش آزمون و خطا، تضعیف توانایی کارکنان در کار، کاهش اعتماد به نفس کارکنان (Morrison & Milliken, 2000)
· کاهش اعتماد و احترام به کارکنان، اثر منفی بر کارکنان و تضعیف عملکرد آنان (Zehir and Erdogan, 2011)
· کاهش وفاداری و تعهد عاطفی کارکنان (Sehitoglu, 2014)
· کاهش کیفیت رهبری مدیران ارشد، کاهش شور و اشتیاق کار و سطح رضایت کارکنان، کاهش توسعه حرفه‌ای (Xu, et. Al., 2015).
2.1. رهبری تحول آفرین و تبادلی
اگر به رهبری به عنوان سبک تأثیرگذاری بر دیگران اطلاق شود به‌طور کلی، رهبران از دو مجموعه رفتارهای متفاوت برای تأثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می‌کنند: رهبری تبادلی (تبادل‌گرا) و رهبری تحول‌آفرین (تحول‌گرا). سبک رهبری تحول‌آفرین؛ در مقابل سبک رهبری تبادلی، برای اولین بار توسط بس و آوولیو7 (1994) به‌منظور تمایز میان آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج و منافع هستند، مطرح شده است. در میان نظریه‌های نوین، رهبری تحول آفرین ازجمله شیوه‌های رهبری است که توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نموده و رهبر در آن تعهد اعضای سازمان را نسبت به اهداف جلب کرده، اعتماد آنها را در راه دستیابی به این اهداف برمی‌انگیزد.
رهبری تحول‌آفرین، فرآیندی پیچیده، پویا و آگاهانه است که در فرآیند آن، رهبران بر ارزش‌ها، باورها و اهداف پیروان تأثیر می‌گذارند (رحیمی و مظاهری راد، 1396). این رهبران، علاوه بر تشخیص نیازها و تسهیل تغییرات، چشم‌اندازی از فرصت‌های بالقوه را برای کارکنان به وجود آورده و در میان آنان، تعهد به تغییر، بهبود فرهنگ و نیاز به طراحی راهبردهای نوین برای استفاده بهینه از انرژی و منابع سازمانی را گسترش می‌دهند (Cossin & Caballero, 2013). بنابراین، این نوع رهبري نمایان‌گر فرآیندي است که منتهی به تغییر و تحول در افراد می‌شود و با ارزش‌ها، ویژگی‌هاي اخلاقی، اهداف بلندمدت، ارزیابی محرک‌هاي تأثیرگذار بر کارکنان، ارضاي نیازها و شیوه رفتار با آنها ارتباط دارد. پژوهش‌ها حاکی از آن است که سبک رهبري تحول‌آفرین از طریق افزایش امیدواری کارکنان، عملکرد آنها را در سازمان افزایش می‌دهد (Mccoll Kennedy ; Anderson, 2002).
رهبران تحول آفرین درصددند تا با خلق ایده‌ها و چشم‌اندازهای جدید و ایجاد تعهد و اشتیاق وافر در بین مدیران و کارکنان برای ایجاد تغییرات بنیادین و تحول در ارکان سازمان، تمامی منابع سازمانی را در راستای افزایش عملکرد بسیج نمایند (اردلان و همکاران، 1394). بر این اساس، لازمه‌ی محقق شدن سبک رهبري تحول آفرین وجود 4 ویژگی زیر در راهبران است:
· نفوذ آرمانی(کاریزما): ارائه‌ی مدلی آرمانی از رهبر براي پیروان از طریق القای حس افتخار و غرور به اعضا برای ارتباط با دیگران و فدا کردن منافع شخصی برای منافع دیگران.
· انگیزش الهام بخش: داشتن انتظارات بالا از پیروان، صحبت کردن خوش‌بینانه در مورد آینده و امید دادن به اعضا در این زمینه که امید دست یافتنی است.
· ترغیب ذهنی: به چالش کشیدن خلاقیت پیروان، در نظر گرفتن دیدگاه‌های مختلف در هنگام حل مشکلات و پیشنهاد راه‌های جدید چگونگی انجام کار.
· ملاحظه‌ی فردي: توجه به نیازهاي تک تک پیروان، در نظر گرفتن وقت برای راهنمایی و آموزش اعضا و رفتار با اعضا به عنوان یک شخص و نه به عنوان یک عضو.
در نقطه مقابل رهبری تحول آفرین، سبک رهبری مبادله‌ای قرار دارد که مبتنی بر عمل متقابل است. در این نوع سبک رهبری، رهبران براي نیل به اهداف معین، بر انگیزش و نیازهاي پایه‌اي کارکنان خود توجه دارند. بر این اساس، رهبري تبادلی براي تأثیرگذاری از پاداش‌هاي مشروط (پرداخت براي کار شایسته)، مدیریت بر مبناي استثناي فعال (مراقبت از تخلفات پیروان) و مدیریت بر مبناي استثناي منفعل (مجازات‌هاي اقتضایی در پاسخ به انحرافات رفتاری) استفاده می‌کند (اردلان و همکاران، 1394).
2. روش پژوهش و جامعه‌ی آماری
پژوهش حاضر از نوع فراتحلیل8 کمی است. فراتحلیل عبارت است از ترکیب داده‌ها و نتایج به دست آمده از یک مرور نظام‌مند9 با بهره‌گیری از روش‌های آماری با هدف دست یافتن به یک تخمین واحد برای حل مشکل یا سوال مورد نظر (نیازی و همکاران، 1395). به عبارت دیگر، فراتحلیل هنر ترکیب و تحلیلِ تحلیل‌هاست و در واقع روشی کمی است برای تلفیق نتایج تحقیقات مستقل و مشابه و ترکیب یافته های آن ها برای ارزیابی اثر بخش ادبیات تحقیقات کمی (Egger, et. Al., 2001). بنابراین، هدف فراتحلیل، که به عنوان روشی معتبر در حوزه مطالعاتی عصر نوین شناخته شده است، دستیابی به اندازه‌ی اثر است. شاخص اندازه اثر به نوعی، نسبت آزمون معنی‌داری به حجم نمونه هست و از طریق محاسبه اندازه اثر، محقق در می‌یابد که متغیرهای مستقل (در اینجا سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی) تا چه اندازه بر متغیر وابسته (در اینجا سکوت و آوای سازمانی) اثر گذاشته است (خیراندیش و لطیفی جلیسه، 1396). در این پژوهش برای تحلیل اطلاعات از شاخصR، که در آن اندازه اثرهای بین 0.1 تا 0.3 کوچک، 0.3 تا 0.5 متوسط، بالاتر از 0.5 بزرگ، تفسیر می‌شوند، استفاده شده است. روش فراتحلیل دارای 5 مرحله: 1- تنظیم سؤال، 2- مرور نظامند ادبیات، 3- انتخاب تحقیقات واجد شرایط، 4- استخراج داده‌ها و ارزیابی کیفیت و اعتبار آن و 5- ترکیب، تعبیر و تفسیر گزارش است (نیازی و همکاران، 1395).
3. یافته‌ها
یافته‌های توصیفی و استنباطی پژوهش بر اساس مراحل انجام فراتحلیل در ادامه آمده است:
مراحل فراتحلیل:
1- گام اول (تنظیم سؤال پژوهش): با توجه به هدف پژوهش، بررسی حاضر با هدف پاسخ به سه سؤال پژوهشی زیر انجام گرفته است:
o رابطه‌ی بین سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی با بروز سکوت و آوای سازمانی در سازمان‌ها با استفاده از فراتحلیل چیست؟
o اندازه‌ی اثر هر یک از روابط شناسایی شده چقدر است؟
o کدام یک از دو سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی تاثیر بیشتری بر کاهش سکوت سازمانی و یا افزایش آوای سازمانی خواهند داشت؟
2- گام دوم (مرور نظامند ادبیات): برای انجام اين پژوهش پس از تنظیم سؤال پژوهش، با استفاده از مرور نظام‌مند تمامی پژوهش‌های معتبر منتشر شده 10 سال اخیر مرتبط با رابطه بین «سبک رهبری» و «سکوت سازمانی» که در پایگاه‌های اطلاعات علمی جهاد دانشگاهی10، پایگاه مجلات تخصصی نورمگز11، بانک اطلاعات نشریات کشور12 و پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران13 و گوگل اسکلار14 ثبت‌شده استخراج شده است. مرور نظام‌مند، با جستجوی ساختارمند و ارزشيابي کيفيتي مطالعات پيشين و تحلیل نتايج آنها، اطلاعات دقيق‌تر و جامع‌تری را در اختيار سياست‌گذاران و مديران قرار مي‌دهد. روش ساختارمند جستجو منجر به افزايش پايايي نتايج حاصله و ارزشيابي کيفيت مطالعات قبلي و استفاده از نتايج مطالعات با کيفيت منجر به افزايش دقت نتايج مرور نظام‌مند نسبت به ساير مطالعات مروری مي‌شود. در این مرحله، کلمات زیر به شرح جدول 1 جستجو شدند:
جدول 1: متغیرهای (کلمات) جستجو شده در منابع علمی
متغیر وابسته | |
کلمات فارسی | کلمات انگلیسی |
سکوت سازمانی | Organizational Silence |
آوای سازمانی | Organizational Voice |
گفتگو (گفتمان) کارکنان | Employee Speaking Up: |
خاموشی کارکنان | Employee Silence |
صدای (آوای) کارکنان | Employee Voice |
رفتار صدا (آوا) | Voice Behavior |
متغیر مستقل | |
کلمات فارسی | کلمات انگلیسی |
رهبری تحول‌آفرین رهبری تحول‌گرا سبک رهبری تحولی | Transformational Leadership |
رهبری تعاملی رهبری تبادلی رهبری مبادله‌گر رهبری مراوده‌ای | Transactional Leadership |
علاوه‌بر این، به منظور دستیابی به منابع مرتبط‌تر با سؤال پژوهشی، به شیوه گلوله برفی نیز در منابع مذکور جست‌وجو صورت گرفته است به این صورت که با جستوجوی اولین موضوع مرتبط، سایر موضوعات از منابع آن به دست آمد و به همین ترتیب جستوجوی پژوهش ها ادامه یافته تا به موضوعات غیر مرتبط ختم شده است.
3- گام سوم (انتخاب تحقیقات واجد شرایط): در این مرحله، از میان مقاله‌های مجلات معتبر علمی پژوهشی مورد تأیید وزارتین و یا دارای نمایه در پایگاه استنادی علوم جهان اسلام15 انتخاب شده است. همچنین تمام پایان‌نامه‌های کارشناسی ارشد و رساله های دکتری و مقالات مرتبط با موضوع، ردیابی شدند و تنها پژوهش‌هایی که دارای ملاک درون‌گنجی بودند جهت استخراج اطلاعات استفاده شده‌اند. ملاک‌های درون‌گنجی شامل موارد زیر می‌باشد:
1- پژوهش‌هایی که موضوع بررسی آنها، بررسی رابطه بین سبک‌های رهبری تحول‌آفرین و تبادلی و سکوت و آوای سازمانی باشند.
2- پژوهش‌ها به صورت همبستگی انجام شده، دارای ضریب همبستگی (اسپیرمن و پیرسون) بوده و داده‌های کافی جهت محاسبه اندازه اثر را دارا باشند.
3- پژوهش‌هایی که به صورت کامل چاپ شده باشند و فایل آنها در دسترس باشد.
4- تحقیق‌هایی که از نظر روش‌شناسی، کمی، دارای فرضیه‌های آماری، روش تحقیق، روش نمونه‌گیری، ابزار اندازه‌گیری، روش ارزیابی پایایی و روایی باشند.
پس از جستجوی انجام شده 20 سند پژوهشی متناسب با ملاک‌های فراتحلیل کمی انتخاب شده که 12 مورد آن به بررسی تأثیر سبک رهبری تحولی و تعاملی بر آوای سازمانی (جدول 2) و 8 مورد آن به بررسی تأثیر سبک رهبری تحولی و تعاملی بر سکوت سازمانی (جدول 3) اختصاص دارد.
جدول 2: پژوهش های منتخب حوزه آوای سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
کد | عنوان مقاله | نویسنده و سال اجرای پژهش |
|---|---|---|
1 | ارزیابی نقش رهبری تحول آفرین در بروز آوای سازمانی؛ تحلیلی بر نقش واسطه ای فناوری اطلاعات و ارتباطات | اردلان و همکاران (1394) |
2 | بررسی رابطه بین نوع سبک رهبری تحول گرا و تبادلی با آوای سازمانی کارکنان با توجه به نقش متغیر میانجی تیپ شخصیتی A و B در مرکز آموزشی پژوهشی و درمانی قائم (عج) مشهد | ذبیحی(1393) |
3 | The mediating role of transformational leadership in the relationship between cultural intelligence and employee Voice behavior: A case of hotel employees | Afsar & et all (2019) |
4 | Transformational Leadership and employee voice: an affective perspective | Wang & et all (2019) |
5 | I Warn you Because I Like you: Voice Behavior, Employee Identifications, and Transformational Leadership. Leadership Quarterly | Liu & et all (2018) |
6 | The role of transformational leadership in encouraging employee voice: a Jordanian experience | Alfayad & Suriani MohdArif (2016) |
7 | Transformational Leadership and employee Voice behavior: a Pygmalion mechanism | Duan & et all (2016) |
8 | A Study on the Relationship among Transformational Leadership: Organizational Identification and Voice Behavior | Hu & et all (2015) |
9 | Investigation of Motive Between Transformational Leadership And Prosocial Voice: An Empirical Study In China | Li & Wu (2015) |
10 | The Impact of transformational Leadership on Employee Voice Behavior: The Role of Organizational Identification and Procedural Justice | Zhang & Gao (2014) |
11 | Transformational Leadership and Speaking up: Power Distance and Structural Distance as Moderators | Liu & Liao (2013) |
12 | Leadership Behavior and Employee Voice: In the Door Really Open? | Detert & Burris (2007) |
جدول 3: پژوهش‌های منتخب حوزه سکوت سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
کد | عنوان مقاله | نویسنده و سال اجرای پژهش |
|---|---|---|
1 | تاثیر سبک رهبری بر عملکرد منابع انسانی با میانجی‌گری سکوت سازمانی | جعفری هرندی و نجفی(1396) |
2 | تاثیر سبک های رهبری بر سکوت سازمانی و هویت سازمانی معلمان در مدارس ابتدایی شهر اهواز | شهابی نیا(1395) |
3 | رابطه سبک رهبری و مهارت ارتباطی مدیران با سکوت سازمانی در دبیران متوسطه | مقدسی(1395) |
4 | تاثیر رهبری تحول آفرین و یادگیری سازمانی بر کاهش سکوت سازمانی؛ مورد مطالعه: کارکنان بانک سپه استان تهران | فرهادی و همکاران (1394) |
5 | رابطه سبک های رهبری تحولی-تبادلی مدیران با سکوت سازمانی | ساکی و همکاران(1394) |
6 | بررسی نقش سبک های رهبری در هوش، سکوت و فراموشی سازمانی در دانشگاه علوم پزشکی شاهرود | صالحیان (1393) |
7 | رابطه سبک های رهبری با سکوت سازمانی و تاثیر آن بر انگیزش و رضایت شغلی کارکنان صندوق ضمانت صادرات ایران | محرابی (1392) |
8 | بررسی رابطه سبک رهبری مدیران با سکوت سازمانی در مدارس دوره راهنمایی شهرستان ری | دستی (1392) |
4- گام چهارم (استخراج داده‌ها و ارزیابی کیفیت و اعتبار آن): پس از انتخاب پژوهش‌های مرتبط اطلاعات مربوط به مطالعاتی که به بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی بر آوای سازمانی و سکوت سازمانی بوده است به ترتیب در قسمت الف و ب آمده است:
الف) یافته‌های حاصل از بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی بر آوای سازمانی:
با توجه به آن‌که پژوهش‌هایی مورد تحلیل قرار گرفته‌اند که متغیرهای پژوهش بیش از 2 بار در مطالعات تکرار شده‌اند، در رابطه با بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تبادلی و آوای سازمانی، تنها یک مورد گزارش شده بود که مورد بررسی قرار نگرفته است. اما یافته‌های حاصل از خلاصه‌ی بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین و آوای سازمانی با توجه به مطالعات جدول 2 در جداول 4 و 5 آمده است.
جدول 4: خلاصه وضعیت آماری پژوهش‌های منتخب جهت ورود به نرم افزار ( تنظيم از پژوهشگران)
کد | حجم نمونه | روش تحقیق | ابزار جمع آوری داده |
1 | 210 | کمی | پرسشنامه |
2 | 154 | کمی | پرسشنامه |
3 | 316 | کمی | پرسشنامه |
4 | 271 | کمی | پرسشنامه |
5 | 191 | کمی | پرسشنامه |
6 | 304 | کمی | پرسشنامه |
7 | 394 | کمی | پرسشنامه |
8 | 233 | کمی | پرسشنامه |
9 | 167 | کمی | پرسشنامه |
10 | 363 | کمی | پرسشنامه |
11 | 923 | کمی | پرسشنامه |
12 | 3372 | کمی | پرسشنامه |
در جدول 5، حجم نمونه، روش تحقیق و ابزار جمع‌آوری داده‌های پژوهش‌های مورد بررسی ارائه شده است.
جدول شماره 5: خلاصه وضعیت حوزه تحقیقاتی و نوع پژوهش ( تنظيم از پژوهشگران)
حوزه تحقیقاتی محققین | فراوانی/درصد | نوع پژوهش | فراوانی/درصد | ||
مدیریت | 5 | 41.8 | مقاله | 11 | 91.7 |
مدیریت دولتی | 1 | 8.3 | پایان نامه | 1 | 8.3 |
مدیریت آموزشی | 1 | 8.3 | مجموع | 12 | 100 |
منابع انسانی | 1 | 8.3 | |||
بازاریابی | 1 | 8.3 | |||
بی پاسخ | 3 | 25 | |||
مجموع | 12 | 100 | |||
مطابق با یافته‌های جدول 5، حوزه تحقیقاتی 41.8 درصد پژوهش‌ها، مدیریت و سایر حوزه‌ها، مدیریت دولتی، مدیریت آموزشی، منابع انسانی و بازاریابی، هر یک 8.3 درصد از حوزه های تحقیقاتی پژوهش‌های انتخاب شده را به خود اختصاص داده‌اند و از این بین 25 درصد حوزه پژوهش‌ها مشخص نبود. همچنین 91.7 درصد پژوهش ها، مقاله و 8.3 درصد، پایان‌نامه بوده‌اند.
سوگیری (تورش) انتشار16: یکی از مفروضات اصلی فراتحلیل، مفروضه خطای انتشار می‌باشد که ناشی از انتشار پژوهش‌های چاپ شده و عدم انتشار پژوهش‌های چاپ نشده و انواع خطاها می‌باشد. از جمله مشکلاتی که موجب مخدوش شدن اعتبار نتایج فراتحلیل می شود عدم دسترسی محقق به تمام مطالعاتی است که در فاصله زمانی خاص در موضوع مورد بررسی انجام شده‌اند (نیازی و همکاران،219:1395). زمانی که سوگیری انتشار وجود دارد، نتایج نهایی فراتحلیل تحت اثر قرار گرفته و برآوردهای نهایی حاصل از آن دارای تورش و خطا خواهد بود. معمول‌ترین و ساده‌ترین روش شناسایی تورش انتشار، استفاده از یک نمودار پراکندگی دوبعدی به نام نمودار فانل یا قیفی17 است که درآن اثر مداخله برآورد شده از هر مطالعه در مقابل اندازه نمونه آن مطالعه رسم می‌شود. اگر تورش انتشار وجود نداشته باشد، انتظار این است که نمودار متقارن باشد و مقدار پراکندگی حول اندازه اثر مداخله با افزایش اندازه نمونه کاهش یابد (قربانی زاده و همکاران،22:1393). در نمودار قیفی پژوهش حاضر (نمودار 1)، مطالعات دارای خطای استاندارد نسبتاً پایینی هستند و در قسمت بالای قیف جمع شده‌اند که نشان دهنده سوگیری انتشار پایین است، همچنین تجمع برخی مطالعات خارج از نمودار نیز نشان دهنده خطای استاندارد است که از میزان کم بودن خطا، می‌کاهد (زیرا هر فراتحلیلی به دلایل روشی دارای حداقلی از خطای تورش است) که بیانگر عدم دسترسی به برخی از تحقیق ها و نتایج آنها و یا عدم انتشار بعضی از پژوهش‌ها است.
نمودار 1: نمودار قیفی سوگیری (تورش) انتشار منابع مربوط به بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین- تبادلی بر آوای سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
همچنین سوگیری (تورش) انتشار برای مطالعات رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین- تبادلی بر سکوت سازمانی به صورت نمودار 2 است که پراکندگی کم و خطای استاندارد نسبتاً پایینی را نشان می‌دهد.
نمودار 2: نمودار قیفی سوگیری (تورش) انتشار منابع مربوط به بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی بر سکوت سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
ب) یافته‌های حاصل از بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین- تبادلی بر سکوت سازمانی:
یافته‌های حاصل از بررسی رابطه‌ی سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی و سکوت سازمانی با توجه به مطالعات جدول 3 در جداول 6 و 7 آمده است.
جدول 6: خلاصه وضعیت آماری پژوهش های منتخب جهت ورود به نرم افزار ( تنظيم از پژوهشگران)
کد | حجم نمونه | روش تحقیق | ابزار جمع آوری داده |
|---|---|---|---|
1 | 203 | کمی | پرسشنامه |
2 | 361 | کمی | پرسشنامه |
3 | 213 | کمی | پرسشنامه |
4 | 251 | کمی | پرسشنامه |
5 | 312 | کمی | پرسشنامه |
6 | 123 | کمی | پرسشنامه |
7 | 117 | کمی | پرسشنامه |
8 | 312 | کمی | پرسشنامه |
در جدول 7، حجم نمونه، روش تحقیق و ابزار جمع آوری داده‌های پژوهش‌ها ارائه شده است.
جدول 7: خلاصه وضعیت حوزه تحقیقاتی و نوع پژوهش ( تنظيم از پژوهشگران)
حوزه تحقیقاتی محققین | فراوانی/درصد | نوع پژوهش | فراوانی/درصد | ||
مدیریت دولتی | 2 | 25 | مقاله | 3 | 37.5 |
مدیریت آموزشی | 4 | 50 | پایان نامه | 5 | 62.5 |
علوم تربیتی | 1 | 12.5 | مجموع | 8 | 100 |
مدیریت نیروی انسانی | 1 | 12.5 | |||
مجموع | 8 | 100 | |||
مطابق با یافته‌های جدول 7، حوزه تحقیقاتی 25 درصد پژوهش‌ها، مدیریت آموزشی، 50 درصد مدیریت دولتی، 12.5 درصد علوم تربیتی و 12.5درصد مدیریت نیروی انسانی ازحوزه‌های تحقیقاتی پژوهش‌های انتخاب شده را به خود اختصاص داده که 5 مورد از آن پایاتن‌نامه و 3 مورد آن نیز مقاله بوده است.
5- گام پنجم (ترکیب، تعبیر و تفسیر گزارش): در مرحله‌ی پایانی فراتحلیل و پس از یافته‌های توصیفی مطالعات استخراج شده، اندازه‌ی اثر این روابط محاسبه شده است. جدول 8 اندازه اثر رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و آوای سازمانی و جدول 9 اندازه‌ی اثر رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین-تبادلی و سکوت سازمانی را نشان می‌دهد.
جدول 8: اندازه‌ی اثر رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و آوای سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
نویسنده (سال) | ضرایب | نوع اثر | اندازه اثر | P Value | شدت اثر | فرض ناهمگونی | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
آزمون (Q) | P Value | ||||||
اردلان و همکاران (1394) | (0.826) | تصادفی | 0.442 | 0.000 | متوسط به بالا | 302.597 | 0.000 |
ذبیحی(1393) | (0.271) | ||||||
Afsar & et all (2019) | (0.480) | ||||||
Wang & et all (2019) | (0.220) | ||||||
Liu & et all (2018) | (0.300) | ||||||
Alfayad & SurianiMohdArif (2016) | (0.505) | ||||||
Duan & et all (2016) | (0.130) | ||||||
Hu & et all (2015) | (0.769) | ||||||
Li & Wu (2015) | (0.280) | ||||||
Zhang & Gao (2014) | (0.500) | ||||||
Liu & Liao (2013) | (0.340) | ||||||
Detert & Burris (2007) | (0.300) | ||||||
نتایج حاصل از جدول فوق نشان می‌دهد که متغیر رهبری تحول‌آفرین در سطح 000 /0 = P-Value دارای تأثیر معناداری بر آوای سازمانی بوده و توانسته 0.442 درصد از تغییرات آوای سازمانی را تبیین نماید.
جدول 9: اندازه‌ی اثر رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین- تبادلی و سکوت سازمانی ( تنظيم از پژوهشگران)
متغیرها و ضرایب انتخابی | نویسنده (سال) | عنوان نهایی انتخابی | نوع اثر | اندازه اثر | P Value | شدت اثر | فرض ناهمگونی | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
آزمون (Q) | P Value | |||||||
رهبری تحول‌آفرین (0.325)* | فرهادی و همکاران(1394) | سبک رهبری تحول‌آفرین | تصادفی | 0.430** | 0.000 | متوسط | 169.637 | 0.000 |
رهبری تحول‌آفرین (0.150) * | جعفری هرندی و نجفی(1396) | |||||||
رهبری تحولی (0.380) * | ساکی و همکاران(1394) | |||||||
سبک رهبری تحولی (0.355) * | صالحیان (1393) | |||||||
رهبری تحول‌گرا (0.352) * | محرابی (1392) | |||||||
سبک رهبری تحول‌گرا (0.797) * | شهابی نیا (1395) | |||||||
رهبری تحول‌گرا (0.522) * | مقدسی(1395) | |||||||
سبک تحولی (0.349) * | دستی(1392) | |||||||
رهبری مبادله‌ای (0.180) | جعفری هرندی و نجفی(1396) | سبک رهبری تبادلی | تصادفی | 0.460 | 0.000 | متوسط | 71.649 | 0.000 |
رهبری تبادلی (0.610) | ساکی و همکاران(1394) | |||||||
سبک رهبری تبادلی (0.277) | صالحیان (1393) | |||||||
رهبری تبادلی (0.728) | محرابی (1392) | |||||||
سبک رهبری تعامل‌گرا (0.483) | شهابی نیا (1395) | |||||||
رهبری مراوده‌ای (0.505) | مقدسی(1395) | |||||||
سبک تبادلی (0.303) | دستی(1392) | |||||||
*: تمامی ضرایب استخراج شده برای بررسی رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و سکوت سازمانی منفی بوده است که برای وارد کردن به نرم افزار به صورت مثبت لحاظ شده است.
**: با توجه به معکوس بودن رابطه‌ی رهبری تحول‌آفرین و سکوت سازمانی، جهت اثرگذاری نهایی نیز معکوس خواهد بود.
نتایج حاصل از جدول فوق نشان می‌دهد که متغیر سبک رهبری تحول‌آفرین در سطح 000 /0 = P-Value دارای تأثیری معنادار (و معکوس) بر سکوت سازمانی بوده و توانسته 0.430 درصد از تغییرات سکوت سازمانی را تبیین نماید. همچنین، متغیر سبک رهبری تبادلی در سطح 000 /0 = P-Value دارای تأثیری معنادار (و مستقیم) بر سکوت سازمانی بوده و توانسته 0.460 درصد از تغییرات سکوت سازمانی را تبیین نماید.
نتیجه‌گیری
در پژوهش حاضر تلاش شده است با نگاهی متفاوت و نگرشی جامع‌تر رابطه‌ي سبک رهبری تحول‌آفرین و تبادلی با آوا و سکوت سازمانی مورد بررسی قرار گیرد. نتایج حاصل از فراتحلیل پژوهش‌های صورت گرفته در رابطه با تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین – تبادلی بر آوای سازمانی حاکی از آن است مطالعه‌ی مشخص و متعددی در حوزه ی بررسی سبک رهبری تبادلی و آوای سازمانی صورت نگرفته است اما در سطح معنی‌داری 95 درصد فرضیه‌ی تأثیر سبک رهبری تحول‌آفرین بر آوای سازمانی با اندازه اثر 442/0 تأیید شده است. به عبارت دیگر، کارکنان سازمانهای مورد بررسی که دارای سبک‌های رهبری تحول‌آفرین بوده‌اند، ابراز عقیده‌ی کارکنان، انتقاد و پیشنهاد، گفتمان و به طور کلی صدا یا آوای سازمانی بیشتری را تجربه کرده‌اند. در مقابل، نتایج حاصل از فراتحلیل مطالعات نشان دهنده‌ی آن است که سبک رهبری تحول‌آفرین در سطح معناداری (95 درصد) تأثیر معکوسی بر سکوت سازمانی داشته است. همچنین نتایج حاصل از فراتحلیل تأثیر سبک رهبری تبادلی بر سکوت سازمانی مثبت و معنی‌دار بوده و 46 درصد از تغییرات این متغیر وابسته را تبیین می‌کند. یافته‌های تحقیق حاضر، نتایج هر 20 تحقیق مورد بررسی در جداول 2 و 3 را تأیید کرده است.
پیشنهادها: اجرایی و پژوهشی
سازمان‌ها در محیط پویای کنونی به رهبرانی نیاز دارند که با استفاده از ترغیب ذهنی پیروانشان و تحریک افکار نوآورانه، جو سازمانی انعطاف‌پذیري را به وجود آورده در آن کارکنان را نسبت به چالش‌ها، مشکلات و خطاهای سازمان خود، متعهد دانسته و ضمن تلاش برای توانمندسازی خود، برای بهبود مستمر سازمان نیز تلاش نمایند. این سبک از رهبری که با ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، آنها را در انجام فعالیت‌هایی فراتر از حد انتظار ترغیب کرده و زمینه‌های شکوفایی، خلاقیت و توانمندی را برای کارکنان به وجود می‌آورد، سبک رهبری تحول‌آفرین نام دارد. در این سبک رهبری سازمان بیشتر می‌تواند شاهد شنیدن صدای کارکنان خود و مشارکت فعال آنها باشند تا ضمن ایجاد منافع بی‌شمار فردی برای کارکنان مانند (احساس عزت نفس، قدرشناسی، رضایت شغلی، وفاداری و تعهد عاطفی و ...) منافع ارزشمند سازمانی (مانند شناسایی و اصلاح اشتباهات و خطاهای سازمانی، افزایش اثربخشی و کیفیت تصمیمات، بهبود مستمر عملکرد، رضایت مشتریان و ...) را نیز به دست آورند. بنابراین، با توجه به تغییر ویژگی‌های محیطی منابع سازمانی و در برخود با منابع انسانی متفاوت کنونی می‌بایست تلاش شود تا سبک رهبری تبادلی در سازمان‌ها جای خود را به سبک رهبری تحول‌آفرین دهد و تلاش‌شود در سایه این سبک رهبری، منابع انسانی توانمند و متعهد برای اجرای اهداف سازمانی تربیت و نگهداری شود.
پیشنهادهای زیر نیز به منظور توسعه و تکامل این بحث به سایر پژوهشگران توصیه می‌شود:
· در یک مطالعه‌ی دیگر تأثیر سایر سبک‌های رهبری (مانند رهبری مداخله‌گر، اخلاقی و ...) بر سکوت و آوای سازمانی در قالب فراتحلیل بررسی و نتایج جامع در این مورد ارائه شود.
· اگر مطالعات دقیق‌تری در این زمینه وجود داشته باشد ابعاد سبک رهبری با ابعاد سکوت و یا آوای سازمانی مورد بررسی قرار گرفته تا نتایج دقیق‌تری از تأثیر دو متغیر بر یکدیگر شناسایی شود.
· تأثیر سایر متغیرهای میانجی و تعدیل‌گر مانند نوع سازمان، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی تعهد کارکنان و ... بر رابطه‌ی بین سبک رهبری تحول‌آفرین-تبادلی و سکوت و آوای سازمانی نیز در قالب مطالعات فراتحلیل ارائه شود.
منابع
اردلان. محمدرضا، قنبری. سیروس، محمدی. محمدفائق(1394)، ارزیابی نقش رهبری تحول آفرین در بروز آوای سازمانی؛ تحلیلی بر نقش واسطه ای فناوری اطلاعات و ارتباطات، فصلنامه مطالعات مدیریت فناوری اطلاعات، 3(11).
پیران نژاد. علی، داوری. الهه، افخمی. مهدی(1396)، سکوت سازمانی چالش معاصر مدیریت منابع انسانی: شناسایی عوامل و پیامدهای آن، مطالعات رفتار سازمانی، 6(1)، ص 147-176.
جعفری هرندی. رضا. نجفی، حبیبه(1396)، تاثیر سبک رهبری بر عملکرد منابع انسانی با میانجی گیری سکوت سازمانی، فصلنامه علمی-پژوهشی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول)، 26(85).
دستی. مرضیه(1392)، بررسی رابطه سبک رهبری مدیران با سکوت سازمانی در مدارس دوره راهنمایی شهرستان ری، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه تربیت دبیر شهید رجایی.
ذبیحی. زهرا(1393)، بررسی رابطه بین نوع سبک رهبری تحول گرا و تبادلی با آوای سازمانی کارکنان با توجه به نقش متغیر میانجی تیپ شخصیتی A و B در مرکز آموزشی پژوهشی و درمانی قائم(عج) مشهد، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات شاهرود.
ساکی. رضا، دستی. مرضیه، نصری. صادق(1394)، رابطه سبک های رهبری تحولی-تبادلی مدیران با سکوت سازمانی، پژوهش های مدیریت منابع سازمانی، 5(1).
شهابی نیا. مرتضی(1395)، تاثیر سبک های رهبری بر سکوت سازمانی و هویت سازمانی معلمان در مدارس ابتدایی شهر اهواز، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه شهید چمران اهواز.
صالحیان. مهین(1393)، بررسی نقش سبک های رهبری در هوش، سکوت و فراموشی سازمانی در دانشگاه علوم پزشکی شاهرود، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم انسانی،گروه مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی. واحد شاهرود.
فرهادی. اکرم، غفوری. پریا، حقیقی کفاش. مهدی، ابراهیمی. محمد(1394)، تاثیر رهبری تحول آفرین و یادگیری سازمانی بر کاهش سکوت سازمانی؛ مورد مطالعه: کارکنان بانک سپه استان تهران، پژوهش نامه مدیریت تحول، 7(13).
قربانی زاده. وجه الله، رودساز. حبیب، عباس پور.، جعفر(1393)، فراتحلیل موانع استقرار موانع دولت الکترونیک در ایران، فصلنامه مطالعات مدیریت فناوری اطلاعات، 2(8). ص 32-1.
محرابی. فاطمه(1392)، رابطه سبک های رهبری با سکوت سازمانی و تاثیر آن بر انگیزش و رضایت شغلی کارکنان صندوق ضمانت صادرات ایران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی.
مقدسی. افسانه(1395)، رابطه سبک رهبری و مهارت ارتباطی مدیران با سکوت سازمانی در دبیران متوسطه، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه محقق اردبیلی.
نیازی. محسن، حسینی زاده. سیدسعید، سخایی. ایوب(1395)، فراتحلیل(نظریه تا کاربرد)، تهران، انتشارات سخنوران.
رحیمی غلامرضا مظاهری راد حمید (1396) اثر رهبری تحول گرا بر سکوت سازمانی با نقش واسطه ای توانمندسازی روانشناختی کارکنان، پژوهش، شماره 22: 175-157.
زارعی متین، حسن، طاهري، فاطمه، سیار، ابوالقاسم (1390). سکوت سازمانی: مفاهیم، علل و پیامدها. فصلنامه علوم مدیریت ایران, 6(شماره 21), 77-104.
افخمی اردکانی و افسر خلیلی صدر آباد (1391). بررسی رابطۀ بین عوامل شخصیتی و سکوت کارکنان دانشی، پژوهش‌های مدیریت عمومی،5 (18)، صص 64 ـ 84.
Alfayad. Z , SurianiMohdArif. L (2016), The role of transformational leadership in encouraging employee voice: a Jordanian experience, Indian Journal of Innovations and Developments Vol 5 (11), ISSN 2277-5390.
B., Shahjehan, A., Shah, S. I and Wajid, A. (2019). The mediating role of transformational leadership in the relationship between cultural intelligence and employee Voice behavior: A case of hotel employees, International Journal of Intercultural Relations, 69, 66-75.
Bass, Bill and Avolio, Braun .(1994)Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks. CA: Sage.
Brinsfield, C. T., Edwards, M. and Greenberg, J. (2009). Voice and silence in organizations: Historical review and current conceptualizations. Voice and Silence in Organizations. Edited by Greenberg, J. and Edwards, M.. Bingley, UK: Emerald Group Publishing.3-33.
Cossin, D & Caballero. J (2013) Transformational Leadership Background ,Literature Review, June 2013 © IMD, All Rights Reserved.
Detert, J.R and Burris, E.R (2007) , Leadership Behavior and Employee Voice: In the Door Really Open? The Academic of Management Journal, Vol. 50, No. 4, pp .869-884. http://www.jstor.org/stable/20159894.
DOI: http://dx.doi.org/10.3968/6056.
Duan, J., Li, CH,. Xu, Y., Wu, CH. H. (2016). Transformational Leadership and employee Voice behavior: a Pygmalion mechanism, Journal of Organizational Behavior. ISSN 0894-3796.
Egger, M. Smith, G. D. and Altman, D. G.(2001) ,Systematic Reviews in Health Care-Meta-Analysis in context; BMJ Publishing Group.
Harlos.K.P (2001) When Organizational Voice Systems Fail, The Journal Of Applied Behavioral Science, Vol. 37 No. 3, September 2001 324-342.
Henriksen, Kerm & Dayton, Elizabeth. (2006). Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety. Health services research. 41. 1539-54.
Hu, D.B, Zhang, B.B, Wang, M. (2015), A Study on the Relationship among Transformational Leadership: Organizational Identification and Voice Behavior, Journal of Service Science and management, 8,142-148. http://dx.doi.org/10.4236/jssm.2015.81017.
Ju, D., Ma, L., Ren, R., & Zhang, Y. (2019). Empowered to Break the Silence: Applying Self-Determination Theory to Employee Silence. Frontiers in psychology, 10, 485. doi:10.3389/fpsyg.2019.00485
Li, Ch And Wu, K. (2015), Investigation of Motive Between Transformational Leadership And Prosocial Voice: An Empirical Study In China, International Journal of Leadership, Vol.9 Iss. 1, 2015 School of Business & Leadership, Regent University ISSN 1554-3145.
Li, Y. and Sun, J.M. (2015),“Traditional Chinese leadership and employee voice behavior: a cross-levelexamination”,The Leadership Quarterly, Vol. 26 No. 2, pp. 172-189.
Li, young and Sun, Mound (2014). Traditional chinese leadership and employee voice bahavior: a crosss level examinition. The leadership Qurterly.
Liu, Sh. M., and Liao, J. Q (2013). Transformational Leadership and Speaking up: Power Distance and Structural Distance as Moderators, Social Behavior and Personality, 41(10), 1747-1756. http://dx.doi.org/10.2224/sbp.2013.41.10.1747.
Liu, W., Zhu, R., Yang, Y.(2018). I Warn you Because I Like you: Voice Behavior, Employee Identifications, and Transformational Leadership. Leadership Quarterly. https://www.researchgate.net/publication/247208046_I_warn_you_because_I_like_you_Voice_behavior_employee_identifications_and_transformational_leadership.
McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of Leadership Style and Emotions on Subordinate Performance. The Leadership Quarterly, 13, 545–559.
Morrison, E. U., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence a barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 706-25.
Pinder, C., & Harlos, K. P. (2001). Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in personnel and human resources management. New York, 331- 69.
Pinder, Paul and Harlos, Koul (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resources Management. Volume 20.
Sehitoglu, Yasin. (2014), “Study of Organizational Commitment in the context of Leadership styles and reasons of Employee Silence”, Journal of Global Strategic Management, 57-68.
Shirvani M, Arab M, Karami H, Delavari S, Kiani M M.(2019). Survey on the Relationship between Organizational Silence and Management Styles from the Viewpoint of Employees of TUMS General Hospitals 2016 . EBHPME, 3 (1) :23-31
Slade, M. (2008). The daptive nature of organizational silence: a cybernetic exploration of the hidden factory, faculty of the graduate school of education and human development of the George Washington University.
Travis, DJ. & Gomez, J.R., & Mor B. (2011). Speaking up and stepping back: Examining the link between employee voice and job neglect, Children andYouth Services Review, 33(10): 1831-1841.
Vakola, M., & Bouradas, D. (2005). Antecedents and consequences of organizational silence: an empirical investigation employee relations. Journal of Organizational Change Management, 441-458.
Van Dyne, L., Ang, S., Botero, C., (2003). "Conceptualizing employee silence and employee voice as multi-dimensional constructs", Journal of Management Studies, 40(6),p.1360-1391.
Walumbwa, Fild and Others (2012). Ethical leadership and group in role performance: the mediating role of group conscientiousness and group voice. The leadership Quarterly. Vol.23.
Wang, Z., Xu, sh., Sun, Y and Liu, Y (2019). Transformational Leadership and employee voice: an affective perspective, Frontiers of Business Research in china, 13:2, http://doi.org/10.1186/s11782-019-0049-y.
Xu, A. J., Loi, R., & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence.The Leadership Quarterly, 26(5), 763-774
Zehir, C. & Erdogan, E. (2011). The Association between Organizational Silence and Ethical Leadership through Employee Performance. Procedia Social and Behavioral Sciences, 24: 1389-1404.
Zhang, Z.T ., & Gao, X. Y. (2014). The Impact of transformational Leadership on Employee Voice Behavior: The Role of Organizational Identification and Procedural Justice. International Business and Management, 9 (2), 168-172. Available from: http://www.cscanda. Net/index.php/ibm/atticle/view/6056
پی نوشت:
[1] . Effect size
[2] . Acquiescence silence
[3] . Quiescence silence
[4] . Defensive
[5] . Acquiescent
[6] . Prosocial
[7] . Bass and Avolio
[8] . Meta analysis
[9] . Systematic rewive
[10] . Sid
[11] . Noormags
[12] . Magiran
[13] . irandoc
[14] . Google scholar
[15] . ISC
[16] . Publication bias
[17] . Funnel Chart
